组织的力量 - 思维导图

组织的力量

1. 愿有多大，路有多长解决问题：组织中的个人成长路径？

1. 组织能力优先于业务能力，个人领导力优先于组织能力

2. 领袖与管理者

1. 你是领袖还是管理者

1. 领袖：关注长期，为企业发展指明方向，做正确的事；

2. 管理者：负责实现目标，提高效率，执行并落地各种计划，正确的做事。

3. 误区：领袖做管理者的事情。

2. 优秀管理者的自我管理

1. 业务管理能力

1. 业务运营系统

2. 团队管理能力

1. 组织保障系统

3. 自我管理能力

1. 思维层：做好管理所应具备的思维能力

1. 营销思维

1. 营销思维是管理者的底层思维

2. 1、为什么你的工作总是得不到认同？ 2、为什么业务部门协同时总是配合不好？

3. 什么是营销思维？客户需求--提供服务--解决问题--塑造价值--获得认同

2. 结构化思维《金字塔原理》

1. 结构化思维是管理者的顶层思维

2. 1、为什么管理者换个行业就拿不到结果？ 2、为什么管理者换个公司就拿不到结果？ 3、为什么管理者换条业务线就拿不到结果？ 4、为什么管理者换个岗位就拿不到结果？ 5、为什么大厂出来的核心骨干到创业公司，往往拿不到结果？

3. 什么是结构化思维？整体到局部的逻辑思维，抓住事物本质和总结规律的思维能力

4. 影响业务的关键因素：团队氛围/状态、工作习惯、业务流程、业务技能、业务工具要拆解其中的结构、动作和逻辑

2. 素养层：管理者必须具备的素质和认知

1. 以身作则，躬身入局

1. 管理者能够传承给员工的到底是什么？

1. 做事的标准

2. 做人的标准

2. 案例解析以及执行辅导的四句话：

1. 有人反馈你做得不好，我认为是我的责任，因为我没有辅导你

2. 从现在开始，每天早上写清楚今天要做什么事情，为什么要做，打算怎么做，我来辅导你

3. 你要养成良好的工作习惯，每天晚上把今天完成的事情打√，总结和反思今天的工作

4. 在任何场合我都会支持你；

3. 我们每位管理者都应该具备传教士的精神，把我们身上做人的标准和做事的标准传承下去

2. 管理者的三个层级

1. 基层管理者

角色定位：思辨的执行者

因地制宜，举一反三

基本素养

通过团队拿结果，通过结果培养团队

坚持小步快跑，不断打胜仗，从一个胜利走向下一个胜利

常见误区：一叶障目

一亩三分地，管好自己的这一摊子业务，缺少更广的视野

2. 中高层管理者

角色定位：体系的设计者

承上启下

上承接公司战略，做战略的拆解落地

下要一杆子插到底，建立流程体系，保障目标的实现

基本素养

流变的人心，不变的人性

疑人要用，用人要疑

3. 决策层管理者

角色定位：顶层架构的设计者

基本素养：具有战略眼光

会看：知未明，观未见

会营销：让大家对机会兴奋，对风险重视

未来成功决策者的画像

拥有强烈的成功欲望

拥有说干就干的特质

非常善于死磕和坚持

追求务实和解决问题

愿意延迟满足

深度学习的机器

常见误区：四大断裂

3. 习惯层：做好管理者必须具备的行为习惯

1. 为什么工作习惯这么重要？

一个团队效率最高的状态，往往出现在有共同的管理语言和工作的工作习惯

2. 优秀管理者应该具备哪些工作习惯？每日、每周。每月、每季度、每年的不同维度思考并养成自己的工作习惯；

3. 管理者的三层阶梯

1. 思辨的执行者

基层

见树木

三分战略，七分执行

2. 体系的设计者

中高层

见森林

除了见树木，更要建森林

3. 企业顶层架构的设计者

决策层

见世界

前世今生，前因后果

3. 个人职业发展

1. 职业发展的起点：扣动你的心灵扳机

1. “泉水”的思考

2. 什么是心灵扳机？

工作的目标和原动力

3. 如何找出自己的心灵扳机？

2. 职业发展心态：猴子爬树理论

1. 普通员工：一路向前

2. 基层管理者：“照镜子”

3. 中高层管理者：“揪头发”

4. 老板：高处不胜寒，没有退路，带领大家找到心的业务增长点

3. 职业发展阶梯：每日精进的秘诀

1. 职业发展之路，如何精进？

一个人最大的进步来自对日常工作的总结

借事修人；借假修真

2. 学习有何有效果？

形成“认知-->行为-->结果-->思维”的螺旋式和发展过程

4. 职业发展终点：愿有多大，路有多长

1. 使命感、人生意义、愿力

组织的力量

1. 酵母天地图：企业打天下的营运系统解决问题：企业运作遵循的普遍适用性逻辑？警惕：学我者死，而似我者生！！！

1. 企业文化系统

1. 使命

1. 企业存在的意义和价值

2. 追问WHY

1. 我们为什么要办这家企业？

2. 为什么是我来做这件事情？

3. 为什么我做这件事情跟其他人做不一样？

2. 愿景

1. 所追求的B点是什么，A点--B点的过程

2. 追问What，Being

3. 变化是唯一的不变

3. 文化价值观

1. Believe，Belief；我们信仰什么？

2. 分类

1. 原生型文化价值观

2. 发展型文化价值观

3. 追问3个问题

1. 我们身上共同的优秀特质是什么？

2. 现阶段，我们最欠缺的特质是什么？

3. 面向未来，面对新的用户和业务场景，我们最需要补充的特质是什么？

2. 业务营运系统

1. 从问题出发

1. 为什么业务战略总是无法落地？

2. 为什么营收目标总是无法达成？

3. 什么是业务的一竿子插到底？

4. 为什么应收目标达成了而战略却没有实现？

5. 为什么战略实现了，却发现离愿景越来越远？

2. 战略和子战略

1. 舍九取一

1. 做正确的事

2. 战略选择工具之一

1. 想做

1. 客户价值

2. 可做

1. 人性的需求

2. 商业发展的趋势

3. 能做

1. 能力圈和优势圈

2. 相对优势和绝对优势

3. 营运目标

1. 三项指标

2. 支撑三项指标的评价指标

4. 目标落地执行体系

1. 业务追踪系统

1. 复盘机制-->持续跟踪业务过程中的细节，并对团队加以辅导

2. 辅导内容：团队心态/状态、工作习惯、业务流程的执行、业务技能、业务工具的使用

2. 业务中台系统

1. 中台的作用：支持和保障

2. 数据分析、市场宣传、营销资料等等

5. 关键点

1. 业务要一竿子插到底

1. 从使命--->目标执行

2. 兼顾长期和短期，避免现在和未来的断裂

3. 组织保障系统

1. 从问题出发

1. 为什么中后台对前线业务的支持总是不够？

2. 为什么业务战略变化的时候组织架构要调整？

3. 为什么我们总是找不到想要的人？

4. 为什么投入了那么多做培训，却总是收效甚微？

5. 为什么花了那么多钱做激励，最后效果总是不尽如人意？

2. 组织架构

1. 组织结构设计的基本原则？

2. 战略变，架构调

3. 核心人才盘点

1. “盘活水”，合适的人放在合适的位置

2. 胜任力模型

1. 现在能力以及发展潜力

3. 人才盘点随着组织架构调整而调整

4. 人力资源体系

1. 招聘体系：为什么总是找不到想要的人？

1. 通用素质

1. 通用胜任力

2. 文化匹配度

1. 核心胜任力

3. 岗位匹配度

1. 专业胜任力

4. 企业发展阶段匹配度

5. 商业模式匹配度

2. 培养体系

1. 80%的共性问题通过集体培训解决

2. 20%的个性问题通过在岗辅导解决

3. 情景领导力的训练；因地制宜，因材施教

3. 激励与考评体系

1. 高管的360°考评

2. 什么才是有效的激励

1. 短期

1. 侧重物质

2. 中期

1. 个人成长和发展

1. 晋升+培训

3. 长期

1. 物质

1. 股权激励

2. 精神

4. 原则：公平、公正、开放、透明

4. 人力资源管理机制

1. 集团合伙人机制

2. 干部流动机制

1. 选拔年轻、优秀的管理者，大单选拔是最好的培养

2. 建立能上能下、能左能右的人才流动机制

3. 建立人才容错机制，以鼓励创新

3. 接班人机制

1. IBM的“长板凳计划”

2. 老干部发展机制

3. 新干部的融入机制

4. 财务最核心的2条价值

1. 加油门和踩刹车

2. 主营业务现金流与非主营业务现金流

5. 系统的运作逻辑

1. 头、腰、腿的派生与相互制约

2. 双轮驱动

1. 使命、愿景驱动与顾客驱动

3. 关键链接点

1. 营运目标

2. 核心人才盘点

3. 数据仪表盘

组织的力量

1. 四大断裂：组织创新的窘境解决问题：找到企业发展现阶段的真问题？

1. 个人梦想与组织使命的断裂

1. 如何理解？

1. 个人“想要的”和企业“想要的”不一致

2. 如何解决？

1. 心灵扳机

2. 管理者的翻译能力

2. 事与人的断裂

1. 业务管理者：只关注业务不关注人

2. 人力资源管理者：缺乏对业务的深刻理解

3. 局部与整体的断裂

1. 价值观不落地：贴在墙上的价值观无法走进员工心理

1. 以身作则，躬身入局

2. 战略目标不一致：各部门目标与公司目标不统一

1. 合理的目标拆解与确认程序

3. 部门间协同不顺畅：各部门只关注自己的利益

1. 轮岗制度

4. 现在与未来的断裂

1. 战略方向选择

1. 未来发展趋势

2. 人才的培养和任用

1. 10倍好

2. 人才与营运目标的匹配

3. 面向未来的设计

3. 提前培育组织，让企业自身的组织能力能够承载未来业务方向的转变

5. 有没有第五个断裂？

6. 场景化案例分析

1. 战略会上的讨论

2. 绩效考核中的盲区

3. 人才盘点后的反思

4. 业务复盘时的收获

组织的力量

1. 组织创新解决问题：穿越企业生命周期的隐性曲线？

1. 企业生命周期理论

1. 从问题出发

1. 企业现在的业务在哪个阶段？

2. 企业现在的组织在哪个阶段？

3. 组织和业务的断裂程度有多大？

2. 企业发展背后的本质和底层规律

3. 第二曲线和第一性原理

4. 组织创新：穿越企业生命周期

2. 初创期：活下去才是硬道理

1. KEY WORD

1. 生存

2. 组织结构

1. 搭建扁平、敏捷的组织结构

3. 人才梯队

1. 选拔比培养更重要

1. 如何选拔合伙人？

1. 志同道合，能力互补

2. 具备创业精神

3. 有一定的高度和格局

4. 有落地的意愿和能力

5. 足够的耐心，能够手把手辅导团队；承担起培养员工的职责

2. 如何选拔高水平人才？

1. 价值观正，愿意相信和坚持

2. 有创业的激情，工作起来很疯狂

3. 多专多能

3. 为什么初创企业选拔人才要大浪淘沙？

4. 文化体系

1. “生存”是文化的核心

5. 战略工作重心

1. 围绕顾客价值，快速验证商业模式

1. 价值假设和增长假设

6. HR工作重心

1. 快速建团队

1. 做好招聘

2. 打造有温度、有凝聚力的团队

3. 快速成长期：在混乱中建体系机遇和风险并存，不是最强的能生存下来；而是最能适应的生存下来

1. KEY WORD

1. 在混乱中建立体系

2. 快速成长期为什么要搭建管理体系？系统性风险

1. 决策靠老板，缺少决策机制

2. 管理凭感觉，缺少精细化管理体系

3. 架构无风控，缺少监督机制

3. 组织结构

1. 建立稳定的组织架构

4. 人才梯队

1. 重塑人才梯队

1. 老的管理干部跟不上

2. 新招聘的管理者不能适应企业的生存和发展需要

2. 核心任务三项

1. 选拔能搭建体系的中高层管理者

2. 打造内部人才培养体系

3. 打造继任者计划

5. 文化体系

1. 注重文化的“扩张”和“传承”

1. “跑马圈地”意识，积极进取，大胆开拓；鼓励团队创新和PK，增强竞争意识，以便快速开拓和占领市场

2. 文化传承

1. 传承的到底是什么？

6. 战略工作重心

1. 设计可快速复制的业务管控模式

1. 正确性和可复制性

2. 将过去的成功经验标准化、模式化和流程化

1. 新开店60W何以成为可能？

2. 新接店30W何以成为可能？

3. 30W-60W的营运系统

4. 60W-100W的营运系统

5. 超越100W的营运系统

7. HR工作重心

1. 打造规范的人力资源管理体系

1. 人才招聘体系

2. 人才培养体系

3. 文化传承体系

4. 绩效管理体系

4. 成熟期：在痛苦中变革

1. KEY WORD

1. 变革

2. 为什么？

1. 积极求异+市场选择+主动隔离=新商种

2. 变革，找死；不变，等死

3. 做难而正确的事情

4. 如何变革转型？

1. 文化变迁

1. 强大的组织心智网络

2. 人才和知识结构变迁

3. 组织架构变迁

3. 文化体系

1. 梳理变革的文化

1. 微软的组织刷新

4. 人才梯队

1. 搭建创新团队，引入更高业态的“外星人”

1. 非凡人干非凡事

5. 组织结构

1. 建立适应变革的组织架构

6. 战略工作重心

1. 围绕客户价值打造第二曲线

7. HR工作重心

1. 未变革的顺利实现充分赋能

1. 加速营造新的变革文化

2. 根据新的人才能力模型制订招聘计划

3. 迭代企业的组织架构和管理结果，适应新的业务体系

5. 鼎盛期：跨界与共生

1. KEY WORD

1. 生态

2. 组织结构

1. 构建生态型组织结构

3. 人才梯队

1. 平凡人做非凡事，非凡人做非凡事

1. 人才培养系统：聚焦在如何把老人变得越来越优秀，能够适应企业不断变化的新业务

2. 人才融入系统：聚焦在如何把优秀的人留下来并且生根发芽

4. 文化体系

1. 文化多元化，求大同，存大异

5. 战略工作重心

1. 分阶段构建生态协同系统

1. 看十年，干一年

2. 生态协同：“达摩五指”

6. HR工作重心

1. 围绕战略优化组织结构、协同机制，激活组织活力

1. 打造开放的生态文化，兼容并包，求大同，存大异

2. 搭建协同生态

3. 激活组织活力

1. 方向大致正确，组织充满活力

学习的目的在于链接越来越多的知识和智慧单元点，就像大脑神经元的链接一样，并将知识和智慧的单元点应用到不同场景，应用迭代得多了，“涌现”得以呈现。

组织的力量

隐性曲线：可复制的组织能力解决问题：认知点---什么是隐性曲线？

隐性曲线的三要素

一切业务问题的本质是人的问题，一起企业发展的瓶颈本质上都是组织的发展跟不上业务的发展。

三要素：文化体系、人才梯队和管理机制

打造隐性曲线的四项基本原则

“天晴时修屋顶”

上升期“未雨绸缪”

误区：问题暴露变革，为时已晚

“开着飞机换引擎”

变革带来新的发展动力

“进化论”的核心内涵

文化先行，人才是软抓手，制度是硬保障

组织心智，解放思想，实事求是

文化共创和落地、团队的培养；帮助“三个统一”

组织创新是一把手工程

混沌课程《人力资源是CEO一把手工程》

误区：形式>实质

案例分享

阿里巴巴飞跃：“天晴时修屋顶”

微软复兴：“开着飞机换引擎”

组织的力量

基业长期的秘密

为什么基业难以长青：商业发展的非连续性

理解我们现在身处的场景、时代，面临的机会和挑战，是FS

VUCA，是这个时代以及未来的主旋律

未来商业的终极模式

大网络协同

《商业的本质》杰克韦尔奇

互联网思维和数字化赋能产业

基业何以长青？寻找企业发展的第二曲线

第二曲线

时机

未来保持不变，一切都在变化

改变的发生从全新的视角开始

重新定义第二曲线

“大创新”

“小创新”

爱因斯坦：什么是愚蠢？用同样的方法做同样的事情，但是想得到不同的结果

增长的路径：“剩者为王”

为什么追求增长？

什么是好的增长？

“快就是慢”

资本推动

案例：蛋壳公寓

“慢就是快”

组织推动

案例1：洽洽瓜子

案例2：飞鹤奶粉

坚持做难而正确且有长期价值的事情，发展组织的力量，再借助资本的力量推动企业

如何实现高效增长？

线性增长

指数级增长

组织的价值：“慢就是快”

亚马逊的“增长飞轮”

显性曲线

隐性曲线

愿景发生变化

价值观有迭代和发展

企业文化指引了增长飞轮战略的形成

组织创新保障战略落地

保持DAY1的状态

去除形式主义

内部开放系统