阿里巴巴基本动作第3章 人才赋能

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阿里巴巴基本动作 第3章 人才赋能

• 招才选将
  • 现状分析
    • 企业招人面临的三大现状
      • 招不对：标准不清晰。
        • 大部分责任在于管理者没有提供清晰的岗位说明书
        • 人才标准不清晰，有两个后果
          • 标准是错的，会排除对的人。
          • 没有标准，遇到对的人你不知道。
        • 所以在企业招人之前，一定要构建自己的人才画像或树立自己的人才观，然后针对里面的每一个标准来判断对方是否为对的人。
      • 招不到：渠道不匹配
        • 很多企业认为招聘就是要广撒网，无论哪个平台都要上去渗一脚，这种做法带来的后果不仅是企业招人成本不断增加，而且可能会让企业在应聘者心中留下不好的影响，让其认为企业极度缺人
        • 企业要想招对人，还需要找到匹配的招聘渠道。
      • 招不好：识别不准确
        • 只有最合适的人才与公司发展需求相匹配，才能很好的融入公司的价值文化体系，并愿意与公司共同成长。
  • 方法论
    • 招人4部曲
      • 人才需求
        • 从业务战略开始的人才战略。
          • 人才认知
            • 招聘是一切战略的开始
            • 招人是管理者的事
              • 跨4级招人招聘方式
              • 刚入职的管理者，在自己还没有了解公司文化和价值观的情况下盲目的招人，这样招进来的人往往与公司的文化价值观不匹配，就会给企业带来较大的风险。
            • 招的时候要慎重，招来以后要欣赏
              • 不合适的人再怎么培养也是无用的。
              • 疑人不用，用人不疑，一旦把新员工招进来，管理者就要学会欣赏他的优点，用人所长，只有这样才能达到企业招人的目的，提高招聘的成功率。
          • 确立业务战略
            • 企业只有业务战略清晰，才能明确组织结构以及流程分工，最后确定人才战略。
            • 人才战略的重点就是根据市场需求筛选并培育与之相符的人才。
            • 制定人才战略的流程
              • 人才战略
                • 人才在哪里？
                • 内招还是外招？
                • 通过哪些渠道去找？
              • 人才盘点
                • 需要什么样的人？
                • 这个职位类别需要多少人？
                • 公司内部已经有的人才需要如何调配和调度？
              • 流程分工
                • 在既定的组织结构下，工作流程如何切分？
                • 岗位如何分工？
              • 组织结构
                • 什么样的组织结构可以发挥更大的组织能力。
                • 竞争对手采用什么样的结构？
              • 业务战略
                • 业务重点是什么？
                • 需要什么样的能力？
                • 竞争对手的情况？
      • 人才画像
        • 人才胜任力冰山模型
          • 做人才画像的四大意义
            • 一是帮助管理者了解各岗位的具体人才需求，并根据这些需求建立人才素质模型，为招聘工作提供参考数据。
            • 二是帮助管理者根据人才需求选择合适的招聘渠道，缩短招聘时间，节约招聘成本，解决招人难的问题。
            • 三是管理者在招聘人才和人才管理等方面提供决策依据。
            • 四是为管理者制定人才培训计划，提供参考依据，促进公司的新进人才的发展。
          • 标准：人才胜任力冰山模型
            • 管理者不能直接看出来的能力，潜力，态度，价值观，社会角色，个性品质，动机内驱力等，这些需要管理者在面试时通过设计问题来了解。
          • 方法：北斗7星选人法
            • 诚信
              • 诚信是北斗七星选人法的金字塔最底层的逻辑
            • 要强
              • 就是要有自我成长和事业成功方面的目标，不能太佛系。
            • 目标忠诚度
              • 设置有挑战性的可行性的短期长期目标，保持对目标的忠诚和专注，通过踏实工作促进目标的实现。
            • 喜欢干
              • 要认为岗位工作有意义有价值，视岗位为自己的职业和未来，对岗位工作感兴趣并愿意从事
            • 又猛又持久
              • 具有吃苦耐劳，勤奋务实的品质，同时抗压能力强，能乐观面对挫折和困难，善于控制情绪，保持积极心态。
            • 开放open
              • 要乐于与人沟通并且易于相处，能够与客户团队成员领导和谐的相处，建立良好的人际关系。
            • 悟性
              • 是指一个人的学习能力和思维能力，在工作的过程中，能对工作的知识和经验不断的吸收归纳演绎和迁移，并最终拿结果说话。
      • 人才来源
        • 上下左右人才渠道
          • 上是指线上招聘
          • 下是指线下招聘
          • 左是指团队内部的推荐，需要建立相应的内推制度，营造内推氛围。
          • 右是指同行内进行挖掘，或是通过猎头机构高薪挖人。
      • 人才识别
        • 闻味道找到味道相符的人
          • 明确人才观
            • 非凡人以平凡心，做非凡事
              • 聪明：智商加情商
              • 皮实：经得起棒杀和捧杀
              • 乐观：对生活保持好奇心，别让生活充满乐趣
              • 自省：自我反省。
          • 面试望闻问切法
            • 望：就是看应聘者的气质眼神。
            • 问：逻辑技巧来判断应聘者的思维方式和能力。就是设定一些具体的问题，从应聘者的表达方式、逻辑技巧，来判断应聘者的思维方式和能力。
            • 闻：就是管理者，需要透过应聘者的表现，看到他的本质，看到他背后的动机，看到他背后的逻辑判断他的价值观是否与企业吻合。
            • 切：就是调查相关的东西。
  • 管理力修炼
    • 管理者要有识人的能力。
      • 判断是否能胜任岗位的4个维度。
        • 一是管理自己的能力。
        • 二是管理任务的能力。
        • 三是管理他人的能力。
        • 四是管理生命的能力。
• 入职面谈
  • 团队融入的第1课
  • 现状分析
    • 入职面谈三大现状
      • 走过场
        • 入职面谈的四大意义
          • 提升员工的格局，拓宽员工的事业，帮助新员工做好职业规划。
          • 体现对新员工的关怀与重视，让新员工尽快融入企业和团队。
          • 对企业文化进行宣导，让新员工迅速了解企业文化。
          • 明确企业或团队目标，激发新员工的工作状态。
      • 给压力
        • 管理者切记在阐述业绩目标时对新员工进行压力管理。
      • 没重点
  • 方法论
    • 入职四谈
      • 谈梦想：点燃新员工的内心的一团火。
        • 你想要什么？
        • 你有什么？
        • 你能付出什么？
      • 谈文化：让新员工了解团队文化，快速融入。
        • 谈使命，愿景、价值观。
        • 谈我要成为一个什么样的团队？
        • 谈制度红线。
        • 谈目标
          • 关注重点
            • 结果与数据。
          • 达成方法
            • 管理者在新员工明白自己的责任与目标之后，还需要告诉他达成目标的方法。
          • 匹配资源
        • 谈成长
          • 谈技能
            • 管理者在谈论成长时，需要让员工明白自己可以通过这份工作学到的技能。
          • 谈薪资
            • 管理者通过谈薪资，让员工对薪资产生期许，从而加深新员工对企业的认同感。
          • 谈职位
            • 管理者在进行入职面谈时，需要将企业给予员工的上升通道与晋升机会清楚的表达清楚，让员工看见努力工作的回报与成长。
          • 最后还需要对整个入职面谈进行总结
            • 了解过去
            • 立足现在
            • 展望未来
      • 谈目标：让新员工认同团队目标，明确诗和远方。
      • 谈成长：帮助描绘个人未来发展的前景。
  • 管理力修炼
    • 具备帮助员工拓宽格局和提升认知的能力。
    • 管理者不仅要不断的提升帮助员工拓宽格局与认知提升能力，还要在入职面谈中展现出来，帮助员工规划今后的发展路径，为员工负能让员工具备感知价值，实现价值的能力。
    • 管理者还需要在入职面谈的过程中，在员工心底埋下一颗有关成长梦想的种子，激励员工不断奋斗，为今后的成功打下坚实的基础。
• 述职
  • 什么是述职
    • 本质是绩效反馈的一种工具，是给员工一个反馈结果反观过程的一个场景，他能帮助员工成长，管理者则可以通过这样的场景给予员工辅导和赋能，从而实现个人和成长迭代。
    • 让述职赋予员工力量的三条原则。
      • 敢于棒喝，乐于赞美，丑话当先，立场坚定，信息明确。
      • 进门有准备，出门有力量，过程有痛苦，每次有期待。
      • 以员工为主，三分提问，七分倾听，支持协助为初心。
    • 绩效沟通的工具
      • 述职帮助团队，形成一种开放简单坦诚的团队氛围，在述职时只对事不对人，只有问题展开讨论，这样团队伙伴之间就会少了很多客道，彼此之间的关系也会更加贴近。
  • 方法论
    • 做好数值的3招9式
      • 用准招-员工表述
        • 表述结果
        • 表述过程
        • 表述规划
        • 在使用这一招时，管理者不需要做其他动作，以倾听员工表述为主，在倾听的时候要抱着支持对方，鼓励对方，协助对方的心态来倾听，不要一上来就挑刺，其次管理者要引导对方多说，说的越多，暴露的问题越多，成长的空间也就越大。
      • 出重招-双向沟通
        • 结果维度
          • 聊目标
          • 看结果
          • 给评价
        • 过程维度
          • 一是如果有好的结果，又有好的过程，管理者就可以马上在团队中分享经验并全面复盘。
          • 二是如果有好的结果，但是没有好的过程，管理者就要警醒员工找出影响结果的关键因素。
          • 三是如果有好的过程却没有好的结果，那么管理者务必要审视整个过程，透过现象看本质，追问员工究竟是过程造假还是技能出现问题？
          • 四是如果既没有好的过程也没有好的结果，管理者就要先了解员工的意愿，如果是意愿出现问题，那么管理者应该果断的进行棒喝，必须时还要签署绩效改进书。
        • 规划维度
          • 聊目标
          • 聊成长
          • 聊团队
      • 有后招-三大心法
        • 揪头发
          • 第1步让员工全面的看待事物。
          • 第2步让员工看到发展前景。
        • 照镜子
          • 每个员工述职的过程就是管理者照镜子的过程，无论员工反馈的是公司内训的问题，还是公司流程及制度的相关问题，都是管理者需要审视和反思的，团队一切的问题都是管理者的问题，自己可以做别人的镜子，也可以以别人为镜子完善自我。
          • 能够帮助员工清晰的。他的使命和愿景管理者有责任，让员工将自己的目标规划愿景清晰的写出来，只有当这些东西完全摆在员工面前时，他们内心的火焰才会被点燃，才能熊熊燃烧成就自我。
        • 闻味道
          • 通过细节去观察团队内的伙伴是否与我们志同道合，是否一起走得远。
          • 前提是管理者对企业文化和企业价值观的理解要充分且透彻。
          • 无论是选拔人才，奖励员工，晋升员工还是辞退员工，管理者都需要看到员工的价值观，要秀出员工身上与企业价值观相同或不同的味道。
  • 管理力修炼
    • 修炼眼界，胸怀和心力。
    • 管理者首先应该具备对企业文化的理解价值的共识和对企业使命愿景的信任。
    • 用价值观去创造价值，用价值观去修炼领导力，在揪头发照镜子闻味道的过程中，管理者应不断的以数值为场景修炼管理者的事业，胸怀和领导力。
• 员工激励
  • 让员工从工作到工作中的奖赏。
  • 现代企业应该给员工发了三份薪水。
    • 财务薪水。这份薪水至少是行业的平均水平。
    • 能力薪水。帮助员工收获成长，让员工感受到成长的幸福。
    • 价值薪水。让员工感知工作的价值和成就，站在客户的角度让员工被价值赋能。
  • 现状分析
    • 员工激励的5大现状
      • 无长期
        • 只于眼下业绩挂钩，只解决眼前问题。
      • 太单一
        • 激励形式单一，只有物质和精神层面。
      • 不及时
        • 激励实施不及时造成激励空档。
      • 只看钱
        • 企业认为员工只看钱。
      • 不匹配
        • 与员工需求相差太远，形成鸡肋。
  • 方法论
    • 四元法则
      • 物质激励：271激励法则。
        • 员工激励有内项外项两个维度，由内而外的叫激励，由外而内的叫做奖励物质激励就是奖励，主要包括股票期权，奖金和晋升机会等。
        • 第一档“2”。是表现超出期望的员工占全体员工的20%。
          • 增加较多的公司。
        • 第二档“7”。是表现符合期望的员工占全体员工的70%。
          • 增加合理的工资。
        • 第三档“1”。是表现低于期望的员工占整体10%
          • 没有加工资的资格，甚至还有可能减工资。
      • 目标激励：个人目标+区域目标+企业荣誉目标。
        • 个人目标维度，管理者需要让员工明确自己的目标，随后让员工不断挑战自己的目标，在成功突破当前的个人目标之后，再制定更高的个人目标，让员工不断超越。
        • 在区域目标维度，管理者需要让员工在不断超越自己的过程中挑战区域的榜样。
        • 在企业荣耀维度，在员工为企业团队创造了极大价值或者做出突出贡献后，管理者可以赋予他们荣耀，让他们成为大家的榜样借此来激励他们向更高的目标奋斗
      • 成长激励：由内而外，价值、成就、责任。
        • 第一维度，知人善用发挥优势。
        • 第二维度，营造氛围，激发渴望。
        • 第三维度，帮助客户自我成长。
        • 第四维度，建立机制，形成保障。
      • 价值激励：由外而内，让员工感知客户的价值。
        • 管理者让员工观看战报视频，客户的致谢短信，感知自己与客户的成长，感知客户的价值。
        • 管理者带员工去倾听客户的分享，了解客户的收获，从而感知客户的价值。
        • 管理者通过代领团队走访客户或者为客户提供上门服务，让员工在这个过程中感知客户的价值。
        • 让员工通过感知客户的成长，明白自己工作的价值，从而产生内驱力。
  • 管理力修炼
    • 激发员工热爱工作，感知价值的能力。
      • 激发员工热情的第1个环节，便是让员工感知这份工作的收益，成为公司的利益共同体。
      • 作为管理者一定要先让员工挣到钱解决生存的需求，然后在挣到钱的过程中让员工找到喜欢与热爱，这也是利益共同体转向事业共同体的关键。
• 离职面谈
  • 心要慈，刀要快
  • 现状分析
    • 管理者落实离职面谈的4大现状
      • 谈不掉
        • 撤退事实依据不充分
          • 对于那些违反公司价值体现和原则的员工管理者，一定要注意收集好他违规的证据。
          • 收集辞退实施证据，注意三原则。
            • 一是客观真实。证据要保持原样，不能随意添油加醋伪造的证据，一经查实，会让企业陷入被动。
            • 二是合法有效。证据的来源，内容形式等都必须合法通过合法途径获得。
            • 三是全面充分。充分收集与此事相关的各类证据。
      • 没重点
        • 是说无关痛痒的祝福
          • 需要管理者确立好交流主题，且尽量使之与员工的利益直接相关。
          • 通过离职面谈管理者抚慰挽留价值的员工。
          • 对于因不符合公司要求而被辞退的员工管理者应当将面谈中心放在企业其他管理者，对员工的评价和辞退员工的职业发展规划的建议上，尊重员工的人格，对员工进行人性关怀。
      • 无技巧
        • 对员工的工作横加指责
          • 管理者对员工辞退处理不当被辞退人员很有可能在公司内部和行业内传播，对公司的不满影响公司的形象。
      • 从不谈
        • 不面谈直接一拍两散
          • 每一位员工身上一定有其独特的闪光点，在某个层面做得不好的员工也许在另一个岗位能够散发出光芒。
          • 对员工进行最后一次考量，或许会有很多新的发现。
  • 方法论
    • 管理者需要先明确离职面谈的目的。
      • 一是争取让该留的人才留下。
      • 二是让不愿留下或不该留下的人开心的离开。
      • 三是了解离职员工的真实心声，让公司管理中的痛点和难点暴露出来。
    • 离职四谈
      • 谈工作结果
        • 一是看过程
          • 看过程就是看过程数据，包括员工在完成任务过程中的态度，各阶段小目标的完成情况。
        • 二是看结果
          • 结果是对员工工作状态最真实客观的反应，比任何其他东西都来得直接看，结果是谈工作，结果最为关键的一步。
        • 从上面两个维度让员工明白以下几个问题。
          • 这季度我应该完成的任务是什么？
          • 实际过程数据是怎么样的？
          • 实际结果如何？
          • 我是否完成了任务？
      • 谈自我总结
        • 目标回顾
          • 先让员工阐述自己的预期目标数据，目标目标，结果，结果的参照标准，之前拟定的目标共识。随后需要拿出过程数据和结果数据来让员工明白自己是否完成目标
        • 心态回顾
          • 员工需要回顾自己在工作的过程中秉持的何种心态，是全力以赴还是留有余地，是千方百计的去做了，还是中途就放弃了？工作室是否认真对待，这些都是员工需要审视和反思的。
        • 自我打分
          • 员工通过上述两个环节的回顾，对自己的工作的结果和心态有了清晰的认识，已经能够清晰的给自己打出一个分数，也就更容易接受即将离职这样的一个事实。
      • 谈评估和解雇
        • 共识问题
          • 首先达成目标共识和结构共识。在进行离职面谈时管理者需要回顾这些问题在制定目标时员工是否存有异议目标没有达成的问题是什么，员工在完成工作的过程中存在哪些问题？这些问题是员工的技能问题吗？如果缺乏相应的技能，那么员工是否有进一步提升和学习？
          • 其次是心态公示问题，管理者需要思考，当员工的心态出现问题时，自己是否与他进行了交谈，是否帮助他建立了良好的心态，员工需要思考自己是否在工作中缺乏主动意识，认为事不关己高高挂起。
        • 整体评估
          • 在员工进行自我评分之后，管理者也要给员工进行客观评分评分标准，包括近期的绩效考核工作状态工作。目标达成情况等。管理者应该将这些方面详细清楚的展示给员工，让他明白自己确实做得不够好。
        • 给出初步解雇的决定
          • 解雇是管理者展开此次面谈的最终目的，让员工理解并接受公司的处理，并为自己的行为付出相应的代价。
      • 谈意见和建议
        • 员工提出意见与建议
          • 我们对员工最大的祝福就是给予一些建议，让员工在未来的职场中走得更顺利。
        • 收集员工的意见与建议
          • 作为管理者需要收集离职员工的建议，促进团队与企业的发展。
        • 做出最终决定
          • 在决定前。管理者要先问自己三个问题。
            • 帮助过他了吗？
            • 我丑说在前头了吗？
            • 他是不是真的无药可救了？
          • 在决定解雇一个员工之后，管理者就需要遵循情理法原则，即做事，法理情。做人，情理法。进行决策。
          • 具体实施过程三个要点
            • 一是要进行感情的沟通。
            • 二是要给员工讲清道理。
            • 三是要在法律上站得住脚。
  • 领导力修炼
    • 预备奖勤罚懒、奖优汰劣的能力。
    • 管理者可以做好人，但一定不能做老好人，说不了狠话，逼不了员工，拿不到结果，开除不了员工的管理者是无法树立威信，更无法将团队管理好的。
    • 企业内部制度和底线不容挑战，管理者应成该为制度的捍卫者。
    • 要想让工作有所成就，让员工有所成就，管理者并不是指提供给团队伙伴物质上的福利，而是让他们与优秀的人在一起工作。
    • 对于不适合的员工，公司在全力以赴的辅佐和培养员工之后，如果还是不能改变他，那么不如放手，让他离开，相濡以沫，不如相忘于江湖。