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项目管理经营之道

项目如何管理，项目立项，项目启动，项目执行的方法

编辑于2022-03-05 15:08:14

阿汤-砥砺前行

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大纲

项目经营管理之道

一、打开问号

1、什么是项目

（1）、经常重复、一次性的叫运营

成果：一致成果

组织：分工整合

实施：纵向层级

时限：持续经营

风险：低

运作：依赖机器

（2）、独特性、临时性活动叫项目

成果：独特成果

组织：整合分工

实施：横向团队

时限：时间限制

风险：高

运作：人

PMI：为创造独特产品、服务或结果而进行的临时性工作

特点：独特性、临时性、逐渐完善性

战略目标

日常运营

项目组合

子项目组合

项目集

子项目给合

项目

子项目

可交付成果

工作包

分配

工作包

进度活动

项目

相关活动：为管理项目组合

2、什么是项目管理

四重限制

时间

快

效率指标、正确的做事、方法、执行力

成本

省

同上

范围

准

效果指标，做正确的事，方向，决策力

质量

好

同上

项目管理排序：

范围

进度

成本

质量

定义：

西方：

以事为本，关注技术、规则，对事不对人

东方

以人为本，关注沟通、言火又月、对人不对事

3、什么是项目化经营管理之道

项目管理+经营之道

西方科学+东方艺术

搞定事+搞定人

讲规则+善变通

阳性之术+阴性之道

4、为什么有人认为项目管理是工程管理

项目管理起源于建筑

鲁布革水电工程

最早引入项目管理是工程项目

5、项目管理体系包含哪些内容

49个过程

5个过程组

启动

定事

准

规划

谋事

细

执行

干事

快

监控

督事

严

收尾

了事

美

PDCA

10个知识领域

项目整合

项目范围

项目进度

项目成本

项目资源

项目沟通

项目风险

项目采购

项目相关方

二、项目立项

1、项目产生于需求

需求来源

政策、战略、市场、客户的私人定制

识别

专家判断

访谈

问卷调查

标杆对照

文件分析

观察

名义小组技术

正确识别

客户自己对需求也说不清楚

客户说的与项目团队理解的不一致

误把期望当需求

汉语的多意性使得识别需求扑朔迷享

国人的含蓄增强了需求获取的难度

心口不一

谨防虚假共识：阿比勒尼悖论（哈维）

谨防投射效应（以己度人）

客户的需要不断变更

2、需求要经过确认

是否客户的真实需求？

是否具体化、书面人、可测量？

是否已签字认可？

识别的需求与国法、组织战略一致？

识别的需求是否有紧迫性？

是否有价值、可实现？

3、确认的需求要生成多方案

头脑风暴法

横向思维

逆向思维

4、面对多方案要进行谨慎选择

定性分析

质疑委员会

同行评议

多标准决策分析

定量分析

投资回收期、投资回报率

净现值法

益本比分析

盈亏平衡分析

论证过程

可性行研究报告

商业计划书

效益管理计划

5、选择最佳方案后进行项目定义

制定项目目标

为什么干？（定义）

干什么，不干什么？（范围）

何时干、何时停？（进度）

花多少钱干？（成本）

干到什么程度？（效果）

6、在项目定义的基础上签发项目章程

项目章程

项目名称

立项理由及基本情况介绍

作命项目经理，并明确职责与权限

最终交付产品、主要交付成果及其质量要求

总体里程碑进度计划

预先批准的财务资源：发起人为项目提供多少资金

整体项目风险的程度以及主要风险来源

主要相关方识别

项目完工标准

项目成功的评价标准（四重约束、商业报告、满意度）

项目的审批权限（章程、计划、变更）

项目章程签发者、姓名、职位、签发时间

制定与签发

章程的修改

二者区别

项目章程

立项文件（干不干）

粗略

发起人或高管层编制

一经签发轻易不变

批准项目、任命强

先有项目章程

项目计划

项目实施指导书（怎么干）

详细

项目经理组织编制

经营面临变更请求

标志项目可以实施

后有项目计划

三、项目规划

1、项目生命期规划

预测型（计划驱动型）

需求清晰、技术确定

想好了再做

迭代型：

需求清晰，技术不确定

边想边做边试

增量型

技术确定，需求模糊

边想边做边问

适应型

技术不确定，需求模糊

边想边做边试边问

2、范围规划

创建WBS

把项目可交付成果和主要项目工作分解为更小的更便于管理的组成部分

WBS分解思维

按交付成果分解

如写书

按时间阶段分解

如开会

按相关部门分解

如认证

WBS分解程度

必要性

不必要就删掉

充分性

不充分就补充

3、进度规划

先干什么，后干什么，何时做，何时停，并确定项目的最短工期

工具

PDM网络图

完成---开始（FS）

开始--开始（SS）

完成--完成（FF）

开始--完成（SF）

+15天代表滞后15天，-10天代表提前10天

估算时间

类比估算

参数估算

三点估算

A、乐观

B、最可能

C、最悲观

公式（A+4B+C)/6

自下而上估算

制度进度计划

详细计划----网络图

面（执行层）

概括性进度计划--甘特图

线（管理层）

高层进度--里程碑图

点（抓大放小）

确定项目最短工期

估算活动时间

进行活动排序

画网络图

计算路径时间并找最长

最长路径的时间

如何应对帕金森

要布置N-1的人任务

加强监督与考核

时间管理

领导为何很忙很累

忙于事后，疏于事前

事必躬亲，不会授权

接受反授权

4、成本规划

成本估算

已知

人工、材料、设备、房租、信息技术、水电费、业务招待、贷款利息

未知

不可预见费用

制定预算

成本汇总

验证

数据分析

资金限制

融资技术

5、质量规划

质量管理计划

质量方针

质量目标与质量标准

质量管理的角色与职责

质量管理手册、程序、作业指导书、表格

组织质量保证体系审核、产品检测

如何实施过程改进

规划技术

1、数据收集：访谈、头脑风暴、标杆对照

2、数据分析

益本比分析

边际分析

质量成本分析

预防成本、鉴定成本、内部、外部故障成本

多标准决策分析

按多

3、数据表现

流程图

思维导图

6、资源管理规划

资源管理计划

1、资源估算和获取的方法

2、角色及职责规划

3、组织规划

4、成员管理规划

5、团队建设规划

6、认可与奖励规划

7、实物资源获取和使用规划

8、团队章程规划：价值观、共识、工作指南

项目经理技能

掌握项目管理相关技术：能准快好省的做事

具备领导力：能带领团队并号台更多人做事

拥有战略和工商管理能力，服务经营目标

项目经理权力来源

1、职位权力：来自组织作命时的赋予

2、自身魅力：来自品德、知名度、学知、求同

3、沟通能力：副语言、肢体语言、迎合、求同

4、借势能力：晒合影、攀高枝、借领导之手办事

5、情境能力：危急之时挺身而出

6、其他：回避权（给别人制造愧疚感）

不靠权力靠魅力

项目经理角色认知

管理者

对事

源于职位的权力

领导者

对人

原于自身的魅力

项目经理培养

3-5年项目实践

项目管理专业教育

助理项目经理

项目管理再实践

项目管理再培训

项目经理

高级项目管理再实践

高级再培训（大型案例研究）

高级项目经理

CPO项目官

启示

能当劳模，未必能当好领导

提拔劳模当领导，不取决于他的搞定事的能力，而取决于搞定人

若条件允许，实行职务职级双轨制

7、沟通管理规划

人与人之间的冲突，98%是由沟通不畅引

项目经理75-90%

沟通管理计划

who

what

when

where

way

如何收集储存信息

如何确认对方已到并正确理解了沟通的内容

为沟通分配的资源

沟通计划何时更新？如何更新

其他：保密、制约、冲突处理、问题升级

计算沟通渠道：

N*（N-1）/2

沟通方式

交互式沟通

座谈面、群聊、打电话

推式沟通

信件、邮件、短信

拉式沟通

在线课堂、百度

沟通技术

正式书面沟通

章程、签署合同

正式口头沟通

合同谈判、组织谈话

非正式书面沟通

电子显示

非正式口头沟通

私下聊天

沟通技术选择

口头沟通

书面确认

先口头后正式

8、风险管理规划

风险管理计划

1、风险管理原则及方法

2、角色职责安排

3、时间和预算安排

4、风险类别

5、概率影响定义方法

6、概率影响矩阵

7、主要相关方的风险偏好以及风险承受力

8、报告风险的格式

9、风险追踪

识别风险

1、文件审查

2、核对表分析

3、头脑风暴

4、德尔菲技术

5、访谈：

6、假设与约束分析

7、因果图、流程图

8、swot分析

9、过程跟踪分析法

分析风险

风险应对策略

应对威胁策略

1、规避

2、减轻

3、转移

4、上报

5、接受

应对机会策略

1、开拓

2、提高

3、分享

4、上报

5、接受

9、采购管理规划

1、采购的基本原则和策略以及特殊采购策略

2、如何做出自制、外购或租赁的决策

3、如何识别潜在卖方

4、采用何种采购方法（直采、招投标）

5、采购什么合同类型（三大合同类型）

6、采购什么合同类型（三大合同类型）

7、如何选择卖方（制定供方选择标准）

8、如何谈判、签约以及如何进行合同管理

9、如何开展合同收尾

10、相关方管理规划

项目干系人

受到项目影响的人和组织

能影响到项目的人和组织

自以为受到项目影响的人和组织

制定《相关方参与计划》