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战略管理

如何设定战略，让你保持核心竞争力的是什么，战略管理的工具有哪些？

编辑于2022-03-05 15:16:00

阿汤-砥砺前行

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大纲

战略管理

课程目的

企业愿景

战略工具

作业

分组讨论

以一家企业作为例子，运用工具，做出报告，不能少于5页，并进行3-4分钟，以英文去完成，视频演示也是英文、法文

希望大家有时间观念

一个月去完成

一、组织战略

战略定义

战略决策

目的

使利益相关者满意，竞争优势

如果行业的毛利在10%，而本企业在20%，就是竞争优势

领域

关于企业整体

时间

企业未来，结果需长远

宏观的才是战略，应该是长期的，3-5年

风险

高，不确定性

未来风险很高，不可预测

例

如果同行之间的并购，就是一个战略，协调处理不好就是一个错误的决策，如果处理好了就是一个正确的决策。如果要开创一个新的市场，这个战略就与传统的有所区别。

运营决策

目的

改善职能管理的实操

领域

职能部门、现场

时间

日常管理，产生的结果短期有效

风险

有限，不确定性较低

战略家

领导军队的人，决策者

例

NOKIA的消亡

KODAK的消亡

小练习

小组10分钟完成

二个例子

战略决策

对外投资

产业结构性转移

二个例子

运营决策

工业升级

运营优化

营销方法

渠道拓展

战略执行

战略做好后，要做好人力资源匹配

要全力去执行

制定企业战略

战略业务领域（DAS）

例

企业战略

企业在业务和地理区域的蓝图和范围

业务战略

企业在业务中的竞争定位

发展模式

在战略中选择的方法

关键成功因素（FCS）

特定业务领域的竞争力

行业的规则不适合发展，创造规则

强势

在规则中做到最好，获得竞争力

适应

例

日本电子游戏

任天堂

适应规则

产品比竞争对手好，定价低

差异化

客户

切入大众市场，迅速做大

定位大众，SONY面向高端

竞争对手

SONY

micrsoft

每一次升级收一次钱

客户

以高端客户为主

谨慎选择适合自己的

完成环境诊断后确定

作业：

10分钟

选择一个企业，找出3-5个关键成功因素

平安保险

客户管理系统

品牌强大

营销方式不同

以财险介入市场

赔付快

流程简单

出单快

多元化发展

证券

投资

子主题

要站在行业的角度，不要受到限制

例：汽车行业

交期短

奔驰18个月

雷诺20个月

例

电视购物行业

供应链的保证

客户的定位

战略能力

资源和能力

企业特有的

战略选择的基础（企业文化）

使命

小使命组成大的使命，企业存在的理由

强大的技艺、核心业务、专业能力、战略目标

决定个体日常生活的走向

企业定位在市场上，直面竞争对手

愿景

特点

现在和未来之间架起的是一座桥梁

企业的长期预测

企业未来在行业地位的理解

一个目标，一个雄心壮志、项目

梦想，简单易了解

战略愿景

领导者的愿望

企业期望的未来状态，对未来的预测

战略

推导的战略

由企业环境

为了应对关键成功因素，避免威胁抓住机会

战略选择相对受限

构建的战略

由一个企业制定，制定战略是掌握自己命运的一种手段

从这个角度来看，企业可以采取中断性的战略，引入创新，强行导入自己的游戏规则

深思熟虑的战略

战略规划模型

自上而下的概念

新兴战略

内部创业模式

价值观

指导企业行为的信念

企业在经营业务时制定的道德原则

它们影响全员在完成企业使命时应采取的行为

塑造企业文化，是一种信仰，传播

目标

意图的量化

衡量绩效的标准（营收、净利润、投资回报率）

反映了愿景和使命，是一个标记

有助于战略意图，并进行排序

目标需要每年修定，并进行复盘

例：BBC企业文化

愿景

成为世界上最具创造力的企业

宗旨

通过提供信息、教育和娱乐的节目及服务来丰富人们的生活

价值观

信任是BBC的基础，我们是独立的、公正的、诚实的

观众是我们所做一切的核心

我们以能提供品质和价值而自豪

创造力是我们企业的生命线

我们相互尊重，赞美各自的多样性，这样每个人都能发挥出自己的最佳水平

我们是一个BBC大家庭，当我们一起工作时，伟大的事情就会发生

例：克莱蒙商学院企业文化

使命

把老师教育好

帮助学生，让他们每一个人都力求成功

传播学校已有知识到人文、经济、社会中去

哪里有学生，就支持哪个区域的经济发展

价值观

平衡、家庭精神、征服、合作

目标

学员的满意度、课程的创新、有意义

二、环境诊断

环境

定义

企业运营的外部环境

在复杂多变的环境中运营

宏观

全球因素

PESTEL分析

P：政治趋势

税收、贸易管制、社会保护

E：经济趋势

周期，利息，货币政策，通货膨胀

S:社会文化趋势

民主，收入分配，社会流动性，教育水平

T：技术趋势

研发支出，技术投资，技术转让，淘汰率

E：环境趋势

环保法律、能源、碳中和

L：法律趋势

垄断法、劳动法、卫生法等

流程

1、分组

2、分析

识别威胁和机遇

识别数据透视表变量

从关键变量组合中获得可信和详细的表现

识别数据透视表变量

确定每个关键变量的可能趋势

根据变量的合理组合构建场景

预见可能，考虑战略反应

进行成功或失败进行解析或复盘

行业

提供相同商品或服务的企业群体

战略集团

具有共同特点并采用集中战略的企业

波特五力行业分析

政府影响的六力行业分析

例：欧洲机床，需要有国家认证才可以销售

教育行业也有认证，及行业的排名、标准才有认可

行业应用

该模型应在DAS分析时使用，如存在多个DAS中，需独立分析使用

力量承受着时间的推移而变化

不用于模拟相关的竞争力，用于确定其优先排序并评估相互作用

力量的影响越大，相关行业的吸引力越低，通常认为力量的影响对行业的企业是负面的

识别哪种力量占优是行业关键成功因素的第一步

同业竞争

对手通过竞争强度影响产业结构

竞争是加剧还是缓和？

例：欧洲同业竞争在价格最低的情况下看质量，最后才是考虑创新，差异化来生存

同业竞争中的价格战就是为了淘汰竞争对手

分析要素

竞争对数数量

各力量存在的平衡

市场增长率

固定成本和退出壁垒

外部增长机会

买方

议价能力影响行业结构

关键问题

是否能够对同业竞争对手施加条件

分析要素

客户数量和集中度

转移成本（转化成本）

上游客户的整合威胁

下游同业竞争对手的整合威胁

对比同业竞争对手的相对规模

供应商

讨价还价能力影响行业结构

关键问题

供应商是否能够对同业竞争对手施加条件

分析要素

供应商数量和集中度

转移成本

下游供应商的整合威胁

上游同业竞争对手的整合威胁

对比同业竞争对手的相对规模

替代品

同业竞争对手的威胁来影响产业结构

关键问题

是否有任何产品是相关行业竞争对手可提供产品的完美替代品

分析要素

替代品数量

后者的可替代程度

潜在的新竞争者

同业竞争对手的威胁影响行业结构

关键问题

是否有任何企业可以进入该行业，并影响同业竞争对手之间已经建立的平衡

分析要素

竞争对手的盈利能力

进入壁垒

经济

规模经济

入场券

转移成本

自然垄断

技术

掌握技术的困难

专利

创新速度

法律

许可证

数量条款

法定垄断

商业

接入分销渠道

声誉

扩大

政府的影响

关键问题

国家或地方监管机构是否能够改变行业竞争对手创造利润的能力，直接或间接

例：一个好产品，公众的认识还未达到，如何制定他的战略

答：公众需要去教化，一家企业去做难度很大，应该用一个行业联盟去做更好

如：法国红酒的行业联盟展销

分析要素

监管和补贴权力

政府采购订单

国家竞争对手

政府推荐

行业星形图

注意

相关行业分析应该通过关键成功因素（FCS）的系统分析总结完成

5+1竞争力的累积影响增加了竞争强度，降低了相关行业的吸引力

战略集团

具有共同特征，在同一环境中发展并遵循相同战略的企业

例：餐饮中的麦当劳和快客可以归入同一战略集团（连锁），提供相同类型的产品

属于同一战略集团的企业往往是同业直接竞争

例

汽车行业：德国宝马、法国标志

在某些市场不属于战略竞争对手

有些国家属于竞争对手

战略集团的标准

偶然性

人员编制

营业额

分支机构数量

使用的技术类型

组织性

结构

结构复杂

专业化程度

战略

多元化程序

国际化程序

用于区分的变量

商业

市场

首选目标

营销组合（4P)

产品系统扩展

维度1：“产品线”，线短少，线长多

维度2 ：“销售渠道”，线高多，线短少

也可从其他指标进行替代

A、B、C、D分别代表不同的竞争对手的各项指标所占不同比例

选择的风险与判断有可能都会有所不同

六、发展的途径和模式

企业的选择

如何发展

外部及内部增长

发展关系（联盟和伙伴关系）

安索夫矩阵

制定发展战略

发展战略模式

增长战略

内部

利用企业自身的资源和能力制定战略

以营业额来衡量其规模的增加

自筹资金，自身的生产力

有助于从企业的资源和能力组合中制定战略

外部

企业外部获得额外及补充的资源和能力

多个企业合并制定

开发新资源和新能力的行动速度加快

迅速调动资金

涉及新并旧的业务合并及企业文化融合

关系发展

协作、合作

外包合作、伙伴关系

同一渠道内有客户的信任、汇集资源

共生伙伴关系

开发共同资源、瞄准细分市场

联盟

附加性联盟

共同营销，没有竞争

联合整合

阶段性资源汇总，有竞争

互补性联盟

捐赠互换，提供额外的资源和能力，可以竞争也可停止竞争

例：克莱蒙

开拓摩洛哥的新市场，需要一个决策

1、自投资与建设

2、与合作伙伴一起结盟建设

3、或与有资源能力互补的一起合作

信任

资源共享

形式

正式

不正式

五、竞争战略

问题

成本和差异化

分类

失败的战略

价格定价高，处于行业平均值以下

价格很高，客户认同价值，但是销量不高

基于成本低价

例：法国标志

以价格作为主导

差异化

例：法国雷诺

以差异化与对手的竞争，一款大象的车

细分

产品

服务

形像

差异化产生的额外成本，可以转嫁成本

混合战略

既要做好差异化，又要节约成本

聚焦战略

价格

清货的极端延伸

为最贫穷的客户提供最低限度的服务

差异化

高端战略的极端延长有无溢价

提供高度差异化的产品

四、商业模式

RCOA模型

组成

资源和能力

如何创造收入

价值主张

产品/服务/消费者/细分市场

收入

销售产品和服务产生的价值

价值体系结构

公司将如何制定报价

支出

产品开发成本

利润公式

营业额-支出=利润

三、企业诊断

内部诊断

价值链

企业业务分析

资源及能力

企业资产分析

确定竞争优势的来源

审视企业的竞争优势类型及其稳健性

优势、劣势是？

是否需要获得资源及发展其他能力

为了保持竞争优势，哪些要素必须保护

企业资源

有形

人力

金融

无形

企业能力

企业部署资源的业务活动和过程

反映了完成业务的能力

标准

可估价的

门槛

发现机会，避免威胁

稀有的

临时

企业独有的

不可模仿的

竞争优势

难以被竞争对手模仿

不可替代的

持续

难以被资源和能力替代

可持续的

竞争优势

长期存在的

资源与能力的分析

识别和分类公司的主要资源和能力

根据价值标准，稀缺性、不可模仿性、不可替代性、寿命来分析这些因素

得出关于企业竞争优势类型及其稳健性的结论