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《胜任力模型开发与应用》
《胜任力模型开发与应用》思维导图：包含胜任力概念，能够完全胜任某种工作所需要的全部条件，这些条件包括知识结构、工作经验、工作能力、职业素养、成就动机、价值理念、自我认知、性格特征、智商、情商、逆等等
编辑于2022-04-25 05:22:21- 胜任力模型
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胜任力模型与开发 第一篇 胜任力模型综述
第一章 胜任力模型概述
胜任力概念
能够完全胜任某种工作所需要的全部条件，这些条件包括知识结构、工作经验、工作能力、职业素养、成就动机、价值理念、自我认知、性格特征、智商、情商、逆商等
胜任力模型的来源
冰山素质模型
1.知识
2.技能
3.社会角色
4.自我意识
5.个性特征
6.动机
胜任力金字塔模型
胜任力模型的发展
基于胜任力的人力资源管理认为：人是企业的第一资源，企业人力资源管理的核心在于不断提升员工的个人能力以使其适应更高的技能要求，实现公司战略目标。
企业人力资源管理的重点在于：
能力素质体系
招聘与甄选
培训与教育
员工职业规划
基于能力的员工激励
基于能力的员工职业发展
基于能力的企业文化
基于胜任力的人力资源体系强调：以人为导向而不是以职务为导向，这种理念使胜任力素质模型成为人力资源管理职能的基础。 基于胜任力的人力资源管理体系的理论基础是冰山素质模型。
1.基于胜任力的任职资格系统
2.基于胜任力的人力资源规划系统
3.基于胜任力的员工甄选与招聘系统
4.基于胜任力的员工培训与发展系统
5.基于胜任力的绩效考核系统
6.基于胜任力的薪酬福利系统
7.基于胜任力的企业文化系统
第二章 中国企业胜任力模型应用实践
华为
铁三角模型
以企业目标与使命为导向形成绩效管理体系
以流程、组织及职位为基础的运营体系
以胜任力模型、任职资格为核心的能力体系
绩效用“事”来表示， 职位用“岗”来表示， 能力与胜任力用“人”来表示
三大体系间的分工与融合： 首先对职位进行评价，确定职位价值，确定该职位所需的任职资格和胜任力等； 其次对人进行评价，把职位要求与胜任力等结合，做到“人岗匹配”； 最后对绩效进行评价。
华为胜任力模型分2大类
通用胜任力模型
包括：成就意识、演绎思维、归纳思维、信息收集、关系建立、团队精神等18个通用胜任力要项。
基于职位族的胜任力模型
包括：领导者、管理者、研发职位族、营销职位族、专业职位族、操作职位族； 职位族还细分职系（如专业职位族分为：计划、流程管理、人力资源、财经、采购、秘书等职系）； 每个职系都有专门的胜任力模型。
华润
华润经营管理职系分3大类
赢得市场领先。包括为客户创造价值、战略性思维、主动应变
创造组织优势。包括塑造组织能力、领导团队、跨团队合作
引领价值导向。包括正直坦诚、追求卓越
深圳某公司
建立胜任力模型的操作思路
1.根据公司战略定位，采用战略演绎法找出公司核心能力，并对应到不同职位族和职系。
2.针对每个职位族、职系分别找出工作业绩排名前10位的员工进行行为事件访谈，找出绩优的相关信息及标准。
3.从访谈信息中找出可供分析的资料，并对资料进行编码、归类、命名。
4.统计各个职位族和职系出现频率较高的关键胜任力要素。
5.对频率最高的几种胜任力要素进行分级，并提供每个级别的行为说明。
胜任力模型与开发 第二篇 胜任力模型开发
第三章 能力要素开发
核心能力要素开发
1. 企业战略管理
企业战略的定义
（1） 满足顾客某种至关重要的需求
（2） 以优于竞争对手的方式加以执行
（3） 持续保持这种优势
企业战略管理的定义
企业确定其使命与愿景后，根据组织外部环境和内部经营状况设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，识别和打造需要具备的核心能力，并依靠企业内部力量将这种谋划和决策付诸实施以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
有效战略管理的5个关键点
1||| 独特的价值取向
2||| 为客户精心设计的价值链
3||| 清晰的取舍
4||| 互动性
5||| 持久性
企业战略规划包含/解决的6个问题
（1） 我们要去哪里？要成为什么？（愿景、任务、目标）
（2） 我们现在在哪里？（外部经营环境分析、内部环境分析）
（3） 顾客是谁？顾客至关重要的需求是什么？产品能为顾客提供至关重要需求的点在哪里？如何快速实现？（客户定位、客户需求识别、产品线规划、产品开发）
（4） 如何去到那里？哪个方面可以领先竞争对手？具体做法是什么？（战略定位、竞争战略、职能战略、实施策略及计划）
（5） 需要具备哪些核心能力？竞争优势如何保持？竞争优势能保持多久？（核心能力）
（6） 如何评价我们始终在正确的路上？（战略评价与检讨）
2. 核心能力
定义：企业内部一系列互补的技能和知识的组合，具有一项或多项业务达到竞争领域领先的能力
核心能力的四项标准
1||| 价值
2||| 独特性
3||| 持续学习
4||| 可扩展性
核心能力要素开发的基本方法
1||| 愿景描述：确定方向
2||| 战略分析：认清环境
3||| 顾客画像：明确需求
4||| 竞争战略：锁定目标
5||| 职能战略：分解目标
6||| 核心能力：实施基础
7||| 经营计划：战略落地
8||| 目标绩效：实施衡量
定义与分级
胜任力核心能力要素识别出来后，还需要根据企业实际对每项核心能力进行定义与分级。
“定义”就是将企业根据战略演绎推导出来的各项核心能力进行明确说明，要简洁、易懂、无歧义
分级：不同职位族/职系或不同管理层级对同一项能力的要求深度不同，为确保核心能力适合各类群体就需要对各项核心能力分级。 根据职位族和管理层级的复杂程度来决定分几级。
基本能力要素开发
基本能力
基本能力定义：结合不同职位族或者职系的特征，识别和规划满足这些职位族或职系业绩要求的基本能力
基本能力举例
1||| 管理职位族：领导能力、评估下属能力、演绎推理能力、书面表达能力、任务分解能力、督导能力、跨部门工作能力、决策能力、组织协调能力、团队建设能力、文化传播能力等
2||| 市场营销职位族：谈判能力、抗压能力、人际交往能力、关系建立能力、人际理解能力、冲突解决能力等
3||| 技术研发职位族：信息收集能力、归纳分析能力、学习能力等
4||| 专业事务职位族：制度执行能力、执行能力、解决问题能力等
基本能力开发常用方法
（1） 行为事件访谈法
通过对绩效良好者与绩效平庸者之间的关键行为进行访谈、编码、统计，获得两者之间具有显著性差异的基本能力
步骤：①明确绩优标准 ②选定候选人 ③行为事件信息收集 ④访谈资料编码与统计 ⑤基本能力项目定义
（2） 关键绩效分析法
根据不同职位族或职系需要承接的关键绩效（KPI）结果，挖掘潜藏的其背后的真实原因，然后定义出影响关键绩效的基本能力要素。
（3） 标杆分析法
通过对标杆企业（职位族或职系）的研究，找出决定其成功的关键能力项目
步骤：①选标 ②对标 ③超标
（4） 问卷调查法
第四章 素养要素开发
素养
素养是态度、自我意识、个性特征的集合，是一个人在无监督状态下的一种习惯
素养是一种习惯、准备，一种准备就绪的状态，一个特定行为方式的倾向
素养是具体条件下做某事的倾向，在特定情境下的特定思维倾向
“素养三元概念”——引发素养行为发生的心理学成分
1||| 敏感性——对特定行为的适当感知
2||| 倾向——有做出某个行为的冲动
3||| 能力——做出行为的基本能力
核心素养要素开发
1. 企业文化
企业文化应明确员工在本企业需要具备的思维倾向、状态和习惯
企业文化构成分为：三层四维
精神层、行为层、标识层 企业维度、客户维度、员工维度、社会维度
企业文化的基本构成
2. 核心素养
核心素养要素开发基本方法
1||| 确定企业文化模式，选择文化氛围基调
企业文化模式 &适用范围
企业文化氛围基调 &适用范围
2||| 理念文化设计
理念文化
定义：是企业文化的核心，是指导员工思维和行动的价值观和信条
主要包括：基本理念体系（使命、愿景、价值观、企业精神、企业宗旨等） 应用理念（人才理念、企业理念、社会理念、顾客理念等）
提炼方法：名义群体法、头脑风暴法、集中研讨法、网络会议法、资料筛选法、调查问卷法
表达方式：箴言式、品名式、人名式、厂名式、经验式、比喻式、概括式、故事式、艺术式
选择理念表达方式的原则：突出企业个性、风格一致、立足现实、着眼未来、简练易懂
3||| 核心素养规划与识别
核心理念确定后，需要将理念内容转化为对员工的具体要求，最好能和员工的日常行为挂钩，需要明确和哪些职位族或者职系相关
举例某企业 核心素养规划 及行为标准说明
定义与分级
胜任力核心素养识别出来后，需要根据企业的实际对每项素养进行定义与分解
基本素养要素开发
基本素养
定义：不同职位族或者职系为了履行本职工作（职责或角色）必须具备的一些最基本的思维倾向、状态和习惯，员工都必须具备的基础素养条件
基本素养开发常用方法
（1） 行为事件访谈法
（2） 关键绩效分析法
（3） 标杆分析法
（4） 问卷调查法
（5） 专家小组研讨法
邀请目标职位族或者职系上的绩优者或外部专家，基于工作任务清单或关键绩效指标、关键行为标准等进行工作分析的结果。
步骤：
1||| 列出工作任务清单，确定关键绩效指标，识别影响关键绩效的行为标准
2||| 邀请专家对完成每项任务清单需要具备的素养项目进行识别
3||| 从出现频率较高而且影响度较大的项目中筛选各个职位族或者职系需要具备的基本素养项目
4||| 对各项基本素养项目进行重要性评价与排序
5||| 对各项基本素养项目进行定义、分级，并且按照职位族或者职系定义行为标准
第五章 知识要素开发
业务蓝图
业务蓝图
业务蓝图：是根据公司发展战略对现在以及未来的业务流、信息流、资金流、物流及价值实现进行的全过程描述。 通过业务蓝图可以直观地识别出需要的所有知识项目
构成
（1） 发展战略及经营计划
为企业指明发展方向，优化商业模式，明确经营目标，建立完善的目标实现计划体系
（2） 企业经营衡量
从三个维护衡量企业经营状况
1||| 经营健康度指标
衡量企业是否具有长期、稳健经营的能力，如员工满意度、客户满意度、管理成熟度、人均产值、人均利润、投资回报周期等
2||| 经营过程指标
衡量企业经营过程的状况是否健康，是确保企业经营结果指标顺利达成的基础，如订单交付周期、生产计划达成率、产品不良率、存货周转次数、库存周期、回款及时率等
3||| 经营结果指标
衡量结果是否达到投资方的诉求，是阶段性经营成果的体现，如总资产回报率、利润、收入、股东价值、企业市值等
（3） 企业核心业务
该部分内容需要详细列出企业从挖掘客户需求，到产品研发、截取订单、订单交付、客户服务等价值创造全过程的业务活动。
绘制业务蓝图时一定要把企业价值创造的逻辑表达出来
（4） 企业支持业务
支持业务需要规划和识别与企业价值创造不可或缺的辅助和支持活动，如品质管控、设备管理、工厂管理、财务管理、组织及人力资源、行政后勤、流程与信息化、资源管理等
知识要素识别与规划
知识项目识别
基本知识
如：公司文化、制度、流程、产品/服务知识、行业基础知识等
专业知识
绘制业务蓝图后，根据展示的所有业务活动，识别出每项业务活动背后隐藏的相应知识项目
定义
知识要素的定义，常用的方法是列举法，即把相关知识点全部罗列出来，对每个知识点做一定的细化说明
分级
知识项目的分级，主要依据知识的深度进行，有些岗位需要了解基本概念，有些岗位需要掌握某项知识的全部
胜任力模型
能力
核心能力
来源于企业发展战略，战略选择不同、战略实现的核心能力就不同，围绕战略实现识别和规划核心能力项目
基本能力
由于职位族或职系的不同，需要识别完成本职位族或职系职责（角色、目标）必须具备的一些基础技能
来源于企业发展战略
素养
核心素养
核心素养来源于企业文化，必须在对企业文化核心价值理念进行系统梳理的基础上做出定义
基本素养
基本素养需要根据不同职位族或者职系所承担的职责（角色、目标）来识别
来源于文化特征
知识
基本知识
指企业所处行业、企业产品（服务）、企业文化、企业相关流程（制度）等方面相关知识，全体员工必须具备的
专业知识
需要根据不同职位族或者职系所承担的职责（角色、目标）单独识别。
来源于业务蓝图
胜任力模型与开发 第三篇 胜任力模型应用
第六章 胜任力模型与岗位任职资格
基于胜任力的任职资格体系设计三个步骤
1||| 职位体系梳理
职位族：根据工作内容、任职资格或对组织的贡献的相似性，而划分为同一组的职位。职位族划分建立在职位分类基础上。
职系：是对职位族的细分，同一职位族中的有些职位需要具备的任职要求或承担的职责相似或相同时，可以归为同一职系。
图例
1. 职位族&职级规划
2. 职位族&职系规划
2||| 职业发展通道设计
根据不同职位族、职系的发展特点，确定每个职位族、职系的发展级别（即职级），每个职级又分为若干个等级（即职等）
职等如何定义
图例
1. 职位族、职级职等规划
2. 职位族&职系、职级职等规划
给每个职位族设计任职资格通道
1. 专业职位族/技术职位族的职级规划
2. 管理职位族的职级规划
3||| 任职资格标准确立
第一节 基于胜任力的任职资格基本构成
（1） 基本任职资格
对任职者的基本要求或最低要求
工作经验：（不同企业、不同岗位）所有工作时间的总和
行业经验：本行业所有工作时间的总和
岗位经验：（与公司同类、类似岗位）所有工作时间的总和
（2） 工作要素
是识别能力、素养、知识等胜任力要素的依据
对任职者有效履行岗位职责而必须付诸实践的工作项目及标准的描述
1. 管理职位族的工作要素规划
2. 营销职位族的工作要素规划
3. 技术职位族的工作要素规划
（3） 知识、能力和素养
任职者必须掌握和具备的相关胜任力要素的定义
（4） 其他参考项目
考虑到岗位特殊性识别和建立的特殊要求项目
胜任力矩阵
在梳理清晰任职资格基本构成的情况下，做胜任力矩阵
根据不同职位族&职系、职级需要履行的工作要素，规划出来的能力、素质、知识项目及对应等级，这些项目、等级是有效履行工作要素所必须达到的条件
图例
不同职位族、职系的胜任力矩阵
举例：某企业管理职位族的任职资格
任职资格认证
1. 定义
考评任职者能否达到相应职级任职标准，并根据考评结果确定任职者最终职等的过程。
2. 任职资格认证组织的角色分工
四个角色承担不同职责
3. 内容及方法
4. 基本流程
1||| 自评
认证申请人对照任职资格标准填写《任职资格认证自评表》
2||| 申请认证
根据自评结果员工可申请任职资格认证申请， 认证申请有两种情况：1.初次认证申请 2.升级认证申请
3||| 测评
对申请人进行单项测评并记录测评结果 任职资格认证领导小组+人力资源部组织
4||| 综合评议
汇总测评结果，在认证会议上进行综合评议，确定最终认证结果
5||| 撰写认证报告
指定各专业认证委员会撰写报告
6||| 认证沟通
根据认证报告，与认证申请人面谈沟通
7||| 颁证
认证达到相应级别的员工，颁发专业任职资格证书，该证书作为任职资格证明在公司内通用
均由：任职资格认证领导小组负责组织
第七章 胜任力模型与人力资源规划
人力资源规划
以企业发展战略为指导，以全面盘点现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点。
基于胜任力的人力资源规划
基本框架
人力资源规划的内容
（1） 人力资源战略规划。
根据企业总体发展战略目标，对企业人力资源开发和利用的方针、政策和策略的规划，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划
（2） 组织发展规划
是对企业整体框架的设计，包括：组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制、组织调查、诊断和评价、组织设计与调整，组织机构的设置、岗位编制及人员配置
（3） 人力资源数量规划
对企业人力资源总量、结构、流动性等的整体规划，包括：人力资源的现状分析、需求和供给预测、补充计划、退休计划、供需平衡等
（4） 人力资源素质提升规划
根据岗位任职资格需要，通过员工职业生涯规划与辅导、岗位轮换、职位晋升计划、脱产学习、接班人计划、挂职锻炼、导师制等手段，提升员工适岗率，确保人岗匹配
（5） 人力资源成长与发展规划
包括：职位发展同路设计、人力资源培养计划、人才选拔和任用计划、职位轮换及晋升计划
（6） 人力资源成本规划
是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括：人力资源费用的预算、核算、结算、费用控制等
（7） 人力资源政策规划
是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括：人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等
人力资源规划框架
基本原则
（1） 必须充分考虑内部、外部环境的变化
（2） 明确人力资源规划的根本目的，确保企业的人力资源供给
（3） 人力资源规划的最终目的是让企业和员工都得到发展，取得预期目标
（4） 优质的人力资源规划是企业内部相关人员共同完成的
基本方法
1. 人力资源规划的起点是人力资源战略规划，在此基础上进行组织发展规划和人力资源数量规划。 人力资源战略规划和组织发展规划共同决定了对人力资源素质的要求
2. 人力资源数量规划
人力资源需求预测
步骤
1||| 根据现有组织体系，确定岗位编制
2||| 进行人力资源现状盘点，确定人员编制是否满足，员工是否符合岗位任职要求
3||| 根据企业发展战略预测未来3-5年企业经营状况，确定各部门在未来3-5年的工作负荷
4||| 对预期内退休、离休人员进行统计
5||| 根据历史数据预测未来3-5年员工离职、辞退状况
6||| 根据未来3-5年岗位编制需求及员工流失状况（退休、离休、离职、辞退）预测人力资源需求
常见的人力资源需求预测方法
在需求预测时要掌握预测中的：定性、定量、时间、概率这四个基本要素及他们之间的相互关系
人力资源供给预测
步骤
1||| 分析公司目前人力资源状况，了解公司员工现状
2||| 分析目前公司人力资源流动的情况及其原因，预测将来人力资源流动的态势，避免不必要的流动或及时给予替补
3||| 掌握公司人力资源提报和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性
4||| 分析工作条件（如作息制度、轮班制度）的改变和出勤率的变动对人力资源供给的影响
5||| 掌握供给来源和渠道。
内部供给：根据企业内部人员信息状态（如：冗余人力资源安排、人力资源潜力发挥等），预测可供给的人力资源，以满足未来人事变动需求； 外部供给：通过企业外部人力资源市场获得可供企业需要的人力资源。
成熟的人力资源供给预测方法
替换单法、管理人员继任计划、A/B角法、马尔科夫法等
人力资源供给的影响因素
人力资源需求与供给平衡
平衡“三类问题”
（1） 人力资源短缺
首先考虑内部供给，内部供给不足时再考虑外部供给
（2） 人力资源总量过剩
人员冗余时首先考虑通过资深发展来开拓新业务、增加人力资源需求； 采取措施减少人力资源供给（提前退休、工时压缩、转岗、辞退等）
（3） 人力资源结构失衡
鼓励员工内部转岗、岗位轮换等途径实现人力资源结构再平衡
3. 人力资源现状盘点
（1） 人力资源数量盘点
过去3-5年人力资源：总量及总量变化趋势、人力资源总量与产量、人力资源总量与营业收入之间的关系分析，客观评价→人力资源总量配置与效率是否合理，为人力资源预测提供依据
（2） 人力资源质量盘点
质量盘点必须建立在胜任力模型/岗位任职资格的基础上，通过对所有员工与岗位任职资格的对比，发现员工素质的短板，为下一步人力资源规划和员工培养规划提供依据
图例
管理职位族、 营销职位族、 技术职位族的 任职资格要素及综合认证结果
管理职位族、 营销职位族、 技术职位族的 人力资源质量雷达图
（3） 人力资源结构盘点
过去3-5年人力资源：年龄结构、学历结构、职族类型、员工层级结构、不同层级员工的年薪及学历结构、不同职位族员工的年龄结构等，分析发现结构配置的合理性
（4） 人力资源成本盘点
系统规划、合理控制人力资源成本。 人力资源成本包括：
（1） 人力资源获得成本
猎头费用、招聘费用、选择成本、录用成本、安置成本
（2） 人力资源开发成本
岗前教育成本、在职培训成本、脱产培训成本
（3） 人力资源使用成本
工资、福利、社保、公积金
（4） 人力资源保障成本
劳动事故保障、健康保障、退休养老保障
（5） 人力资源离职成本
离职补偿、离职前低效成本、岗位空缺成本
（5） 人力资源管理机制盘点
就是对六大机制运行状况进行客观评价，以期发现管理机制中存在的问题。 人力资源管理六大机制，包括：
（1） 责任机制
职责划分、权限分配
（2） 激励机制
目标绩效、员工中长期激励
（3） 分配机制
分配理念、分配原则、薪酬体系、福利体系
（4） 用人机制
用人理念、用人原则
（5） 准入机制
任职资格、员工招聘与试用
（6） 员工成长与发展机制
职业生涯规划、员工培训、员工提拔、职位轮换
4. 人力资源素质提升规划/人力资源培养计划
根据不同岗位任职资格的要求，为员工量身定制培训计划，设计阶梯式课程体系，以提升员工的综合能力，提高岗位适岗率
同一胜任力要素、同一职位族， 不同职等的课程的深度和广度是不同的
5. 人力资源成长与发展规划
常见的方法
（1） 员工职业生涯规划与辅导
（2） 岗位轮换
（3） 职位晋升计划
（4） 脱产学习
（5） 接班人计划
（6） 挂职锻炼
（7） 导师制
6. 人力资源成本规划
人力资源成本包括五种
（1） 人力资源获得成本
组织在招募和录取过程中发生的成本，包括：
招聘成本
选择成本
录用成本
安置成本
（2） 人力资源开发成本
组织为提高员工生产技术能力、增加组织人力资产的价值而发生的成本，包括：
上岗前教育成本
岗位培训成本
脱产培训成本
（3） 人力资源使用成本
组织在使用员工的过程中发生的成本，包括：
维持成本=员工计时/计件工资+劳动报酬性津贴+各种福利费用+年终劳动分红
奖励成本=各种超产奖励+革新奖励+建议奖励+其他表彰支出
调剂成本=员工人数*调剂成本率
（4） 人力资源保障成本
保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权，而必须支付的费用，包括：
劳动事故保障
健康保障
退休养老保障
实业保障
（5） 人力资源离职成本
由于员工离开组织而产生的成本，包括：
离职补偿成本
离职前低效成本
岗位空缺成本
7. 人力资源政策规划
人力资源政策是保证企业人力资源规划能够落地实施的基础保障，规划时一定要同步规划人力资源政策的提升规划
第八章 胜任力模型与员工招聘
基于胜任力的员工招聘
基本方法
1||| 识别招聘需求
招聘需求来自于：人力资源规划（对数量、质量、结构、成本进行规划）、人才储备计划、临时招聘计划（升职、降级、调动、辞职、辞退等）
2||| 规划招聘渠道
根据不同找对象确定最佳的招聘策略，识别和规划最佳的招聘渠道
3||| 开发面试题库
按照公司胜任力模型设置，根据不同职位族、职系的胜任力模型开发面试题库
面试题库开发注意： 1.面试问题必须紧扣公司胜任力要素定义； 2.面试问题必须符合“STAR”模型（S情景，T目标，A行动，R结果）
4||| 绘制招聘计分卡
用人部门根据岗位任职资格标准，为每个招聘的岗位编制招聘计分卡。计分卡分4部分
（1） 岗位使命
（2） 岗位近期及中期工作成果描述
（3） 岗位胜任力
（4） 文化适应性
某集团销售副总 招聘计分卡
某集团人力资源经理 招聘计分卡
5||| 组织面试
面试的四个环节
1||| 筛选面试
目的：剔除不合格者
2||| 升级面试
目的：选准拟录用人才
3||| 专项面试
目的：让用人部门对拟录用者进行评价
4||| 背景调查
目的：为最终确定信息的真伪，提供最终决策依据
常见面试方法
（1） STAR面试
S情景：以前是在什么情况下做这件的？ T目标：做这件事的目的是什么？ A行动：为这件事采取了哪些行动？ R结果：做完这件事情的结果是什么？
（2） 结构化面试
根据预先确定的内容/面试提纲、程序、分值结构、评分方式进行面试 标准化程度高、面试结构严密、层次性强、评分模式固定
根据具体职位设计问题，预先分析可能的回答，根据不同答案划定评价标准，根据统一标准就行评价
（3） 压力面试
招聘人员提出一些具有困难性、挑战性、非常规性的问题或设计类似的场景，通过追问或质问的方式，有意制造出紧张而有压力的气氛，观察应聘者的反应和回答，以探测应聘者深层次的素质和个性
（4） 评价中心法
通过多种不同的测评技术对应聘者进行评价的综合性面试方法
在通过对目标岗位工作分析、了解岗位工作内容和职务素质要求的基础上，事先创设一系列与工作高度相关的模拟情景，然后将被试人纳入情景，并要求完成该情境下多种典型的工作。主试人按方法或技术要求观察和分析被试，考察在模拟情景压力下的心理、行为表现，测量和评价被试能力、性格等素质特征
常见面试误区
像我
因共同爱好、经历而忽略应聘者缺点和不足
晕轮效应
5分钟内的第一印象。
解决方法：用驳回代替确认，利用预先判断作为假设，围绕其假设进行提问，并试图将其驳回
相比错误
多位面试者中的一位非常出色，比较之下令其他面试者显得很一般
首因和近因错误
盲点
因一个特别合适的维度，忽略了应聘者其他的缺点
刻板印象
面试官对某一类人、行为、外观的固定印象
联想效应
应聘者在某一方面有特长时，联想到他在其他方面也无所不能
倾听错误
面试官没有在倾听上下功夫、没有注意对方的讲话技巧
形成面试评价
某集团人力资源经理 面试评价表 （含计分规则）
6||| 招聘录用管理
录用通知、入职体检、办理入职手续、签订劳动合同、保密协议、廉洁协议等
7||| 试用期管理及评价
结合面试的招聘计分卡和岗位任职资格进行全面评价
形成试用期评价
某集团人力资源经理 试用期评价
第十一章 胜任力模型与薪酬体系
薪酬
1. 定义
狭义薪酬
个人获得的以工资、奖金以及金钱或实务形式支付的劳动回报
广义薪酬
经济性报酬
工资、奖金、福利待遇和假期
非经济性报酬
个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受
2. 薪酬的功能
对企业而言
（1） 增值功能
（2） 激励功能
（3） 协调功能
（4） 配置功能
对员工而言
（1） 保障功能
（2） 价值体现功能
3. 影响薪酬的因素
1. 企业内部因素对薪酬水平的影响
（1） 企业愿景
（2） 企业经营状况
（3） 企业负担能力
（4） 薪酬政策
（5） 人才价值观
2. 企业外部社会因素对薪酬的影响
（1） 地区及行业差异
（2） 地区生活指数
（3） 社会经济环境
（4） 社会平均工资
（5） 劳动力价格水平
（6） 劳动力市场供求关系
（7） 与薪酬相关的法律法规
3. 员工个人因素对薪酬的影响
（1） 工作表现
（2） 工作资历
（3） 工作技能
（4） 工作年限
（5） 工作量
（6） 岗位及职务差别
4. 薪酬体系设计原则
（1） 公平性原则
内部公平、外部公平、过程公平、结果公平等内容
（2） 竞争性原则
包含：薪酬水平领先、薪酬结构多元化、薪酬价值取向合理等内容
（3） 激励性原则
包括：个人能力激励、团队责任激励、企业业绩激励等内容
（4） 经济性原则
包含：薪酬总额控制、利润合理积累、劳动力价值平衡等内容
（5） 合法性原则
包含：符合国家和地方政府的法律法规、符合企业自身各项规章制度等内容
（6） 公开原则
薪酬方案必须公开，了解自己从中得到的全部利益、获利与其贡献、能力、表现之间的联系
5. 薪酬体系设计需要重点解决的四大核心问题
（1） 薪酬的外部公平性问题
选择合适薪酬策略，保持内外部薪酬水平间的平衡，保证薪酬的外部公平
（2） 薪酬的内部公平性问题
保证岗位之间的薪酬公平，需要进行岗位价值评估
（3） 薪酬与能力的匹配问题
解决两个核心问题：1）同一员工工作能力提升，如何在薪酬体系中得以体现？ 2）同一岗位上不同员工能力大小不同，在确定每个人薪酬的时候如何体现？
（4） 薪酬与绩效的匹配问题
优化分配机制，体现多劳多得思想
6. 薪酬体系的发展趋势
（1） 宽带薪酬体系
基于岗位价值和市场薪酬水平分析为主的一种新型薪酬体系模式； 突破了行政岗位级别与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善，形成一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观事实。
效果
将原来报酬各不相同的多个岗位进行大致归类，每类的报酬相同，同一工资水平的人员类别增加，一些下属可与主管享受同等待遇，使薪酬浮动浮度加大，激励作用加强
优点
1||| 以岗位价值作为薪酬的重要确定因素之一，使薪酬策略和人力资源策略更好地配合公司经营策略的调整
2||| 打破了细致的职位登记划分，减轻了传统意义上的薪酬等级意识，有利于增强团队意识和合作精神
3||| 鼓励员工提高技术、知识和能力水平，符合公司持续发展的要求
4||| 通过单纯的职务晋升来激励员工，降低公司激励成本
（2） 基于绩效和能力为基础的薪酬体系
企业需要在一个薪酬体系中体现员工工作业绩的好坏、员工能力的强弱，重点考虑绩效与薪酬的衔接以及能力对薪酬的影响，避免“干好干坏一个样”的问题
优点
1||| 促使员工在工作中经常对照岗位任职资格，从而找到自己在能力上的差距
2||| 鼓励员工提升自己的技能，进而适应更高滋味的任职要求
3||| 强化绩效导向管理思想，给员工造成“拿多少，业绩说了算”的思想
4||| 通过绩效薪酬的激励，促使企业战略目标的实现
无论是宽带薪酬中的员工薪酬定级， 还是以能力为基础的薪酬体系， 都离不开基于胜任力对员工适岗率进行的评估
基于胜任力的薪酬体系建设基本方法
薪酬设计六个步骤
1||| 工作分析与岗位描述
薪酬体系设计的基础是岗位，按照组织设计“十大原则”对公司一级组织结构、部门二级结构、部门使命与职能、岗位说明（岗位使命/职责/发展通路/权限/任职资格等）进行系统梳理与优化，输出公司岗位清单
2||| 岗位价值评估与薪酬宽带设计
岗位价值评估
1. 简述
在工作分析的基础上，采取一定方法会岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程
2. 岗位价值评估原则
（1） 对岗不对人原则
（2） 适宜性原则
（3） 评估方法、评估标准统一的原则
（4） 过程参与原则
（5） 结果公开原则
透明化的岗位价值评估标准和评估程序、评估结果有利于： 1）员工对企业价值取向达成理解和认同 2）员工明确自己的努力方向，并降低薪酬管理中可能出现的随意性 3）提高员工对薪酬的满意度，减少员工对薪酬的抱怨
3. 评估模型的选择与开发
岗位价值评估模型是基于企业各岗位的共同特点建立起来的一系列“评价要素”的组合，重要作用在于解决不同岗位之间的可比性
常见评估模型：HAY评价法、CRG评价法、MERCER评价法、日内瓦评价法
4. 评估组织
建立一个9-11个小组（每组2人）组成的评估组织，面对面评估或背对背评估，为避免过程受人影响，应集中1-2天完成
成立小组的原因： 1）避免因为个体对岗位价值认识的片面性和局限性所导致的评价偏差 2）避免个体评价过程中的差异性和不确定性，确保评价数据的客观、公正和准确； 3）确保评价数据和结果在员工心目中具有足够的公信力
5. 评估数据处理和薪酬宽带设计
数据处理和有效性分析时，注意：
（1） 数据统计利用计算机，保证统计与处理的效率
（2） 数据统计过程控制，2-3人一组相互监督
（3） 评估数据差异性分析。分析评估小组成员对每个岗位评估数据，保证数据有效性
（4） 个别岗位重新评估。因小组成员对评估岗位情况不熟悉而造成的数据无效
（5） 数据处理结束后，对所有岗位按照岗位价值进行排名， 并进行薪酬宽带设计（设定薪酬层级、薪酬宽带）
3||| 薪酬调查与薪酬激励策略
1. 外部薪酬调查
注意2个问题
（1） 基准岗位选择
对需要调查的岗位进行详细说明，包括岗位使命/职责，尤其要对任职者的技能、学历、经验、知识要求进行明确，否则调查结果没有可比性
（2） 市场薪酬调查
调查方法： 1）通过与其他公司管理者非正式的交流获得薪酬信息 2）通过报纸、杂志、网络来收集薪酬信息 3）通过薪酬调查问卷收集薪酬信息 4）委托专门薪酬调研组织机构
2. 薪酬激励策略
确定每个岗位的薪酬水平前，根据发展战略、经营需要制定薪酬策略，明确未来薪酬着重激励的对象。
可以按管理层级确定、按职位族类别确定； 评估的岗位价值越高，培训的市场薪酬越高
企业薪酬水平矩阵（示意）
3. 薪酬水平设计
结合外部市场数据及企业内部激励策略 企业不同职位族由于激励策略不同，同一层级的薪酬水平可以不同
某集团C层级（主管级） 岗位薪酬水平(示意)
4||| 员工工作能力评估及薪酬定级
根据胜任力模型对员工能力进行评价，依据评价结果进行员工薪酬定位（定档定薪）
假设每个岗位新薪酬宽带为7级/7档 能力评价的结果有三种
大材小用。已经超过胜任力要求，设为5、6、7档
小材大用。没达到胜任力要求，设为1、2、3档
量才适用。刚好达到胜任力要求，设为4档
员工胜任力评价 与薪酬定级
案例：基于胜任力的员工薪酬定级办法
1）薪酬定级类型 及评估要素
2）员工胜任力评价结果 与薪酬定级规则
3）薪酬定级评估模型
4）员工薪酬定级评价
5||| 薪酬模式选择与多元化薪酬结构设计
1. 简述
岗位薪酬宽带和员工薪酬定级确定后，每个员工对应的基本年薪就明确了。接下来就要根据不同岗位的特点选择合适的薪酬模式，设计多元化薪酬结构
2. 常见薪酬模式
（1） 年薪制
在年度开始前雇佣双方根据事先设定的目标决定员工薪酬水平
（2） 结构工资制
包括岗位工资、绩效工资、津贴、福利、加班工资等
（3） 提成制
适用于与销售业务岗，以销售金额、数量、利润等分成
（4） 协议制
雇佣双方通过协商或谈判确定薪酬支付标准，确定的薪酬标准写入劳动合同。 能随行就市，适用于企业急需的高级技术人才、管理人才引入
（5） 计时计件制
计时制：小时工资制、日工资制、周工资制、月工资制
计件制：预先规定好计件单价，根据生产合格产品数量或完成一定工作量来，计量工资数额 优点：更加密切地将员工劳动贡献与员工薪酬结合，提高劳动生产率
3. 薪酬结构设计
（1） 薪资构成的划分
岗位工资
绩效工资
工龄工资
加班工资
社保
福利
法定福利
企业福利
常见薪酬结构
（2） 固定薪酬与浮动薪酬比例
高弹性薪酬结构（固定低+浮动高）
高稳定性薪酬结构（固定高+浮动低）
调和性薪酬结构（固定和浮动相当）
不同薪酬结构比较
薪酬结构矩阵设计
6||| 薪酬套算与实施
薪酬体系切换及实施新薪酬体系时，应注意
1. 薪酬切换
采取薪酬层级异动的方式，让员工从旧薪酬体系中导入新体系
某岗位薪酬层级 及对应基本年薪
2. 薪酬水平调整
公司总体薪酬水平确定的依据是：同期市场水平和企业支付能力，根据实际经营状况、通货膨胀、未来经营预期，原则上1-2年需要对总体薪酬水平进行评估和调整，确定薪酬水平增长幅度。
3. 员工薪酬层级的异动管理
根据绩效表现对员工薪酬层级进行动态管理 薪酬层级异动分为
常规性异动
企业根据员工上一年度绩效成绩对员工薪酬层级进行调整，每年1次
晋升
降低
不变
非常规性异动
企业对租出特殊贡献或存在重大工作过失的员工进行的薪酬层级晋升或降低，随时根据实际情况进行
第十章 胜任力模型与绩效管理
基于胜任力的绩效体系综述
绩效管理体系分为四个部分
1. 绩效管理架构
重要性
绩效管理架构是企业建立目标绩效管理体系的基础，是企业目标分解的责任担当架构，是企业目标实现的组织架构。
分层
绩效管理架构可分为三层：公司绩效、部门绩效、员工绩效； 四层：公司绩效、子公司或事业部绩效、部门绩效、员工绩效
绩效管理架构可以与公司管理层级、业务架构保持完全一致
2. 绩效指标体系
重要性
绩效指标体系的建立使量化评价企业各个层级的绩效变得更简单，也使企业目标的分解有了载体
指标体系的分类
考核事（对事不对人）
基于战略的KPIs，结果
基于流程的KPIp，过程
基于职能的KPIo，过程
KPI 来源于冰山之上部分
考核人（对人不对事）
基于能力的KCIs，导致结果产生的因素
基于态度的KCIa，导致结果产生的因素
KCI 来源于冰山之下部分
3. 绩效管理手册
包括
（1） 绩效管理理念--（基础）
常见绩效管理理念
正激励为主，负激励为辅
鼓励团队最优，无非个人最优
看重结果，也重视过程评价与控制
既对事进行评价，又对人进行评价
既注重短期利益，又关注长期发展
目标不能太低，也不可过高，应设定为员工跳一跳能够到
（2） 绩效管理制度--（核心）
需要明确的工作准则
绩效管理原则
绩效管理组织
绩效管理架构
绩效评价周期
绩效成绩与绩效系数
绩效排名
绩效资格认定
绩效结果应用
绩效申诉
绩效沟通
绩效改进
（3） 绩效管理流程
包括
企业发展战略规划流程
年度经营计划管理流程
战略地图绘制及管理流程
平衡计分卡与年度经营目标分解流程
绩效指标词典管理流程
公司级绩效管理流程
部门级绩效管理流程
员工级绩效管理流程
绩效指标变更流程
绩效申诉流程
（4） 绩效管理表单
包括
公司年度KPI考核表
高管KPI考核表
事业部KPI考核表
部门KPI考核表
员工KPI考核表
员工KCI考核表
KPI定义表
KCI定义表
绩效指标信息收集提报表
绩效指标变更申请表
绩效申诉表
4. 绩效支撑体系
四项核心
（1） 清晰的企业发展战略和年度经营计划、组织体系和职位体系
（2） 健康的企业文化和富有绩效管理思想的员工队伍
（3） 高效顺畅的企业沟通机制
（4） 科学合理的员工激励机制
目标绩效体系建设基本方法
五个核心步骤
1||| 绘制战略地图与平衡计分卡
用战略地图清晰地表达公司年度经营策略， 用平衡计分卡规划公司年度目标和衡量绩效指标
2||| 编制绩效指标词典
编制绩效考核表前，需要先对各绩效指标进行定义，在此基础上形成公司绩效指标词典
1）KPIs词典/战略绩效指标
作用
用来衡量企业战略及年度经营计划顺利实现的标尺
战略绩效指标建立的步骤
1||| 从发展战略到年度经营计划
2||| 战略地图绘制
3||| 战略绩效指标识别
4||| 战略绩效指标责任分解
5||| 战略绩效指标定义
2）KPIp词典/流程绩效指标
来源
公司核心业务流程
流程绩效指标建立的步骤
1||| 业务蓝图与流程规划
2||| 流程优化与再造
3||| 流程绩效指标识别
4||| 流程绩效指标定义
3）KPIo词典/职能绩效指标
来源&作用
来源于职能部门，用来衡量部门职能是否有效履行，或履行效果 如何
职能绩效指标建立的步骤
1||| 业务蓝图与公司职能分解
2||| 部门三级职能描述
3||| 职能绩效指标识别
4||| 职能绩效指标定义
4）KCIs词典
5）KCIa词典
3||| 绩效计划与绩效辅导
KPI和KCI确定后，组织各部门编制达成本部门KPI的绩效计划， 以及组织各岗位规划达成KCI的行动计划
直接上级必须定期对被考核者进行辅导和监督
4||| 绩效评价与考核
绩效评价是绩效管理体系的核心
5||| 绩效激励与结果应用
对员工的激励性是评价绩效管理体系是否合理的重要指标
绩效结果可应用于
短期绩效奖金
月度绩效奖金、季度绩效奖金、项目奖金
年终奖金
薪酬调整
员工福利
年度旅游、弹性福利、培训基金
职位异动
升迁、降级、调岗、辞退
员工发展计划
优才计划、梯队建设
支持管理决策
年度经营目标调整、年度经营措施优化
其他
年度评优
建立基于胜任力的KCI
胜任力素质指标(KCI)也用来衡量岗位任职者是否能够满足岗位任职标准
胜任力素质指标（KCI）建立的三个步骤
1||| 胜任力模型规划
定义
根据企业自身业务特性对影响企业经营业绩的“人的因素”进行识别、归类和分析，最终形成符合自身实际的能力素质集合
内容
（1） 业务特性分析
分析业务领域、产品特性、营销模式、产品研发、产品实现、客户交付等内容，识别客户价值主张最大化满足的关键环节
（2） 胜任力要素识别
对影响关键环节需要具备的能力、素养等因素逐一识别，加以定义
（3） 胜任力要素分级
针对不同类型的岗位和不同层级的岗位，能力素质的要求会存在差异
2||| 任职资格矩阵规划
定义
根据不同岗位 对各项KCI及对应级别的要求， 规划出来的任职资格列表
3||| 素质指标（KCI）定义
对KCI的定义从8个维度进行
（1） 指标名称
为每项KCI指定名称
（2） 指标编号
公司范围内的唯一编号
（3） 指标含义
企业内的标准定义
（4） 指标等级
对每项KCI分级并描述每级对应标准
（5） 指标考核周期
（6） 数据输出部门
员工直接上级或公司人力资源部
（7） 数据输出时间
（8） 评价模型
KCI全部为定性指标，参考KPI定性指标定义办法对每项KCI简历评估模型
第九章 胜任力模型与员工培训
基于胜任力的员工培训
培训体系综述
企业培训体系简称为“3+1”培训体系
“3”是指：基于任职资格的
培训课程规划
培训课程是培训体系的核心，包括课程设计、课件制作、讲义编写、课程审核评估
培训课程体系必须按照企业胜任力模型的不同职位族、职系、职级、职等进行划分开发，保证培训的针对性和实施效果
培训讲师队伍
培训讲师是培训体系的载体，讲师通过对课程的演绎使学员能够快速领悟并掌握相关的知识和技能
培训管理机制
培训管理机制是培训管理体系的基础，包括：培训管理制度、流程及相关软硬件设施的配置
“1”是指：培训计划与培训实施
1||| 培训需求调查
2||| 培训计划制定
3||| 培训形式选择
4||| 培训课程实施
5||| 培训效果评估
6||| 培训成果转化跟踪
培训体系建设基本方法
1. 培训课程开发
步骤
1||| 根据胜任力模型规划课程
同一职位族和职系、不同职级的课程可以不同，课程差异来自相关知识的广度和深度
2||| 课程定义
课程大纲
严格按照企业胜任力模型进行规划，便于课程实施过程中培训课件开发和培训讲师选择
培训形式
内训、外训、拓展、沙盘、实战模拟、在职培训、脱产培训、研修式培训、研讨会、角色扮演、自主培训、在线学习、读书会、师傅带徒弟、企业教练法、案例分析法、辩论法、培训游戏
培训讲师
公司知识类项目最好由内部讲师担当
课程标准时间
根据课程大纲合理规划培训时数
课程定义要密切联系企业胜任力模型及岗位任职资格， 而非过度追求课程内容完整性
3||| 课程分级
多数岗位的任职资格项目可能是一致的，但要求的标准可能会存在差异。例如不同职级要求掌握知识的深度和广度不一样。 按任职资格对培训课程分级管理就是阶梯式培训课程体系
4||| 根据岗位任职资格标准识别培训课程项目，并规划不同职位族需要学习的课程
2. 培训讲师队伍建设
讲师主要职责：将课程核心精髓传达给学员，对课程涉及内容有深刻了解，配合适当授课技巧
培训讲师认证管理
评价维度：教材、培养模式、考核评估、继续教育等 颁发资格证书、积分制等等
培训讲师绩效评价
考核维度：授课数量、学员反馈、授课满意度、课程开发
3. 培训管理机制
包括：培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法、内部讲师制度
培训管理办法应充分体现培训过程，将培训结果评估与员工绩效考核相结合 内部讲师制度体现选拔和激励精神，管理、规范讲师授课行为的作用
4. 培训计划与实施
1||| 基于员工适岗率进行培训需求识别
培训需求分析从三个层次进行
（1） 从战略层次分析：从组织外部环境、内部气氛进行分析，将培训计划与组织发展战略相结合，确定培训重点
（2） 从工作层次分析：以对工作任务的研究为基础，分析各岗位员工达到理想的工作业绩、胜任工作必须掌握的技能和知识，从工作角度确定培训需求、培训目标、培训内容
（3） 从个人层次分析：从任职者角度考察培训需求，分析员工个体状况与任职要求之间的差距（绩效差距），确定“谁需要培训”、“需要什么培训”
2||| 培训计划编制
培训计划包括：培训课程、课程大纲、培训方式、参加人员、实施时间、培训预算
3||| 培训实施
包括：培训场地布置、物料准备、培训通知、培训签到、培训纪律、培训主持、培训讲师接待、培训课件准备、学员手册准备
4||| 培训效果实施
定义
培训效果评估：培训后通过一定形式把培训效果用定性、定量的方式表示出来
目的
培训的目的在于：解决、预防工作中的问题，或为即将到来的新任务做准备 培训效果评估的目的在于：培训是否真正达到了预期目的
企业希望通过培训效果评估达到以下目的：通过评估可以
（1） 对培训效果做出正确合理的判断
（2） 确定受训人知识、技能的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身
（3） 找出培训不足，归纳总结出教训，以便改进
（4） 发现新的培训需求，为下阶段培训提供依据；提高受训者兴趣，激发参加培训积极性和创造性
（5） 检查出培训的费用效益，评估培训活动支出与收入的效益如何，使资金合理配置
（6） 客观评价培训工作者的工作结果，有助培训者自我检查、端正态度、提高培训质量
（7） 为公司管理层决策提供依据
评估方法
定性分析法、定量分析法、非正式评估法、正式评估法、即时评估法、总结式评估法、讨论法、观察法、假设检验法、四维评估法、中期评估法、培训心得报告法、检查法、客户调查法、考试法、业绩指标分析法、长期评估法、岗位操作评估法、同类员工比较法、成本-收益分析法、考核法、满意度测试法等