计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试

信息系统项目管理师（高项）的考试难点主要是知识点多、杂，针对该考试特点，本图在第一版的基础上做了调整，系统梳理了各个知识点绘制而成，更方便各位考生背诵记忆，马上就要考试啦，希望能帮助到各位备考的小伙伴！

高项那点事

• 入行
  • 产生
    • 三论-信息论、系统论、控制论（维纳）
    • 香农-信息化-比特熵
      • 信息模型：源-编-道-解-宿+噪声 信息质量属性：精完可及经验安
  • 演化
    • 信息化
      • 电子两务
        • 电子政务：G2-GBCE（政企民务）
        • 电子商务
          • 电子数据交换EDI+企业信息化快吃慢
          • 类型
            • 网络：EDI+Internet+In/Extranet 交易：直接（无形）+间接（有形）
            • 对象
              • B2C+C2C
              • O2O-线上买线下
              • B2B-电数交换-电子商务-交易集市-协同商务
      • 体系：资源（核心）、网络+技产（基础）、技应（龙头）、 人才（关键）、法规（保障）
      • 两化融合：工业-信息2行业→战略+资源+技装&虚实经济
      • 含义：产企业国社 主体、空域、时域-一切
      • 两网一站四库十二金
        • 政务内外网、政府门户网、人口法人+空间经济
        • 金三胖
          • 公共服务-办公业务资源系统、宏观经济管理系统（金宏）
          • 收支-税关财监（卡）审-睡棺材见神
          • 保障-盾保农水质
    • 信息化系统
      • 组成：软硬件-存储感知-网络外设-数据库-人 周期：立项-开发-运维-消亡
      • 开发方法
        • 结构化（生命周期法）-全知
        • 原型化（集成、最小原则）-不清
          • 功能：水平（目录）-垂直
          • 结果：抛弃式-演化式（web）
        • 面向对象OO
          • 对象标识、状态、行为-对象是房子，类是设计图纸
          • UML建模视图
            • 用例-外部行为
              • （静）用例图、对象图
            • 实现-物理组件
              • （静）组件图
            • 部署-物理网络
              • （静）配置图
            • 逻辑-逻辑结构
              • （静）类图、对象图 （动）状态图、序列图（时间）+协作图（空间）
            • 过程-过程任务
              • （动）活动图
        • 面向服务OS-解耦
  • 发展
    • 管理体系
      • IT服务管理（ITSM）
        • 服务为中心：客户+低本高质（核心）+可计价 第一次是梳理，第二次是打包→针对IT需求
      • 信息安全管理体系（ISMS）
        • 基本属性：完整+保密+三可（可用、可控、可靠）
        • 活动：策略、范围、风险评估、目标及措施、适用性申明 等保-基本制度、方针和策略
        • 加密
          • 对称加密：相同秘钥-快
          • 非对称加密：a秘a公解-慢
          • 数字签名：a秘a公验证 认证：安全保护第一道设防
    • 行业
      • 监理→四控（进投质变）三管（安合“慕”息）一协调 企业信息官→CFO财-CTO技-COO运-CIO信
      • 软件工程
        • 软件维护
          • 交付后-更正性+完善性
          • 前瞻-适应性（环境变化）+预防性（潜伏问题）
        • 需求（可验证）：建模工具+追踪工具 质量：内外部+使用 配置：计划+标识+控制+记录+审计+交付 过程：启动及定义-规划-实施-监控及评审-收尾
      • 信息技术
        • 集成
          • Web Service
            • 协议SOAP-语言WSDL-规范UDDI-数据交换XML
            • 适用：跨防火墙、应用集成、B2B、重用 不适用：单机、局域网同构应用
          • JavaEE
            • 开发分类：业务+表示逻辑开发 环境：组件、容器、服务
        • 网络
          • 基础
            • 协议：OSI/ISO-应表会-传-网-数物+TCP/IP-应-传-网（际）-网（络）
            • 分类：局域网（交换以太网技术）-城域网-广域网→总线争用技术是以太网标识
            • 网络拓扑：总线型-星型-树型-环型-网状 因素：地理环境、传输介质、传输距离、可靠性
            • 数据交换：电路、分组、ATM、全光、标记
          • 机房
            • 综合布线系统：建筑群-设备-管理-垂直水平-工作区 供电：双回路-三相五线制 存储：DAS-NAS-SAN
            • 通信设备选型：核心交换机、汇聚层（存在与否取决于网络规模）/接入层交换机、远程接入与访问设备
          • 网络安全
            • 防火墙-对数据+内部问题-没办法 扫描器-进行中问题-没办法 防毒软件-网络攻击-没办法 安全审计-不成熟
            • 工作：安全策略-用户验证-加密-访问控制-审计和管理
            • 等级：用户自主-系统审计-安全标记-结构保护-访问验证
        • 新技术
          • 大数据
            • 5V：量速样-真值
          • 云计算
            • Iaas基础设施即服务-Paas平台即服务-Aaas软件即服务
          • 物联网
            • 感知层、网络层、应用层
          • 移动互联网
            • Web Service是实现SOA的主要技术
• 项目管理
  • 大环境
    • 各类证书
      • IPMP/PMP
        • （国产+合同）知识体系PMBOK：范围、时间、成本、质量、 人力资源、沟通、干系人、采购、风险和整体
      • PRINCE2
        • 基于流程的结构化项目管理方法 四要素：原则、流程、主题、项目环境
    • 专业知识领域：项目管理知识体系；应用领域的知识、标准和规定；项目环境知识；通用的管理知识和技能；软技能或人际关系技能→分清标准和规则（政府要求）的区别？
    • 组织结构
      • 职能型
        • 1.项目经理无权；2.找我们科室领导沟通
      • 矩阵型
        • 弱
          • 1.项目经理几乎无权；2.主要找科室领导沟通，但是业务人员认识
        • 平
          • 1.项目经理有点权；2.同个局其他科长叫你干活，非原则的都干
        • 强
          • 1.项目经理无权；2.局领导成立专项工作组，各科室派人参加
      • 项目型
        • 1.项目经理全权；2.自己科室的事
    • 生命周期
      • 目标：时间、成本、质量 经理：时间、成本、质量、范围平衡
      • 周期模型
        • 迭代模型：分阶段，每阶段完整一套
        • 瀑布模型：分阶段，前阶段确认
        • 原型法：原型，反复修复（需求不明确）
        • 螺旋模型：原型+瀑布→增量版本快速开发
        • V模型：需求明确，测试阶段与开发阶段对应
        • 敏捷开发：大事化小
      • 单项目管理（PDCA循环）：计划Plan-执行Do-检查Check-行动Act 过程：启动过程组、计划过程组、执行过程组、监督与控制过程组、收尾过程组
      • 立项管理
        • 招标方式：公开招标→不特定；邀请招标→特定；流标＜3家；评标专家＞5人 招标文件（要约邀请）-投标文件（要约）-中标通知书（承诺）→30天内签合同
  • 十知识域五过程组
    • 整体管理6
      • 启动：制定章程
        • 1.协议 2.商业论证 3.项目工作说明书 （外招标文件） 4.事业环境因素 5.组织过程资产
          • 1.专家判断 2.引导技术
            • 1.项目章程 章程：正式批准文件 会议：开始标志
        • 1.事业环境因素包括： 项目管理信息系统：计划系统+控制系统 项目管理信息系统子系统： （1）配置管理系统：变更建议 （2）变更控制系统：可交付物全体 2.财务方面：投资收益率分析ROI→越大越好
      • 计划：制定计划
        • 1.项目章程 2.其他过程的输出 （反复打磨） 3.事业环境因素 4.组织过程资产
          • 1.专家判断 2.引导技术
            • 1.项目管理计划
      • 执行：指导与管理
        • 1.批准的变更请求 2.项目管理计划 3.事业环境因素 4.组织过程资产
          • 1.项目管理信息系统 2.专家判断 3.会议
            • 1.可交付成果 2.变更请求 3.工作绩效数据 4.项目管理计划更新 5.项目文件更新
      • 监督控制
        • 监控
          • 1.确认的变更 2.工作绩效信息 3.进度+成本预测 3.项目管理计划 5.事业环境因素 6.组织过程资产
            • 1.项目管理信息系统 2.专家判断 3.分析技术 4.会议
              • 1.变更请求 2.工作绩效数据 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新
        • 变更控制
          • 1.变更请求 2.工作绩效报告 3.项目管理计划 4.事业环境因素 5.组织过程资产
            • 1.变更控制工具 2.专家判断 2.会议
              • 1.批准的变更请求 2.变更日志（否决也要记录） 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新
              • 配置管理活动： 配置识别、配置状态记录、配置核实和审计 整体变更控制过程→变更控制委员会决定
      • 收尾
        • 1.验收的可交付成果 2.项目管理计划 3.组织过程资产
          • 1.专家判断 2.分析技术 3.会议
            • 1.最终产品、服务或成果移交 2.组织过程资产更新
    • 范围管理6
      • 计划
        • 规划范围管理
          • 1.项目章程 2.项目管理计划 3.事业环境因素 4.组织过程资产
            • 1.专家判断 2.会议
              • 1.需求管理计划 （生命周期的需求） 2.范围管理计划
        • 收集需求
          • 1.干系人管理计划 2.干系人登记册 3.需求管理计划 4.范围管理计划 5.项目章程
            • 1.访谈：干系人一对一 2.焦点小组：干系人群谈 3.引导式研讨会： 协调干系人差异 4.原型法：干系人初步需求
            • 5.群体创新技术 头脑风暴/亲和图（结果找原因）→名义小组技术；德尔菲技术（无老大）；概念/思维导图；多标准决策分析（决策矩阵）
              • 1.需求文件 2.需求跟踪矩阵
            • 6.群体决策技术 产品归类排序 7.问卷调查 8.观察 9.标杆对照 10.系统交互图 11.文件分析
          • 需求分类：业务、干系人、解决方案、过渡、项目、质量需求 需求的特性：重要特性为可跟踪性、基本特性为可验证性
        • 定义范围
          • 1.需求文件 2.范围管理计划 3.项目章程 4.组织过程资产
            • 1.专家判断 2.产品分析 3.备选方案生成 4.引导式研讨会
              • 1.项目范围说明书 2.项目文件更新
        • 创建WBS
          • 1.核实的可交付成果 2.工作绩效数据 3.需求文件 4.需求跟踪矩阵 5.范围管理计划
            • 1.检查 2.群体决策技术
              • 1.验收的可交付成果 2.工作绩效信息 3.变更请求 4.项目文件更新
              • WBS表示形式： 树型结构（组织结构图式）-中小型 表格形式（列表式）-大型
      • 控制
        • 确认范围
          • 1.核实的可交付成果 2.工作绩效数据 3.需求文件 4.需求跟踪矩阵 5.项目管理计划
            • 1.检查 2.群体决策技术
              • 1.验收的可交付成果 2.工作绩效信息 3.变更请求 4.项目文件更新
          • 1.与核实产品的区别：可交付成果验收；产品完整性验收 2.与质量控制的区别：可交付成果验收+项目末尾；验证可交付物正确+内部 3.与项目收尾的区别：可交付成果验收；产品验收及项目结束+流程性工作
        • 控制范围
          • 1.需求文件 2.需求跟踪矩阵 3.工作绩效数据 4.项目管理计划 5.组织过程资产
            • 偏差分析
              • 1.变更请求 2.工作绩效信息 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新 5.组织过程资产更新
    • 进度管理7
      • 计划
        • 规划进度管理
          • 1.项目管理计划 2.项目章程 3.事业环境因素 4.组织过程资产
            • 1.专家判断 2.分析技术 3.会议
              • 进度管理计划
        • 定义活动
          • 1.范围基准 2.进度管理计划 3.事业环境因素 4.组织过程资产
            • 1.分解 2.滚动式规则 3.专家判断
              • 1.活动清单 项目全部活动综合清单，工作包下分活动 2.活动属性 活动清单中的活动描述扩展 3.里程碑清单
        • 排列活动顺序
          • 1.里程碑清单 2.活动清单 3.活动属性 4.项目范围说明书 5.进度管理计划 6.事业环境因素 7.组织过程资产
            • 1.紧前关系绘图法 2.确定依赖关系 3.提前量和滞后量
              • 1.项目进度网络图 活动间的逻辑关系 2.项目文件更新
        • 估算活动资源
          • 1.活动成本估算 2.资源日历 3.风险登记册 4.活动清单 5.活动属性 6.项目范围说明书 7.进度管理计划 8.事业环境因素 9.组织过程资产
            • 1.专家判断 2.备选方案分析 3.发布的估算数据 4.自下而上估算 5.项目管理软件
              • 1.活动资源需求 工作包每个活动需要所需的资源类型和数量 2.资源分解结构（RBS） 资源类别分级展示 3.项目文件更新
          • 资源估算方法：类比估算法、参数估算法、储备分析
        • 估算活动时间
          • 1.活动资源需求 2.资源分解结构（RBS） 3.资源日历 4.风险登记册 风险清单、分析及规划 5.活动清单 6.活动属性 7.项目范围说明书 8.进度管理计划 9.事业环境因素 10.组织过程资产
            • 1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.群体决策技术 6.储备分析
              • 1.活动持续时间估算 2.项目文件更新
        • 制定进度计划
          • 1.项目进度网络图 2.活动资源需求 3.资源分解结构（RBS） 4.活动持续时间估算 5.项目人员分解 6.资源日历 7.风险登记册 8.活动清单 9.活动属性 10.项目范围说明书 11.进度管理计划 12.事业环境因素 13.组织过程资产
            • 1.进度网络分析 2.关键路径法 3.关键链法 4.资源优化技术 5.建模技术 6.提前量与滞后量 7.进度压缩 8.进度计划编制工具
              • 1.进度数据 2.进度管理计划 横道图（甘特图）、里程碑图、项目进度网络图、时标逻辑图 3.进度基准 经过批准的项目进度计划 4.项目日历 规定工作日和工作班次 5.项目管理计划更新 6.项目文件更新
          • 活动依赖关系：强制性、选择性、外部、内部 活动顺序：1.前导图法：单代号网络图；2.箭线图法：双代号网络图 优化资源配置：资源平衡：容易导致关键链改变+资源平滑：不改变关键链
            • 关键路径法：最长的路决定最短的工期
            • 关键链法CCM：考虑不确定性； →关键链；——非关键链
          • 计算题考点：计划评审技术PERT 三点估算法
            • 乐观T1、可能T2、悲观T3、期望T4
            • T4=（T1+T2*4+T3）/6
            • 标准差δ=（T3-T1）/6
              • ±δ：0.68 ±2δ：0.95 ±3δ：0.99
      • 控制:进度控制
        • 1.进度数据 2.进度管理计划 3.项目日历 4.工作绩效数据 5.项目管理计划 6.组织过程资产
          • 1.绩效审查 2.项目管理软件 3.资源优化技术 4.建模技术 5.提前量与滞后量 6.进度压缩 7.进度计划编制工具
            • 1.工作绩效信息 2.进度预测 3.变更请求 4.项目管理计划更新 5.项目文件更新 6.组织过程资产更新
        • 缩短工期的方法：赶工、快速跟进、派高手、偷工减料、提高技术、加强管理 软件开发LOC衡量规模
    • 成本管理4
      • 计划
        • 规划成本管理
          • 1.项目管理计划 2.项目章程 3.事业环境因素 4.组织过程资产
            • 1.专家判断 2.分析技术 3.会议
              • 成本管理计划
          • 成本
            • 可变，人力+固定，电脑
            • 直接，单独+间接，共用
            • 机会，错失的机会+沉没，过去就过去
        • 估算成本
          • 1.范围基准 2.进度管理计划 3.成本管理计划 4.人力资源管理计划 5.资源日历 6.风险登记册 7.事业环境因素 8.组织过程资产
            • 1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.自下而上估算 5.三点估算 6.储备分析 7.质量成本 8.项目管理软件 9.卖方投标分析 10.群体决策技术
              • 1.估算依据 2.活动成本估算 3.项目文件更新
            • 储备分析
              • 应急储备-成本基准内-“已知-未知”
              • 管理储备-成本基准外-“未知-未知”
          • 三部曲：识别分析科目、估算每个科目成本、寻找替代方案
        • 制定预算
          • 1.协议 2.范围基准 3.项目进度计划 4.成本管理计划 5.估算依据 6.活动成本估算 7.资源日历 8.风险登记册 9.组织过程资产
            • 1.成本汇总 2.储备分析 3.专家判断 4.历史关系 5.资源限制平衡
              • 1.成本基准 2.项目资金需求 3.项目文件更新
          • 项目预算=管理储备+成本基准（正式变更途径才可变更） （成本基准=控制账户=应急储备+工作包成本估算（活动应急储备+活动成本估算））
      • 控制:成本控制
        • 1.项目资金需求 2.工作绩效数据 3.项目管理计划 4.组织过程资产
          • 1.挣值管理 2.预测 3.完工尚需绩效指数 4.绩效审查 5.项目管理软件 6.储备分析
            • 1.工作绩效信息 2.成本预测 3.变更请求 4.项目管理计划更新 5.项目文件更新 6.组织过程资产更新
          • 可用技术参数：回收期（回本期）、投资回报率、净现值（NPV流入流出钱的差） 内部报酬率（真实报酬情况）、现金流贴现（预期现金流量兑现）
          • 三点估算法
            • 乐观CO、可能CM、悲观CP、期望CE
            • β分布CE=（CO+CM*4+CP）/6
            • 三角分布CE=(CO+CM+CP)/3
          • 挣值分析
            • 元素：完工预算BAC-实际成本AC（实际+成本）-挣值EV（实际-预算）-计划价值PV（计划+预算）
            • 公式
              • 加减
                • 进度偏差SV=EV-PV;成本偏差CV=EV-AC→＞0就是好，超前或节约
              • 乘除
                • 进度绩效SPI=EV/PV;成本绩效CPI=EV/AC→＞1就是好，超前或节约
              • 剩下的咋办? 完工估算EAC
                • 知错能改型：EAC=BAC-（EV-AC） 将错就错型：EAC=AC+（BAC-EV）/CPI
                  • 完工偏差VAC=BAC-EAC
    • 质量管理3
      • 计划：规划质量管理
        • 1.干系人登记册 2.需求文件 3.风险登记册 4.项目管理计划 5.事业环境因素 6.组织过程资产
          • 1.成本效益分析 2.质量成本 3.七种基本质量工具 4.标杆对照 5.实验设计 6.统计抽样 7.其他质量管理工具 8.会议
            • 1.质量测量指标 2.质量核查单 3.质量管理计划 4.过程改进计划 5.项目文件更新
            • ISO9000系列8大原则： 人员：顾客+领导+全员； 方法：过程+管理+决策； 持续改进，维持关系
            • 全面质量管理TQM-全员、全过程、全面方法、全面结果的品质管理 六西格玛（6倍标准差）-培养员工质量意识
          • 成本收益分析法：权衡值不值得做。 质量成本法：一致性成本（预防+评价）+非一致性成本（处理内外失败） 实验设计：统计方法DOE，识别变量对结果的影响 头脑风暴、力场分析（推力+阻力）、名义小组技术
      • 执行：实施质量保证 （强调项目过程改进和信心保证）
        • 1.质量测量指标 2.质量控制测量结果 3.质量管理计划 4.过程改进计划 5.项目文件
          • 1.质量管理与控制工具 2.质量审计 3.过程分析
            • 1.变更请求 2.项目管理计划更新 3.项目文件更新 4.组织过程资产更新
      • 控制：控制质量 （强调可交付成果）
        • 1.质量测量指标 2.质量核查单 3.可交付成果 4.批准的变更请求 5.工作绩效数据 6.项目管理计划 7.项目文件 8.组织过程资产
          • 1.七种基本质量工具 2.统计抽样 3.检查 4.审计已批准的变更请求
            • 1.质量控制测量结果 2.核实的可交付成果 3.确认的变更 4.变更请求 5.工作绩效信息 6.项目管理计划更新 7.项目文件更新 8.组织过程资产更新
          • 老七样
            • 1.因果图（鱼骨图-节点）-流程图（事件顺序）；2.核查图（表格）； 3.帕累托图（问题原因出现频率80/20-柱线图）-直方图（集中趋势-柱线图）； 4.控制图（七点运行定律-线图）；5.散点图（是否有关系）
          • 新七样
            • 1.过程决策程序图PDPC（竖-树状图）！-树状图（横-树状图）-关联图（乱-树状图-剪头）-优先矩阵（树状图+表格-备胎排序）； 2.矩阵图（表格）；3.活动网络图（箭头图）；4.亲和图（分区-创意分区）
    • 人力资源管理
      • 计划：制定人力资源计划
        • 1.活动资源需求 2.项目管理计划 3.事业环境因素 4.组织过程资产
          • 1.组织图和职位描述 2.人际交往 3.组织理论 4.专家判断 5.会议
            • 人力资源管理计划
      • 执行
        • 组建项目团队
          • 1.人力资源管理计划 2.事业环境因素 3.组织过程资产
            • 1.预分派：内定人员 2.谈判 3.招募 4.虚拟团队 5.多标准决策分析
              • 1.项目人员分派 2.资源日历 3.项目管理计划更新
        • 建设项目团队
          • 1.项目人员分派 2.资源日历 3.人力资源管理计划
            • 1.人机关系技能 2.培训 3.团队建设活动 4.基本规则 5.集中办公 6.认可与奖励 7.人事测评工具
              • 1.团队绩效评价 2.事业环境因素更新
          • 优秀团队：形成、震荡、规范、发挥、解散-阶段 经理权利：职位、惩罚、奖励、专家（懂行）、参照（偶像）-权利 解决冲突：撤退/回避、缓和/包容、妥协/调解、强迫/命令、合作/解决 马斯洛需求理论：生理、安全、社交、尊重、实现
          • 赫兹伯格双因素理论：保健因素、激励因素 XY理论：X人本恶、Y人一定条件是善 期望理论：目标效价（对我多大价值）+期望值（实现难不难）
      • 控制：管理项目团队
        • 1.项目人员分派 2.团队绩效评价 3.问题日志 4.工作绩效报告 5.人力资源管理计划 6.组织过程资产
          • 1.观察和交谈 2.项目绩效评估 3.冲突管理 4.人际关系技能
            • 1.变更请求 2.项目文件更新 3.项目管理计划更新 4.事业环境因素更新 5.组织过程资产更新
        • 角色分类：层级型（高级别角色-WBS工作-OBS组织-RBS资源） 文本型（记录详细职责）、矩阵型（最直观责任-RAM）-R执行A负责C咨询I知情
    • 干系人管理
      • 启动：识别干系人
        • 1.项目章程 2.采购文件 3.事业环境因素 4.组织过程资产
          • 1.组织相关会议 2.专家判断 3.干系人分析
            • 干系人登记册
        • 六顶帽子：白（信息）-红（感觉）-黑（负面）-黄（正面）-绿（创新）-蓝（控制） 干系人参与程度：不知晓、抵制、中立、支持、领导 报告绩效：简单、详细、定期、异常报告
      • 计划：编制干系人管理计划
        • 1.干系人登记册 2.项目管理计划 3.事业环境因素 4.组织过程资产
          • 1.组织相关会议 2.专家判断 3.干系人分析
            • 1.干系人管理计划 2.项目文件更新
      • 执行：管理干系人参与
        • 1.干系人管理计划 2.沟通管理计划 3.变更日志 4.组织过程资产
          • 1.沟通方法 2.人际关系技能 3.管理技能
            • 1.变更请求 2.问题日志 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新 5.组织过程资产更新
      • 控制：控制干系人参与
        • 1.问题日志 2.工作绩效数据 3.项目管理计划 4.项目文件
          • 1.信息管理系统 2.专家判断 3.会议
            • 1.变更请求 2.工作绩效信息 3.项目文件更新 4.组织过程资产更新
    • 沟通管理
      • 计划：沟通规划
        • 1.干系人登记册 2.项目管理计划 3.事业环境因素 4.组织过程资产
          • 1.分析沟通需求 2.信息传递方法的选择
            • 1.沟通管理计划 2.项目文件更新
        • 巴纳德：没有沟通就没有管理 沟通管理：人员、观点、信息-联络过程 沟通模型：已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极行动 沟通渠道：按类型分为个人（面谈）、非个人沟通（报刊）；按方式分为正式、非正式沟通 沟通方式：交互式（层级与效果反比）、推式（可核实但效率低）、拉式（内网距离限制） 沟通渠道：（n*(n-1)）/2
      • 执行：管理沟通
        • 1.沟通管理计划 2.工作绩效报告 3.事业环境因素 4.组织过程资产
          • 1.沟通渠道的选择 2.信息传递方式的选择 3.信息管理系统 4.绩效报告
            • 1.项目沟通 2.项目管理计划更新 3.项目文件更新 4.组织过程资产更新
      • 控制：控制沟通
        • 1.项目沟通 2.问题日志 4.工作绩效数据 4.项目管理计划 5.组织过程资产
          • 1.信息管理系统 2.专家判断 3.会议
            • 1.变更请求 2.工作绩效信息 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新 5.组织过程资产更新
    • 风险管理
      • 计划
        • 制定风险管理计划
          • 1.项目章程 2.干系人登记册 3.项目管理计划 4.事业环境因素 5.组织过程资产
            • 1.分析技术 2.专家判断 3.会议
              • 风险管理计划
          • 计划比规划在内容上要简单、具体，约束力更强
        • 风险识别
          • 1.范围基准 2.成本、进度管理计划 3.质量、人力资源管理计划 4.活动成本估算和活动时间估算 5.采购文件 6.干系人登记册 7.风险管理计划 8.项目文件 9.事业环境因素 10.组织过程资产
            • 1.文档审查 2.信息收集技术 3.核对表分析 4.假设分析 5.图解技术 6.SWOT分析 7.专家判断
              • 风险登记册
            • 信息收集技术：德尔菲技术、头脑风暴、访谈、根据原有识别 图解技术：因果图、系统或过程流程图、影响图
          • 风险分类：风险识别是一个反复过程。 1.按后果分“纯粹”+“投机”；2.按来源分“自然”+“人为”； 3.按管理分“可管”+“不可管”；4.按范围分“局部”+“总体”； 5.按角色-是个人都有风险；6.按预测性分“已知”+“可预测”+“不可预测”
          • 风险成本：有形+无形+预防与控制成本 风险损失：直接+间接 基本属性：随机性+相对性
        • 风险定性分析
          • 1.范围基准 2.风险管理计划 3.风险登记册 4.事业环境因素 5.组织过程资产
            • 1.风险概率影响评估 2.概率和影响矩阵： 分优先顺序，高中低 3.风险数据质量评估： 评估数据的有用程度 4.风险分类 5.风险紧迫性评估 6.专家判断
              • 项目文件更新 （风险登记册、假设条件日志）
        • 风险定量分析
          • 1.成本管理计划 2.进度管理计划 3.风险管理计划 4.风险登记册 5.事业环境因素 6.组织过程资产
            • 1.数据收集和展示技术 2.定量风险分析和建模技术 3.专家判断
              • 项目文件更新 （风险登记册）
            • 决策树：决策结点、方案枝、状态结点、概率枝 风险值=概率*影响
        • 风险应对计划
          • 1.风险管理计划 2.风险登记册
            • 1.消极风险或威胁应对策略 2.积极风险或机会应对策略 3.应急应对策略 4.专家判断
              • 1.项目文件更新 2.项目管理计划更新
              • 应对策略： 消极。回避、转嫁、减轻和接受 积极。开拓、分享、提高和接受
      • 控制：风险监控
        • 1.项目管理计划 2.风险登记册 3.工作绩效数据 4.工作绩效报告
          • 1.风险再评估 2.风险审计 3.偏差和趋势分析 4.技术绩效测量 5.储备分析 6.会议
            • 1.变更请求 2.工作绩效信息 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新 5.组织过程资产更新
    • 采购管理
      • 计划：编制采购管理计划
        • 1.需求文档 2.活动资源需求 3.项目进度 4.活动成本估算 5.干系人登记册 6.风险登记册 7.项目管理计划 8.事业环境因素 9.组织过程资产
          • 1.自制、外购分析 2.专家判断 3.市场调研 4.会议 5.合同类型
            • 1.采购计划 2.采购工作说明书 3.采购文件 4.供方选择标准 5.自制外购决策 6.变更申请 7.可能的项目文件更新
            • 每份采购工作说明书（SOW）都来自于项目范围基准
        • 战略合作管理-供应商战略合作伙伴关系（TOP） 外包也是一种“采购”
      • 执行：实施采购
        • 1.采购计划 2.采购工作说明书 3.采购文件 4.卖方建议书 5.项目文件 6.组织过程资产
          • 1.投标人会议 2.建议评价技术 3.独立估算 4.专家判断 5.刊登广告 6.分析技术 7.采购谈判
            • 1.选中的卖方 2.合同 3.资源日历 4.变更请求 5.项目管理计划更新
        • 定价方式：竞争性报价+谈判 供应商指标：价格+质量+服务 供应商评估：走访+招标法+协商法（时间紧、单价低、竞争小、规格技术复杂，有限协商） 识别需求是采购的起点-配置+性能是关键 采购过程：计划、文件、建议书（卖方）、项目文件、SOW、组织过程资产
      • 控制：控制采购
        • 1.采购文件 2.合同 3.批准的变更请求 4.工作绩效报告 5.工作绩效数据 6.项目管理计划
          • 1.合同变更控制系统 2.检查与审计 3.采购绩效审查 4.报告绩效 5.支付系统 6.索赔管理 7.记录管理系统
            • 1.变更请求 2.工作绩效信息 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新 5.组织过程资产更新
        • 招标管理：截止时间15天前-书面形式-澄清或修改 公示管理：公示时间最少20天 合同管理：中标通知时发出30天内签订（管理买卖双方的接口-关键） 档案管理：合同签订5个工作日内归档-永久、长期（30年）、短期（10年）
      • 收尾：结束采购
        • 1.采购文件 2.合同 3.合同收尾程序 4.项目管理计划
          • 1.采购审计 2.采购谈判 3.记录管理系统
            • 1.合同收尾 2.组织过程资产更新
• 其他管理
  • 项目合同管理
    • 合同类型
      • 范围划分
        • 总承包合同
        • 单项承包合同
        • 分包合同
          • 甲同意、非整体、非主体、不再分
          • 外包合同甲方不知道-外遇
      • 付款方式
        • 总价合同
          • 很明确、卖方风险
        • 成本补偿合同
          • 范围不清楚、买方风险
        • 混合型工料合同
          • 清楚且简单、双方风险
        • 单边合同
          • 数量不大、标准产品
    • 合同管理
      • 问题处理
        • 程序：谈判（协商）、调解、仲裁、诉讼
        • 流程：（28天内给回复）书面通知监理→报材料至监理→监理答复→仲裁与诉讼
      • 索赔分类
        • 目的分类
          • 工期索赔
          • 费用索赔
        • 主体分类
          • 甲方索赔-反索赔
          • 乙方索赔-索赔