管理-事业单位考试

事业单位考试，管理科目思维导图总结，易混淆整理，难点整理。有助于帮助您熟悉知识要点，加强记忆。有需要的同学，可以收藏下哟。

各类对比

• 上 、下
  • 韦伯的行政组织体系理论
    • 特征
      • 自上而下的等级关系
  • 管理者的权威来自下级的认可
    • 自下而上的认可
  • 自下而上沟通更容易受个人因素的阻碍产生信息的扭曲和偏差
  • 目标管理法
    • 目标制定
      • 自上而下的目标制定法
      • 自下而上的目标制定法
  • 古典决策理论
    • 主要内容
      • 自上而下的执行命令的组织体系
• 控制过程
  • 第一章第二节
    • 控制职能
      • 控制工作的过程包括三个步骤
        • 衡量组织成员的工作绩效
        • 发现偏差
        • 采取矫正措施
  • 第五章第二节
    • 控制过程
      • 制定控制标准
      • 衡量实际工作
      • 鉴定偏差与纠正偏差
  • 第九章第三节
    • 战略管理过程
      • 战略控制
        • 战略控制的要素
          • 确立标准
          • 衡量成效
          • 纠正偏差
• 一些基础上发展而来
  • 管理过程学派
    • 在法约尔管理思想的基础上发展起来的
  • 行为科学学派
    • 在人际关系理论基础上发展起来的
  • 决策理论学派
    • 以社会系统论为基础，在社会系统学派发展而来
  • 目标管理
    • 在泰勒的科学管理和行为科学管理理论的基础上，形成的一套管理制度
    • 主要理论基础
      • 目标设置理论
    • 管理中的管理
  • X理论
    • 依据
      • 经济人
  • Y理论
    • 依据
      • 自我实现人
  • 超Y理论
    • 依据
      • 复杂人
  • 途径目标理论
    • 依据
      • 期望理论
  • 目标管理
    • 以
      • Y理论
        • 为基础
  • 权变管理理论
    • 以复杂人
      • 为基础
• 理论的著作代表
  • X-Y理论
    • 1957年
    • 《企业中的人性面》
  • 管理方格理论
    • 《管理方格》
  • 领导风格的连续统一体理论
    • 《怎样选择一种领导模式》
  • 需要层次理论
    • 1943
    • 《人的动机理论》
  • 期望理论
    • 1964
    • 《工作与激励》
• 三个和尚
  • 一个和尚挑水喝， 两个和尚抬水喝， 三个和尚没水喝
    • 主要揭示了管理职能中协调职能的重要性。
      • 协同效应
        • 1+1>2
      • 分工协作原则
    • 这种现象属于
      • 责任分散效应
        • 职责不清
    • 造成“三个和尚没水喝”的原因
      • 分工不明确
    • 阐释的经济学原理
      • 搭便车效应
  • 俗话说“三个和尚没水喝”，这说明人浮于事，但如果“三个和尚”都很负责，结果也许会造成水满为患。
    • 管理工作的有效性需要考虑内部环境各部分的整体效应
• 选拔相关
  • 在选拔主管人员时，重点应放在候选人在实践中所表现出来的管理能力上，而不是放在个人素质和知识结构上。
  • 对主管人员考评的方法有
    • 目标法、原理法、品质等级评价法
• 一些对比
  • 公共管理和企业管理
    • 不同点
      • 根本目标
      • 主体客体来看
      • 从物质资源来看
      • 从绩效评估标准来看
  • 刚性管理和柔性管理
  • 正式组织和非正式组织
  • 机械式组织和有机式组织
  • 正式沟通和非正式沟通
• 核心
  • 管理的核心
    • 管理的核心是决策
      • 决策是管理的核心（基础）
    • 管理的核心是处理好人际关系
    • 管理的核心是人的行为
    • 组织在管理中起着关键枢纽的作用，组织是管理的核心要素
  • 决策的核心是决策主体
  • 计划工作的核心环节是做出决策
  • 计划工作的核心就是从各个可抉择的方案中选择最合适的方案
  • 管理文化是管理精神世界最核心、最本质的成分
• 本质 or 本质
  • 管理的本质是 协调
  • 管理的本质是有效的实现管理目标的活动·
  • 管理的本质是为实现组织目标而进行的合理分配和协调的过程
  • 管理本质上具有不断创新的特性
  • 公共权力的本质上是统治阶级的权力
  • vs
    • 在我国公共权力来源于全体人民的政治权利
  • 领导的本质是影响力
  • 控制的实质就是使实践符合计划
  • 制度创新的实质 是利益格局的调整
  • 行政方法的实质是
    • 通过行政组织中的职务和职位来进行管理
  • 行政方法的本质是服务
• 基础
  • 第一章第一节
    • 管理的特性
      • 组织性
  • 组织是管理的基础，管理是组织的机能。（出自亨利普尔）
    • 亨利普尔提出
      • 管理专业化思想
        • 强调管理专业化
          • 3条基本管理措施
            • 组织是管理的基础
            • 通信联系
            • 收集和编制资料
        • 提出用集体精神克服官僚作风
  • 组织是其他三个职能的基础
  • 计划是管理职能的首要职能
  • 决策是管理的基础
• 核心和灵魂
  • 决策主体是决策系统的灵魂和核心
  • 精神层文化是组织文化的核心和灵魂
• 关键
  • 管理者是整个管理系统的驾驭者，是发挥系统功能、实现系统目标最关键的力量
  • 决策的关键是选择
  • 决策的灵魂是选择性
  • 决策主体是决策系统的灵魂和核心，决策的成功与否，取决于决策主体的素质
  • 决策的原则
    • 满系息预比反效
    • 预测性原则
      • 决策的正确否，很大程度上取决于对未来后果所作判断的正确流程
  • 人员配备是组织有效活动的保证。
    • 管理者起着举足轻重的作用，是实现目标的关键人物
• 主体
  • 管理的主体是管理者
  • 市场的主体是企业
  • 企业的主体是 职工
  • 决策的主体是 领导者，参谋者，决策执行者
• 对象
  • 管理的对象是组织资源和组织活动
  • 管理的主要作用对象是被管理者
• 第一步
  • 决策
    • 第一步
      • 问题发现和诊断
    • 首要环节
      • 确定决策目标
  • 计划
    • 起点
      • 估量机会
    • 第一步
      • 确定目标
    • 计划工作的起点 是估量机会，计划工作的第一步确定目标，计划制定程序的第一步是估量机会
  • 战略管理
    • 组织战略制定
      • 首要地位
    • 是战略活动的
      • 起点
• 起点/首要
  • 决策的作用
    • 决策是管理的起点
    • 决策是管理的基础
    • 决策贯穿于管理过程的始终
    • 在现代管理中决策具有更为突出的作用
  • 计划是管理活动的首要职能，是管理活动的起点
  • 计划在管理职能中处于首要地位
• 全体员工
  • 全面质量管理
    • “全面”二字
      • 由管理体系 中的全员参加的质量管理
  • 全面控制
  • 管理创新的主体是全体员工
    • vs
      • 环境创新的主体是企业
  • 管理文化
    • （管理哲学的构成之一）管理文化是一个组织的全体成员在组织活动中共同凝结而成的理想信念
  • 企业再造的思想之一
    • 发挥每个人在业务流程中的作用
  • 组织战略领导集中体现在把我和处理5中关系
    • 1. 战略目标与实现能力的统一·
      • 注意两个环节
        • 1||| 一是战略目标的建立需要全体员工共同参与，要着力倾听全体员工的建议，尤其是一线员工的建议
        • 2||| 二是战略目标要明确和具体，二不是一种空泛而笼统的概念目标
    • 2. 外部机会与内部能力的匹配
    • 3. 眼前生窜与未来发展的互动
    • 4. 战略制定与战略执行
    • 5. 战略刚性与战略柔性的兼容
  • 对比区分
    • 战略管理的主体是企业的高层管理人员
  • 管理目标是特定组织和群体全体成员共同认同的目标（管理的特征）
• 关于贯穿于全过程的有
  • 决策贯穿于管理的全过程
  • 预测贯穿于决策的全过程
  • 管理效率的提高贯穿管理过程的每一个环节
  • 激励贯穿与管理过程的每一个要素中
  • 绩效改进贯穿于绩效管理活动的全过程
  • 管理哲学贯穿于整个管理学说和管理活动的全过程
  • 有效控制的基本要求
    • 客观性、精确性和具体性贯穿于控制工作的全过程
• 循环
  • 管理过程是一个个只能呢过活动周而复始的循环过程，而且在大循环中套着小循环
  • PDCA循环是周而复始的
    • 阶梯式上升
    • 特点
      • 周而复始
      • 大环带小环
      • 阶梯式上升
      • 统计的工具
• 承上启下的作用
  • 控制在整个管理活动中起着承上启下的连接作用
    • 第一章第二节
  • 计划的作用
    • 计划工作具有承上启下的作用
      • 第二章 第五节
        • 领导者的行为贯穿于组织活动的各个方面
  • 中层 管理者在组织中起着承上启下的用
• 出发点和归属
  • 管理的出发点和归宿
    • 管理的目标是
  • 企业管理的出发点和归宿点
    • 经济效益
  • 组织
    • 组织形成的基本条件是目标一致性
      • 目标一致性是组织的主要标志
    • 组织设计的根本目的是为实现组织的共同目标服务的
      • 组织设计的根本目的是为实现组织的战略任务和目标服务的
    • 组织设计的全部工作必须以组织的目标作为出发点和归宿
    • 组织最高目标（组织愿景）是组织文化的出发点和归宿
• 关于目标的特征说法
  • 第一章第一节
    • 管理的特性
      • 目标性
        • 管理目标 具有
          • 1||| 共同认同
          • 2||| 层级结构性
          • 3||| 时间跨度性
          • 4||| 多元价值性
          • 5||| 一定的弹性
  • 第一章第三节
    • 当代管理理论
      • 目标管理理论
        • 对目标的要求
          • 目标略高于执行者的要求
          • 目标数量不宜过多
          • 定量化
          • 尽量具体化
        • 制定目标的原则
          • 目标要有重点
          • 应具体
          • 以定量的方法表示
          • 目标要与执行的工作能力相匹配，经过努力可以达到，制定目标要考虑各方面关系的协调
          • 有关联的部门之间，应制定共同目标
    • 良好目标的特征
      • 1. 结果导向
      • 2. 量化的
      • 3. 有时间限制
      • 4. 具有挑战性但是可以达到
      • 5. 以书面形式表达的
      • 6. 应该是与组织有关成员沟通过的
  • 确立决策目标应注意的问题
    • 决策目标要有针对性
    • 决策目标要有明确性
    • 决策目标要有时效性
    • 决策目标要有可行性
    • 决策目标要有规范性
    • 针明 是邢犯
  • 第六章第二节
    • 目标创新
      • 管理创新目标的特征
        • 管理创新目标是一项创新活动要达到的最终结果
        • 管理创新目标与组织其他目标有着密切的关联
        • 管理创新目标具有层次性
          • 高层
          • 中层
          • 地层
      • 管理创新目标的设定
        • 常带有一定的弹性，而且在设置过程中也有一定的要求
          • 1||| 可实现性
          • 2||| 协调性
          • 3||| 经济型
        • 管理创新的目的是使管理系统总体功能不断优化,以获得最大效益
        • 对比
          • 组织变革的基本目的是提高组织适应能力，根本目的是提高组织效能
  • 第九章第二节
    • 组织战略领导要处理的关系
      • 目标与能力统一，要注意
        • 战略目标的制定需要全体员工的参与，要听取建议
        • 战略目标要明确具体
  • 第九章第三节
    • 战略制定的内容
      • 确定组织使命与目标
        • 组织目标
          • 是组织使命的具体化
          • 应该具有的特点
            • 1||| 数量化
            • 2||| 层次化
            • 3||| 现实性
            • 4||| 挑战性
            • 5||| 可接受性
            • 6||| 好理解
      • 进行战略选择
• 行动指南
  • 计划的形式
    • 1||| 使命
      • 说明组织干什么、应该干什么和最终要达到的目的
      • 选择进入什么服务领域和事业
    • 2||| 目标
      • 具体的说明了组织从事这项事业的预期结果
      • 包括
        • 整体目标
        • 各部门的具体目标
    • 3||| 战略
      • 总的行动方案
      • 为了实现组织的使命和目标，对发展方向、行动方针及资源配置等进行的总体规划
    • 4||| 政策
      • 决策的指南
    • 5||| 程序
      • 行动指南
        • 程序是组织真正的行动指南
      • 规定时间顺序
      • 规定如何处理未来活动的例行方法
    • 6||| 规则
      • 最简单的计划
    • 7||| 方案/规划
      • 一种综合性的计划
    • 8||| 预算
      • 计划的数字化
      • 计划和控制的连接点
  • 组织战略的构成因素 组织目标
    • 组织目标
      • 是管理者和组织中一切成员的行动指南
      • 组织决策、效率评价、协调和考核的基本依据
• 关于效率的对比和区分
  • 第一章第一节
    • 管理活动既强调目的又强调过程
      • 目的
        • 效果
          • 做正确的事
            • 本
      • 过程
        • 效率
          • 正确的做事
            • 标
      • 两者之间，标本兼顾，“ 正确的去做适当地事情“
        • 1||| 总体战略与事业部战略更加强调做正确的事，职能战略则是考虑“将正确的事做好”
        • 2||| 对一个管理者来说，首先应该考虑的是“做正确的事”，然后再考虑“正确地做事”（考管理效率）
    • 巴纳德提出 “效果”效率
  • 第六章 第一节
    • 创新的特征
      • 创造性
        • 创新以创为灵魂
        • 以新为追求
        • 以效为目标
          • 效益
          • 效率
  • 区分
    • 效率 ≠ 管理效率
      • 管理效率是一种特殊的劳动效率，其内涵是指一定的管理成本可以取得的管理收益。
      • 管理效率可以简单表述为“做好做快正确的事”
        • 管理者
          • 首先应考虑 “做对事情的能力 也就是 有效性”
            • 即 做正确的事
          • 再考虑”把事情做好做快的能力“
            • 即 正确的做事
      • 管理效率 包括效率和收益
• 战略
  • 组织总体战略
    • 1. 成长型战略
      • 1||| 一体化战略
        • 横向一体化战略/水平一体化
          • 指把与本企业处在生产一营销链上同一个阶段具有不同资源优势的企业单位联合起来形成一个经济体
          • 实现途径
            • 收购、兼并、基于契约关系的分包经营和许可证及特许权经营、基于产权关系的合资经营等
          • 案例
            • 滴滴收购优步
        • 纵向一体化战略
          • 前向一体化
            • 企业沿产业链向下游的用户方向扩展
            • 形式
              • 经销商
              • 零售商
          • 后向一体化
            • 向自己生产方向扩展
            • 形式
              • 原材料供应商
      • 2||| 密集型战略/加强型密集型战略
        • 市场渗透战略/坚守阵地
          • 单一产品
          • 获得更大的市场占有率
        • 市场开发战略
          • 打入新市场
        • 产品开发战略
          • 研制新产品
      • 3||| 多元化战略
        • 定义
          • 进入新的事业领域的战略
        • 分类
          • 相关多元化/同心多元化
            • 同心多元化
              • 原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性
            • 水平多元化
              • 现有产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性可以利用原来的分销渠道销售新产品
          • 离心多元化/集团多元化
            • 新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系
    • 2. 稳定型战略
      • 保持在目前的状态和水平上
      • 包括
        • 无增长战略/无变化战略
        • 暂停战略
        • 利润战略
        • 谨慎实施战略
    • 3. 紧缩性战略/收缩型战略
      • 缩小生产规模
      • 取消某些业务
      • 根本目的
        • 使企业挨过风暴后转向其他的战略选择
      • 包括
        • 扭转战略
        • 成为俘虏公司
        • 出售或剥离
        • 破产和清算
  • 竞争战略/事业部战略/经营化战略
    • 波特 提出的三大竞争战略
      • 成本领先战略
        • 产品型
        • 改进设计型
        • 材料节约型
        • 人工费用降低型
        • 生产创新及自动化型
      • 差异化战略
        • 产品差异化
        • 服务差异化
        • 人事差异化
        • 形象差异化
      • 集中化战略/聚焦战略/目标集中战略/目标聚集战略/专一化战略
        • 产品线集中化战略
        • 顾客集中化战略
        • 地区集中化战略
        • 低估率集中化战略
  • 第九章第一节战略分析
    • so
      • 发展型战略/增长型战略/成长型战略
    • st
      • 多元化战略/竞争型战略
    • wo
      • 扭转型战略
    • 可采用 稳定型战略 或 收缩型战略
    • wt
      • 防御型战略
  • 开拓型战略
    • 又称领先型战略
    • 强调在动态的环境中，不断搜索和发现新产品和市场机会
      • 追求一种更为动态的环境
    • 积极主动地利用自己的技术优势和经济实力，抢在同行前面，集中攻关，研制出富有技术竞争力和市场前景的具有很强创造性的专利产品，以推选占领市场获取超额利润的战略
    • 寻求和开发产品与市场机会是开拓型组织的战略核心任务
  • 经营战略
  • 反应型战略
    • 指企业根据外部环境变化做出反应时，采取一种动荡不定的调整模式的组织形态
    • 当组织处于一个动荡不定的环境时，不适用
  • 国际企业战略
    • 本土化战略
      • 强调适应
        • 满足各地个性化需求
    • 全球化战略
      • 在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务
    • 国际战略
      • 产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能，总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权
    • 跨国战略
      • 达到全球学习的效果充分考虑到东道国的需求，同时也要保证跨国公司的核心目标和技能的实现
• 决策方法对比
  • 德尔菲法
    • 一般不超过20人
    • 10-20人
    • 最好是
      • 10-15人
  • 头脑风暴法
    • 1-2小时
    • 5-12人
    • 圆桌
  • 电子会议法
    • 多达50人
    • U形桌
  • 匿名的有
    • 电子会议法
    • 德尔菲法
• 方法适用
  • 时间序列法
    • 适用短期、近期预测
  • 回归分析法
    • 适用中期、短期
  • 目标管理理论
    • 适用与短期
  • 滚动计划法
    • 从时间上看，适用与长期计划
• 超纲
  • 市属
    • 线性规划技术
      • 寻求最优解及最优值
    • 工程型技术
      • 指工作的多变性与可分析性都较大，工作㤇依靠知识和能力并按照公式化、程序化方式操作的部门技术。
      • 如，工程设计技术，会计做账技术
    • PERT网络分析法
      • 即计划评估和审查技术
      • 需要明确三个概念：事件、活动和关键路线
        • 1、事件（Events）表示主要活动结束的那一点；
        • 2、活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程；
        • 3、关键路线（Critical Path）是 PERT 网络中花费时间最长的事件和活动的序列。
      • 缺点
        • 强调时间因素而忽略费用因素
      • 适用于
        • 大型项目活动安排
• 一些公司的区分
  • 管理模式
    • 简单稳定
      • 1||| 公共事业行业
      • 2||| 律师事务所
      • 3||| 诊所
      • 4||| 软饮料制造厂
      • 5||| 啤酒批发商
      • 6||| 容器制造厂
      • 7||| 食品加工厂
    • 复杂稳定
      • a. 大学
      • b. 医疗
      • c. 保险公司
      • d. 电器制造厂
    • 简单不稳定
      • 1. 时装
      • 2. 个人计算机公司
      • 3. 玩具
      • 4. 唱片
      • 5. 声乐行业
    • 复杂不稳定
      • 1||| 航空公司
      • 2||| 电子公司
  • 根据 组织经营的风险程度和 成员工作绩效回馈速度 组织分为
    • 双迪风回
      • 强人文化
        • 风险大、反馈快
        • 硬汉、胆识型
        • 行业
          • 证卷业
          • 广告
          • 影视
          • 公关
          • 体育运动
      • “拼命干、尽情玩”文化
        • 风险小、反馈快
        • 努力工作、尽情玩乐型
        • 行业
          • 房地产经纪公司
          • 汽车批发商
          • 计算机公司
          • 大众消费公司
      • 赌博文化
        • 风险大，反馈慢
        • 孤注一掷型
        • 行业
          • 石油开采
          • 矿产开产
          • 航空航天
          • 原创性新产品开发行业
      • 过程文化
        • 风险小、反馈慢
        • 按部就班型
        • 行业
          • 制药公司
          • 银行
          • 保险公司
          • 金融服务组织
          • 金融保险公司
          • 防疫部门
          • 公共事业公司
  • 按照组织文化的内在特征分
    • 学院型组织文化
      • 公司
        • 保洁在IBM学做可乐
        • 宝洁公司
        • IBM公司
        • 可口可乐公司
    • 俱乐部型组织文化
      • 公司
        • 贝尔公司
        • 政府机构
        • 军队
    • 棒球型
      • 公司
        • 会计
        • 法律
        • 投资银行
        • 咨询公司
        • 广告机构
        • 软件开发
        • 生物研究领域
    • 堡垒型
      • 大型零售店
      • 林业产品公司
      • 天然气探测公司
• 影响组织设计的因素
  • 讲义上的
    • 西拉季（西环站祭祖）
      • 1||| 环境
      • 2||| 战略
      • 3||| 技术
      • 4||| 组织结构
    • 彼得斯 -- 沃特曼
      • 1||| 环境
      • 2||| 战略
      • 3||| 结构
      • 4||| 制度
      • 5||| 人员
      • 6||| 共同的价值观
      • 7||| 作风
    • 中外学者
      • 1||| 组织环境
      • 2||| 组织战略
      • 3||| 技术状况
      • 4||| 组织规模
      • 5||| 组织生命周期
      • 6||| 组织成员素质
  • 组织环境中的要素数量和种类会对组织结构设计和组织绩效产生直接影响
• 组织有关的混淆
  • 正式沟通渠道
    • 垂直沟通
    • 横向沟通
    • 斜向沟通
  • 非正式组织（道尔顿）
    • 按照非正式组织成员之间的关系分为
      • 垂直型
      • 水平型
      • 随意型
  • 正式群体
    • 命令型群体
    • 任务型群体
    • 自我管理型群体
    • 交叉功能型群体
• 组织发展阶段
  • 讲义上的
    • 托马斯·卡曼/坎农
      • 组织发展五阶段（卡创能分吉吉）
        • 1||| 创业阶段
          • 集权、决策主要由高层管理人员作出
        • 2||| 职能发展阶段
          • 职能专业化阶段、越来越多的决策由其他管理人员作出
        • 3||| 分权阶段
          • 企业内建立小企业
        • 4||| 参谋激增阶段
          • 加强对“小企业” 的控制
        • 5||| 再集权阶段
  • 企业发展的生命周期四阶段（幼长熟退）
    • 1. 幼年期/初创期/创业期
      • 适用指导性的计划
    • 2. 成长阶段
      • 适用短期的具体性的计划
    • 3. 成熟阶段
      • 适用长期的具体的计划
    • 4. 衰退期
      • 适用短期的指导性的计划
  • 组织的生命周期（也集规细）
    • 1. 创业阶段
      • 非官僚化、非规模化、非规范化的
        • 决策主要由高层管理者作出
        • 组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务
    • 2. 集合阶段（成长阶段）
      • 需要开始走向职能化
        • 面临的主要矛盾是
          • 高层主管居功自傲，迟迟不愿放权
          • 组织面临的任务是 如何使基层的管理者更好的开展工作，如何在放权之后协调和控制好各部门的工作
        • 一般组织在调换高层领导后，便会明确新的目标和方向，此时便进入迅速成长期
    • 3. 规范化阶段
      • 进入成熟阶段，官僚化，规模化
        • 组织可能大量的增加人员
        • 构建清晰的层级制和专业化的劳动分工进行规范化、程序化工作
        • 组织的主要目标是 提高组织内部的稳定性和扩大市场
    • 4. 精细阶段
      • 防止进一步官僚化，尝试跨越职能部门界限来提高组织的效率
  • 格林纳认为组织的成长分为(格业合化成展览)
    • 1. 创业
      • 一切由创业决策者决定
        • 规模小，关系简单、人心齐
    • 2. 聚合
      • 成长经由命令
        • 组织变得复杂多样，正陷入混乱、
        • 必须确定组织目标
        • 以铁腕作风、集权管理
    • 3. 规范化
      • 成长经由授权
        • 形成了规模，增加了经营单位、甚至形成了跨地区和多元化
        • 如果要继续发展，必须采取分权
    • 4. 成熟
      • 成长经由监督协调
        • 逐渐形成官僚，产生官僚主义危机或硬化危机
        • 为了防止“控制性危机”，组织有采取集权管理的必要
        • 制定许多规章制度、工作程序和手续
        • 建立管理信息系统
        • 成立委员会
        • 实行矩阵组织
    • 5. 再发展或衰退
      • 革新和创新
        • 再发展
      • 不适应环境
        • 走向衰退
  • 拓展，理解
    • 随着组织的成长，管理的复杂性逐渐增强，组织分权的压力也就比较大，管理者对权力的偏好就会减弱
• 一个重大的组织相关的区分
  • 组织结构
    • 职能型结构
  • 部门划分
    • 按职能划分
    • 按产品部门划分
• 关于组织内部和外部的区分
  • 企业战略
    • 企业内部因素
      • 内部资源、企业能力和市场竞争能力
    • 企业战略的内部因素有
      • 生产运作、财务状况、企业文化、市场营销
  • 推动组织变革的因素
    • 外部因素
      • 资源变化
      • 竞争观念
      • 科技进步
      • 宏观社会经济环境变化
    • 内部因素
      • 组织机构适时调整
      • 信息畅通
      • 克服组织低效率
      • 快速决策的要求
      • 提高组织整体管理水平
  • 组织变革的内在动力
    • 目标的选择和修正
    • 技术的变革
    • 组织规模与成长阶段的变化
    • 其他因素的影响
• 概念中的词语对比
  • 管理文化（想方标）
    • 理想信念
    • 行为方式
    • 行动标准
  • 组织文化（假体风危维）
    • 价值观念
    • 团体意识
    • 工作作风
    • 行为规范
    • 思维方式
• 影响因素取决于
  • 最有效的组织形式（选用机械还是有机式）
    • 取决于
      • 战略目标
      • 所处的环境
  • 是选机械组织还是有机式组织取决于
    • 组织所处环境
    • 战略目标
    • 技术
    • 组织规模
  • 刚性管理柔性管理谁为主，取决于
    • 组织员工的素质
    • 工作的性质
    • 组织的文化传统
• 创新与维持的关系
  • 维持
    • 逻辑延续、实现更好的创新成果
  • 创新
    • 发展、依托、动力
  • 维持
    • 基础、平台、条件
• 创新职能与管理四大基本职能的关系
  • 管理四大职能
    • 逻辑延续
  • 创新
    • 发展、依托、框架
  • 管理四大职能
    • 保证
• 与人的个性特性
  • 职位分析/职务设计与人的特性有一定关系
    • 第三章第二节组织设计
  • 职权与管理者的个人特性无关
    • 第四章第一节 领导的构成要素 权力中的职权
• 国籍区别
  • 默认美国
  • 英国
    • 亚当·斯密
    • 巴贝奇
    • 欧文
  • 法国
    • 法约尔
  • 德国
    • 韦伯
      • 理想行政组织理论
    • 勒温（美籍德裔）
  • 加拿大
    • 明茨伯格
  • 马基埃维利
    • 意大利
    • 《王子》
• 简写字母
  • MBO
    • 目标管理理论
  • TQC
  • TQM
  • PDCA
  • TOC
  • KPI
  • BSC
  • SMART
• 一些人物
  • 管理就是决策
    • 西蒙
  • 组织是管理的基础，管理是组织的机能
    • 亨利普尔
  • 控制
    • 控制论和信息论的创始人是
      • 维纳
  • 创新
    • 率先提出“创新”一词
      • 熊彼特
  • 管理绩效
    • 管理成本这一概念由科斯教授首先提出
      • 科斯
  • 战略管理
    • 战略管理一词最先由安索夫在1976年出版的《从战略规划到战略管理》提出
      • 安索夫
• 大人物
  • 1. 斯蒂芬·罗宾斯
    • 对管理定义
      • 所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程
    • 组织
      • 界定为是对完成特定使命的人们的系统性安排
    • 组织设计
      • 主张在组织设计时，需要设计和完善组织的控制系统
      • 控制系统的设计
    • 控制工作的作用
      • 有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到的目标事实上已经达到。
  • 2. 孔茨
    • 控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现
      • 调适
  • 3. 法约尔
    • 控制就是要证实企业的各项工作是否和计划相符
  • 4. 谢默霍恩
    • 控制是衡量工作绩效、对比成果与目标、并且必要时采取纠正措施的过程
  • 5. 彼得·德鲁克
    • 1||| 管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
    • 2||| 经验学派代表人物
    • 3||| 目标管理理论
    • 4||| 管理的定义
      • “管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”
    • 5||| 管理者的责任/ 管理人员的三大任务
      • 第一责任
        • 管理一个组织
      • 第二责任
        • 管理管理者
      • 第三责任
        • 管理工作和员工
    • 6||| 经理人该做的五大核心工作是 经理人的职责
      • 设立目标；确立目标并下达
      • 任务分派；组织工作
      • 激励与沟通；协调
      • 绩效评估；评价
      • 培育人才。提升职工
    • 7||| 经理，有两项别人无法替代的任务
      • 经理必须造成一个“生产的统一体”
      • 经理在作出每一决策和采取每一行动时，要把当前利益和长远利益结合起来
    • 8||| 知识管理理论
      • 对比
        • 理论的年代
          • 对比
            • 管理职能发展
              • 决5创6
        • 目全变知己
          • 56789
        • 目标管理理论
          • 20世纪50年代
            • 1954
            • 管理的实践
        • 全面质量管理理论
          • 20世纪60年代
        • 权变管理理论
          • 20世纪 70年代
        • 补充
          • 超Y理论：又称应变理论or权变理论，20世纪70年代，莫尔斯和洛希
          • 权变管理理论：20世纪70年代，卢桑斯
          • 领导权变理论：20世纪60年代，包含菲德勒权变理论、情景领导理论、途径目标理论、领导替代理论
        • 知识管理理论
          • 20世纪80年代
        • 绩效管理理论
          • 20世纪90年代
            • BSC是20世纪90年代
    • 9||| 目标并非命运，而是方向。目标并非命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段
    • 10||| 回答我们的企业是什么
      • 使命是企业存在的根本原因
• 管理的父亲
  • 欧文
    • 人事管理之父
  • 巴贝奇
    • 科学管理启蒙者
  • 泰罗
    • 科学管理之父
  • 法约尔
    • 管理过程理论之父
    • 经营管理之父
    • 欧洲伟大的管理学先驱
  • 韦伯
    • 组织理论之父
  • 巴纳德
    • 现代管理理论之父
  • 德鲁克
    • 现代管理学之父
  • 曼德·费根堡姆
    • 全面质量控制之父
  • 美国质量控制之父
    • 休哈特
  • 戴明和朱兰是
    • 质量管理之父
  • 波特
    • 竞争战略之父
  • 拓展
    • 管理之母
      • 福莱特
• 维度的区分
  • 第四章
    • 四分图
      • 结构维度（体制维度）
        • 领导者与下属的角色倾向程度
      • 关怀维度（体谅维度）
        • 领导者信任和尊重下属的观点和情感维度
    • 领导理论
      • 情景领导理论/ 领导生命周期理论
        • 成熟读 （个体对自己直接行为 负责责任的能力 和 意愿）
          • 工作成熟度
            • 知识
            • 技能
            • 能力
            • 经验
          • 心理成熟度
            • 意愿
            • 动机
  • 第七章
    • 管理工具的选择
      • 最基本的因素
        • 结构维度（正式）
          • 可行性
            • 恰适性逻辑
            • 这合适吗
          • 有效性
            • 后果逻辑
            • 这有效吗
        • 文化维度（非正式）
          • 可接受性
            • 能被接受吗
          • 合法性
            • 这合法吗
            • 他被允许吗
    • 心理方法的局限性
      • 从其作用效果的可靠性来看，难以保证管理活动能如愿进行
      • 从其效果的有效性来看，运用心理方法有一定的难度
  • 第八章
    • 绩效评价结果分析
      • 信度效度分析
        • 信度
          • 一致性
            • 不同的评价方法
            • 不同的评价者
          • 可靠性
            • 不同时期
            • 重复考评
          • 的评价结果相同
        • 效度
          • 相关程度
          • 有效性
          • 效度差意味着绩效评价结果的
            • 准确性低
        • 从某种程度上讲，信度影响着效度

管理中关于环境的分类对比

• 第一章第一节 管理的概念
  • 一定的环境与条件下 （管理的环境和条件， 主要是指管理者面临的 内外部环境和条件）
    • 外部环境和条件
      • 自然环境
        • 1||| 生产力水平
        • 2||| 自然资源
      • 社会环境
        • 1||| 特定的社会文化
        • 2||| 制度
        • 3||| 法律
        • 4||| 政策
    • 内部环境和条件
      • 是指组织内部的状况
        • 1||| 组织性质
        • 2||| 人员状况
        • 书上的原话
        • 3||| 组织文化
        • 4||| 组织技术水平
        • 5||| 组织制度
    • 管理的环境有动态和稳态之分
• 第一章第四节 管理环境
  • 环境
    • • 一般（宏观）环境
        • （1） 政治(法律)环境
          • 社会制度
          • 执政党性质
          • 政府的方针、政策、法令
        • （2） 社会文化/社会环境
          • 居民教育程度
          • 文化水平
          • 宗教信仰
          • 风俗习惯
          • 审美观念
          • 价值观念
            • 群体价值观念
          • 心理
          • 主要包括
            • 社会意识形态的层次
            • 社会心理层次的文化
        • （3） 经济环境
          • 宏观
            • 一个国家的人口数量及其增长方式
            • 国民收入
              • NI
            • 国民生产总值
              • GNP
            • 国民经济发展水平和发展速度
              • 发展水平
            • 人均可消费性支出
          • 微观
            • 企业（所在地区）所服务地区消费者的收入水平
              • 以及购买力
            • 企业所服务地区消费者的消费偏好
            • 企业所服务地区消费者的储蓄情况
            • 企业所服务地区消费者的就业情况/就业程度
              • 就业
              • 就业率
              • 失业率
            • 直接决定着企业产品或服务现在及未来的市场规模
        • （4） 技术
          • 包括
            • 1. 技术装备水平
            • 2. 技术发展状况
            • 3. 技术政策
            • 4. 技术法规
          • 研究技术环境
            • 关注
              • 所处领域直接相关的技术手段的发展变化
              • 国家对科技开发的投资和支持重点
              • 该领域技术发展动态和研究开发费用总额
              • 技术转移和技术商品化速度、
              • 专利及其保护情况等
        • （5） 自然
          • 1||| 地理位置
          • 2||| 气候条件
          • 3||| 资源状况
            • 没得✘环境状况
    • 具体（微观）环境
      • 任务环境、特殊环境、行业环境、产业环境
      • 波特 【五力模型】
        • 1||| 现有竞争者
        • 2||| 潜在竞争者
        • 3||| 替代品
        • 4||| 供应商
        • 5||| 顾客
      • 除了五力模型，还有
        • 互补品
        • 政府
        • 社区
        • 社会团体
    • 外部环境
    • 组织内部环境
      • 组织所拥有的资源
        • 人力资源
        • 财力资源
        • 物力资源
        • 信息资源
      • 各项管理手段完善与协调的程度
  • 环境变动与管理模式
    • 组织外部环境的变动特性
      • 不确定型/动态性
        • 主要是指经济、社会环境的不确定性
          • 经济环境的不确定性
            • 市场需求的变化
            • 消费者偏好的变化
            • 相关利益主体地位的变化
            • 宏观环境的发展趋势
          • 社会环境的不确定性
            • 社会价值观念的变化
            • 人群的流动性
            • 家庭规模的大小等
          • 技术环境的不确定性
            • 技术变化的方向
            • 技术创新的速度上
      • 复杂性
        • 综合体、难以迅速辨明
        • 拓展
          • 复杂化
            • 组织的分化程度
              • 包括
                • 分工的细致程度
                • 组织机构纵向等级层次
                • 组织的地理分布
• 第一章第五节 权变管理理论
  • 环境变量
    • 自变量
    • 1. 外部环境变量
      • 一般环境
      • 特定环境
    • 2. 内部环境变量
  • 管理变量
    • 因变量
    • 1. 管理过程变量
    • 2. 计量变量
    • 3. 行为变量
    • 4. 系统变量
• 第六章第二节 环境创新
  • 环境
    • 外部环境
      • 一般环境
        • 【间接影响】
          • 社会文化
          • 经济
          • 政治法律
          • 国际
          • 自然
          • 技术因素
      • 任务环境【直接影响】
        • 竞争者
        • 供应商
        • 顾客
        • 劳动力
    • 内部环境
      • 【直接影响】
        • 企业文化
        • 员工
        • 生产技术
        • 组织结构
        • 物质设施
• 第八章第一节
  • 管理成本的影响因素---组织环境
    • 外部环境（宏观环境）
    • 具体环境
      • 供应商
      • 客户
      • 竞争者
      • 政府机构
      • 公共压力集团
• 拓展
  • 同行业环境相近（概念）的环境
    • 具体环境
    • 微观环境
    • 任务环境
  • 管理中 关于环境的分类，没有中观环境
• 拓展超纲
  • 公共组织环境
    • 公共组织环境是指公共组织赖以存在和发展的外部条件的总和
    • 构成因素
      • 政治环境
        • 对公共组织行为加以规范和引导。
        • 其基本要素包括政治体制、政治权力、国家结构、政府机构、公共政策。
      • 经济环境
        • 对公共组织动机和行为有重要决定作用
        • 其基本要素包括经济体制、经济利益、经济实力、产业结构
      • 文化环境
        • 文化是公共组织行为方式的凝固化表现，文化环境对公共组织的影响相对政治环境和经济环境而言较迟缓，但是作用时间更长，组织变革必须在文化延续过程中进行
      • 技术环境
        • 制约着组织管理和活动方式方法
        • 包括经验技术、实体技术、知识技术
  • 管理环境 分类
    • 按其作用的范围
      • 一般环境
      • 具体环境
    • 按其作用的程度
      • 硬环境
      • 软环境

管理概述

• 管理的概念与特性
  • 概念
    • 管理的发展阶段
    • 管理的定义
      • 1||| 管理者为主体
      • 2||| 一定的环境和条件下
      • 3||| 特定的目标
      • 4||| 动员和配置有效的资源
        • 对于管理者来说，围绕管理目标的实现而合理动员和配置有效资源是达到有效管理的必要环节
          • 对比1
      • 5||| 管理的职能
      • 6||| 社会实践活动
    • 知识拓展
      • 效果 做正确的事
      • 效率 正确的做事
      • 管理的本质是有效的实现管理目标的活动·
        • 有效
          • 效率
            • 输入与输出的关系
            • 管理就是使资源成本最小化
          • 效果
            • 追求活动的效果
            • 在管理活动中。管理效率和效果同等重要。
  • 特性
    • 【两组木床】
      • 两重性
        • 首先指
          • 一般性
          • 特殊性
        • 也指
          • 科学性
          • 艺术性
        • 拓展
          • 管理的两重性
            • 生产力属性
            • 生产关系属性
          • 马克思主义的两重性
            • 管理的必要性
              • 生产过程的
                • 固有属性
                  • 所必需的
            • 管理的目的性
              • 同生产资料所有制有关
                • 反映生产资料占有者组织劳动的基本目的
      • 组织性
        • 组织是管理的基础，管理是组织的机能
          • 管理是组织的机能，是组织存在和发展的必要因素
            • 对比2
        • 构成组织的基本要素是人
          • 子主题
      • 目标性
        • 1||| 共同认同
        • 2||| 层次结构性
        • 3||| 时间跨度
        • 4||| 多元价值性
        • 5||| 一定的弹性
      • 创新性
        • 创新性的来源
          • 1||| 管理条件和环境的变化
          • 2||| 管理因素的发展变化
          • 3||| 管理方式的深化更新
    • 管理活动的基本原理
      • 周三多、陈传明、鲁明泓编著《管理学——原理与方法》（复旦大学出版社2005年11月第四版第31次印刷）中提出了下列管理原理：
      • 系统原理
        • 含义
          • 现代管理的任何对象都是一个系统，都必须进行深入细致的系统分析、评价、设计、优化、决策和实施，进行系统管理。
          • 任何社会组织都是由人、物、信息组成的系统。
          • 任何管理都是对系统的管理，没有系统也就没有管理。
        • 特征
          • 1||| 集合性
          • 2||| 层次性
          • 3||| 相关性
        • 包括（郑凯动适中）
          • 1||| 整体性原理
            • 指系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优
          • 2||| 开放性原理
            • 所谓开放性原理是指任何有机系统都是耗散结构系统，系统与外界不断交流物质、能量和信息，才能维持其生命。
          • 3||| 动态性原理
            • 指系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的，系统不仅作为一个功能实体而存在，而且作为一种运动而存在。
          • 4||| 环境适应性原理
            • 指系统不是孤立存在的，它要与周围发生各种联系。这些与系统发生联系的周围事物的全体，就是系统的环境，环境也是一个更高级的大系统。如果系统与环境进行物质、能量和信息的交流，能够保持最佳适应状态，则说明这是一个有活力的理想系统。否则，一个不能适应环境的系统则是无生命力的。
          • 5||| 综合性原理
            • 指把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。
      • 人本原理
        • 主要包括
          • 1||| 职工是企业的主体，职工参与是有效管理的关键，
          • 2||| 使人性得到最完美的发展是现代管理的核心，
          • 3||| 服务于人是管理的根本目的
            • 对比4
          • 等观点。
      • 责任原理
        • 主要包括明确每个人的职责，合理设计职位和委授权限，奖惩要分明、公正而及时等观点
        • 合理设计职位和委授权限
          • 取决于三个因素
            • 权限
            • 利益
            • 能力
      • 效益原理
        • 认为任何组织的管理都是为了获得某种效益，效益的高低直接影响着组织的生存和发展。管理应确立正确的效益观，把经济效益与社会效益有机结合起来，尽可能客观公正地评价效益等
      • 伦理原理
        • 认为一个组织要想维持足够长的生命力，不仅需遵守法律，还需要遵守伦理规范或讲究伦理。
• 管理的职能和类型
  • 管理职能
    • 三种学说
      • 20世纪初
        • 法约尔
          • 1||| 计划
          • 2||| 组织
          • 3||| 指挥
          • 4||| 协调
          • 领导
          • 5||| 控制
      • 20世纪30年代
        • 古利克
          • 骨气
            • 1||| 计划
            • 2||| 组织
            • 3||| 指挥
            • 4||| 协调
            • 领导
            • 5||| 控制
            • 6||| 人事
            • 7||| 沟通
      • 20世纪50年代
        • 孔茨
          • 计划
          • 组织
          • 人员配备
          • 指导和领导
          • 控制
    • 拓展的2种
      • 戴维斯
      • 西蒙
    • 当下流行的
      • 四种职能 各自的特点程序含义
        • 20世纪初提出
        • 计划·
          • 凡是预则立、不预则废
        • 拓展
          • 预测
            • 古文体现预测职能的
              • “处事识为先，断次之”
              • “水则资车，旱则资舟”
              • “诸葛亮借东风”
      • 四种职能之间的关系
        • 评价
          • 计划职能是
            • 组织
            • 领导
            • 控制职能
            • 的基础和依据
          • 组织、领导、控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划目标得以实现的保障。
            • 对比3
  • 管理职能的发展·
    • 决策
    • 创新
      • 创新的作用
    • 协调·
      • 协调是管理活动所力图要实现的根本宗旨
        • 对比5
      • 1+1 >2的协同效应
  • 管理的类型
    • 公共管理
      • 四公一独
      • 公共利益的实现为目标
        • 理论抽象意义
          • 价值上具有多元综合性
            • 1||| 公平
            • 2||| 公正
            • 3||| 效率
            • 4||| 效益
            • 5||| 民主
            • 6||| 生存
            • 7||| 秩序
            • 8||| 安全
        • 现实性
          • 公共利益的实现
            • 具体体现
              • 公共服务的提供
                • 公共事务的管理
                • 公共产品的供给
                  • 特点
                    • 非排他性
                    • 非竞争性
                  • 分类
                    • 有形公共产品
                      • 1||| 公共道路
                      • 2||| 国防
                      • 3||| 桥梁
                      • 4||| 公共工程设施
                      • 5||| 环境治理
                      • 6||| 空气治理
                    • 无形公共产品
                      • 1||| 法律
                      • 2||| 规章制度
                      • 3||| 政策
                      • 4||| 意识形态
                      • 5||| 文化
      • 以公共组织为依托
        • 政府
          • 典型的公共组织
            • 合法性
            • 强制性
        • 非政府公共组织
          • 重要组织依托
          • 包括
            • 1||| 学校
            • 2||| 研究机构
            • 3||| 医疗保健机构
            • 4||| 社区服务机构
            • 5||| 文化团体
            • 6||| 咨询机构
            • 7||| 行业和部门协会
            • 8||| 消费者协会
          • 分类
            • （1） 事业单位
            • （2） 公共服务性中介组织
          • 不具有最终强制性
      • 公共权力的运用过程
      • 公共管理具有独占性
      • 公共管理接受公众监督
    • 企业管理
• 管理者的职能与技能
  • 管理者和管理者的类型
    • 管理者的角色
      • 加拿大的明茨伯格 认为： 管理者扮演10种角色 这10种角色分为3类【人信决】
        • 人际关系 （领挂联）
          • 领导者
            • 1||| 负责激励、动员下属
            • 2||| 负责人员配备
            • 3||| 培训、交流
          • 挂名领导/代表人
            • 1||| 迎接来访者
            • 2||| 签署法律文件
            • 3||| 有时必须参加社会活动
            • 4||| 出席社区的集会
            • 5||| 宴请重要的的客户
          • 联络者
            • 1||| 感谢信
            • 2||| 从事外部委员会工作
            • 3||| 参加其他有外部人员参加的活动
        • 信息传递 （监发传）
          • 监听者
            • 1||| 阅读期刊和报告
            • 2||| 保持私人接触
          • 发言人
            • 1||| 举行董事会
            • 2||| 向媒体发布信息
          • 传播者
            • 举行信息交流会
        • 决策制定 （谈起故子）
          • 谈判者
            • 参与工会组织的合同谈判
          • 企业家
            • 1||| 开发新产品
            • 2||| 开发新项目
            • 3||| 提供新服务
            • 4||| 发明新工艺
            • 5||| 制定战略
            • 6||| 检查会议决议执行情况
          • 故障处理者
            • 1||| 平息客户的怒气
            • 2||| 同不合作的供应商进行谈判
            • 3||| 对员工之间的争端进行调解
          • 资源分配者
            • 1||| 高度协调
            • 2||| 询问
            • 3||| 授权
            • 4||| 从事涉及预算的各种活动
            • 5||| 安排下级的工作
    • 类型
      • 领域宽度和专业性质不同
      • 管理层次
  • 管理者应具备的技能
    • 罗伯特·卡茨【念人术】
      • 概念技能
      • 人际技能
      • 技术技能
• 管理环境
  • 环境
    • 一般（宏观）环境 【间接影响】
      • 政治
      • 经济
        • 宏观
        • 微观
      • 社会文化
      • 技术
      • 自然
    • 具体（微观）环境 【直接影响】
      • 波特 【五力模型】
      • 除了五力模型，还有
    • 组织内部环境 【直接影响】
  • 管理模式 【环境的复杂程度，环境的变化程度】
    • 直线管理系统
    • 科层管理系统
    • 直线-参谋
    • 矩阵
    • 对应邓肯的观点（右）
      • 简单稳定
        • 1||| 公共事业行业
        • 2||| 律师事务所
        • 3||| 诊所
        • 4||| 软饮料制造厂
        • 5||| 啤酒批发商
        • 6||| 容器制造厂
        • 7||| 食品加工厂
      • 复杂稳定
        • a. 大学
        • b. 医疗
        • c. 保险公司
        • d. 电器制造厂
      • 简单不稳定
        • 1. 时装
        • 2. 个人计算机公司
        • 3. 玩具
        • 4. 唱片
        • 5. 声乐行业
      • 复杂不稳定
        • 1||| 航空公司
        • 2||| 电子公司
      • 不确定性逐步增加
• 管理理论的发展
  • 国内外早期
    • 国外早期
    • 中国早期
      • 儒家
        • 核心思想
        • 代表人物
          • 孔子
            • 子主题
          • 孟子
          • 荀子
          • 董仲舒
      • 道家
        • 老子
        • 鬼谷子
          • 王婵老祖
      • 法家
        • 李斯
        • 韩非
        • 商鞅
        • 管仲
        • 李煜
      • 商家
        • 范蠡
          • 积著之理
            • 务完物，无息币。以物相贸易，腐败而食之货勿留，无敢居贵
              • 经商营利的道理是：努力使物品完美，不要使货币积压。商品交换中，不要储存容易腐烂变质的食品，不要使价格居高不下
        • 白圭
          • 治生之学，乐观时变
      • 朝代管理思想
        • 明朝
          • 德主刑辅
        • 西周
          • 明德慎罚
        • 明刑弼教
          • 出自
            • 尚书.大禹漠
        • 敬天保民
          • 周初期
      • 中国传统管理思想的要点包括
        • 顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治
          • 没有 务实
  • 产业革命后的管理思想
  • 古典管理理论
    • 包括
      • 泰勒的科学管理系统
        • 美国
        • 1911年
          • 《科学管理原理》
            • 标志着新的管理时代的到来
              • 诞生于
                • 工商企业管理领域
        • 子主题
        • 四大实验
          • 1. 金属切削实验
            • 推动理论发展
          • 2. 工时研究实验
          • 3. 搬运生铁（铁块）实验
            • 奠定坚实基础
            • 体现了
              • 规划好工作时间和休息时间
            • ，泰勒得出一个适合做搬运工作的工人，
          • 4. 铁锹实验
            • 泰勒认为这就是劳资双方进行“精神革命”，从事合作的基础
      • 古典组织管理理论
        • 20世纪初期
          • 法约尔 一般管理理论
            • 法约尔 法国
              • 1916年 《工业管理与一般管理》
            • 六大职能活动
              • 1||| 技管商
                • 技术活动
                  • 生产
                  • 制造
                  • 加工
                • 管理活动
                • 商业活动
                  • 采购
                  • 销售
                  • 交换
              • 2||| 财会安
                • 财务活动
                  • 资金的筹建和运用
                • 会计活动
                  • 核算
                  • 成本统计
                  • 货物存盘
                • 安全活动
                  • 维护设备
                  • 保护职工的安全
            • 14项基本原则
              • 1||| 牢记两精神
                • 劳动分工
                • 纪律
                • 首创精神
                • 团结精神
              • 2||| 秩序稳定
                • 秩序
                • 稳定
              • 3||| 公平合理
                • 公平
                • 合理的报酬
              • 4||| 等级职权集中
                • 等级链与跳板原则
                • 职权与职责
                • 集中
              • 5||| 领导命令一个人
                • 统一命令
                • 统一领导
                • 个人利益服从集体利益
          • 韦伯 德国
            • 行政组织管理理论
              • 主要特征
                • 两职分级严理
              • 著作
                • 《社会组织与经济组织理论》（1920）
                • 《一般经济史》
                • 《国家社会学》
                • 《新教伦理与资本主义精神》（1920）
                • 《政治论文集》（1921）
                • 《学术理论论文集》（1922）
                • 《社会史与经济史论文集》（1924）
                • 《社会学和社会政策论文集》（1924）
                • 《中国宗教：儒教和道教》
                • 《印度宗教：印度教和佛教的社会学》
                • 《古代犹太教》
                • 《音乐之理性的和社会基础》
                • 《科学论文集》
    • 特点
      • 古典管理理论的主要特点有：
      • （1）以科学求实的态度进行调查研究；
      • （2）强调以个人为研究对象，重视个人积极性的发展；
      • （3）以提高生产率为主要目标；
      • （4）强调规章制度的作用。
  • 人际关系理论 梅奥
    • 1933年《工业文明与人类问题》
      • 体现了
        • 社会人
        • 非正式组织
        • 新型领导能力在于提高工人满足度
    • 1945年《工业文明与社会问题》
    • 主要内容
      • （1） 社会人
      • （2） 非正式组织
      • （3） 新型领导能力在于提高工人满足度
      • （4） 存在霍桑效应
    • 霍桑实验
      • 第一阶段
        • 照明实验
          • 工作环境
      • 第二阶段
        • 福利实验（继电器装配室实验）
          • 工作条件
      • 第三阶段
        • 大规模的访问和调查/访谈实验
          • 人际关系
      • 第四阶段
        • 接线板接线实验
          • 非正式组织的存在
  • 社会系统管理理论 巴纳德
    • 主要内容
      • 协作条件下级
        • 组织是一个协作系统
          • 使个人承认这种命令的权威性并接受它，具备四个条件
            • 理解一致、符合能力
        • 组织存在的基本条件·
          • 组织发挥功能的前提
            • （1） 明确的目标
              • 志同道合
                • 协作体系产生的原因
            • （2） 协作意愿
              • 能力互补
                • 协作体系永续的动力
            • （3） 信息交流
              • 沟通顺畅
                • 协作体系运行的机制
        • 管理者的权威来自下级的认可
  • 现代管理理论从林 -- 孔茨
    • （1） 管理过程学派 -- 过孔奥
      • 主要观点
        • 国人变灵
    • （2） 社会科技学派 -- 特技
      • 主要观点
        • 技术系统-生产效率
        • 社会协作系统与技术系统的协调
        • 工程
    • （3） 行为科学学派 --木马不喝水
      • 主要观点
        • 行为一致、积极参与
        • 同人际关系理论的区别
          • 转到人类行为研究，人力资源的开发
    • （4） 管理决策理论学派 -- 西蒙
      • 主要观点
        • 决策包括
          • 4个阶段
        • 决策分为
        • 决策准则
        • 人-机系统
    • （5） 管理系统学派 -- 罗系卡
      • 主要观点
        • 人是系统的主体
        • 组织由许多子系统组成
          • 子系统
            • 1||| 目标和准则（价值）分系统
            • 2||| 社会心理分系统
            • 3||| 技术分系统
            • 4||| 组织结构分系统
            • 5||| 管理分系统
          • 拓展对比第三章，组织的概念
            • 管理系统理论学派， 子系统
              • 1||| 目标系统
              • 2||| 心理系统
              • 3||| 技术系统
              • 4||| 有结构的活动整体（组织结构系统）
    • （6） 管理科学学派 --- 数理学派 -- 科伯
      • 主要特点
        • 程序
        • 数学模型
        • 经济效果
        • 最优解决方案
        • 科学技术方法
    • （7） 权变管理理论 -- 权卢
      • 主要观点：
        • 组织的环境
          • 自变量
        • 管理观念和技术
          • 因变量
    • （8） 经验或案例管理学派 -- 经德戴
      • 主要观点
        • 经验
        • 个人素质的重要性
  • 当代管理理论发展
    • 目标管理理论
    • 全面质量管理
    • 绩效管理理论
      • KPI
        • KPI原则
          • 1||| 目标导向
          • 2||| 客户导向
          • 3||| SMART
          • 4||| 执行原则
        • 关键绩效效指标设计的步骤
          • 确定关键成功领域
          • 确定关键绩效要素
          • 确定关键绩效指标
      • BSC 平衡记分卡法
        • 卡普奇诺
        • 学习客户的内部财务
          • 学习与成长性的
            • 最关键的因素 （学人诚信）
              • 人才
              • 组织程序
              • 信息系统
            • 包括
              • 1||| 员工满意度
              • 2||| 工人保持率
          • 客户价值的
            • 包括
              • 1||| 客户回头率
              • 2||| 客户获得率
              • 3||| 市场份额
          • 内部管理的
            • 又称
              • 内部业务流程层面
            • 确认组织必须擅长的关键的内部流程
            • 包括
              • 1||| 成品率
              • 2||| 次品率
            • 概括性指标
              • 包括
                • 1||| 质量、
                • 2||| 反应时间、
                • 3||| 成本、
                • 4||| 推出新产品
          • 财务的
            • 包括
              • 1||| 资本
              • 2||| 报酬
              • 3||| 营业收入等
            • 对比，比率分析控制法
              • 财务比率
              • 经营比率
              • 人员比率
          • 拓展
            • 平衡计分卡所包含的五项平衡
              • 1||| 财务指标和非财务指标的平衡
              • 2||| 企业的长期目标和短期目标的平衡
              • 3||| 结果性指标与动因性指标之间的平衡
              • 4||| 企业组织内部群体与外部群体的平衡
              • 5||| 领先指标与滞后指标之间的平衡
                • 财务指标就是一个滞后指标
    • 知识管理理论

决策

• 决策概述
  • 含义
    • 简单
    • 系统
      • 5个方面
  • 特征
    • 【动态过目，满意可选】
  • 作用
    • 西蒙
    • 关键
    • 保证
  • 决策分类与原则
    • 分类
      • a. 按照决策的重要程度
      • b. 按照决策【目标的影响】程度
      • c. 按照决策【问题的重复】程度
      • d. 按照决策【条件的可控】程度
      • e. 按照决策主体
      • f. 按照决策可选【方案的数量】
      • g. 按照决策所要解决的问题性质
        • 初始决策
        • 跟踪决策
      • h. 按照决策的思维方法的不同
    • 原则
  • 决策的基本过程
    • 发现问题和诊断
    • 确认目标
      • 确立决策目标应注意的问题
        • 决策目标要有针对性
        • 决策目标要有明确性
        • 决策目标要有时效性
        • 决策目标要有可行性
        • 决策目标要有规范性
    • 拟定备选方案
    • 分析方案
    • 选择方案
  • 决策的影响因素
    • 各方面
  • 决策的方法
    • 1. 确定型决策方法
      • 盈亏平衡点法
      • 经济批量法
      • 投资回收期法
    • 2. 风险型决策方法
      • 决策树法
    • 3. 不确定型决策方法
      • a. 保守法 --小中取大
      • b. 冒险法 -- 大中取大
      • c. 折中法 -- 乐观系数 α
      • d. 后悔值法 【最大后悔值最小化】
• 预测与决策
  • 预测的含义
    • 含义
    • 举例 古文
    • 预测的程序
      • 预 【目分选结告】 （看着分数选择结业报告）
    • 预测与决策的关系
      • 关系总结
        • 预测
          • 预测贯穿决策的全过程；决策贯穿管理的全过程
          • 决策
            • 计划
              • 计划职能和控制职能联系最为紧密
              • 控制
  • 预测的主要方法 -- 按方法本身的性质分
    • 定性预测法
      • 专家调查法
        • 专家个人调查法
        • 专家会议调查法
      • 德尔菲法
    • 定量预测法
      • 按照处理资料的不同
        • 时间序列法
        • 因果预测法
• 决策与心理
  • 心理效应
  • 决策中的心理压力
    • 心理压力的表现形式
      • 3个
    • 逆反心理
      • 3个
    • 心理压力的持续时间
      • 3个阶段
    • 影响心理压力的10个因素
• 群体决策
  • 群体决策含义以及利弊
    • 含义
    • 优点
    • 缺点
  • 群体决策分类
    • 领导群体决策
    • 群体参与决策
  • 参与决策流程和利弊
  • 群体决策的基本择案原则
  • 群体决策方法
    • 头脑风暴法
      • 直接头脑风暴法
      • 质疑头脑风暴法
    • 名义群体
    • 电子会议法
    • 哥顿法
    • 德尔菲法
• 计划的编排
  • 5W1H
  • 计划与决策
  • 计划的类型与作用
    • 类型
      • 时间长短
      • 职能空间
      • 时间长短和范围广狭的综合性程度
      • 明确性标准
      • 重复程度
      • 内容的范围
      • 应用的范围
    • 作用与意义
  • 计划的编制
    • 程序 积木前方有机遇
    • 计划的形式
      • 1||| 使命
        • 决定什么行业，选择服务领域或事业
      • 2||| 目标
        • 将使命具体化，具体说明使命的预期结果
      • 3||| 战略
        • 总的行动方案，思想的指南，总体规划
      • 4||| 政策
        • 是决策的指南，留有裁量的余地
      • 5||| 程序
        • 是行动的指南，规定活动的时间，处理未来活动的例行方法
      • 6||| 规则
        • ，最简单的计划，按照一定情况采取或不采取某一特定活动。不允许人们自由行动
      • 7||| 规划
        • ,综合性计划，包括目标，政策，程序，规则，任务委派，资源安排
      • 8||| 预算
        • ，数字化的计划，是计划和控制工作的连接点
  • 制定计划的方法
    • 滚动计划法
      • 定义
      • 滚动计划的制定方法
        • 制定程序
        • 计划修正因素
      • 滚动计划法的评价
    • 网络计划法
  • 计划工作的原理

预测，决策，计划的区分

• 第一步
  • 决策
    • 第一步
      • 问题发现和诊断
    • 首要环节
      • 确定决策目标
  • 计划
    • 起点
      • 估量机会
    • 计划工作的第一步
      • 确定目标
    • 计划制定程序的第一步
      • 估量机会
    • 只有计划工作的第一步有例外
• 逻辑上的区分
  • 决策的分类
    • 按决策的重要程度
      • 战略决策
      • 管理决策
      • 业务决策
    • 按决策的影响程度
      • 战略决策
      • 管理决策
      • 业务决策
    • 按决策的作用（所处地位）进行分类，可将决策分为
      • 战略决策
      • 管理决策
        • 如设备更新改造决策，中层干部任免，组织机构调整等决策，也称中层决策
      • 专业决策
    • 按决策范围分为
      • 战略决策
      • 战术决策
      • 业务决策
    • 依据决策问题的地位作用不同
      • 战略决策
      • 战术决策
    • 决策划分为六个阶段： (1) 辨识问题(2) 收集信息(3) 提出可能的解决方案(4) 评估备择方案(5) 选择方案(6) 付诸实践。
    • 按决策目标影响程度程度
      • 战略决策
      • 战术决策
        • 管理决策
        • 业务决策
    • 决策问题的重复程度
      • 程序化决策
      • 非程序化决策
    • 按决策性质分为
      • 程序化决策
      • 非程序化决策
    • 决策条件的可控程度
      • 确定性决策
      • 风险型决策
      • 不确定性决策
    • 参与决策的主体/主体的行为方式分
      • 个体决策
      • 群体决策
    • 拓展
      • 行政决策
        • 决策的主体/主体的行为方式分
          • 个体决策
          • 集体决策
        • 决策主体采取决策的方法
          • 科学决策
          • 经验决策
      • 经营决策
        • 经营决策是企业为实现一定目标。按照科学的程序方法对有关企业全局性重大问题进行分析、研究 对比，选择其中一个最佳方案，并加以组织，实施的过程
        • 包括
          • 生产决策
          • 销售决策
          • 人事决策
          • 财务决策
  • 计划的分类
    • 按计划的时间长短分
      • 长期计划
      • 中期计划
      • 短期计划
    • 职能空间分
      • 业务计划
        • 物、供、产、销
      • 财务计划
      • 人事计划
    • 时间长短和范围广狭的综合程度分
      • 战略计划
      • 战术计划
    • 计划的明确性标准
      • 指导性计划
      • 具体性计划
    • 按计划的重复程度
      • 程序计划
      • 非程序计划
    • 按计划的层次划分
      • 战略计划
        • 内容具有纲领性，战略计划的对象是组织全局，战略计划的任务是设立目标，战略计划的风险性较高
      • 战术计划
      • 业务计划
    • 按计划的内容划分
      • 方向性计划
      • 具体性计划
• 计划方法
  • 滚动计划法
  • 网络计划法
    • 关键路线法
    • 计划评审技术
    • 组合网络法
• 决策方法
  • 确定性决策方法
  • 风险型决策方法
  • 不确定性决策方法
  • 群体决策方法
    • 领导群体决策
    • 群体参与决策
    • 头脑风暴法
      • 最能激发参与者创造性思维
    • 名义群体决策法（名义小组法）
    • 电子会议法
    • 哥顿法
• 预测的方法
  • 定性方法
    • 专家调查法
      • 专家个人调查法
      • 专家会议调查法
    • 德尔菲法
  • 定量方法
    • 时间序列法
    • 因果预测法
• 预测
  • 预测贯穿于决策的全过程。 决策贯穿于管理的全过程
• 决策
• 计划
• 控制

组织

• 1. 组织的概述
  • 概念和特征
    • 组织的概念
      • 社会学
        • 组织指人们在共同目标的基础上
          • 按照一定形式联合起来的整体
        • 即按照一定目标所做的系统的安排
          • 包括
            • 权力的分配与责任
            • 人事的安排与配合
      • 人类学
        • 组织是追求一定目标的社会实体
        • 组织的存在是为了实现一定的目标
        • 而成员的行为是对这些目标的理性追求
      • 系统论
        • 组织是一个开放的系统
        • 是依托环境而求生存的“输入-产出”转换系统
      • 社会契约论
        • 组织是契约的集合体
        • 它由许多成文或不成文的契约构成
        • 组织成员依据契约的规定进行工作，获得相应的报酬权
      • 组织权力论组织权力论
        • 组织是各种权力的集合体
        • 它是由各种权力集团组合而成的
        • 各集团为满足自己的利益和要求，力图控制或影响组织对各种资源的分配
      • 罗宾斯
        • 将组织简单的界定为是对完成特定使命的人们的系统性安排
      • 罗系卡
        • 管理系统理论学派
          • 罗森茨韦克
          • 卡斯特
          • 包括
            • 目标系统
            • 心理系统
            • 技术系统
            • 有结构的活动整体（组织结构系统）
      • 薛恩
      • 我国学者
        • 将组织界定为一种有意协调的社会单元
        • 由2个人以上的人组成
        • 在一个相对连续的基础上运作
        • 以达到共同的目标或一系列目标
      • 拓展
        • 组织与个人的关系
          • 1||| 能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。人们对组织的关心，归根到底是出于对自己在这个组织中的利益的关心。
          • 2||| 个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度。组织是通过分工协作形成群体力量，在实现共同目标的基础上实现每一个组织成员个人目标的。
          • 3||| 一荣俱荣，一损都损。一个人只有愿意遵循群体规范，并能够为组织作出自己的贡献，才能置身于集体，并成为群体一员
            • 损人必损己
    • 特征 【重构活着字幕】
      • 1||| 两重性
        • 1||| 属性上
          • 社会属性
          • 自然属性
        • 2||| 组织形式上
          • 结构清晰性
          • 设计模型化
        • 3||| 组织边界上
          • 开放性
          • 封闭性
          • 开封边
      • 2||| 结构系统性
      • 3||| 活动协作性
      • 4||| 原则统一性
      • 5||| 资源整合性
      • 6||| 目标一致性
        • 主要标志
        • 基本条件
    • 组织的原则
    • 组织的类型
      • 根据组织活动的内容和功能分
        • 1||| 政治组织
        • 2||| 经济组织
        • 3||| 军事组织
        • 4||| 文化组织
        • 5||| 社会组织
      • 根据组织社会功能性质
        • 1||| 政治组织
        • 2||| 经济组织
        • 3||| 军事组织
        • 4||| 文化组织
        • 5||| 宗教组织
      • 根据社会功能分
        • 1||| 经济生产组织
        • 2||| 政治目标组织
        • 3||| 整合组织
        • 4||| 模式维持
        • 帕森斯
      • 根据权威的差别分
        • 传统组织
        • 神秘组织（超凡权力，神授的权力）
        • 合理-合法组织（法定的权力）
        • 韦伯
      • 根据组织控制组织成员的方式不同
        • 强制组织
        • 规范组织
        • 功利组织
        • 爱兹奥你
      • 根据组织目标不同
        • 2公2互
          • 公益组织
          • 工商组织
          • 互益组织
          • 服务组织
      • 正规化程度
        • 正式组织
          • 正规化
            • 正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度
        • 非正式组织
          • 非正式组织一般具有三种基本存在形式
            • 水平集团
            • 垂直集团
            • 混合集团
      • 灵活程度和适应性程度
        • 机械式组织
          • 常采用的组织结构类型
            • 传统的科层组织，包括职能制和事业部制
        • 有机式组织
          • 常采用的组织结构类型
            • 矩阵制、虚拟网络制及简单结构。
    • 组织的功能 【服整管激凝】
      • 服务功能
      • 整合功能
      • 管理功能
      • 激励功能
      • 凝聚功能
• 2. 组织的设计
  • 组织设计的任务
    • 设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
    • 确定与划分组织的不同部门，规定这些部门之间的相互关系
    • 获得
      • 职务说明书
      • 系统结构图
  • 组织设计的原则 【高一动分权】
    • 精简高效原则
      • 精简·
        • 第一个基本原则
      • 高效
        • 第二个基本原则
    • 目标一致原则
      • 最重要的组织设计原则
    • 动态适应原则
      • 组织设计的影响因素 【西环站祭祖】
    • 分工协作原则
    • 权责对等原则
  • 组织设计的内容
    • 职能与职位的分析与设计
      • 职能分析与设计
        • 定义
          • 企业部门化的具体化
          • 职位界定的前提和基础
        • 职能设计的步骤
          • 明确组织活动的内容和范围；(2)对确定下来的活动进行分解，包括纵向分解和横向分解；(3)确定分解后的活动单元的承担单位；(4)明确各职能部门之间的关系；(5)为职能部门确定适当的名称
        • 拓展理解
          • 要达到什么作用
          • 相对职位更抽象
      • 职位分析
        • 等同于
          • 职务分析/设计
        • 定义
          • 确定组织中职位类型与数目的活动
          • 对组织中执行一定职务的位置进行分析和设计
          • 是合理分工和明确责任的基础
        • 从行为规范的意义上说
          • 组织职位就是组织中得角色结构
        • 主要内容
          • 职位的
            • 名称
            • 所在部门
            • 任职资格
            • 该职位的工作目标
            • 该职位的职员想什么人负责
            • 该职位的直接上司和下属
            • 该职位的权力大小
            • 职员的职责
            • 处于该职位的职员在管理层次中的地位
            • 与相关职位的分工协作关系
        • 必须遵循的原则
          • 职权相符
          • 权责一致
          • 集权与分权平衡
          • 统一指挥
          • 全是 权与责相关的，，加统一指挥
        • 防止的现象
          • 职位不足
          • 职位过剩
        • 拓展理解
          • 执行一定任务
          • 相对职能更具体
    • 部门化和部门设计
      • 1||| 按人数划分
      • 2||| 按时间划分
      • 3||| 职能部门
      • 4||| 产品部门化
      • 5||| 地域部门化
      • 6||| 顾客部门化
      • 7||| 流程部门化
    • 管理幅度和管理层次
    • 决策系统的设计
    • 横向协调和联系的设计
    • 组织行为规范设计
    • 控制系统的设计和组织变革与发展规划
    • 组织变革与组织发展的规划
    • 拓展
      • 集权和分权
      • 偏平式和金字塔式结构
  • 组织发展阶段
    • 讲义上的
      • 托马斯·卡曼/坎农
        • 组织发展五阶段
          • 1||| 创业阶段
            • 集权、决策主要由高层管理人员作出
          • 2||| 职能发展阶段
            • 职能专业化阶段、越来越多的决策由其他管理人员作出
          • 3||| 分权阶段
            • 企业内建立小企业
          • 4||| 参谋激增阶段
            • 加强对“小企业” 的控制
          • 5||| 再集权阶段
    • 企业发展的生命周期四阶段
      • 幼年期/初创期/创业期
        • 适用指导性的计划
      • 成长阶段
        • 适用短期的具体性的计划
      • 成熟阶段
        • 适用长期的具体的计划
      • 衰退期
        • 适用短期的指导性的计划
    • 组织的生命周期
      • 创业阶段
        • 非官僚化、非规模化、非规范化的
          • 决策主要由高层管理者作出
          • 组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务
      • 集合阶段（成长阶段）
        • 需要开始走向职能化
          • 面临的主要矛盾是
            • 高层主管居功自傲，迟迟不愿放权
            • 组织面临的任务是 如何使基层的管理者更好的开展工作，如何在放权之后协调和控制好各部门的工作
      • 规范化阶段
        • 进入成熟阶段，官僚化，规模化
          • 组织可能大量的增加人员
          • 构建清晰的层级制和专业化的劳动分工进行规范化、程序化工作
          • 组织的主要目标是 提高组织内部的稳定性和扩大市场
      • 精细阶段
        • 防止进一步官僚化，尝试跨越职能部门界限来提高组织的效率
  • 集权与分权
    • 集权的客观要求来源于
      • A.技术发展
      • B.生产社会化
      • C.分工精细
      • D.协作紧密
    • 分权的客观要求来源于
      • 社会化大生产的复杂性和多样性
• 3. 人员配备
  • 概念与原则
    • 概念 【选评育用留】
    • 原则
    • 实质问题
      • 1||| 用什么样的人
      • 2||| 怎样用人
      • 3||| 达到什么样的效果
      • 4||| 能创造怎样的价值
  • 组织人员选聘
    • 程序 【积分招集选聘】
    • 内部选聘
    • 外部选聘
  • 考评标准
  • 人员培训
    • 目标
    • 方法
  • 拓展
    • 岗位设定
      • 需要考虑两个因素
        • 专业化程度
        • 自主性
        • 结合起来就是4种 四种类型的岗位
          • 专业化程度高，自主性程度也高
            • 专家、学者顾问，高技能的手工艺者，设计人员，技术人员。
          • 专业化程度高，但自主性程度低
            • 流水线、装配线工人，一般维修工，处理日常事物的办事员
          • 专业化程度低、而自主性程度高
            • 高级管理人员
          • 专业化程度、自主性程度都低
            • 生产、经营第一线的基层管理人员，销售员，装配线杂务工
• 4. 组织结构
  • 组织结构类型
    • 直线
      • 子主题
    • 职能
    • 直线-职能参谋
    • 事业部
    • 矩阵型
    • 虚拟网络
  • 发展趋势
• 5. 组织文化
  • 含义与特征
    • 含义
    • 特征 【实无可独传】
  • 组织文化结构
    • 其他
    • 我国
      • 物质层
      • 制度层
      • 精神层
  • 组织文化的类型
    • 1||| 河野义弘
    • 2||| 组织经营的风险程度和成员工作绩效回馈速度
      • 双迪风回
        • 强人文化
          • 风险大、反馈快
          • 硬汉、胆识型
          • 行业
            • 证卷业
            • 广告
            • 影视
            • 公关
            • 体育运动
        • “拼命干、尽情玩”文化
          • 风险小、反馈快
          • 努力工作、尽情玩乐型
          • 行业
            • 房地产经纪公司
            • 计算机公司
            • 汽车批发商
            • 大众消费公司
        • 赌博文化
          • 风险大，反馈慢
          • 孤注一掷型
          • 行业
            • 石油开采
            • 矿产开产
            • 航空航天
            • 原创性新产品开发行业
        • 过程文化
          • 风险小、反馈慢
          • 按部就班型
          • 行业
            • 制药公司
            • 银行
            • 保险公司
            • 金融服务组织
            • 防疫部门
            • 公共事业公司
    • 3||| 科特尔和赫斯科特 【组织文化和组织经营关系】
    • 4||| 按照组织文化的内在特征分
      • 学院型组织文化
        • 公司
          • 保洁在IBM学做可乐
          • 宝洁公司
          • IBM公司
          • 可口可乐公司
      • 俱乐部型组织文化
        • 公司
          • 贝尔公司
          • 政府机构
          • 军队
      • 棒球型
        • 公司
          • 会计
          • 法律
          • 投资银行
          • 咨询公司
          • 广告机构
          • 软件开发
          • 生物研究领域
      • 堡垒型
        • 大型零售店
        • 林业产品公司
        • 天然气探测公司
  • 组织文化的功能与内容
    • 功能 副导约机灵
    • 内容
      • 显性文化
      • 隐性文化
  • 组织文化的塑造
    • 选择
    • 强化
    • 提炼
    • 巩固
    • 发展完善
• 6. 组织变革与创新
  • 组织变革
    • 含义
    • 勒温 三个阶段
    • 变革动因
    • 变革类型
  • 组织创新
    • 三种
  • 我国企业改革经历三个阶段
    • 第一阶段（1978年至1986年），
      • 以扩大企业自主权，推行经济责任制和利改税为主要内容，
      • 具体为
        • 扩大企业自主权，简政放权；
        • 推行经济责任制；两步利改税。
    • 第二阶段（1987年至1991年）。
      • 以推行各种经营责任制，实行所有权和经营权分离为主要内容
      • 具体为
        • 承包经营责任制；
        • 租赁经营责任制；
        • 股份制。
    • 第三阶段（1992年至今） 。
      • 以理顺产权关系，转换企业经营机制和建立现代企业制度为主要内容
      • 具体为
        • 转换企业经营机制；
        • 搞活国有大中型企业；
        • 建立现代企业制度。

领导

• 领导与领导者
  • 领导的含义
  • 领导的构成要素
  • 权力的构成
  • 领导艺术与权术
  • 领导者素质
  • 拓展
    • 领导方式分类
      • 按权力控制程度可分为
        • 集权型领导
          • 工作任务、方针、政策及方法都由领导者决定，然后布置给部属执行
        • 分权型领导
          • 分权型领导是领导者只决定目标、政策、任务的方向，对部属在完成任务各个阶段上的日常活动不加干预。
          • 领导者只问效果，不问过程与细节
        • 均权型领导
          • 领导者与工作人员的职责权限明确划分
          • 工作人员在职权范围内有自主权
          • 主张分工负责、分层负责，以提高工作效率，更好地达成目标
      • 按领导重心所向
        • 以事为中心的领导
          • 以工作为中心，强调工作效率
        • 以人为中心的领导
          • 注意发挥部属的主动性和积极性
        • 人事并重式的领导
          • 既重视人，又重视工作
      • 按领导者的态度，
        • 体谅型领导
          • 对部属十分体谅，关心其生活困难，注意建立互相依赖、互相支持的友谊，注意赞赏部属的工作成绩，提高其工作水平
        • 严厉型领导
          • 对部属十分严厉，重组织、轻个人，要求部属牺牲个人利益服从组织利益
      • 按决策权力的大小
        • 专断型领导
          • 决策权集于一身
        • 民主型领导
          • 领导者同部属互相尊重，彼此信任
        • 自由型领导
          • 有意分散领导权，给部属以极大的自由度
      • 领导者对权力运用的方式
        • 独裁式的领导
        • 民主式的领导
        • 放任式的领导
      • 勒温
        • 按照领导者控制的力度和影响被领导者的方式
          • 专制型
          • 民主型
          • 自由放任型
• 人性假设与领导理论
  • 人性假设
    • x-y理论
    • 从经济人到复杂人四种假设
      • 理性经济人
      • 社会人假设
      • 自我实现人
      • 复杂人
  • 领导理论
    • 领导性格理论
    • 领导行为理论
      • 领导行为和风格理论
        • 1||| 领导风格四分图理论
          • 20世纪40年代
          • 沙特尔、斯特根梯
          • 结构维度（体制维度）·
            • 与下属的角色倾向程度
          • 关怀维度（体谅维度）
            • 信任、尊重下属的观点和情感
        • 2||| 领导方格理论
          • 方穆布
          • 对生产的关心
            • 领导者对各种事物所持的态度
              • 表现
                • 1||| 政策决定质量
                • 2||| 程序与过程
                • 3||| 研究的创造性
                • 4||| 职能人员服务质量
                • 5||| 工作效率及产品质量
                • 6||| 产量
          • 对人的关心
            • 1||| 个人对目标实现承担的责任
            • 2||| 保持工作自尊
            • 3||| 建立在信任而非顺从基础上的职责
            • 4||| 良好工作环境
            • 5||| 具有满意感的人际关系
        • 3||| 领导风格理论
          • 勒温
          • 根据领导者控制的力度和影响被领导者的方式
            • 专制型/专权型/独裁型
            • 民主性
            • 自由放任型/放任型
        • 4||| 领导风格连续统一体理论·
          • 1958年
          • 坦南鲍姆、施米特
          • 连续统一体 （从左到右）
            • 1||| 领导作出决策，并宣布决策
              • 下属执行
                • 专制独裁型领导
            • 2||| 领导决策，下属执行，但有一定的解释权利
              • 推销决策
              • 说服下属接受
            • 3||| 领导决策/计划，领导回答下属提的问题
              • 允许提问
            • 4||| 领导提出设想/临时性的决策
              • 允许下属讨论
              • 允许修改
              • 最后决定权仍由领导者控制
            • 5||| 领导提出问题，征求意见，做出决策
              • 领导主动征求意见
              • 下属可以针对问题提供解决方案·
                • 下属可提出方案
              • 领导者在自己和下属的方案中选满意的方案
            • 1-5领导作出决策
            • 6||| 领导者决定界限，让集体作出决策
              • 领导决定界限
              • 领导解释问题
              • 决策权在集体
              • 集体决策
            • 7||| 领导允许下属在规定的界限内行使职权
              • 下属 参与决策·
                • 民主参与型
              • 下属拥有极大的自由
                • 唯一的界限 是上级的规定
              • 下属可以在规定的界限内行使职权
        • 四方风连续吹
    • 权变理论
      • 20世纪60年代
      • 包括
        • 1||| 费德勒权变理论
          • 美国管理学家
        • 2||| 赫塞和布兰查德的情境领导理论
          • 生命周期理论
            • 工作成熟度
              • 负责人的能力
              • 知识
              • 技能
              • 能力
              • 经验
            • 心理成熟度
              • 意愿
              • 意愿
              • 动机
          • 美国管理学者
        • 3||| 途径-目标理论
          • 下属
            • 控制点
            • 经验
            • 能力
          • 情境因素
            • 任务结构
            • 正式权力结构
            • 工作群体
        • 4||| 领导替代理论
          • 下属
            • 工作经验
            • 实践能力
          • 任务
            • 程序化
            • 重复性
          • 组织
            • 完备详细规章制度
        • 权非生经代
• 激励理论与技巧
  • 激励理论
    • 内容型激励理论
      • 1||| 需要层次理论
        • 马斯洛《人的动机理论》 1943年
        • 心理学家
      • 2||| 双因素里理论
        • 赫兹伯格
          • 1959年
          • 心理学家
      • 3||| ERG
        • 阿尔德弗
          • 20世纪70年代
          • 美国耶鲁大学
      • 4||| 成就需要理论
        • 麦克利兰
          • 20世纪50年代
          • 美国管理学家
      • 内双成ERG
    • 过程型激励理论
      • 1||| 期望理论
        • 弗罗姆
          • 《工作与激励》
          • 1964年
          • 公式
            • 激励力量(M) = 效价（V）* 期望值（E）
            • 效价
              • 是个体对他所从事的工作或要达到的目标的效用价值的 主观 估计。
              • 即对工作目标有用性的评价
            • 期望值
              • 指个体对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计
              • 即对工作目标能够实现的概率估计
          • 拓展
            • 期望和现实的关系
              • 期望大于现实
                • 正强化
                  • 要的多，贪得无厌
                  • 消极作用
                    • 挫折感
                • 负强化
                  • 兜底心理，作了最坏的打算和准备
                  • 积极作用
              • 期望小于现实
                • 正强化
                  • 很容易满足，一点好处就开心
                  • 积极作用
                    • 因为容易满足
                • 负强化
                  • 以为惩罚少，自信
                  • 消极作用
                    • 因为现实比预期残酷
              • 期望等与现实
                • 正强化
                  • 一定的积极作用
                    • 虽在预料之中，但至少满足了我的期望
              • 正强化
                • 期望大于现实
                  • 消极作用
                    • 要的多，贪得无厌、挫折感
                • 期望小于现实
                  • 积极作用
                    • 很容易满足，一点好处就开心
                • 期望等与现实
                  • 一定的积极作用
                    • 虽在预料之中，但至少满足了我的期望
              • 负强化
                • 期望大于现实
                  • 积极作用
                    • 兜底心理，作了最坏的打算和准备，但现实比预期好
                • 期望小于现实
                  • 消极作用
                    • 以为惩罚少，自信，但现实比预期残酷
      • 2||| 公平理论
        • 亚当斯
          • 心理学家
      • 3||| 波特和劳勒的期望模式
      • 4||| 目标设置理论
        • 洛克
        • 心理学家
          • 20世纪60年代
      • 过往公设
    • 行为改造理论
      • 1||| 强化理论
        • 斯金纳
          • 心理学家
      • 2||| 归因理论
        • 海德
          • 社会心理学家
            • 1958年
      • 3||| 挫折理论
        • 亚当斯
      • 行强归挫
  • 拓展
    • 激励机制一直是中国企业的一块“软肋”
• 人际沟通
  • 沟通分类
    • a
      • 语言沟通
        • 口头沟通
          • 以口头语言为媒介
        • 书面沟通
          • 以书面文字为媒介
      • 非语言沟通
        • 又称身体语言
    • 沟通网络，各种个沟通途径组成的结构行使
      • 正式沟通
        • 沟通流向
          • 横向沟通
          • 纵向沟通
          • 斜向沟通
          • 补充：对比
            • 非正式组织一般具有三种基本存在形式：水平集团、垂直集团和混合集团
        • 五种形态
          • 按照解决问题速度区分
            • 链式沟通
              • 速速最快，解决简单问题的时效最高
            • 轮式沟通
              • 解决问题的速度很快，解决问题的精确度高
            • Y式沟通
              • 解决问题速度快
                • 较快
          • 按照满意度区分
            • 1||| 全通道式沟通
              • 满意度最高/成员间满意度差异较小
            • 2||| 环式沟通
              • 组织成员具有比较一致的满意度
            • 3||| Y式沟通
              • 成员间满意程度比较低
            • 4||| 轮式沟通
              • 成员间满意程度低
          • 按照组织士气高昂区分
            • 环式沟通
              • 士气最高昂/民主气氛浓
            • 全通道式沟通
              • 士气高昂、良好的合作氛围
          • 按照分权集权区分
            • 适用于集权
              • 轮式沟通
                • 高度集权
                • 有一个信息汇集中心
              • Y式沟通
                • 集中化程度比较高
                • 有一个个体处于沟通中心
            • 适用于分权
              • 链式沟通
              • 全通道式沟通
              • 环式沟通
          • 按照横向横向沟通区分
            • 轮式沟通
              • 横向沟通最少
            • Y式沟通
              • 平向沟通较少
            • 横向沟通多，满意度就高
          • 按照组织规模大小区分
            • 适用于大规模
              • 链式沟通
            • 适用于小规模
              • 全通道式沟通
      • 非正式沟通
    • 沟通按照沟通方式的不同
      • （1）口头沟通，是以口语传递信息的沟通，包括会议讲话、讨论发言、私下聊天等；（2）书面沟通，是用文字传递信息的沟通.包括各种文件、报告、信函等； （3）非语言沟通，是通过动作、体态、表情、声调等传递信息的沟通； （4）电子媒介沟通，是以电子设备为媒介进行传递信息的一种沟通方式
  • 沟通的障碍
    • 组织障碍
      • 地位差异、目标差异、缺乏正式沟通渠道、协调不够
    • 个体障碍
      • 选择性知觉、信息操控、情绪、语言表达能力、非语言提示、发送者的信誉、沟通渠道选择不当
  • 补充
    • 按行政沟通的方向可分为：（1）向下的沟通；（2）向上的沟通；（3）水平的沟通
    • 自下而上沟通更容易受个人因素的阻碍产生信息的扭曲和偏差
      • 原因
        • 1||| 在上行沟通的过程中，下级因地位、职务的不同有一定的心理距离和障碍；
        • 2|||  下级往往害怕领导打击报复、“穿小鞋”，致使下级不愿反映真实情况；
        • 3||| 管理层次过多，下级的意见不能及时反映到上面；
        • 4||| 上行沟通的渠道不畅通，人民群众缺乏下情上达的机会与途径； 
        • 5||| 领导作风不民主，存在压制下级意见、打击报复、官僚主义等恶习，致使人民群众敢怒而不敢言；
        • 6||| 下级和下属的权威性人格使其缺乏参与感
    • 沟通联络的作用
      • 使组织中的人们认清形势；使决策能更加合理和有效；稳定员工的思想情绪，统一组织行动

控制

• 控制概述
  • 含义
  • 基本条件
  • 特点
  • 功能
  • 控制的类型
    • 拓展
      • 自适应控制
        • 自适应控制主要是利用自动化控制理论，把控制计算机与工作计算机有机衔接，在检测出偏差后，控制计算机自动调整工作计算机，如计算机控制原油冶炼
  • 有效控制的基本要求
  • 控制工作必要性
    • 讲义
      • 管理活动的复杂性
      • 管理环境的不确定性
      • 管理失误的不可避免性
    • 周三多
      • 权力的分散
        • ≠组织分工会
      • 工作能力的差异
      • 管理环境的不确定性
  • 控制工作的重要性体现在
    • 任何活动都需要控制
    • 任何组织都需要控制
  • 控制的目标
    • 适应环境的变化
    • 限制偏差的扩大
  • 控制工作的原理
    • 1||| 反映计划要求原理
      • 控制是实现计划的保证,控制的目的是为了实现计划，因此计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，则控制工作也就越有效。
    • 2||| 组织适宜性原理
      • 若一个组织机构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。
    • 3||| 控制关键点原理
      • 为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的那些因素。
    • 4||| 例外原理
      • 主管人员越是只注意一些重要的例外偏差，也就是说越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制工作的效能和效率就越高。
    • 5||| 控制趋势原理
      • 对控制全局的主管人员来说，重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身。
    • 6||| 直接控制原理
      • 主管人员及其下属的素质和工作质量越高，就越不需要进行间接控制。
      • 对比
        • 间接控制
• 控制过程
  • 控制过程
    • 制定控制标准
      • 控制标准
        • 分类
          • a
            • 定量
              • 实物标准
                • 产品数量
                • 废品数量
              • 价值标准
                • 包括
                  • 销售收入
                  • 利润
                  • 成本
                • 拓展
                  • 价值标准包括费用标准、资金标准和收入标准，属于货币标准，是货币化标准。
                  • 实物标准是与货币标准对应来说的，是非货币化标准。
              • 时间标准
                • 工时定额
                • 交货期
            • 定性
              • 产品等级
              • 合格率
              • 顾客满意度
          • 按性质分
            • 工作标准
              • 定义
                • 指组织对某项工作(或员工行为)要求达到的程度
                • 工作标准也是控制工作中检查评价各项工作的标准
              • 内容包括
                • 1||| 各岗位的职责和任何
                • 2||| 每项任务的数量
                • 3||| 质量要求及完成期限
                • 4||| 完成各项任务的程和方法
                • 5||| 与相关岗位的协调
                • 6||| 信息传递方式
                • 7||| 工作人员的考核与奖罚方法
              • 标准维度
                • 质量
                • 数量
                • 时间
                • 成本
            • 管理标准
    • 衡量实际工作
      • 确定适宜的衡量方式
      • 衡量实际工作的要求
      • 建立管理信息系统
        • 信息及分类
          • 按照组织运营的不同层次分为
            • 计划信息
              • 高层
              • 来自外部环境
              • 包括
                • 当前和未来的经济形势分析预测
                • 资源的可获得量
                • 政府政策和政治情况变动
            • 控制信息
              • 中层
              • 来自组织内部
              • 业务监督、检查和衡量
            • 作业信息
              • 基层
                • 日常管理活动
                  • 业务活动
              • 来自组织内部
              • 包括
                • 会计信息
                • 库存信息
                • 生产进度信息
                • 产品质量信息
        • 管理信息系统
      • 拓展
        • 控制系统
          • 主管人员行使控制职能的系统
          • 控制系统的设计必须符合每个主管人员的情况及其个性，使他们能够理解它，进而能信任它并自觉运用它
    • 鉴定偏差与纠正偏差
      • 拓展
        • 控制偏差的手段
          • 内部控制手段
            • 1||| 人员配备控制
            • 2||| 实施评价控制
            • 3||| 正式组织结构控制
            • 4||| 政策与法规控制
            • 5||| 财务控制
            • 6||| 自适应控制
• 控制方法
  • 预算控制方法
    • 预算
      • 主要内容
        • 规定各种管理工作投入与产出的数量以实现组织计划目标
        • 说明投入与产出的原因
        • 进行投入与产出的时间预计
  • 非预算控制方法

创新

• 创新及应用
• 创新职能
  • 对比
    • 技术创新
      • 技术创新是企业创新的主要内容
      • 产品创新是技术创新的核心内容
      • 包括
        • 产品创新
          • 新产品的开发
            • 品种
          • 老产品的改造
            • 结构
        • 要素创新
          • 材料
          • 设备
          • 人力资源
        • 要素组合创新
          • 生产工艺
          • 生产过程
          • 的时空组织
      • 分类
        • a
          • 技术推动型创新
          • 市场拉动型创新
        • 技术创新的组织方式
          • 联合研究
          • 独自开发
    • 制度创新
      • 制度创新的实质是利益格局的调整，制度创新是企业管理规范有序的保障
      • 现代企业的制度创新，应注意
        • 1||| 选择适合自身的企业制度形式
          • 公司制
            • 拓展
              • 股东大会对董事会和捡尸人进行选票表决
                • 事前控制
              • 董事会对经理人员的行为进行监督和制约
                • 同期控制
              • 监事会对董事会和经理人员的经营行为进行检查监督
                • 事后控制
                • 对应的质量控制分析
              • 强化审计监督
                • 事后控制
                • 对应财务报告分析
        • 2||| 建立创新制度体系
          • 包括
            • 产权制度
              • 其他制度同步开展
                • 人事用工制度
                • 分配制度
                • 财务制度
            • 经营制度（企业组织制度）
              • 主要内容是追求生产资料的最有效利用方式
            • （具体）管理制度
              • 行使经营权、企业日常运作的各种规则的总称
              • 管理制度是行使经营权、企业日常运作的各种规则的总称
          • 关系
            • 产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权力、利益和责任
            • 一定的产权制度决定相应的经营制度
            • 在产权制度不变的情况下，企业具体的经营方式可以不断进行调整
            • 在经营制度不变时，具体的管理规则和方法也可以不断改进
            • 而当管理制度的改进一旦发展到一定程度，则会要求经营制度作相应的调整
            • 经营制度的不断调整，必然会引起产权制度的革命
            • 管理制度的变化会反作用于经营制度，经营制度的变化会反作用于产权制度
        • 3||| 保证创新制度的目标
    • 信息反馈渠道的设计要抓好两点
      • 确定与控制工作有关的人员在信息传递中的任务与责任;
      • 事先规定好信息的传递程序、传递方法和时间要求等事项。
    • 技术创新，管理创新，制度创新之间的关系
      • 管理创新是技术创新和制度创新的组织保障
      • 制度创新是技术创新和管理创新的动力和基础
      • 技术创新是管理创新和制度创新的物质条件
    • 环境创新
      • 环境创新的主要内容是市场创新
      • 企业是环境创新的主体
• 创新思维
  • 含义
  • 激发创新思维的因素
    • 创新思维的前提
      • 知识水平
      • 管理经验
      • 子主题
    • 最能激发创新思维的因素
      • 子主题
• 创新过程与组织

管理方法与 管理工具

• 管理方法
  • 管理方法的内涵
    • 含义
      • 是...的总称
    • 管理方法的主要层次
      • 1||| 指导意义的
        • 管理哲学
        • 管理理论方法
        • 管理方法论
      • 2||| 普遍意义的一般方法
        • 行政方法
        • 经济方法
        • 法律方法
      • 3||| 特殊管理职能
        • 具体管理方法
      • 4||| 实际运用的技术、工具、手段
    • 与管理原理的关系
      • 是管理原理的自然延伸和具体化、实际化
      • 是管理原理指导管理活动的必要中介和桥梁
      • 是实现管理目标的途径和手段
    • 管理方法分类
      • （层人权） 根据管理对象的需要层次 对管理对象的人性假设 管理者的权力 分
        • 刚性管理方法
          • 1||| 法律方法
            • 含义
            • 实质
              • 法律方法的实质是实现全体人民的意志
            • 运用法律方法的形式包括
              • 立法
                • 抽象性
                • 稳定性
              • 司法
                • 消极性
                • 被动性
              • 准司法
                • 行政复议行为
                • 仲裁行为
                • 鉴定行为
                • 公证行为
                • 调解行为
            • 特点（口诀：权贵欲强吻）
              • 权威性
              • 规范性
              • 预防性
              • 强制性
              • 稳定性
            • 作用（功能）（口诀：规调秩）
              • 使管理活动纳入规范化、制度化轨道
              • 调整管理因素之间的关系
              • 保证必要的管理秩序
            • 法律方法的局限性与正确运用 （口诀：谨慎综合条件）
              • 谨慎使用法律方法
              • 必须与其他方法综合使用
              • 创造条件，促使宏观法规的顺利实施
          • 2||| 行政方法
            • 含义
            • 实质
              • 职位
              • 职务
            • 形式
              • 行政决定
              • 行政命令
              • 行政指示
              • 行政指导
              • 行政强制
            • 特点（口诀：真诚（针层）强权）
              • 针对性
                • 指向性
                • 时效性
              • 层级性
              • 强制性
              • 权威性
            • 作用（功能） 口诀：突其连
              • 处理重大突然事件的有效手段
              • 是实施其他各种管理方法的必要手段
              • 可以增强管理的连续性和协调性
            • 行政方法的局限性与正确运用 口诀：中国的客服
              • 必须与其他方法的综合运用
              • 必须遵循客观规律
              • 行政方法的本质是服务
            • 拓展
              • 行政法律行为
                • 行政命令、行政征收、行政许可、行政确认、行政监督检查、行政处罚、行政强制、行政给付、行政奖励、行政裁决、行政合同、行政赔偿
              • 行政事实行为
                • 行政指导
          • 3||| 经济方法
            • 表现形式 隋育代驾攻蒋 口诀：隋育的代驾攻打蒋介石
              • 税收
              • 预算
                • 政府预算的主要职能
                  • 经济职能（经分配稳）
                    • 配置、分配、稳定
                  • 财政职能（财会核控）
                    • 会计职能、核算职能、控制职能
              • 信贷
                • 最为灵活、有效的经济杠杆
              • 价格
              • 工资
              • 奖金
              • 还包括，罚款、利润、经济合同
            • 特点 （口诀：奸诱林平之）
              • 间接性
              • 诱导性
              • 灵活性
              • 平等性
            • 经济方法的局限性和正确运用 （口诀：心情中等）
              • 与心理、情感方法有机结合起来
              • 与各种经济方法综合起来运用和不断完善
        • 柔性管理方法
          • 传播方法
            • 定义：管理主体与管理对象的双向信息交流而建立起相互作用、相互理解的关系，从而达到预定的管理目标的方法。
            • 特点（口诀：木一整实利）
              • 1||| 传播的目的是是传播者和接受者的认识趋于一致
              • 2||| 传播是一个完整的过程
                • 5w传播模式
                  • 谁来说
                  • 说什么
                  • 通过什么渠道说
                  • 向谁说
                  • 产生什么效果
              • 3||| 传播的实质是明确传播者和接受者的利益关系
            • 表现形式 口诀：有心整公狗
              • 游说策动
              • 新闻发布会
              • 政务信息公开
              • 公务谈判
              • 沟通性会议
            • 作用（传态期）
              • 传递信息
              • 培养积极态度
              • 产生期望的行为（最终目的）
                • 运用传播手段的最终目的是产生期望行为
            • 传播方法的局限性与运用（真双快享）
              • 确保真实性
              • 注重双向性
              • 突出快速性
              • 体现共享性
          • 情感方法
            • 定义
              • 情感方法最能体现文化管理的亲和力
              • 其核心是激发职工的积极性、消除员工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。
            • 形式
              • 尊重
              • 信任
              • 关怀
            • 意义（中外实践开发）
              • 情感方法的运用发扬中国优秀管理传统的重要途径
              • 情感方法的运用学习外国先进管理经验的组成部分
              • 情感方法的运用是管理实践发展的必然要求
              • 情感方法的运用是开发组织人力资源、有效提高管理对象积极性的有效手段
            • 员工最想要三种动力源
              • 有趣的工作
              • 领导完全赏识他们所完成的工作
              • 感到自己能参与或分享某些东西
            • 情感方法的运用（心心互相倾听）
              • 关心生活，温暖心灵
              • 发端于心，热诚待人
              • 互相理解，顺畅沟通
              • 开诚布公，倾听意见
          • 心理方法
            • 定义
            • 形式
              • 暗示
                • 暗示与期待
                  • 皮格马利翁效应/罗森塔尔效应
              • 培训
                • 培训对管理的意义
                  • 培训是管理的前提
                  • 是管理的过程
                  • 是管理的手段
            • 必要性
              • 生理，心理特点决定
              • 人的社会性所决定的
            • 局限性
              • 从其作用效果的可靠性，难以保证管理活动能如愿进行
              • 从其作用效果的有效性来看，运用心理方法有一定的难度
            • 应注意的问题
              • 心理学相关知识，实践中积累经验
              • 有针对性的采取不同的方法
              • 与其他方法结合起来
        • 刚性管理方法与柔性管理方法的对比
          • 区别
          • 优缺点
      • 根据管理对象的范围分
        • 宏观管理方法
        • 中观管理方法
        • 微观管理方法
      • 根据管理对象性质分（人财物信息）
        • 人事管理方法
        • 资金管理方法
        • 物资管理方法
        • 信息管理方法
  • 管理方法综合运用
    • 的理论基础
      • 1. 管理哲学基础
        • 含义
          • 是关于管理的世界观和方法论，是管理主客体矛盾运动规律的科学
        • 马克思主义哲学
          • 即辩证唯物主义及历史唯物主义
          • 是管理哲学和方法体系的指导思想和理论基础
        • 构成（口诀：辨认文科）
          • 管理辩证法 （口诀：联动发变）
            • 联系观
            • 运动观
            • 变化观
            • 发展观
          • 管理认识论
          • 管理文化
            • 是管理精神世界最核心、最本质的成分
          • 管理科学价值观
      • 2. 管理方法论基础
        • “系统”是客观存在的事物实体，“信息”是事物实体的 “神经”，“控制”是借助于信息，使事物实体按预定目标运行的手段。
        • 构成（口诀：统信制）
          • • 系统论
              • 组织作为 人造系统 具有的的特征（适关合目）
                • 环境适应性
                • 相关性
                • 集合性
                • 目的性
            • 信息论
            • 控制论
    • 刚性管理方法和柔性管理方法的综合运用
      • 主要区别
        • 1||| 基础不同
          • 基础
          • 依靠
          • 管理者的作用
        • 2||| 适用对象不同
      • 优缺点
      • 综合运用
        • 刚性管理工具是管理工作的前提和基础
        • 柔性管理工具是管理工作的“润滑剂”，是刚性管理的升华
        • 取决于组织员工的素质、工作的性质、组织的文化传统
• 管理工具
  • 管理工具的含义与类别
    • 含义
    • 公共部门的管理工具分类主要是根据资源特征和权力特征来进行的
    • 类别
      • 二分模式
        • 最早的
          • 按照权力特征分为
            • 规秩类
            • 非规秩类
        • 最新的
          • 按照资源特征分为
            • 开支性工具
            • 非开支性工具
      • 三分法
        • 最早（交罚金）
          • 交流工具
          • 法律工具
          • 经济工具
        • 后来(管财信)
          • 管制型工具
          • 财政激励工具
          • 信息转移工具
        • 最常见的，最为普遍被接受的
          • 强制性工具
          • 志愿性工具
          • 混合性工具
      • 四分法
        • 常见的（令急渐变）
          • 命令性工具
          • 激励性工具
          • 能力建设工具
          • 系统变化工具
        • 另一种（共补生管）
          • 供应
          • 补贴
          • 生产
          • 管制
  • 管理工具的选择、应用和组合
    • 影响管理工具选择的因素
      • 最基本的要素
        • 结构
          • 正式
          • 恰适性逻辑可行性
          • 后果逻辑有效性
        • 文化
          • 可接受性
          • 合法性
      • 主要的因素
        • 1||| 目标
        • 2||| 工具的特性
        • 3||| 工具应用背景
        • 4||| 以前的工具选择
        • 5||| 意识形态
    • 工具效力评价
      • 效果
        • 能否产生有价值的结果
      • 效率
        • 付出的努力程度，以最小的成本获取最大的效果
      • 公平
        • 不同阶层不同群体之间公正分配
      • 回应
        • 指公共部门的管理工具满足某一特定群体的需求、偏好情况
        • 没有满足则没有回应，满足了就会有回应
    • 工具优化组合
      • 早期
        • 纯化
      • 现代观点：优化组合适用可以取长补长短，避免单个工具应用的片面性
  • 具体的管理工具应用
    • 强制性工具
      • 又称规制性工具
      • 选择情景：在需要人相对无条件遵从的情况下，最有效
      • 分类
        • 管制
          • 本质是通过法律制度的许可或禁止
          • 如设定关税、颁发许可证照、管理劳动力市场
          • 分类
            • 经济管制
              • 鼓励从事或者避免某些行为
            • 社会管制
              • 保障公民和消费者的利益
                • 有关质量标准、安全水平以及污染控制
            • 商业领域管制
              • 财政管制
                • 利率管制
                • 汇率管制
                • 外商投资管制
              • 公司管制
                • 公司注册标准管制
              • 价格管制
              • 数量管制
              • 质量管制
              • 商品和包装标准管制
        • 公共企业
          • 水电气，通信、交通运输、金融服务（银行和保险公司）、农产品市场
        • 国家直接服务
          • 预算形式直接提供商品和服务
          • 预算部门包括：
            • 资金来源是税收而非用户付费的部门
              • 提供非市场化的商品和服务
              • 道路
              • 国防/防务
              • 教育
              • 卫生
              • 社会福利
            • 转移性支付
    • 志愿性工具
      • 市场
      • 家庭与社区
      • 志愿组织
    • 混合性工具
      • 信息与劝导
        • 信息工具的优势（预付弱低）
          • 作为事前规制工具，具有较好的纠纷预防效果
          • 不会产生因公共机构参与而导致的负面影响
          • 对私权的规秩力度弱
          • 规秩成本低
        • 面临的问题（杂群范弱）
          • 难以应付一些复杂问题
          • 存在群体差异
          • 难以界定信息提供义务的范围
          • 规秩力度弱
      • 政府补贴
      • 产权拍卖
        • 民营化
      • 税收和用者付费

管理绩效

• 管理成本
  • 人物
    • 马歇尔
    • 科斯
  • 管理成本的构成
    • 内部组织成本
      • 组织构建成本
      • 组织运行成本
    • 外部交易成本
      • 谈判成本
      • 搜寻成本
      • 履约成本
        • 监督交易合同履行所造成的资源支出
        • 组织的选择
          • 履约
          • 违约
    • 委托代理成本
      • 关系包括
        • 外部委托代理关系
        • 内部委托代理关系
      • 在组织管理中表现为
        • 监督激励成本
          • 委托人花的钱
          • 包括
            • 监督成本
              • 1||| 制定有关约束规则的费用
              • 2||| 监督交易者执行约束规则的费用
              • 3||| 对机会主义进行惩罚的费用
            • 激励成本
              • 1||| 测量代理人努力程度的费用
              • 2||| 测量报酬数量的成本
              • 3||| 使努力与报酬程度相联系的费用
        • 承诺成本
          • 代理人花的钱
        • 剩余损失成本
          • 不是真正的成本付出
          • 委托人的福利受到损失
          • 绝对的存在
    • 管理机会成本
      • 不是指
        • 管理者从事某项工作必须放弃另外一项工作的损失
      • 而是指
        • 组织资源的利息成本支出的损失
        • 赚钱机会的错过而付出的代价
  • 管理成本的变动及其原因 （影响管理成本的因素）
    • 1. 组织规模
      • 内部组织成本
        • 正比
      • 外部交易成本
        • 反比
    • 2. 产权制度
      • 股份制对管理成本的影响
        • 外部交易成本
          • 降低
        • 内部组织成本
          • 降低
        • 委托代理成本
          • 增加
            • 监督激励成本
            • 承诺成本
    • 3. 组织环境
      • 组织环境两个度量尺度
        • 复杂程度
        • 变化程度
      • 组成四类环境
        • 平稳-简单
          • 降低 - 委托代理成本（不需要怎么特别的监督和管）
        • 平稳-复杂
          • 增加-监督成本
          • 为避免
            • 败德行为
            • 逆向选择
        • 都是影响委托代理成本方面
        • 动荡-简单
          • 增加
            • 监控成本（监督成本，所以委托代理成本也会增加）
            • 外部交易成本
              • 谈判成本
            • 内部组织成本
            • 影响3类管理成本
        • 动荡复杂
          • 增加
            • 监控成本（监督成本，所以委托代理成本也会增加）
            • 内部组织成本
            • 重点：没有外部交易成本 因为此时环境非常不好，没必要去搞外部交易啥的了，先稳定好内部
      • 环境的竞争性和管理成本
        • 产品市场的竞争性
          • 3
            • 外部交易成本
              • 正比
            • 内部组织成本
              • 反比
            • 委托代理成本
          • 拓展
            • 产品的恶性竞争，强调环境的动荡不稳定，组织的内部成本会增加
        • 资本市场的竞争
          • 2
            • 委托代理成本
              • 反比
            • 内部组织成本
              • 反比
        • 经理市场的竞争
          • 1
            • 委托代理成本
              • 反比
        • 兼并市场的竞争
          • 1
            • 委托代理成本
              • 反比
    • 4. 组织结构
      • 组织结构最基本的形式是
        • 直线-职能制
        • 事业部制
      • 组织结构对管理成本的影响体现在两方面
        • 1||| 不同的组织结构蕴含着不同的管理成本
        • 2||| 组织结构的刚性决定了组织结构与组织环境的不协调性
      • 直线型组织结构
        • 组织内部成本
          • 增加
        • 外部交易成本
          • 减少
      • 事业部型组织结构
        • 组织内部成本
          • 减少
        • 外部交易成本
          • 增加
      • 组织结构刚性
        • 内部组织成本
          • 减少
        • 委托代理成本
          • 减少
        • 外部交易成本
          • 增加
    • 5. 组织文化
      • 组织文化是以组织精神为核心
      • 组织文化有助于组织目标的实现
        • 降低组织成本
      • 反之
    • 6. 管理者才能
• 管理效率
  • 效率 ≠ 管理效率
    • 管理效率是一种特殊的劳动效率，其内涵是指一定的管理成本可以取得的管理收益。
    • 管理效率可以简单表述为“做好做快正确的事”
      • 管理者
        • 首先应考虑 “做对事情的能力 也就是 有效性”
          • 即 做正确的事
        • 再考虑”把事情做好做快的能力“
          • 即 正确的做事
  • 特征
    • 管理效率的多重化
      • 构成因素
      • 形成条件
      • 社会作用
    • 管理效率的集约化
      • 集约化是最能反映效益问题的
      • 集约化最突出的变现在
        • 智力
        • 信息
        • 科技
    • 管理效率的综合化
      • 主要表现在
        • 效率责任
        • 效率关系
        • 效能
      • 效率责任、效率关系的综合化 最终体现在管理的效能上
      • 管理效能的综合化已成为提高管理效率的根本
  • 管理成本和管理效率
    • 从管理效率定义的公式看
    • 从管理效率的功能看
      • 管理效率和管理成本产生和实现的过程相同
      • 管理效率是管理在发挥
        • 激励、配置、保险和约束
          • 过程中表现出来的总和
      • 管理成本也是管理在实施
        • 激励、配置、保险和约束
          • 等功能时所耗费的成本总和
      • 功能成本
        • 专项成本
          • 各分类功能
            • 处于独立状态下的成本
        • 综合成本
          • 专项成本之间的重合
            • 同一成本具有一种以上的管理功能
          • 在管理效益大致相同的情况下，综合成本在实际总成本中的比重越大，这些成本所具有的管理功能越多，实际总成本就越低，管理效率也越高。
  • 管理效率的影响因素
    • 三管一产
      • 产权
        • 包括
          • 权利
          • 利益
        • 最突出的是产权对管理收益的影响
        • 产权制度对管理收益的影响
          • 1||| 收益权
            • 激励功能的影响是决定性的
          • 2||| 产权制度的配置功能
            • 管理的配置效率
          • 3||| 使组织价值增值的 基本前提 是
            • 产权在制度的框架内能得以有效保护
          • 4||| 产权的约束作用
            • 体现在产权的排他性上
      • 管理过程
        • 管理过程影响着组织的管理效率
        • 管理效率的提高贯穿于管理过程的每一个环节
        • 计划过程
        • 组织过程
        • 领导和指挥过程
        • 激励过程
          • 激励贯穿与管理过程的每一个要素中
        • 控制过程
          • 坎农/卡曼
            • 控制中激励下属的5中战略
              • 担忧
              • 交换
              • 竞争
              • 工作丰富
              • 目标途径（奖励系统）
      • 管理方式
        • 管理方式变革从
          • 经验
            • 理论
              • 前期经验准备
                • 亚当·斯密
                • 1776年
                • 《国富论》
              • 标志
                • 泰勒
                • 1911年
                • 《科学管理原理》
        • 管理效率
          • 是选择管理方式的
            • 根本标准
        • 管理效率的核心
          • 能本管理的核心
            • 挖掘潜力
            • 创造能力
            • 智力
            • 能力人
        • 组织成败的关键
          • 智力资源的
            • 数量和质量
      • 管理者
  • 管理效率的控制 （如何提高管理效率）
• 管理绩效的评价
  • 绩效评价标准
    • 绩效评价标准包括的内容
      • 确定关键绩效指标
        • 绩效指标
          • 是解决
            • 需要评价什么的问题
        • 绩效指标的类型
          • 工作业绩
            • 是对工作行为产生的结果进行评价
            • 具体指标包括
              • 数量
              • 质量
              • 工作效率
              • 成本费用
          • 工作能力
            • 具体指标包括
              • 业务知识
              • 执行能力
              • 理解能力
              • 组织能力
              • 领导能力
              • 公共关系能力
          • 工作态度
            • 具体指标包括
              • 协作性
              • 服务意识
              • 积极性
              • 责任感
          • 工作能力指标和工作态度指标是对组织中行为主体的素质状况等方面的评价
            • 工作能力指标和工作态度指标在一定程度上 共同决定一名管理者的实际工作业绩
      • 绩效评价标准的设定
        • 绩效标准
          • 是解决
            • 做的怎么样，做到何种程度 的问题
        • 针对数量化的绩效指标
          • 设定考核标准
            • 通常是一个范围
        • 针对非数量化的绩效指标
          • 设定考核标准
            • 往往从客户的角度出发
            • 需要回答
              • 客户希望被考核者做到什么程度
        • 绩效指标与绩效标准实例
        • 衡量指标拓展
          • 工作数量
            • 工时利用率
            • 月度营业额
            • 销售量
          • 工作质量
            • 废品率
            • 不合格返修率
            • 产品包装缺损率
            • 顾客投诉率
            • 顾客不满意率
        • 对比
          • 第五章控制标准
            • 定量标准
              • 实物标准
                • 产品数量
                • 废品数量
              • 价值标准
                • 销售收入
                • 利润
                • 成本
              • 时限标准
            • 定性标准
              • 产品等级
              • 合格率
              • 顾客满意度
        • 基本标准
        • 卓越标准
        • 基本绩效标准与卓越绩效标准的实例
    • 制定绩效评价标准的原则
      • 科学性与全面性相结合的原则
      • 定量与定性相结合的原则
      • 可比与可操作性相结合的原则
      • 动态与静态相结合的原则
      • 相对性与系统性相结合的原则
      • 可预测性原则
  • 绩效评价程序
    • 制定绩效计划
    • 持续沟通
    • 实施绩效评价
      • 绩效考评系统建立相应的机制有
        • 1||| 员工参与机制
        • 2||| 自我评定机制
        • 3||| 反馈机制
        • 4||| 申诉与监督机制
        • 5||| 绩效信息收集系统
    • 提供绩效反馈
    • 绩效改进指导
  • 拓展
    • 公共组织绩效管理
      • 绩效管理的内容 /绩效管理过程
        • 1||| 绩效评估：组织试图达成某种目标，如何达成以及是否达成目标的系统化过程。绩效评估可以是组织的绩效、部门的绩效和个人的绩效。
        • 2||| 绩效衡量：为了进行绩效评估，管理者必须设计一套能够衡量组织目标实现的指标系统，这样才能进行不同机关与不同时期的比较。
        • 3||| 绩效追踪：对组织的绩效进行持续性的监测、记录与考核，以作为改进组织绩效的基本依据。
  • 绩效评价的方法
    • 评价标准
      • 相对评价标准
        • 相对评价方法
          • 主要包括
            • 比较法
              • 优点
                • 设计和使用
                  • 设计和使用容易 ，设计和使用成本低
                    • 1、3
                  • 设计和使用容易
                    • 2
                  • 设计和使用成本低
                    • 4
                • 能够有效避免
                  • 宽大化倾向
                  • 中心化倾向
                  • 严格化倾向
                • 评价结果也易为使用者接受
                • 常用于差别性奖励的绩效评价中
              • 缺点
                • 无法与组织战略目标联系
                • 反馈信息不具体
                • 主观性强
                • 造成心理压力
                • 在感情上不易被接受
              • 主要包括
                • 排序法/排列法
                  • 包括
                    • 1||| 直接排序法
                    • 2||| 交替排序法
                  • 单独的特点：
                    • 可能会造成员工的恶心竞争
                • 配对比较法/平行比较法/成对比较法
                  • 适用于评价最佳员工
                  • 评价对象人数太多时就不适用了（评价对象较多时很麻烦）
                  • 主观判断、随意性强，没有客观依据
                • 可以应用于公司专业化生产员工的绩效考核
                • 人物比较法/标准人物比价法
                  • 在一定程度上能使评价的依据更为客观
                  • 更能刺激员工的工作积极性
                  • 容易发生晕轮效应和武断评价
                  • 很难发现问题存在的领域，不便提供反馈和指导
                • 强制分配法/硬性分布法
                  • 评价对象人数太少时就不适用了
      • 绝对评价标准
        • 绝对评价方法
          • 主要包括
            • 量表法
              • 等级择一法
                • 特点去靠近比较法相关的
                • 单独的特点：
                  • 使用方便
                  • 开发成本小
                    • 仅此一个开发成本小
                  • 横向比较
              • 行为锚定量表法
                • 评价指标之间独立性强
                • 评价尺度精确
                • 具有良好的反馈功能
              • 行为对照表法/普洛夫斯特法
                • 不易发生晕轮效应
                • 评价意愿低
                • 误差小
                • 有利于进行行为引导
                • 不适合对员工提供建议、反馈指导
                • 执行成本小
                  • 仅此一个执行成本小
                • 横向比较
                  • 较好的为发放奖金提供依据
              • 行为观察量表法
                • 有效的信息反馈
                • 适用于比较稳定，不太复杂的工作
              • 综合尺度量表法
                • 有效引导行为
                • 对结果进行直接控制
            • 特点对比
              • 设计 成本高、费时
                • 2、3、5
              • 使用容易的
                • 1、3
              • 有效的信息反馈
                • 2、4
              • 有利于行为引导的
                • 3、5
    • 拓展
      • 其他评价方法
        • 目标管理法
        • 描述法
        • 360度考核
          • 特点
            • 1||| 全方位、多角
              • 360度考核的考核者来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评价更全面、更客观。
            • 2||| 误差小
              • 从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及评分误差。
            • 3||| 分类考核
              • 针对不同的被考核人分别使用不同的考核量表，针对性强。
            • 4||| 实行匿名考核
              • 为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑。
          • 定义
            • 也称360度反馈评价
            • 是指对员工进行评价时由与被评价者有密切关系的人分别匿名对被评价者进行评价
          • 包括
            • 被评价者对自己的评价
            • 被评价者的上级
            • 被评价者的下属
            • 被评价者的客户
        • 按照考核的范围和角度不同
          • 可分为综合考核、工作行为考核和工作成果考核
      • 绩效考评的应用
        • 结果导向型评价方法
          • 就是根据员工的工作成果对员工进行绩效考评的方法
          • 适用
            • 基层销售人员/销售人员
            • 生产管理人员/生产人员
            • 一线人员的考核（包括基层管理人员的考核）
        • 行为或品质（质量）特征为导向的考评方法
          • 适用
            • 管理性（中层管理以及以上管理人员）或服务性工作的人员
  • 评价后的改正
    • 评价后的结果分析
      • 信度效度分析
        • 信度
          • 一致性
            • 不同的评价方法
            • 不同的评价者
          • 可靠性
            • 不同时期
            • 重复考评
          • 的评价结果相同
        • 效度
          • 相关程度
          • 有效性
          • 效度差意味着绩效评价结果的
            • 准确性低
        • 从某种程度上讲，信度影响着效度
      • 确定绩效偏差
        • 偏差的大小
        • 偏差的方向
    • 评价后的修正措施
      • 反馈过程
        • 可以看成是一种行之有效的方法
      • 修正偏差的措施
        • 改进实际绩效
          • 标准合理，绩效较大程度达不到要求
          • 具体纠正方法
            • 调整
              • 管理策略
              • 组织结构
              • 补救措施
              • 培养计划
            • 重新分配员工的工作
            • 解雇员工
        • 调整 绩效目标
          • 绩效标准制定不合理
• 管理绩效的改进
  • 绩效不良的原因
    • 歪理念
      • 外部环境不稳定
      • 治理结构不合理
        • 治理结构存在的问题主要有
          • 郑董坚信内部证卷
            • 政府治理和监管力度不够
            • 董事会功能弱化
            • 监事会未能充分发挥作用
            • 其他
              • 信息失真严重
              • 证卷监管职能错置
              • 内部监督不力
      • 管理观念落后
  • 绩效改进的目标
    • 明确工作绩效差距
      • 目标比较法
      • 水平比较法
      • 横向比较法
    • 查明差距产生的原因
    • 改进工作绩效管理方式
    • 发现与解决绩效管理中的矛盾
  • 绩效改进方法
    • 六西格玛管理
    • 精益思想
    • 约束理论
    • 企业再造理论
    • 标杆管理
  • 绩效改进策略
    • 口诀：培训制度
      • 广泛开展培训工作，将培训重点放在各级主管人员身上
        • 通过培训，首先提高各级主管对绩效改进等内容的认识
      • 公布绩效管理制度，明确相关的奖惩措施，从制度上保证绩效改进的实施
        • 在制定绩效改进方案和实施过程中要注意以下几个问题：
          • 绩效改进方案一定要有实际操作性，要有行动步骤
          • 绩效改进方案要符合SMART原则
            • S
              • 具体
            • M
              • 可度量
            • A
              • 可实现
            • R
              • 现实性
            • T
              • 有时限
          • 绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以单独制定，目的都是为了员工技校的提高
          • 绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导
            • 行政人事部门在绩效管理中的配合工作

战略管理

• 战略管理概述
  • 含义
    • 安索夫
      • 《从战略规划到战略管理》
      • 《企业战略管理》1965年
        • 把企业战略管理要素概括为四个方面
          • 产品与市场领域
          • 成长方向
          • 竞争优势
          • 协同效应
          • 口诀：安市长竞协
        • 他认为这四种要素可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同经营主线。
        • 所谓共同经营主线是指企业目前的产品与市场组合和未来的产品与市场组合之间的关联。企业在制定战略时，应当从产品、技术以及市场营销等方面的类似性，为企业确定出一条共同经营主线。
  • 战略的特征
    • ①全局性：事关组织的总体发展；
    • ②长远性：事关组织的长远发展；
    • ③相对稳定性：较长时间保持相对稳定；
    • ④政策性：对组织的各项工作具有指导性；
    • ⑤风险性：缘于外部环境的不可控性；
    • ⑥竞争性：战略是对抗和竞争的产物
  • 拓展
    • 企业战略
      • 安索夫---- 的企业战略管理
        • 包括
          • （1） 产品与市场范围
          • （2） 增长量
          • （3） 竞争优势
          • （4） 协同作用
    • 人力资源战略是企业战略的核心
    • 企业人力资源可分为
      • （1） 人力资源开发战略
        • 人力资源开发
          • 包括
            • 1||| 培养性开发
              • 指企业给员工创造条件，通过在职学习、院校培养、网络学习、以及短期培训等方式开发员工创造性及各方面能力的过程
            • 2||| 使用性开发
              • 指给有一定能力的员工委以重任，在对其“使用”过程中让员工发挥积极性、创造性，在造就员工的同时提高企业绩效
            • 3||| 政策性开发
              • 指企业以绩效目标为导向，在制定和实施企业各项管理政策、制度的过程中，始终发挥员工积极性、创造性开展工作，从而达到激发活力、提高绩效的目的
      • （2） 人才机构优化战略
      • （3） 人才使用战略
      • （4） 薪酬战略
      • （5） 人力资源战略选择
• 组织战略
  • 特征
    • 纲领性
      • 组织战略所确定的战略目标和发展方向，是一种概括性和指导性的规定，是对组织未来的一种粗线条的设计。
    • 指导性
      • 指规定了企业在一定时期内基本的发展目标以及实现这一目标的基本途径，指导和激励员工努力工作
    • 长远性
      • 指战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益
    • 客观性
      • 指战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上
  • 组织总体战略
    • 1. 成长型战略
      • 1||| 一体化战略
        • 横向一体化战略/水平一体化
          • 指把与本企业处在生产一营销链上同一个阶段具有不同资源优势的企业单位联合起来形成一个经济体
          • 实现途径
            • 收购、兼并、基于契约关系的分包经营和许可证及特许权经营、基于产权关系的合资经营等
          • 案例
            • 滴滴收购优步
        • 纵向一体化战略
          • 前向一体化
            • 企业沿产业链向下游的用户方向扩展
            • 形式
              • 经销商
              • 零售商
          • 后向一体化
            • 向自己生产方向扩展
            • 形式
              • 原材料供应商
      • 2||| 密集型战略/加强型密集型战略
        • 特征
          • 企业充分利用现有市场或服务的潜力，强化现有产品或服务的竞争地位
        • 市场渗透战略/坚守阵地
          • 单一产品
          • 获得更大的市场占有率
        • 市场开发战略
          • 打入新市场
        • 产品开发战略
          • 研制新产品
      • 3||| 多元化战略
        • 定义
          • 进入新的事业领域的战略
        • 分类
          • 相关多元化/同心多元化
            • 同心多元化
              • 原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性
            • 水平多元化
              • 现有产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性可以利用原来的分销渠道销售新产品
          • 离心多元化/集团多元化
            • 新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系
    • 2. 稳定型战略
      • 保持在目前的状态和水平上
    • 3. 紧缩性战略
      • 缩小生产规模
      • 取消某些业务
      • 根本目的
        • 使企业挨过风暴后转向其他的战略选择
  • 竞争战略/事业部战略
    • 成本领先战略
      • 产品型
      • 改进设计型
      • 材料节约型
      • 人工费用降低型
      • 生产创新及自动化型
    • 差异化战略
      • 产品差异化
      • 服务差异化
      • 人事差异化
      • 形象差异化
    • 集中化战略/聚焦战略/目标集中战略/目标聚集战略/专一化战略
      • 产品线集中化战略
      • 顾客集中化战略
      • 地区集中化战略
      • 低估率集中化战略
  • 职能层战略
• 战略管理过程
  • 战略分析
  • 指导性政策矩阵（Directional Policy Matrix）指导性政策矩阵（简称DP矩阵）是由皇家壳牌化学公司创立的一种新的战略分析技术。该矩阵是在BCG矩阵的原理基础上发展而成的。指导性政策矩阵实质上就是把外部环境与内部环境归结在一起，并对企业所处战略位置做出判断，进而提出指导性战略规划。
• 战略管理问题

题目分析

• 市属
  • 2018年3月10日
    • 管理理论
      • 1. 管理原理 人本原理
      • 2. 管理者的技能
      • 3. 泰勒科学管理原理
      • 4. 泰勒科学管理原理
      • 5. 梅奥 人际关系理论
      • 6. 领导职能
      • 7. 柔性管理 vs刚性管理
      • 8. 管理者的技能
      • 9. 管理者层次
      • 10. 管理的环境---文化
      • 11. 目标管理理论
    • 决策
      • 1. 决策的作用
      • 2. 决策原则
      • 3. 计划的分类
      • 4. 群体决策方法 参与决策
      • 5. 决策分类
      • 6. 计划的含义
      • 7. 预测方法
      • 8. 计划的表现形式
      • 9. 决策的分类
      • 10. 决策和计划的关系
      • 11. 群体决策方法
      • 12. 决策的分类
      • 13. 古典决策理论
    • 组织
      • 1. 人员配备 概念
      • 2. 正式组织和非正式组织
      • 3. 组织结构 -事业部
      • 4. 组织变革--渐进式变革
      • 5. 组织变革
      • 6. 组织的创新
      • 7. 组织结构 偏平结构
      • 8. 组织的类型 学习型组织 的第五项修炼
      • 9. 组织变革
      • 10. 组织创新
        • 企业工作方式的四个时期
      • 11. 组织设计的原则
      • 12. 组织结构 --矩阵型组织结构
      • 13. 组织设计 任务
      • 14. 非正式组织
      • 15. 人员培训
      • 16. 组织层次
      • 17. 非正式组织
      • 18. 组织发展阶段
      • 19. 组织结构设计
      • 20. 组织战略
      • 21. 组织文化的功能
      • 22. 企业价值观的演变
    • 领导
      • 1. 领导权术与艺术
      • 2. 期望理论
      • 3. 领导 概念 领导与管理者的区别
      • 4. 沟通过程
      • 5. 领导者权利的构成
      • 6. 领导---团队领导
      • 7. 菲德勒权变理论
      • 8. x-y理论
      • 9. 管理方格理论
      • 10. 马斯洛需要层次理论
      • 11. 公平理论
      • 12. 沟通的流向
      • 13. 冲突产生的原因
      • 14. 领导者的权力 职务权力
      • 15. 领导风格理论
      • 16. ERG理论
      • 17. 多头领导
      • 18. 谈判 基本方法
      • 19. 双因素理论
    • 控制
      • 1. 制定控制标准的方法
      • 2. 控制类型 直接控制
      • 3. 非预算控制方法
      • 4. 控制的功能
      • 5. 制定控制标准的过程
      • 6. 控制
      • 7. 预算 控制法
    • 创新
      • 1. 创新的 概念
      • 2. 制度创新
      • 3. 技术创新
      • 4. 技术创新
    • 管理方法
      • 1. 管理方法 ---心理方法
      • 2. 管理方法 准司法
    • 绩效管理
      • 1. 绩效评价 标准
        • 基本
        • 卓越
      • 2. 激励方式 负激励
      • 3. 绩效评价方法
      • 4. 无形资产
      • 5. 管理成本
    • 战略管理
      • 1. 战略管理 的特征
      • 2. 战略刚性与柔性
      • 3. 战略理论 经典战略理论
      • 4. 波特价值链
      • 5. 战略控制
      • 6. 战略管理 概念
      • 7. 战略评价
• 主题
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