导图社区 如何提升你的决策力
这是一篇关于如何提升你的决策力的思维导图
阳虚、阴虚、气虚、肾虚、血虚、肝郁、痰湿、肺弱等八种体质的调养，1. 郁滞体质——多吃带香气的食物特点：瘦削紧张易过敏，面部看着比较冷漠，比较在乎别人看法。 平时可以多参加一些集体性的娱乐活动，不要一个人闷在家里，将自己孤立开来，比如去跳跳广场舞、参加朋友聚会、学学琴棋书画等。如果条件....
用一张表格帮你高效完成工作，时间管理、创意思考、高效沟通，自我成长……
找工作的最好办法不是去找工作，而是让工作找你，这就需要平时提升自己的知名度，使自己的长处和成绩被看到。
社区模板帮助中心，点此进入>>
3.0管理模式VS明茨伯格模式对比
3.0管理模式VS明茨伯格模式
中心主题
提升决策品质：明兹伯格渐进决策模型
明兹伯格 渐进决策
Step1：确认阶段
认知
一人或多人觉察到问题
预期与现实发生差异
诊断
针对问题收集资讯
系统化方式
定义问题的情境
严重度
其他情况
定义问题的真正起因
Step2：发展阶段
搜寻
先找出替代方案
继续运作，不因此停滞
设计
针对问题设计解决方案
一劳永逸的
标准化流程/方案
Step3：选择阶段
判断
以个人经验为基础
选择判断
替代方案
解决方案
分析评估
如评分机制等
评估各方案
可行性
优先顺序
协商
背景
牵涉多部门或多个人
方式
集体协商
找出最符合众人利益的做法
核准
决策共识后向上传递至可回应层级
底层决策者知识经验足够
例行公事
迅速达成共识：卡内基决策模型
卡内基 决策模型
不确定性：相关方纷杂并有限
议题
议题内容
相关方
相关方1
相关方2
相关方3
冲突：决策者间互有冲突意见
决策者1
决策者1意见
决策者2
决策者2意见
决策者3
决策者3意见
形成结盟：讨论、分享意见，建立问题优先权
搜寻：援引过去做法或创造新解决方案
找出组织内或其他组织对于类似问题的处理方法，进行集体讨论。
满意的决策行为：采取可接受的方案
通过讨论搜集的信息，询问利害相关人意见，产生更理性的，更易被大家接受的方案。
通盘考量全局：决策四力模型
决策四力 模型
用途
罗列各项决策要项，完整考量影响决策的各个因素
聚焦关键议题：影响控制模型
影响控制 模型
厘清决策过程中，各关键因素是否受控？集中心力于能影响可控制部分
分析步骤
一
将所有考量项目做成清单
二
逐条分析
自己或团队对议题能影响与控制的
自己或团队对议题能影响但无法控制的
自己或团队对议题既无法影响也无法控制的
三
将结果填入同心圆图表中
四
集中心力从“有影响力且能控制的议题”中发展决策方案
注意事项
思考时纳入“有影响力但不能控制的议题”，想办法强化影响力
审慎对待“无影响力也不可控”部分，避免过多忧虑
权衡评比选项：决策平衡表
决策 平衡表
如何从众多方案中选出最佳者
列出考虑的因素，设定各因素的权重，对各方案按因素评分，如下表：
方案优先排序：成本效益图
成本效益 分布图
说明
排定方案优先执行顺序
低成本、高效益项目优先执行
两大维度
所需的成本
带来的效益
适用情况
决策人数少
议题简单
步骤
列出考虑的所有方案
分析每个方案
详细解释方案能带来的影响和效益
花费在打造、设计和执行上的财务与时间成本
依据上一步分析计算每个方案的【成本/效益比】
进行讨论，将方案填入下方【成本效益图】
依据【成本效益图】中的方案分布，排定执行优先顺序
如下图所示，优先执行左上扇形区域方案
有影响力， 能控制
有影响力，无法控制
无影响力，无法控制
主要指决策者和上司、同事、部属间的互动及组织政策与文化
包括决策者能获得的支持、认同、报酬等
包括新技术、政府法规、消费者以及竞争对手。
决策者个人在任务上所需的技能、经验、知识等
决策者 议题：
任务要求的力量 （Task Forces）
外部环境的力量 （Environmental Forces）
个人需求的力量 （Personal Forces）
内部组织的力量 （Organizational Forces）
助你提升决策力的六大模型
