导图社区 从专业到管理-管理者的管理课
如何从一名基层员工进阶到中层管理,你需要的不仅仅是人员,更重要的是管理和激励机制
编辑于2022-01-06 09:31:21在当今竞争激烈且复杂多变的市场环境中,供应链的优化与管理成为企业提升竞争力的关键因素。智慧供应链借助先进的技术和创新的理念,能够实现供应链各环节的高效协同与精准决策。这张思维导图围绕智慧供应链方案展开,详细阐述了模型与算法、端到端流程以及匹配的场景方案等多方面内容。智慧供应链引入AI 技术,能提前预判问题、主动管理。企业不再是 “出了问题再反应”,而是 “提前知道要出问题”。集成供应链联动整个供应链环节,实现从头到尾的流程协同。通过全流程追踪和绩效可视化,把订单、生产、物流这些环节无缝接起来。高度集成、实时协同、透明度高、沟通成本低、能快速应对风险,实现“一屏看全局,协同不再难”!这张思维导图以结构清晰、内容全面的方式,将智慧供应链的复杂体系直观呈现。企业管理人员可依据它制定战略决策,优化供应链布局;供应链从业者能从中获取实用的操作方法和流程指导,提升工作效率。对于企业管理人员、供应链从业者以及致力于企业数字化转型的专业人士来说,这张智慧供应链方案思维导图模板是一份极具价值的参考指南,是构建高效、智能供应链体系的实用蓝图。
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从专业到管理-管理者的管理课
上篇
1. 管理者角色转换
管理的定义
管理是通过其他人,并与其他人一起高效能、高效率地完成任务的过程
使众人行,参与式、赋能式、放权式
管理者“三变”
变心态、变职责、变能力
心态转变
积极的心态
消极->积极
不可能!->不,可能!
下雨:烦(消极抱怨),带伞(积极应对)
关注圈和影响圈
职责转变
组织的层级结构
各司其"职",各尽其"责"
3-5年时间上升一个层次
[彼得原理] 管理心理学的一种心理学效应,指在一个等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位
个人贡献者 (管理自我)
职业意识
专业技能
高绩效表现
一线经理 (管理他人)
领导技能
工作计划-知人善用
分配任务-激励员工
教练辅导-绩效员工
时间管理
部分时间花在管理上
工作理念
重视管理工作而不是亲力亲为
通过他人,完成任务
能力转变
管理和领导的能力差异:经理(以任务为导向)—>领导(以人为导向)
管理自我:角色定位、工作推动、团队建设、管理沟通、部署辅导、部署激励
不要靠本能来做事,要依靠本事来做事
思考:我们工作中有哪些是靠本能来做的事?
怎样检验管理者职责转变有没有到位?
看看他的时间花在哪里!
管理者角色认知
优秀经理的形象?
标签,自己有几条?
案例:出租车司机的MBA课
七种角色认知
垂范者
传递事业的意义和使命感,激发员工热情
建立优秀的企业文化
凝结精神力量,给员工勇气和信心
书籍推荐:真北,内心不渴望的东西,不可能靠近自己
规划者
对全局性结果掌握和负责
关注核心问题和机会并深入分析
提出关键对策和思路
教练型辅导者
通过组织和他人完成任务
激发员工内在动力
帮助员工在工作中成长
给方法而不是答案
案例:死亡爬行,不可能完成的任务
绩效伙伴
相互依存的绩效共同体
平等协商的关系
知彼解己,及时而有效地提供必要的支持
执行者
搭建管理体系,提供运行保障,并不断完善
绩效考核标准明确,并公开透明
为下属及团队的表现提供及时有效的辅导
定期和不定期进行评估反馈
监督与控制
领导者
小组讨论会“双找”
管人:表扬先进、鼓励后进、找状态、管团队、出人才
理事:寻找差距、正视问题、找办法、拿结果、出业绩
双找
持续出人才—>持续出业绩
结果
三有
有意识、有办法、有能力
2. 有效的管理沟通
什么是管理沟通
为了设定的工作目标,把信息、思想和情感在个人、团队或组织中传递,并达成共同协议的过程
管理沟通中的两个70%
70%的时间用在沟通上
70%的问题由沟通障碍引起
沟通中的障碍
沟通渠道
沟通意识
沟通方式
沟通技巧
案例:十分钟的悲剧(德国最愚蠢的银行)
缺少主人翁精神。多说一句话,多做一件事。
影响沟通的二个效应和二个原理
沟通的二个效应
投射效应,以己度人
从沟通的角度而言,就是人们在向他人表达自己的观点、意见、想法,以及为自己做事情时,会习惯性的受到自我思维定式的影响,对他人作出错误的判断,不能更好地进行沟通和施加影响
首因效应,先入为主
子主题
沟通的二个原理
沟通视窗
根据自己是否知道、他人是否知道,将沟通分为四个象限:公开、盲点、隐私、潜力
隐私象限,包括PE(Peak Experience)巅峰时刻,DDS(Deep Dark Secret)不可告人的秘密
扩大公开象限,缩小盲区
因为了解,所以理解;因为理解,所以信任
沟通漏斗
案例:施总布置工作
100%想说的->80%实际说出来->60%被听到->40%听懂->20%三天后->5%三个月后
布置工作五步法WRWHI
What
任务是什么
Retell
复述确认任务
Why
为什么做这个任务
How
怎么做这个任务
If
什么情况下需要汇报
沟通印象原理(梅拉宾公式)
7%语言,38%声音,55%肢体语言
提升管理沟通的常用技巧
《修辞术》,亚里士多德
人品诉求
诚信、正直
情感诉求
理性诉求
管理沟通的两个基础
树立威信
威信:威望与信誉
建立威信的要点
1. "征服"元老
2. 展示强势执行的决心
3. 站在下属的角度坚持原则
4. 做遵守制度的榜样
5. 功劳退让
6. 言必行,行必果
7. 培养人才
建立信任
信任:相信而敢于托付
常见的信任陷阱
1. 主观臆断
2. 违背承诺
3. 推卸责任
4. 散布流言
5. 忽略他人
情感账户
5:1原则
多存才有得取
接收方决定原则
坚持真诚地存款
管理沟通的两个需要
事:解决问题,Result
情:赢得人心,Heart
工作中人性的需要
被尊重、被重视、被聆听、被需要、被信任、被理解
先解决情绪,再解决问题
管理沟通的三种基本技能
聆听<->提问<->反馈 三者循环
知己知彼 性格与沟通
性格:人对显示的态度和行为方式中较稳定的个性心理特征。
知人:对自己的了解,对别人的理解
善用:个人放对位置,团队有效沟通
人际风格类型
老虎:支配型(发号施令者/以事为主)
优点:善于管理、精力充沛、积极主动
缺点:缺乏耐心、感觉迟钝
沟通中的注意事项
1. 缓和情绪,学会放松自己的情绪
2. 耐心、低调,降低对别人的压力
3. 请别人协助,而不是生硬的支配别人
4. 停止争论,学会道歉
孔雀:表达型(口才好/喜交际者/以人为主)
优点:善于劝导,重人际
缺点:缺乏条理,粗心大意
沟通中的注意事项
1. 统筹兼顾,关注他人的兴趣,记住别人的名字
2. 学会聆听,少说一半
3. 做好计划,并切实执行
猫头鹰:分析型(擅长分析/重思考/追求限制)
优点:性情沉稳,讲究条理,善于分析
缺点:完美主义,过于苛刻
沟通中的注意事项
1. 寻找快乐而不要自找麻烦
2. 关注积极面
3. 不要花太多时间做规划
4. 放宽对别人的要求
考拉:和蔼型(设身处地/地伐为主/追求一致性)
优点:恪尽职守,善于倾听
缺点:过于敏感,缺乏主见
沟通中的注意事项
1. 果断振奋,尝试新鲜事物
2. 尽量获得热情
3. 学会说出自己的感受
4. 要有主见,学会拒绝
5. 开始行动
与所处环境有关,并非一成不变
沟通的关键要素
1. 了解你自己
2. 了解你的工作伙伴
3. 珍视差异
因风格而异
1. 对不同性格特征的下属,制定针对性的沟通计划
2. 要有具体的行为
3. 高绩效团队管理
走进团队了解团队
团队的定义
哪些是团队
工作部门、银行大盗、交响乐团、蜂群、晨练老人、足球队、小家庭、培训班、候机旅客(一起维权时例外)
举例:小偷团伙的高绩效管理,划分区域、登记入库。延伸:行业危机
什么是团队?
定义:团队就是由员工和管理层组成的一个小组,他们合理利用每一个成员的技巧和才能,一起工作,解决问题,达到共同的目标
团队
绩效导向的目标、个人+相互负责、相互补充的、集体产品、更深的情感链接
群体
个人目标、个人负责制、随机或不同的、个人产品
打工者心态×,为自己过去的青春负责√,KPI是载体,提升自己的能力、水平、眼界
TEAM内涵
T——Together 共同,一起
E——Everyone 每一个人
A——Achieves 实现、取得
M——More 更多,更好
团队成员一起努力,让其中每一个人,实现更多的理想,取得更好的结果
举例:阿米巴经营模式,韩都衣舍三人小组
视频:雁群"V"字形阵型的秘密
大雁的故事,https://v.qq.com/x/page/a038417nn9k.html
金句:抱团可以飞的更远、在一起飞更远、每一个人都可以是主角、你的呐喊对同伴是多么的重要、鼓励前面的同伴、不放弃每一个人,包括自己
为什么要有团队?
超人
单打独斗
西游记
唐僧,领导,有目标(取经)、愿景、使命
九九八十一难,在取得目标结果的路上成长
整个过程做得好,自然有一个好结果
目的不在"经",而在"取"
孙悟空,老虎
猪八戒,孔雀
沙和尚,考拉
团队益处
组织
完成复杂工作(需要多人共同完成)
提升生产率(改进工作程序和方法)
提高质量(员工有相应的权、责)
员工士气增强(愉快的工作氛围)
管理费用降低(传统管理任务被委派给团队)
个人
工作压力变小
责任共同承担
团队成员的自我价值感增强
回报和赏识共享
团队成员能够相互影响
所有成员都体验到成就感
影响工作团队的二个效应
林格尔曼效应(社会惰化)
定义:它是一种倾向,指个人在团队中的工作时的努力程度小于单独一个人工作时的努力程度(责任分散效应)
著名实验:“拉绳子实验”-林格尔曼发现当他让越来越多的人参与拉绳时,尽管总体拉力在增加,但每个成员施加的平均拉力在减少,这与团队合作时成员更卖力的传统理论相悖。
消除社会惰化方法
使个人的贡献可以明确地衡量
使个体感到他们为团队作出了非常有价值的贡献
将每个人的贡献公开化
使团队规模尽量小
傻瓜效应(Sucker Effect)
定义:在此种情况下,当看到一些其他的团队成员发生了社会惰化时,为了不被人为是傻瓜,某些成员也降低了自己的努力程度
如何避免?要奖罚分明
团队绩效
小组讨论:高效团队与低效团队的特征
看视频:电线杆上的小鸟;企鹅vs鲸鱼、蚂蚁vs食蚁兽、螃蟹vs海鸟
班级活动:"爱的传递",20秒-10秒-2秒-1秒,改进、突破不可能、外部经验实现跨越
团队平衡轮-高绩效团队的八大特征
愿景和目标、开放的沟通、信任和尊重、共享的领导、有效的工作流程、尊重差异、灵活和适应、持续学习和改进
小组游戏:拼正方形,观察员、领导者、管理者、员工
团队发展的四大阶段
形成期(Forming)
团队/个人:彼此了解有限
提出问题、界定角色、了解目标及任务
特点:依赖、依靠
风暴期(Storming)
团队/个人:具有基本合作技巧,能达成简易任务
各有想法及意见、个性相异产生冲突、意见分歧、权力运用
特点:冲突产生
规范期(Norming)
团队/个人:加强互助合作技巧,形成默契,达到自动自发
清楚明白职责、了解彼此行事风格、目标明确、任务为先目标第一
特点:凝聚力形成
团队成员相对稳定,清晰的流程走向,发掘提拔人才,快速出绩效
绩效期(Performing)
团队/个人:各方面皆有良好互动技巧
着眼于各项任务的完成、厘清角色扮演与职责所在、能吸收吸引新成员
警惕:人才容易流失,提拔、选派、离职。共享领导权,庆祝成就
特点:彼此依赖相互依靠
团队愿景与价值观
案例:阿里
看视频:马云谈愿景,99年创业时演讲
团建“倒立”,换个视角看世界,挑战不可能、不放弃每一个人
知名企业的愿景、使命与价值观
招行:为您而变,发自内心的微笑
百度:简单可依赖,百度论语
一组概念
愿景、使命、价值观、中期目标、短期目标、战略/策略、关键绩效指标、任务指标、行动计划
如何保障绩效目标的达成?
愿景-目标-策略-行动
为什么?——怎么做?
什么是使命
定义:一个组织存在的理由和价值,长期努力的方向。它解决组织“做什么”、“为谁做”、“怎么做”、“为什么要做”四个基本问题
特征:一段宽泛的、基本的、鼓舞人心的和具有持久力的句子。这句话从广义上确定部门提供的服务,说明部门的工作对公司的贡献。
宗旨必须与全体成员共享,必须达成一致
使命是基于对客户的分析
什么是核心价值观
核心价值观就是企业在经营过程中坚持不懈,努力使全体员工都必须信奉的信条
企业的“核心价值观”是一个企业本质的和持久的一整套原则
价值观深深根植于企业内部
小组练习:提炼小组金句
方向比速度更重要
运气不够,实例来凑
躺平,就会被超越
举高手,拿高分
不试试,你怎么知道不行
抱团可以飞的更远
小组讨论
第一轮小组会
导师说开会,各小组互相开会
第二轮小组会
导师提供开小组会的方法,强调昨日知识点:“双找”
实践组
制定制度:每组"实践官"
给予足够的时间,来拿到好的绩效
新闻组
借鉴经验:每组“新闻官”
榜样激励、争取资源(加分)
生活组
后勤、行政,平日存在感不高,要宣传
人人有事做,事事有人管
3种做法
[有钱]根据预算,科学分析决策,制定KPI
[没钱]使众人行,鼓励从家里带,加分
[没钱]分配任务,创意茶歇评比
管理者是机制的制定者
学习组
配合"实践组"工作,跨部门协同
激励政策要宣传,点燃人心,有回应
扩宽职能:能否做大做强,和思维有关。
使众人行,分享学习笔记、学习感悟、知识点回顾
纪律组
轮值组长制度
纪律,引申为绩效考核
总分排行,看结果,差距容易找
优秀的人是否真的被激励到了?
为了更好的结果而做,使整个班级KPI最大化
绩效考核的目的,是为了让大家取得更好的成绩
分享组
分享文章,将推文与实际应用相结合
班委会,明确职责,小组所需资源
管理意识,团队目标,KPI指标是否分配下去,看业务结果
第三轮小组会
对第二轮小组会的讨论和老师点评,有哪些思考?总结管理策略
小组KPI如何确定,如何落实
职责,意识,目标,KPI
下篇
1. 有效的部署激励
在情感关系中,我喜欢的激励
精神
物质
差异性,因人而异
员工为什么要激励
员工被激励,从而提升工作投入度的表现
满意
拥护
保留
自豪
员工投入需求分类
需要成就感,感觉我富有成效
被认可,感觉我受重视
乐在其中,感觉我享受我的工作,
归属感
发展机会
行为动机理论
激发下属工作动力的关键:激励要因人而异
如何实施员工激励
合适的方式
合适的理由
适当的时间
合适的人
影响激励理论和因素
激励的基础理论
马斯洛的需要层次理论
激励的双因素理论
影响激励的因素
员工看中什么
2. 部署培育与辅导
辅导的基本概念
什么是部署辅导
案例CEO的对话:GE董事长;只用了我的双手,没有使用我们的大脑,而且大脑还不用支付工资。伟大的CEO就是伟大的教练。
辅导的价值:培养技能、开启员工潜能(很多时候员工都不知道自己能做到)、提升绩效
什么是辅导: 过去,辅导是指一些有经验的人把自己的知识和方法传授给别人。 现在,辅导是激发人们的潜力,使他们有最佳表现,帮助他们学习,成长,而不仅是教他们如何去做。
辅导者的四种角色
四种角色
镜子:要让他知道什么是事实, 事实(具体数值)、观点(大小)、立场(喜不喜欢)
指南针:方向
催化剂:遇到困难时在往前推一步
钥匙:打开更多的可能,突破认知
辅导风格测试
主导型:老模型
教练型:辅导能力,
激励型
协调型
了解你的部署:经典模型 从工作意愿和工作能力高低两方面区分四象限:
高意愿、高能力:授权-协调
高意愿、低能力:主导-赋能
低意愿、高能力:开导-激励
低意愿、低能力:指导-教练
授权的层次
1、你收集信息,我决定
2、你想建议,我决定
3、你提几个方案,我选择
4、你做决定,向我报告
5、你完成,我评估
他是钉子,你用锤子, 他是螺丝,你用螺丝刀
辅导的适用机会:辅导的三大关键时期 3*2辅导框架
定目标,40%精力,共创会议,研讨等
找差距:1、有目标,没目标,2、目标合不合适3、目标清晰不清晰,量化的,感性的4、目标是否达成共识,没有偏差
找状态:找意义、价值、本质
追过程,40%精力
找差距:方向偏差,时间偏差,成本偏差,质量偏差
找状态:挑战,困难,变化,--挫折感,补充能量,鼓励
拿结果,20%精力,复盘会议
找差距:做得好的,沉淀经验,做的不好的,找原因,未来的解决方案
找状态:庆功宴,批评与自我批评
课后作业:各小组讨论框架,细化后,制定管理的行动与事项
辅导的核心技能
深度倾听:积极倾听
小测试:我的业绩比张无绩好,升职的却是他;倾听的目的:为了理解而不是评价
讨论:优秀的倾听者通常都有有哪些言行 非语言倾听
眼神
面部
肢体
记录
姿态
座位
点头
倾听测试,积极聆听的技巧
倾听回应
提示问题
重复内容
归纳总结
表达感受
有力提问
观看视频,乔致庸对话马荀:领导者擅于提问:过去的领导是发出指令的人,而未来的领导者是擅于提问的人--彼得德鲁克
辅导实践
开放式问题:开启思考
如何型问题:不确定的时候,打破原来的限制
未来导向的问题:跳出现状,远景
视频:大郭的成长,辅导的过程中,多提问,引导思考。
有效反馈
什么时候提供意见反馈:当事情发生时一定要有及时反馈,1、经常,而不是偶尔;2、达不到你的要求时
积极性反馈--强化,提升信心
B(Behaviour):描述好的行为,细节
I(Impact):表明行为的积极影响
A(Appreciation):表示对人的欣赏和赏识
夸一夸:没有成本,低投入,高收益的事情
发展性反馈-案例“下属的报告里有错误”
B(Behaviour)-行为:他做了哪些事,说了哪些话,支出对象是具体的行动,而不是人
I(Impact)-影响:那些行动/话导致了什么样的结果/影响
D(Desired behaviour)-期待的结果:具体表达对今后的期待的行为/结果
注意你的语言,1、避免使用:然而、但是、虽然,多使用同时 2、避免冲突性词语:你总是。。。你从不。。。
视频案例:这个反馈做的如何:恰到好处,心服口服,举一反三
聆听 是开启被辅导者心扉的技术
提问 是开启被辅导者思考的技术
反馈 是开启被辅导者行动的技术
辅导的方法
什么是OJT:On the Job Training在岗训练 是指利用工作时间为基础平台,透过工作或与工作有关的事情来进行培养他人的活动。
OJT方法
教:培训示范,讲解要领
练:当场操作,及时鼓励
跟:跟进强化,肯定进步
评:考核评价,总结庆祝
简版OJT:我做你看,我说你听,你说我听,你做我评
日常辅导模式-步骤
准备
第一步,设定情境
第二步,给与反馈
第三部,鼓励和倾听
第四部,商讨改变
行动总结
跟进计划
高效会议模型
1、强化角色,明确职责,目标,任务
2、回顾性评估(1-10分)
3、我做了什么(1、2、3)
4、还可以做什么
5、展望性评估(1-10分)
6、我的启发和反思
作用:一对多的辅导,每个人发言,开放度产生了,开始了批评与自我批评,基于未来,会议当中就自我学习了
中间还可以增加我有哪些地方做的不好的,有哪些创新的办法,方法等
教练辅导模式
伟大的CEO就是伟大的教练
教练式辅导者的四大原则
1、辅导者是支持个人成功的伙伴
2、持有问题的人,最清楚问题的答案
3、人有无限的潜能
凡事至少有三种以上解决方案
教练辅导核心工具-GROW模型(规划模型)
聚焦目标(goal)
了解现状(reality)
探索方案(options)
强化意愿(will)
演练:职位的烦恼
难处:
下级想法未袒露
上下级信息不透明
谈话要点
有同理心
能力范围内一定为你去争取
下级给出承诺
对于辅导,最重要的两句话
培养你的下属,让他强大到可以离开。激励下属,对他好,好到让他舍不得离开
例子:intel公司的匿名反馈
经理业绩反馈问题:1、为我设定绩效希望值;2、给我反馈;3、倾听我,4、提供支持给我,5、将我和组织战略建立关联,6、欣赏我做出的贡献,7、鼓励我勇于冒险,8、利用我的优势,9、发展我的技能,10、给我提供职业发展指导。
领导力发展的三要素
自我认知
挑战性任务
要没事找事,积极接受持续挑战性任务,在混乱中成长,进步会很大
支持性环境
要善于构建支持性环境