《复盘：把经验转化成能力》

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复盘：把经验转化成能力

• 认识
  • 认识复盘
    • 1.复盘是什么？
      • 源自围棋，把对弈过程还原并进行研讨、分析
      • 亲身经历
        • 7.能对其他人的事情进行复盘吗？
      • 过去
      • 学习
    • 2.复盘与工作总结有哪些区别？
      • 以学习为导向
      • 结构化的流程与逻辑
      • 复盘更适合团队进行
    • 3.复盘AAR（After Action Review）有什么用？
      • 增强项目效果，了解每个成员的实际表现，作为评估的基石
      • 提升个人能力，打造执行力
      • 培养领导力
        • 促进并培养团队合作，加强明确无误的 沟通，强调个人责任，确保士兵更快更好地提升战斗力、符合标准要 求
      • 提升组织智商
        • 快速总结“经验教训”，并快速传承、共享， 优化组织集体行动力。
    • 4.在当今快速变化的时代，复盘还有价值吗？
      • 联想
        • 知其然，知其所以然
          • 区分【有意义的失败（绩效结果差但学习效果好】和【无意义的成功（绩效结构好但学习效果差】
        • 传承经验，提升能力
        • 不再犯同样的错误
        • 总结规律，固化流程
      • 全方位提升组织能力
  • 复盘之道
    • 步骤
      • 回顾结果、评估目标和计划、实施情况
      • 分析反思亮点与不足
      • 萃取、提炼值得继承&奏效的方式/方法
      • 转化、应用经验+教训
    • 与PDCA之间
      • PDCA
      • 复盘
        • “双环学习”
          • 纠正表面的错误与偏差
          • 对目标设定、策略等背后的假设、成见、规则等进行反思，可能重新修正目标、政策、规范以及意图等，促进组织内在结构的变革
    • 5.复盘的范围与形式有哪些？
      • 个人复盘
      • 团队复盘
      • 项目复盘
      • 经营战略复盘
        • 定期对经营情况 或战略的制定与执行进行复盘，以反思组织整体的组织、运作模式，以及规则、政策、制度、流程、文化等，促进组织创新、战略协同与绩效提升
• 操作复盘
  • 复盘的误区
    • 1.为了证明自己对
    • 2.流于形式走过场
    • 3.追究责任开批斗会
    • 4.推卸责任，归咎于外
    • 复盘的关键成功要素
      • 1.开放心态
      • 2.坦诚表达
      • 3.实事求是
      • 4.集思广益
      • 5.反思自我
      • 6.重在改进
  • 个人复盘
    • 生而知之，学而知之，困而学之，困而不学（孔子人分四类）
    • 自己复盘
      • 附录A
      • 坦诚面对自己
      • 先僵化再优化
      • 记录要点
      • 保持开放心态，避免经验陷阱
      • 形成习惯
    • 找教练
      • 附录D
  • 团队复盘
    • “刑范正，金锡美；工冶巧，火齐得， 剖刑而莫邪已”
    • 总体流程
      • 计划
        • 确定评估要点
        • 明确参与范围
        • 时间地点
        • 辅助工具
      • 准备
        • 确定关键事件的旁观者和控制人
      • 执行
        • 尽可能让能参与的人都加入
        • 事件目标和意图的回顾
        • 回顾事件要点、发生了什么
        • 回顾、评估
          • 回顾目的与目标、策略与计划 回顾过程 核实、评估结果
            • 当初行动的意图或目的、初衷是什么?事件/行动想要达到的目标是什么? 事先设想要实现的关键结果是什么?
            • 为了实现目标，我们采用的策略打法是什么?
            • 我们计划怎么做?预先制订的计划是什么?实际结果是怎样的?
            • 这些结果是如何发生的?在什么情况下?发生了哪些事?
            • 与目标相比，哪些地方做得好?哪些地方未达预期或有待改进?
            • 亮点、不足
        • 为什么会发生、有哪些主观/客观原因
          • 分析、反思
            • 对亮点不足进行根本原因分析 深入反思
              • 对于亮点，主观原因有哪些?客观原因是什么?其中，真正起作用的【关键成功因素】是什么?
              • 对于不足，主观原因有哪些?客观原因是什么?其中，最重要的【根本原因】是什么?
        • 有哪些经验教训？如何改善和提升？形成下一步工作计划
          • 萃取、提炼
            • 举一反三、找出经验教训
              • 我们可以从这个事件/活动中学到什么?
              • 有哪些【可以坚持或推广的做法】?
              • 有哪些【做法待改进】?
        • 记录
      • 跟进
        • 短期行动
        • 中期行动
        • 长期行动
        • 转化、应用
          • 将提炼的经验、教训应用于后续工作中提出创新与改善建议
            • 如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议?接下来我们该做些什么【行动计划】、【改善建议】?
            • 哪些是我们可直接行动的?哪些是其他层级才能处理的?是否要向上呈报?
  • 项目复盘
  • 经营与战略复盘
    • 联想
      • 战略性复盘
        • 公司发展重要节点、战略方向和路线选择
      • 战术性复盘
        • 项目运作过程、方法及日常运营中遇到的问题等
      • 务虚会
      • 概要
        • 年度战略回顾与规划研讨
          • 各事业部进行自身业务复盘，更新市场洞察，提出新年度策略
          • 组织战略汇报与研讨会，一方面传达公司整体层面上的战略思路，另一方面分享各业务板块的经营复盘与战略思路
        • 定期经营复盘
          • 季度
            • 回顾绩效目标
            • 分析差异原因，是否需优化指标体系
            • 重要关键事件的回顾
              • 与预期目标相比的实际状况、遇到的问题、原因分析、需要的支持以及改进计划等。 及时通报、讨论竞争对手的状况、市场的变化等相关信息，看看是否要调整目标、策略，或者制定全新的策略
            • 制定新的绩效目标以及具体行动计划
    • 关键成功要素
      • 一把手亲自主导
        • 在许多大型企业集团中，有些领导人往往把战略制定与调整的任 务放到一个部门中（可能有许多不同的名称，如战略部、企划部、企 业管理部、总裁办等），这其实是一个很大的误区。不管赋予那个部 门多大的权力，它也无法取代一把手在企业发展方面所承担的战略职 责。
      • 明确分工，形成机制
• 应用
  • 做好复盘
  • 推广复盘
  • 超越复盘
• 36个问题
  • 6.哪些事情需要复盘？
  • 8.复盘由谁来发起和引导？
  • 9.能否通过邮件或视频会议来复盘？是否要开面对面的复盘会议？
  • 10.谁要参加复盘会议？
  • 11.复盘会议应该何时召开？
  • 12.对复盘会议地点有哪些要求？
  • 13.复盘会议召开之前，要进行哪些准备？
  • 14.如何设计和引导复盘会议？
  • 15.复盘时，发现目标不清楚，怎么办？
  • 16.大家对目标没有共识，怎么办？
  • 17.对事件的看法出现了分歧，怎么办？
  • 18.大家不愿意参加，怎么办？
  • 19.总是有人打岔，难以聚焦，怎么办？
  • 20.领导在场，其他人不愿意说话，怎么办？
  • 21.大家都回避问题，怎么办？
  • 22.对问题的分析难以深入，没有触及根本，怎么办？
  • 23.参与者相互指责、推诿，怎么办？
  • 24.发生了争执，怎么办？
  • 25.总是一两个人在说话，其他人不参与，怎么办？
  • 26.怎么区分原因分析与经验？
  • 27.花了很大精力在一些细节上，导致复盘会议开得很冗长，怎么办？
  • 28.复盘好像在“走过场”，如何把复盘做到位？
  • 29.复盘会议之后，谁来跟进？
  • 30.复盘的效果怎么评估？
  • 31.学习发展部门如何推广复盘？
  • 32.如何让大家养成复盘的习惯？
  • 33.如何充分利用复盘的结果？
  • 34.复盘与行动学习、绩效改进、问题分析与解决等方法有什么关系？
  • 35.复盘和“微课”“知识萃取”有什么关系？
  • 36.复盘与学习型组织建设有什么联系？