导图社区 《平衡计分卡-化战略为行动》思维导图
传统财务记账模式不科学,建议用这个
编辑于2022-03-09 15:17:25罗振宇2025年,“时间的朋友”跨年演讲思维导图,罗振宇2025年“时间的朋友”跨年演讲于2024年12月31日20:30在杭州奥体中心体育馆举行,这是该系列演讲的第十场,主题为“来自未来的好消息”。
我们再回顾一下宋朝防作弊的手段,有据可查的资料中主要从三个方面进行防止作弊 1、源头,也就是考生来源,宋朝取消了公荐制度。 2、阅卷闭卷阅,也就是“弥封”。 3、誊录制度,主考官依旧还可以凭借着考生的“字迹”或者提前在试卷中标定“暗号”,从而来作为科举时主考官判断是哪个考生所书的凭据,继而再次达到科举时徇私舞弊的效果。 其实还有一些手段,比如出卷老师要和外界隔绝一段时间的“别头試” 最后一个观点,更加公平其实也是推动“读书热”的底层逻辑,也许不能杜绝,如现在我们虽然感慨很多不公平的地方,但是面对相对公平的考试高考,公考,法考等,我们也是拼命的。
公元1001年,此时的北宋和大辽的战争已经进入了高潮,朝廷无力去稳定四川,而四川地区也是内忧外患,内忧农民起义和各种蠢蠢欲动的兵变,外患西夏夹缝中预谋成立,所以把地区分化是最好的办法。 咸平4年(公元1001年),川峡路北一分为四,分别为:益州路、梓州路、利州路、夔州路,合称川峡四路,别称“四川路”,四川之名首次出现于此。四川辖域发源于此,四川之名也由此得来。这时“川”字的含义已无自然区域的意义,而进一步具有行政区划的意义了。 宋朝建立后第一个拿下西川,然后才平定江南,取天下之规常在巴蜀,就是要想统一天下,巴蜀必须拿下,而眼下巴蜀已经属于宋朝廷,那么稳定的治理方案才是关键,也是罗老师预告片中说的各种政策都是因为当时历史的特殊性决定的。 不过很少有人知道,在四川一带,宋朝政府实施了颇为特殊的统治政策。北宋仁宗朝的诗人何郯曾经写诗谈及宋朝统治四川的特殊政策,所谓“择守来颁兹土政,治人颇与他邦殊”(这个属于后话)。
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罗振宇2025年,“时间的朋友”跨年演讲思维导图,罗振宇2025年“时间的朋友”跨年演讲于2024年12月31日20:30在杭州奥体中心体育馆举行,这是该系列演讲的第十场,主题为“来自未来的好消息”。
我们再回顾一下宋朝防作弊的手段,有据可查的资料中主要从三个方面进行防止作弊 1、源头,也就是考生来源,宋朝取消了公荐制度。 2、阅卷闭卷阅,也就是“弥封”。 3、誊录制度,主考官依旧还可以凭借着考生的“字迹”或者提前在试卷中标定“暗号”,从而来作为科举时主考官判断是哪个考生所书的凭据,继而再次达到科举时徇私舞弊的效果。 其实还有一些手段,比如出卷老师要和外界隔绝一段时间的“别头試” 最后一个观点,更加公平其实也是推动“读书热”的底层逻辑,也许不能杜绝,如现在我们虽然感慨很多不公平的地方,但是面对相对公平的考试高考,公考,法考等,我们也是拼命的。
公元1001年,此时的北宋和大辽的战争已经进入了高潮,朝廷无力去稳定四川,而四川地区也是内忧外患,内忧农民起义和各种蠢蠢欲动的兵变,外患西夏夹缝中预谋成立,所以把地区分化是最好的办法。 咸平4年(公元1001年),川峡路北一分为四,分别为:益州路、梓州路、利州路、夔州路,合称川峡四路,别称“四川路”,四川之名首次出现于此。四川辖域发源于此,四川之名也由此得来。这时“川”字的含义已无自然区域的意义,而进一步具有行政区划的意义了。 宋朝建立后第一个拿下西川,然后才平定江南,取天下之规常在巴蜀,就是要想统一天下,巴蜀必须拿下,而眼下巴蜀已经属于宋朝廷,那么稳定的治理方案才是关键,也是罗老师预告片中说的各种政策都是因为当时历史的特殊性决定的。 不过很少有人知道,在四川一带,宋朝政府实施了颇为特殊的统治政策。北宋仁宗朝的诗人何郯曾经写诗谈及宋朝统治四川的特殊政策,所谓“择守来颁兹土政,治人颇与他邦殊”(这个属于后话)。
《平衡计分卡- 化战略为行动》 学习笔记
信息时代 制造业与服务业 必须具备新能力
发展客户关系,从而保持现有客户的忠诚度,并为新客户和新市场提供高效的服务
推出创新产品与服务,满足目标客户的要求
以低成本、短时间提供高质量的客户化产品和服务
发挥员工技能、激发员工积极性,持续改善工艺流程、质量和反应时间
运用信息技术、数据库和系统
第一章 信息时代 的衡量与管理
信息时代企业建立在一系列新的经营假设之上
信息时代 的竞争
思考一下 你们呢?
新的经营环境
跨职能
通过一体化的业务流程来贯穿传统的业务职能。
把功能专业化的有点同一体化业务流程的速度、效率和质量相结合。
连结客户 和供应商
信息技术使企业能够将供应、生产和交货等过程一体化。
整个流程的运转靠客户订单 而不再把产品和服务融入价值链的生产计划来带动
从客户订单追溯到上游原料供应商的一体化系统, 使企业价值链上的所有单位, 都能在成本、质量和反应时间等方面获得巨大改善。
客户细分
必须学会如何为不同的可提供不同的产品与服务, 同时避免多种类、小批量的经营方式而带来的昂贵成本。
全球规模
与全世界最好的企业一较高下。
具备全球经营效率和竞争弹性,并保持对本地市场的营销敏感度。
创新
在技术创新迅速发展的企业中, 必须洞察客户的未来需求,开发全新的产品和服务, 并迅速将其运用到高效率经营与服务过程中。
产品生命周期较长的企业,持续改进其工艺流程及产品的性能 对确保企业长盛不衰来说也至关重要。
知识型 员工
第一类人,是知识型精英,即经理和工程师, 运用分析技能设计产品和工艺,选择并管理客户及监督日常精英。
第二类,是生产产品和提供服务的人。
对增加员工的知识进行投资、管理和利用, 已成为信息时代企业的当务之急。
传统财务会计
信息时代的企业管理实施了新方案、行动方案和管理流程的变革, 但实施的环境仍然受到季度和年度财务报表的主宰。
理想的做法是扩展会计模式,以包括对企业的无形资产和智力资产的评价。
这些资产包括: 优质的产品和服务、干劲十足而技术娴熟的员工、 反应灵敏和稳定的内部经营、满意而忠诚的客户群等。
在信息时代下,这些资产对成功的影响远比传统的有形资产大。
平衡记分卡
平衡记分卡保留了传统财务指标。
当企业必须大量投资于客户、供应商、员工、工艺、技术创新,才能创造价值之际, 财务指标无法发挥导航和评价的作用。
平衡记分卡采用了衡量未来业绩的驱动因素指标, 弥补了仅仅衡量过去业绩的财务指标的不足。
记分卡的指标和目标和指标来源于企业的愿景和战略。
平衡记分卡 管理系统
平衡记分卡强调财务与非财务指标
一线员工必须了解他们的决策和行动所造成的财务结果;
高层管理者必须了解常去财务成功的驱动因素。
平衡了关于股东和客户的外部指标和 关键业务流程、创新、学习与成长的外部指标;
平衡了反应以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标;
平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、 带有一定判断性的业绩驱动因素指标。
平衡
有这么神奇?
1. 阐明并诠释 愿景和战略
高级管理层把经营单位的战略转换为特定的战略目标
确认财务和客户目标
管理层必须考虑是注重收入和 市场成长、盈利能力,还是创造现金流量。
在客户方面明确指出 他们应该在哪些客户群体和市场中竞争。
确认内部业务流程 的目标和指标
为客户和股东获得突破性业绩的流程是最关键的。
战略获得成功所必须做好的、全新的内部流程。
学习与成长目标
揭示了企业为什么必须大量投资于员工的知识更新、 信息技术和系统以及强化企业管理程序等。
2. 沟通并连结 战略目标和指标
全体员工明白他们必须完成哪些重大目标,企业的战略才能或得成功。
企业中的每个人都应当了解经营单位的长期目标和达到这些目标的战略。
举 例 说 明
例:经营单位激发分卡上的一个目标是:按时交货,到了经营层次上这个目标可以转变为缩短机器的安装时间,或订单从一道工序迅速转到下道工序时间。 这种做法,就理顺了局部改进工作和企业总的成功因素之间的关系。 当所有员工都了解了高层的目标和指标,他们就能请确定局部的目标来支持经营单位的整体战略。
3. 计划、 制定目标值 并协调战略 行动方案
平衡记分卡最大的冲击力在于驱动组织的变革。
高层:记分卡指标设计3-5年的目标值,目标值一旦达到,公司将转型。
经理们:必须为为其客户、内部业务流程和学习与成长等层面确定挑战性目标值。
有关客户、内部业务流程、学习与成长的指标确立以后,管理者就能对其战略质量、反应时间、行动方案再造进行安排。
计划并制定目标值的 管理流程:
量化预计的长期结果
确定达到这些结果的机制并提供必要的资源
为记分卡的财务和非财务指标的建立短期的里程碑
4. 加强战略 反馈与学习
平衡记分卡融入到战略学习的框架之中。
平衡记分卡使经理能监督和调整自身战略的实施, 并在必要时对战略本身进行根本性的改变。
管理层还能仔细研究经营单位在客户、内部经营与革新、 员工、系统和程序等方面是否达到了其所规定的的目标值
管理层不仅可以讨论过去业绩是如何获得的, 而且还可以研究他们对未来的预期是否保持在轨道上。
记分卡的设计注重因果关系,是动态的系统思维, 不同部门的员工都能了解企业的全貌、他们的角色如何相互影响并最终影响全局。
企业需要 双循环学习能力
记分卡会刺激高层管理者去了解其战略的可行性和有效性。
战略成功基础: 搜集资料、检验假设、思考、战略学习、和适应过程
本章小结: 平衡个积分卡 的作用
阐明战略并达成共识
在整个企业中沟通战略
把部门和个人的目标与战略相联系
把战略目标与长期的目标值和年度预算相联系
确定并协调战略行动方案
进行定期和系统化的战略研讨
获得反馈以便学习和改进
思考
第二章 企业为什么 需要平衡记分卡
财务衡量
一味地采用财务衡量的做法
如果过分追求并维持短期财务结果, 可能会造成过度投资于短期的行动, 而对长期价值的活动投资不足, 尤其对创造未来成长的无形资产和知识资产投资的不足
平衡记分卡
它帮助高级管理层把公司的愿景和战略转变成为一套连贯的业绩指标
财务层面
财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对企业改善盈利做出贡献。
客户层面
管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场, 以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。
核心结果指标包括 客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率、以及在目标市场中所占的份额
客户层面还应包括特定的指标,以衡量公司提供给目标客户的价值主张。
客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略,从而创造出色的财务汇报
内部业务 流程层面
提供价值主张,以吸引和留住目标细分市场的客户 满足股东对卓越财务回报的期望
内部业务流程指标, 重视的是对客户满意度和实现企业财务目标影响最大的那些内部流程。
平衡记分卡把创新流程引入到内部业务流程面之中。
平衡记分卡内部业务流程面包括了长期的创新周期和短期的经济循环。
学习和成长 层面
确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架。
企业学习与成长 有三单主要来源
人、系统和组织程序。
企业必须投资于员工技术的再造、信息技术和系统的加强、 组织程序和日常工作的理顺。
涉及员工的一些概括性指标,如员工的满意度、 员工保持率、员工培训和技能等; 以及这些指标的特定驱动因素, 如为应对竞争环境而拟定的企业特定技能的具体指数。
四个层面 和战略关系
因果 关系
战略是一套关于因果的假设。 管理系统必须把各个层面的目标(和指标)之间的关系(假设) 阐述的一清二楚,如此才能呗管理和证实。
因果关系应该涵盖平衡记分卡的财务、客户、内部业务流程和学习与成长
例:被选入平衡记分卡的每个指标都应该是因果关系链的一个环节, 并能向企业传达业务单位战略的意义。
业绩 动因
一份出色的平衡计积分卡应当把业务单位战略的结果指标(滞后指标)和 动因指标(领先指标)适当的结合起来。
复习一下
平衡记分卡把使命和战略转换成为目标和指标,而组成四个不同层面:财务、客户、内部业务流程、学习和成长。
财务指标要 被废弃吗?
一套全面的衡量与管理系统,必须能够明确如何通过提高销售、扩大营业利润、加速资金周转好而减少经营开支等手段,使经营、客户服务、新产品与服务和财务业绩的改进连结在一起。
平衡记分卡必须注重财务结果,平衡记分卡每个指标的路径,重点都应当是财务目标。
四个层面 够了吗?
并非所有的利益相关者都一定得在业务单位的品更记分卡上战友一席之地。
平衡记分卡的结果指标和动因指标应当衡量那些为企业创造竞争优势和突破的因素。
利益相关者的目标不应该附在平衡记分卡之后,形成一组孤立的、由管理者好好‘控制’的指标。
平衡记分卡 的组织单位
平衡记分卡最好在一个战略业务单位进行编制
其活动范围应该遍及整个价值链:创新、经营、营销、分销、服务、这样一个战略业务单位,拥有自己的产品与客户、自己的营销渠道和自己的生产设施,更重要的是,它拥有一个定义完整的战略。
其他点
平衡记分卡主要是战略实施的机制,而不是战略指定的机制。
它能够适应制定业务单位战略的不同做法,无论是从客户出发,还是从卓越的企业内部流程出发。
不论采用哪种方式,平衡记分卡都将提供一个把战略转化为特定目标、指标和目标值,并在日后监督实施的宝贵机制。
本章附录
财务指标衡量企业业绩的局限性
思考
平衡积分卡,你们公司准备如何使用?不熟悉的话再往回看看
将财务目标 连接到业务单位 战略
成长期
保持期
成熟期
成长期
成长期企业的整体财务目标是收入增长率,以及目标市场、客户群体和地区的销售增长率。
成长期的财务目标强调在新市场、新客户、新产品和拂去中或得销售额的增加,并维持适当的开支水平,以之处产品和流程开发系统,强化员工能力和开拓新的营销、销售和分销渠道。
保持期
投资报酬率、资本报酬率、紧急增加值等指标是用来衡量业务单位业绩方法中具有代表性的方法。
保持期的财务目标强调传统的财务指标,如资本报酬率、营业收入和毛利等。
成熟期
成熟期企业,总的财务目标应该是拥有经营现金流量(折旧前)和减少对营运资金的需求。
成熟期的财务指标,强调现金流量,任何投资都必须与明确的现金回收期,此时的投资报酬率、经济增加值、营业首日等会计指标,对业务单位的意义不大,因为重大的投资早已完成。
财务层面的 战略主题
收入增长和组合
新应用
新产品
新产品运用是业务单位的一个目标,那么销售 额所占百分比将是一项有用的平衡记分卡指标
新客户
新客户、新市场细分、新地理区域占营业收入 百分比等将重视研究营业收入增加来源重要性
新关系
新产品和服务组合
新定价战略
降低成本/提高生产率
提高收入生产率
降低单位成本
改善渠道组合
降低经营费用
资产利用/投资战略
先进周转期
提高资产利用率
风险管理 目标和指标
只要风险管理具有战略上的重要性, 企业就应该把具体的分析按惯例目标纳入到财务层面。
预测可靠性目标,应该用成长和获利能力目标予以平衡。
本章小结
平衡记分卡选择的每一个指标,也都应该是因果关系链中的一环,所有因果关系以财务目标为终点,而财务目标又代表了业务单位的战略主题。
平衡记分卡应该阐述战略全貌,先叙述长期的财务目标,然后引出一系列的动作,这些行动在财务流程、客户、内部业务流程、员工和系统的配合下,共同追求理想的长期经济业绩。
思考
你们公司采取的时候,流程和系统上会如何调整
第四章 客户层面
平衡记分卡的客户层面可以把企业的使命和战略转变为目标客户 和细分市场的特定目标,并将这些目标传达给整个企业。
细分市场
深入的市场调查成果,应当解释不同的市场和客户群体, 以及他们对价格、质量、功能、形象、商誉、关系和服务的偏好, 然后企业便能针对自己选择的客户和细分市场而制定自己的战略。
平衡记分卡阐述企业战略,就应该确定每个目标市场的目标客户。
把核心客户指标,包括市场占有率、客户保持率、客户或得率和客户满意度, 集中在已经与之建立增值关系的客户身上。
两套客户 层面指标
第一套,几乎所有企业都希望使用的概括性指标,因为许多平衡记分卡上都有这些指标,如客户满意度、市场份额和客户保持率,称之为”核心衡量指标“。
第二套是代表客户成果的业绩驱动因素——区分与其他企业不同的因素。
第二套回答了一个问题,即企业必须提供什么给客户,才能获得高度的客户满意度、保持率、或得率,最后达到高度的市场份额?
客户核心 衡量指标群
市场和客户份额
目标客户的市场份额,可以“平衡”纯粹的财务指标, 提醒业务单位需要即可检讨它的战略实施情况。
客户保持率
客户获得率
客户保持率指标,无论是绝对数目或是相对数目, 都是衡量业务单位吸引或争取新客户、新业务的比率。
客户满意度
客户满意度是驱动客户保持率和客户获得率的指标, 客户满意度可以对公司的优劣作出反馈。
客户获利率
企业不仅衡量同客户做成的业务量,也要衡量这笔业务的获利率, 特别四目标客户的获利率。
核心之外: 衡量客户 价值主张
产品/服务特征
包括功能、价值和时间
客户关系
包括产品/服务的交货,涉及反应时间、交付周期和客户购买产品感觉
形象和声誉
形象和声誉是企业吸引客户的无形因素。
有助于企业在客户心目中建立先入为主的印象。
思考和例子
你们公司产品是大众市场还是个别用户
凯尼恩: 直接销售给 大众市场
产品特征
三个目标;价格、时尚和质量
关系:购物体验
品牌和形象
石水公司: 直接销售给 个别客户
两个核心结果指标
一,年度客户意见调查,客户对石水公司及其竞争者进行对比
二,关键客户的市场和账户份额。
先锋石油公司: 间接销售给 大众市场
把客户层面细分为直接客户和最终消费者两类
产品和服务特征包括新产品和服务(功能)目标、经销商的获利能力 (价格、质量、功能)
时间、质量 和价格
开发企业自己的价值主张, 包含一些与客户流程反应时间、质量和价格有关的指标。
本章小结
构建平衡记分卡后,为目标群体选择一套核心结果指标,如份额、保持率、获得率、满意度和获利率。
产品和服务特征:功能、质量和价格
客户关系:购物体验和个人关系的质量
形象和声誉
思考
从时间、质量和价格方面你们如何搭建你们的客户分组指标
第五章 内部业务 流程层面
管理者要明确对实现客户和股东目标来说至关重要环节。 先确定一套完整的内部流程价值链:创新流程、经营流程、售后服务
创新流程:
即弄清当前和未来客户的需要并开发新产品满足这些需要。
经营流程:
即提供既有的客户的产品和服务给现有的客户。
售后服务:
即在销售之后提供服务给客户,曾嘉客户从企业的产品和服务中获得的价值
内部价值链 模式
创新
对客户目前、潜在的需要进行调研,开发满足这些客户需求的产品和服务
创新流程的重要性,促使我们对平衡记分卡的“布局”进行调整, 把创新流程重新定位为内部业务流程面不可分割的一部分。
创新流程-价值创造的“长波”,企业首先确认和培养新市场、新客户, 以及现有客户既有的与潜在的需求。
步骤一:首先要进行市场调研, 确认市场规模、客户的偏好, 以及目标产品或服务的价格定位。
客户希望今后的产品能为他们 带来什么利益?
如何通过创新手段,先于 竞争对手给市场提供这些利益
步骤二:有关市场和客户的信息 可用来决定产品和服务设计的 具体投入和开发流程。
从事基础研究, 开发性产品和服务, 为客户提供价值。
进行应用研究, 利用现有的技术开发 下一代产品和服务。
集中总注意力开发新产品和服务 并推向市场。
对基础和 应用研究的衡量
新产品在销售额中所占的比例;
专利产品在销售额中所占的比例;
新产品上市速度与竞争者的上市速度相比 ,新产品上市速度与计划相比;
制造能力;
开发下一代新产品的时间。
衡量产品开发
每个阶段都可以用一些指标来描述
良品率
周转期
成本
经营
制造并提供产品和服务给客户,这一流程是大多数业绩衡量系统的焦点。
经营流程表示价值创造的‘短波“, 企业在这个流程中仅仅提供机油的产品和服务给既有的客户。
经营流程是企业价值创造的短波, 它从接到客户订单开始,到递交产品和服务给该客户为止, 强调以高效率、一致和及时提供既有的产品和服务给既有的客户。
售后服务
售出产品与服务后继续进行售后服务。 所有售后服务活动,都可以曾嘉目标客户使用公司产品和服务的价值。
企业内部流程价值链的最后已显示售后服务, 包括提供担保和产品维修,次品、退货和付款等手续的处理
企业如果希望达到目标户客期望的优秀售后服务, 把时间、质量和成本等指标运用到售后服务流程, 从而衡量他们的业绩
反应时间
成本指标
一次成功率
售后服务的另一个方面是开具发票和收款过程。
思考与例子
你们企业在创新、经营、售后服务方面的指标
凯恩尼商店
品牌管理
时尚领导
货源领导
商品供应
愉悦的购物体验
大都会银行
价值链
战略主题
瞄准获利细分市场
组合客户与渠道
服务质量
交叉销售
战略指标
市场份额的质量(各细分市场的获利率)
新产品占营收的百分比 渠道交易组合
子主题
内部客户满意度 逐客令指数
交叉销售比率 业务员平均售出多少合约 业务员皮平均新营收
先锋石油
开发新产品和服务
发展经销商
本章小结
平衡记分卡方法可以从满足外部利益相关者的需要从而衍生出内部业务流程业绩。
把创新流程作为内部业务流程层面的一个关键部分。
创新流程强调两点:首先必须确认细分市场的特征, 这些细分市场是企业希望用未来的产品和服务争取的对象; 其次设计和开发的产品和服务,必须满足这些客户群体。
附录
衡量流程时间
周期的起始时间可定为: 1.接到客户订单时 2.安排客户订单或生产批次时 3.为客户订单或生产批次而采购原材料时 4.原材料到货时 5. 开始生产客户订单或批次生产时
周期的结束时间: 1.完成客户订单和批次生产时 2.客户订单或批次生产的产品进入库存、随时可以汽运时 3.客户订货起运时 4.客户收到订货时
衡量流程质量
每百万个产品的次品率 良品率 浪费率 废料率 返工率 退货率 统计流程控制下的加工比率
等待时间过长 信息不准确 拒绝或延迟服务 客户的要求和交易不能完成
衡量流程成本
作业成本系统ABC
思考
学了前面几种方法,你是否想改变企业,思考变革的阻碍因素
第六章 学习与成长 层面
为满足客户而改进作业程序和业绩的想法必须越来越多地来自第一线工人, 因为只有他们熟悉内部流程和客户。
更新员工技能,以便员工的思维和创造力来达到企业目标。
衡量员工的 核心指标群
员工的满意度
参与决策
工作表现优良时是否得到肯定
是否能得到胜任工作所必须的充足信息
企业是否积极鼓励员工的穿造性和主动性
行政只能部门是否给与足够支持
对企业的整体满意度
员工保持率
员工保持率以挽留哪些与企业长期利益息息相关的员工为目标
员工保持率,通常用关键员工流失率来衡量。
员工生产率
员工生产率是一项结果指标, 提高员工技能和士气、加强创新、改善内部业务流程 以及满足客户等各项的综合影响而形成的。
学习与成长的 特定驱动因素
员工的技术再造
信息系统能力
激励、授权和协作
员工 技术再造
需要技术再造的程度
技术再造的员工比率
需要多长时间才能 提升到新的、必要的技术水平
信息系统能力
第一线员工必须准确、及时、全面地了解每位客户与企业的关系。
第一线员工还应该知道某个客户属于哪个客户群,从而判断自己应尽多大努力才能满足既有客户的需求,以及设法认知客户的潜在需求并满足这些需求。
经营部门的员工需要快速、及时、准确地得到所生产的产品和所提供的服务的信息反馈,唯有获得这些信息反馈,员工们才能坚持执行改进计划,有系统地根治缺陷和相处生产系统中的超支、超时和浪费现象。
思考
激励员工的积极性、主动性以及营造企业氛围的作用
激励、授权 和协作
员工建议 建议的采纳
是员工提出建议的次数,这衡量员工多改善企业业绩的参与程度
建议被采纳的次数,衡量建议的质量, 而且先员工展现了企业在广开言路上的乘以和重视
衡量改进
企业采纳员工建议的好处不仅限于节省开支, 还在于使企业能从员工建议中找到内部业务流程和客户流程的改进机会 如对质量、时间或业绩的改进。
例子
阿尔特.施耐德曼的半程量尺
一个持续改进指标,告诉我们迈出的方向是否正确,以及应该用什么速度前进, 才能够在预订的时间实现宏大目标。
个人和企业的一致性
个人及次级单位的目标、奖金 和表扬制度与业务单位的 目标保持一致。
第一阶段,高级管理层首先建立平衡记分卡的内容与框架,然后责成各部门的管理者分别为自己负责的领域设计指标,并指定一个在企业中层层向下推进的平很积分卡实施计划,衡量初步实施阶段是否成功的指标是已经接触平衡节分卡的高层管理者的比率。
下一阶段,是向整个企业传播平衡记分卡和具体的实施计划,此事衡量指标则变为已经接触平衡记分卡的员工比率。
进入第三阶段,高级管理层界定平衡记分卡的具体的财务和非财务目标值,并把自己的奖金与这些目标相挂钩,此事引进一个新的指标,即个人目标已与平衡记分卡结合的高层管理者的比率,用来反应实施流程的成果。
到了最后一个实施阶段,所有人员的活动目标都和平衡记分卡的目标和指标相结合,这个阶段衡量结果指标为个人目标与平衡记分卡目标结合的员工比率,以及已经完成个人目标的员工比率。
以团队为基础的业绩指标
内部调查团队意识: 调查员工意见,了解业务单位 是否互相扶持并为必吃创造机会。
利润分成程度: 记录企业与其他业务单位、企业或客户 建立团队关系的程序
一体化项目的数目: 有多少个业务单位参与的项目数量
亏损控制利用率: 新签的保单中曾经咨询亏损控制单位的比率。
团队设计的业务比率: 业务单位在总部支持下设计业务计划的比率
实施奖金分享制的团队比率: 实施成员共同目标和分享奖金办法的团队数目
缺乏衡量指标
平衡记分卡反应了答对企业在连结员工、信息系统、企业一致性与战略目标上的进展局限。
当企业实施给予平衡记分卡衡量框架的管理流程后,会在学习与成长层面出现更多富于创意的、客户化的指标。
作为替代者 的衡量指标
衡量指标不够健全或尚未建立之前,用叙述文字代替指标。
尽可能低描述他们最近采取了哪些行动,获得了哪些成果,目前企业人力资源能力的状况如何。
本章小结
企业能否有能力达到财务、客户和企业内部业务流程的指标,要视它的学习与成长能力而定。
学习与成长的促成因子有三个主要来源:员工、系统和企业的一致性。
投资于员工、系统和企业一致性的结果,可以采用三组以员工为基础的核心指标——满意度、生产率和保持率来衡量。
思考
四个层面都学完了,你的理解是什么?
第七章 平衡记分卡 指标 与战略指标 连结
为整个企业描述了未来的企业愿景,并建立共识。
创建了战略的整体模式,能看到自己如何为企业的成功做贡献。 如果缺乏,个人和部门只能优化自身业绩,而无法对实现战略目标做出贡献。
注重变革的努力
思考
为什么构建一个能够传达业务单位战略的平衡记分卡那么重要?
记分卡指标 与战略相连结
因果关系
通过一连串的银冠关系,阐述业务单位的战略
阐述了关于成果指标及其业绩驱动因素之间的因果关系的一系列假设
业绩驱动因素
每个平衡记分卡都会采用一些概括性的指标。
概括性指标往往是滞后指标, 如获利率、市场份额、客户满意度、客户保持率与员工技能。
一个优秀的平衡记分卡应该是业务单位战略定制的成果(滞后指标) 和业绩驱动因素(领先指标)的适当组合。
与财务指标 挂钩
平衡记分卡必须重视成果,特别是资本报酬率和紧急增加值等财务成果
平衡记分卡各项指标的因果关系都应该与财务目标 挂钩。
确定一组相互连接的业绩指标,也会促使管理层的学习, 通过明确战略的因果关系,管理者可以测试他们的战略 并随着他们对战略实施和效果的了解调整战略。
战略指标 与诊断指标: 平衡记分卡 有多少指标
平衡记分卡有四个层面,每个层面有4-7个指标,通常有多达25个指标。
平衡记分卡的所包含的指标数量就无关紧要了,因为所有的指标 连接在一个诠释业务单位战略的因果关系链中。
诊断指标是哪些可以监控企业是否按部就班地运转并在出现一场现象需要立刻注意的发出报警的指标。而战略指标是哪些为了取得竞争优势而界定一个战略的指标。
平衡记分卡的成果指标和业绩驱动因素应该是高层或中层管理者之间基于竞争对手、客户、市场、技术和供应商等新信息评估战略时的广泛而有深入地互动的主题。
好指标 引起坏事情 用诊断指标 平衡战略指标
即使最好的目标和指标,也可能以最坏的方式达到。
平衡记分卡可以防范一些企业采用单一指标特别是财务指标激励和评价业务单位业绩时所出现的短视的局部最优现象。
与其用附加的、费战略性的指标把平衡记分卡塞的满满的,不如用诊断性的指标来平衡战略性指标。
本章小结
平衡记分卡并不是把15-25个财务指标与非财务指标凑在一起从而组成四个层面。
平衡记分卡可以通过一系列因果关系链把结果指标和业绩驱动因素结合起来来阐述业务单位的全貌。
结果指标通常是滞后指标,往往反应战略的终极目标以及近期的努力是否带来了理想的结果。
业绩驱动因素通常是领先指标,用来反映企业参与者近期应该做什么才能创造未来的价值。
第八章 结构与战略
企业领导人,到这章记得回头再想一下前面的内容
业务单位战略 和公司战略
战略通常是为一个组织单位制定的,我们称之为战略业务单位。
平衡记分卡要求总公司的管理者监督并评估每个经营单位的战略。
总公司级战略 的两个要素:
总公司的主题: 价值、信仰,以及反应总公司特征和 必须为所有战略业务单位共同遵守的主题。
总公司的作用: 为了创造战略业务单位的综合效果,而必须在总公司级财务的行动。
总公司的 主题和作用
总公司的管理层为每一个战略计划定义了一个相互关联的指导原则和一个公司级的衡量指标。
总公司的主题可以转变为各个战略业务单位的具体经营指标。
合资企业与 战略联盟
平衡记分卡已经被证明可以界定合资企业共同计划和业绩指标。
通过跨业务团队达到成本效益的目的
另外一个内部业务流程以创造市场的目标有关,衡量业务量中油多少是来自包含新服务能力的合同。
新服务能力可能包括创新的融资机制、项目管理技术、为经营成本费用型企业,或资本费用型企业提供一揽子服务等。
政府机构与 非营利组织
平衡记分卡在财务层面上,至少为营利企业提供一个清晰的长期目标值,可是对于政府机构和非营利组织来说,财务层面提供的是一个约束而不是一个目标值。
本章小结
总公司平衡记分卡需要一个明确的公司及战略,该战略能阐述总公司如何为下属战略业务单位曾嘉价值这样的一个理论。
平衡积分卡作用很大,那么企业为什么要用呢?好的就要用吗?
利用记分卡的衡量重点来完成重要的管理流程
学习与成长
内部业务流程
客户
财务
平衡积分卡 四个平衡层面 衡量企业的业绩
很多企业的尝试性改造方向
全面质量管理
适时生产和配送系统
时间竞争
精益生产/精益企业
建立客户中心性组织
作业成本管理
员工授权
企业再造