导图社区 《潜力量》读书笔记
这是一本管理类的书。作者艾伦范恩在书中提供了帮助企业员工提升表现的教练方法——GROW模型。此模型由四个步骤组成,每个步骤的英文单词首字母组成了GROW这个词:目标(Goal):我们想做的事;现状(Reality):我们所面对的状况;方案(Options):我们如何从现状到目标;行动(WayForward):我们想采取的行动。作为管理者,想要提升员工的绩效表现,首先需要确立目标,然后反观现状,为员工消除干扰,创造能够让他们专注的环境,只有这样,员工的绩效才能有大幅度的提升!
编辑于2024-11-20 17:49:24这本书从民主问责与国家能力双维度解析政治发展,涵盖全球化、政治转型、国家建构等五大主题。通过瑞典、丹麦等发达国家及南非、伊拉克等发展中国家的案例对比,揭示不同体制的治理逻辑与转型困境。书中将复杂政治理论转化为大众可理解的洞察,帮助读者以“抽离”视角理解社会现象,提供看待世界的全新尺度!
这本书从生活空间、时尚、健康、人际关系、财务计划、时间管理等生活的各个方面出发,教会你“断舍离”的同时,帮你找到真正值得去珍惜,值得花时间和精力在上面的东西,为你量身定制一套切实可行的“简而美”的生活提案!
作者结合个人多年教学、研究及学生调研经验,在本书中系统论述了中国中学生高效学习的底层逻辑。通过具体学习案例,为你剖析学习的核心原理,详解3种高效思维方法(结构化思维、流程思维、信息循环),解读高效学习的4大策略(记忆策略、时间策略、信息源管理、精力管理),助你在学习之路上不断进阶提升!
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这本书从民主问责与国家能力双维度解析政治发展,涵盖全球化、政治转型、国家建构等五大主题。通过瑞典、丹麦等发达国家及南非、伊拉克等发展中国家的案例对比,揭示不同体制的治理逻辑与转型困境。书中将复杂政治理论转化为大众可理解的洞察,帮助读者以“抽离”视角理解社会现象,提供看待世界的全新尺度!
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《潜力量》读书笔记
一、规范与原则
一个顿悟
举例
作者指导一个女孩提升网球成绩
表现的三种挑战
“意识”的落差
“压力”的落差
“专业”的落差
两种提升表现的方法
“由外到内”提升表现的方法
表现(performance)=能力(capacity)+ 知识(knowledge)
知识储备的过少时,通过增加知识提升表现
“由内到外”提升表现的方法
表现(performance)=能力(capacity)- 干扰(interference)
当知识足够多是,通过消除干扰提升表现
表现的本质
表现模型
K3F=知识、信念、热情、专注
阐述
信念faith
相信自己或他人可以改变
选择不同的信念,才会改变我们对自己(员工、公司、学生、配偶和孩子等)的故事,才能提升表现
热情fire
做事儿的能量、激情、干劲和担当,带来积极主动和决心
改变的核心在于触动感受,“看到-感受-改变”比“分析-思考-改变”更有效
Eg.迪克·霍伊特(Dick Hoyt)带着先天缺陷的儿子里克参加了24次波士顿马拉松和212次三项全能赛
专注focus
把注意力专注到具体和可操作的方面,就会减少干扰
关注的方面和关注的方式
重点在于有方向的注意力
小结
相信自己能学会并做得更好(信念)
对所学和所做的感到激动(热情)
能让自己保持注意力,让心平静(专注)
我们与生俱来都有信念、热情和专注。当我们消除了阻碍这些内在天赋的干扰因素后,表现自然会提升
消除干扰
米哈里·西克森米哈伊模型
当人们处于心流状态时,需要调动内心的全部能量
因此,没有余力去关注让他分心或无关的想法
举例
(个人)网球场上教一个叫吉姆(Jim)如何反手击球
把大的挑战分解为小任务时,关注点聚焦了
(个人)作者登南针峰克服恐惧成功下山的经历
关注盯住前面队友的脚印,让害怕从山上掉下去的想法消失
改变关注的内容和方式,即使感到恐惧,还能时时刻刻地保持信念和热情
小结
不论面对个人或组织,专注在影响绩效、共同目标的关键因素上,可以消除很多干扰
当你努力去提升自己的表现或帮助他人进步时,潜力会被干扰阻碍,可以通过专注来消除干扰
需要一个可靠且系统性的方法来创造专注、消除干扰
二、流程
利用Grow模型创造关注
GROW模型内容
目标(Goal)
我们想要做的事情——“我要什么?”
KEY:SMART原则
S:Specific具体的、Significant重要的、Stretching延伸的
M:Measurable可衡量的、Meaningful有意义的、Motivational有激励的
A:Agree upon同意的、Attainable可获得的、Achievable可达到的、Acceptable可接受的、Action-oriented行动导向的
R:Realistic符合实际的、 Relevant相关的 、Reasonable合理的、 Rewarding有报酬的 、Result-oriented 结果导向的
T:Time-phased有时限、Timely及时的、 Tangible明确的、 Trackable 可追踪的
现状(Reality)
我们所面对的状况——“我有什么?”
KEY:真实准确,通过觉察我们内心潜在的假设
方案(Options)
我们如何从现状到目标——“我有哪些选择?”
KEY:头脑风暴,不做评判,让所有的想法都呈现出来
行动(Way Forward)——“我怎么去行动?”
我们想要采取的行动
KEY:SMART原则
GROW模型应用举例
举例
作者自己克服公开演讲恐惧的案例
专注在自己的“目标”上:我想要的就是能够不再害怕当众讲话
专注在“现状”上:害怕干扰着我
专注在“方案”上:头脑风暴想出了各种方法
采取“行动”时:专注在两个方面上,一个是我的站姿,另一个是把专注点放在坐在房间前排的一两个“微笑者”身上
培训公司经理艾里克提升销售业绩的案例
突破型教练对话
什么是教练
帮助他人提升表现的做法通常被称为教练
现在教练已经被看作管理工作的一部分了
教练一词的由来
来源于15世纪的欧洲,coach一词被用来形容一种把有地位的人从所在地拉到目的地的马车
把客人从所在地带到他们想去的目的地,要求教练要从执行者的角度来看待问题
(coach)一词是以一个匈牙利小村庄——科克斯(Kocs)命名,马车名称被用在体育教练上的说法
“教练”首先是带领学生学习各种课程的指导老师
有钱的绅士们搭马车,在乡间出差公干,或在往临近城市长途旅行时,让他们的仆人在旅行中读书给他们听
教练是一辆马车,而不是火车
火车有目的地的,而马车是根据车上人的指示往前走
教练谨记三个关键问题
谁是主角——是我?还是执行者
当我说的时候,谁的需求被满足——是我?还是执行者
我是在消除干扰还是在增加干扰
教练对话矩阵
根据有无参与意愿和有无对问题的意识程度画二维象限图
突破型教练对话
举例
作为网球教练,和吉姆沟通如何提高反手击球技能的对话
运用目标和现状两步
作为商业教练,帮助金妮解决她新工作面对的问题
完整Grow四步
对象
对问题有意识&对对话有意愿,主导型
目的
帮助执行者解决问题,实现突破
表达尊重的方法
同理倾听
你对我很重要,我想真正了解你的观点,无论我是否赞同
不只是简单地听对方说什么,还要关注语气、语调、情绪和肢体语言等非语言信号
询问许可
我尊重你选择的权利
真诚
我很尊重你,因此不会对你说谎或对你有所保留,即使我所说的,可能会让你或者我感到不自在
参与型教练对话
对象
对问题有意识&对对话无意愿
对问题无意识&对对话有意愿
对问题无意识&对对话无意愿
目的
帮助教练对象(或执行者)意识到问题并愿意解决问题
困难
对象不是有意识有意愿,所以更具有挑战
教练本身会受到一些干扰
彼此冲突的目标
对情绪和后果的担心
对话准备
理清自己思路
自己的目标是什么
现状是什么样的
我的方案是什么
我的行动呢
提前思考模拟
引起关注的方法:我需要说什么或者做什么,才能引起对方的关注
不配合的预案:如果对方不愿意参与,我有什么办法?我要采取什么行动
消除干扰的技巧
分享意图
消除对方对谈话意图的防卫
体现尊重
同理倾听,给与选择,询问许可
坦诚告知
明确、真诚地分享自己的看法
开放心态
对交谈中出现的新信息保持开放,认同你可能没有所有的事实,以及你可能会及时调整自己的看法
步步为营
积小胜为大胜,通过一步步在小的方面创造机会赢得对方认同,慢慢对方就很难说不了
常见错误
不做事前准备
缺乏同理倾听
不按流程进行
陷入给执行者增加知识的误区
不敢面对挑战
举例
作者跟合伙人尼尔之间的艰难对话
一个经理布琳和一个工作表现差却不愿意谈的主管史蒂文之间的对话,问题是屡次晚交的月度报告
一位父亲让十岁孩子清理房间的对话
一位中层经理罗恩与他上司沟通上司在培训中角色定位问题
由内到外的方法在团队和组织里的应用
高绩效文化的核心
SayDoCo(“一说二做三沟通”)是创造高绩效文化的关键
SayDoCo是什么
说自己要做的 Say what they will do
做自己所说的 Do what they say
发现困难时和上司或领导沟通 Communicate if they can't
SayDoCo的关键
减少干扰是SayDoCo的关键
专注是减少干扰的关键
可以运用GROW来创造关注
做不到SayDoCo的原因
害怕“说明他们要做的”,因为担心自己做不到,所以犹豫要不要做出承诺
做不到“做他们所说的”,因为害怕而畏手畏脚
不会发现问题马上沟通,因为他们的焦虑和担忧让自己分心,而没有专注在工作上
领导力和管理工具与GROW关系
组织的表现分三个层面
组织层面
了解外部环境
“我们可以努力获得或贡献什么?作为一家公司,我们的目标是什么?我们可以满足外部客户的哪些需求?”
了解公司内部情况
“我们该如何实施我们的战略?”
“作为一家公司,我们需要做什么来实现目标或满足客户需求?”
“我们的系统、架构和政策是否专注在关键要素上?或者有没有造成干扰?”
“我们需要解决的现实问题是什么?”
“我们的现状是怎样的?”
“我们的优势是什么?”
“我们正在失去什么优势?”
“我们需要引入什么人才?”
“我们了解什么?不了解什么?”
团队层面
在自己特定的工作职责内,澄清目标,搞清现状,找到方案并制订行动计划
和自己的团队一起解决绩效问题
改善团队成员的协作方式
辅导团队成员,准备必要的有难度的对话
个人层面
将自己的努力与组织的目标结合,不断提升表现
准备和同事或上司的有难度的对话
举例
一家小型市场营销公司的总裁肯(Ken)如何用SayDoCo和GROW模型来扭转公司局面
一位在大型跨国公司带团队的管理者用GROW模型帮她找到了让12人的多元化团队一起更好工作的方法
附录
“由内到外”方法的应用工具箱
自我教练问题列表
Goal 目标
我想解决什么问题
通过利用GROW模型,我想得到什么结果
我的smart目标是什么
如果我不采取行动,会有什么后果
Reality现状
简言之,现在的情况是怎样的
我做了哪些努力
结果是怎样的
对我来说障碍是什么
对别人来说障碍是什么
别人会用什么不同的方式来描述现状
我的目标是否可行
Options方案
想象一下我可以做什么来推进这个问题的解决
如果别人加入进来,他们需要看到会听到什么,才能引起他们的关注
反思自己解决这个问题的过程,我该如何改进
有没有哪些方案是我特别感兴趣,需要进一步深入思考的
如果根据目前的这些方案开始行动,我该怎么做
Way Forward行动
哪些方案是我觉得不错并想采取行动的
我该怎么做
我的阻碍是什么
我下一步该做什么
什么时候开始做
突破型教练对话问题包
Goal 目标
你想讨论什么话题
你想从这次讨论中得到什么
你的smart目标是什么
如果你达不到目标,会产生什么后果
Reality现状
简单的说说现在的情况
到目前为止,你做了哪些尝试
结果怎么样
对你来说阻碍是什么?对别人呢
目标是否实际可行
Options方案
如果你在完美世界,并且什么都可以做,你会做什么
如果你是别人,听到或看到什么能引起你的关注(如果别人也参与其中)
如果你旁观这段对话,你有什么建议就自己
你对那些想法感兴趣,想进一步了解
如果你要做,你打算怎么做
Way Forward行动
这个方案足够吸引你采取行动吗
你打算怎么做
阻碍是什么
你打算怎么克服阻碍
下一步干什么?什么时候开始
参与型教练对话准备清单
理清自己的思路
我的目标是什么(让执行者同意参与来解决问题)
现状是怎样的
发生了什么?为何发生?为什么对我来说这是个问题
我对对方的看法是什么?对目前的情况呢?我需要他人的帮助来澄清、挑战或明确我的想法吗
我的热情怎么样?是积极的还是消极的
我现在关注什么?我更关心的是听自己的还是听对方的
从对方的角度来看,问题是怎样的
我该怎么说才能和对方进行一次有效的沟通
在对话中,对方会做出什么反应?他的反应会引起我怎样的反应和情绪
我的方案是什么
我需要说什么或做什么,才能引起对方的关注
如果对方不愿意参与,我有什么办法?我要采取什么行动
如果我觉得自己要陷入情绪当中了,我该怎么办
我的行动是什么
我要如何处理这次对话
我打算用哪些话语来表达
两个问题
什么会引起执行者的关注
如果你不能让执行者参与进来,你会做什么
准备对话
把对话的smart目标记在心里
准备每个阶段合适的话术
预想执行者可能的反应
进行对话
反复澄清你的意图
运用每一阶段你准备的话术
展现同理心
反复寻求认可
参与型教练对话问题包
Goal目标
解释你的目的
我有一件事想请你帮忙,我们现在可以谈谈吗?如果不行什么时候比较方便
我的问题和我对…的看法有关,是不是可以现在谈谈呢
分享你的意图
我想告诉你我的想法,也想了解你的想法
如果我理解的没错的话,我想和你一起改变一些事情
如果我理解的不对,我想了解的到底发生了什么事情
Reality 现状
分享你的现状
这是我的看法
分享你的理解
所以你的意思是…
你的感觉是…
我的理解对吗?
Options方案
说出选择
我努力用对咱们双方都是积极的办法来解决问题,如果你没有办法和我一起来解决这个问题,我别无选择,只好…
Way Forward行动
如果对方同意参与
推进对话和对方一起解决问题
如果对方拒绝参与
使用你提前准备好的应急方案
给与有效反馈的问题清单
第一步:询问许可
“我有一些对你有帮助的反馈,你想听听吗?”
第二步:先倒空执行者的杯子
“为了避免我告诉你一些你已经知道的事情,请告诉我
你觉得什么管用
你遇到了什么阻碍
下一次你会有什么不同的处理方式
第三步:以分享双方共识的部分开始,然后分析你的观察
你想听听我的观察吗
第四步:加强执行者所说的
哪些方面管用(庆祝对方的成功)
你遇到哪些阻碍了(避免“失败”的讨论)
下一次你会有什么不同的处理方式(找出行动计划)
团队教练Grow问题包
Goal目标
我们要讨论什么议题
通过这次讨论,我们想要得到什么结果
我们的smart目标是什么
如果我们达不到这个目标,会有什么后果
Reality 现状
简言之,现在的情况是怎样的
目前为止我们做了哪些努力
现在的结果是怎样的
对我们来说,障碍是什么
我们的目标是否可行
Options方案
如果我们可以不受限制的做任何事情,我们会做什么
如果别人加入进来,他们需要看到或听到什么才能引起他们的关注
反思我们解决这个问题的过程,我们该如何改进
有没有哪些方案是我们特别感兴趣,需要进一步深入思考的
如果根据目前的这些方案开始行动,我们该怎么做
Way Forward行动
哪些方案是我们觉得不错并想采取行动的
我们该怎么做
我们面对的阻碍是什么
我们应该怎样克服阻碍
我们下一步做什么
什么时候开始
三、实践
遇到阻碍,该怎么做
培养对方责任感方面
对方迷失目标
Q:“我找不到目标”“我不知道该怎么做”“你是教练,你告我我该怎么做”时
S:帮助对方敢于为自己的表现负责,在挑战面前全身心投入
A: “我认为想要有高水平的表现,最重要的一件事就是学会‘自己给自己设定目标’。那么,你的目标是什么?”
对方陷入负面的自我评价
Q:“我不合格,我技巧不行,我就是做不到。”
S:帮助他理清事实,及不同决定产生的后果;引导对方做决定、向前走
A:“如果你不采取行动,会发生什么?这个后果你能接受吗?” “这种情况到底有哪些方面让你担心的?假设你不接受这种选择,那么等待你的是什么结果?你能接受吗?对于两种结果,你觉得哪个对你伤害更大?”
对方陷入绝望中
Q:对自己的处境不抱任何希望时
S:让对方把“我做不到”的想法改成“可能有希望”,运用同理倾听,帮助他转变观念来激活热情和专注
A: “是什么让你觉得没有希望?你觉不觉得可能还有另一种看待这件事的方式?如果有,你觉得应该怎么重新看待这件事情?”
管理自己的干扰
担心自己的教练技术太差
只管去做,遵循Grow模型的流程,用合理的顺序提问,让执行者更加专注
教练担心自己看不到对方的潜力,忍不住给建议
改变对对方的看法,专注在帮助对方
教练担心不能让对方参与到教练对话中
明白教练员工是管理工作中很重要的一部分
教练前先找其他人练习几次
教练过程中对某个问题产生强烈的情绪反应
寻求他人帮助克服情绪;找人演练
遵循流程方面
我想遵循GROW模型的流程对话,但应该讨论目标时,对方不断发表对于现状、方案和行动的看法
先认可他们说的,并把他们的想法记录到GROW的四步
注意对方肢体语言的变化信号,适时把对方拉回到流程中
不管我怎么努力引导,对方总是不断回到现状阶段,极力解释或者说明局面有多么困难
“我来说说我对你情况的理解,你看对不对?”帮助对方推进到GROW模型的下一个阶段
对方说:“是的,我相信你理解了。”但仍然不断回到现状阶段时,可以说:“可是,我真的不确定我理解了你说的。我已经跟你说了三次,每次你都说‘是的,你的理解是对的。’但是你还是继续跟我说同样的事情。请帮我解释一下这是怎么回事?”
当对方沉溺于现状阶段时,你可以说:“我们为这次对话安排了30分钟,在过去的20分钟内,你一直在重复不断说同样的内容。如果我们继续这样下去,就没有办法解决问题了。你能接受这样的结果吗?”然后你可以继续推进或再另找时间讨论方案和行动
对方不断发表不对的言论
识别语言沟通三种模式
删减
漏掉信息有关:比如“那没有比较好。”
什么没有比较好?没有比什么好?没有比什么时候好
扭曲
假设以及逻辑错误有关:“他有MBA学位,所以他可以成为一名优秀的经理。”
这个假设有可能对,也有可能错
普遍化
以偏概全有关:“他从来都不守时。”
真的吗?他一次都没有准时过吗
“当我们推进到方案阶段时,我问对方有没有哪些方案让他足够感兴趣来采取行动时,对方跟我说‘没有,我已经被打击了很多次,现在没有精力和热情再做尝试了。’”
回应“从我的角度来看,这些是我们的方案
我们可以选择清单上的一个方案,或再头脑风暴出更多的方案,找一个可能有不同想法的专家,或者不管它。我有没有遗漏了什么?”
“这些是我所知道的方案,请告诉我有没有遗漏什么?”“好,让我们再头脑风暴看看。”
对方想把太多的方案作为行动计划,同时做五六件事,而不是两三件事
“这看起来太多了,不能消化,我们是不是可以先考虑一两个?”
可以为他列出优先顺序
“当我们把对话推进到行动阶段时,执行者很不情愿地同意了,但是我知道他并不会真的去做。”
“听你所说的,我感觉你对这个行动计划没有太多的热情,是这样吗?”如果对方说是,你可以问:“好的,为什么呢?”
需要再花些时间和对方一起把他面临的挑战重新进行分解
“作为教练,我感到自己可以清楚地看到最有效的行动计划,但是执行者却没看到。当我提出这个行动方案时。执行者不想了解,而且立即否定了这个方案。”
实情是,执行者的想法常常比教练的想法好得多
努力去获得执行者的“承诺”,因为承诺会带来更主动的投入
当对方说我按照行动计划去做了,但是不管用
询问他都做了些什么,并且了解是否按照你们达成共识的行动计划去做,以及做的差距
与团队合作方面
“在教练团队的过程中,我解释了GROW模型并询问团队成员是否愿意用它来解决问题时,有些成员不同意。”
可以问:“原因是什么?”
私下单独和他讨论打消他的顾虑
尽可能多问GROW问题而不是强行推进流程
“当团队进入方案阶段进行头脑风暴时,有些成员总是沉溺于一些疯狂的想法,甚至还引起了冲突。”
可以把团队的动态反馈给他们,可以说:“这是我看到正在发生的事情。听起来你们有些人对‘这个行动计划’很投入,有些人对‘那个行动计划’很投入
我之所以用‘投入’这个词,是因为我可以看到你们对这些选择所投入的感情有多少。但我在想,目前的状况是,我们已经不是一个团队了,而且正在失去洞察力
这些都带来了不少干扰。因此,你们想怎么做?”
在教练团队的过程中,我发现大家很难就行动计划达成共识
可以说:“好的,我们现在有三个解决方案
如果我们把时间花在对这些方案的争执上,永远不会有什么进展。因此,你们打算怎么办?”
最后的提示
遇到阻碍,记得回到最基本的原则(专注)和方法(由内到外)上
消除干扰会对提升表现有着巨大的影响
专注和热情背后的信念
举例
高尔夫球运动员迪佛关注点从“自我怀疑的干扰上转移到行动计划上后,成绩提高
结论
每个人内心都有创造无限可能和实现卓越的能力,我们要做的就是帮助自己和他人发现并激发这种潜能,即把潜能“由内到外”的发掘出来
书籍信息
作者
[英] 范恩
InsideOut发展公司总裁,该公司为众多世界500强企业提供培训课程、高阶教练以及组织咨询服务
[美]梅里尔
多部畅销作品的共同作者,曾与史蒂芬柯维合著《要事第一》
副标题: GROW教练模型帮你激发潜能
出版社: 机械工业出版社
出版年: 2015-8
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