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不懂带团队你就自己累
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编辑于2022-05-10 11:00:06
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《不懂带团队你就累自己》 思维导图笔记
序言
管理者不懂得如何完善管理体系的时候，团队往往会变成一盘散沙
任何一个团队在缺乏有效管理之前都是无序的
团队管理
是一种思维模式
是一套激发团队动力和活力的方法
是一套完整的体系
第一章 快速增强你的领导力
领导力，团队的核心要素
定义：管理者在负责的范围内充分地利用人力和客观条件，以最小的成本（为指导思想）完成所需要完成的工作，以提高整个团队的办事效率。
本质：具有前瞻性、冒险性和勇气，对团队的使命或价值观产生向心力的力量。
权利：早期管理体系中，管理者的领导力和对团队施加的影响力都是建立在权利的基础上
非权力：非权力影响力主要是指一些心理学上的暗示和引导，包括互惠、一致、认同、喜好、权威、短缺等
总之，领导力在管理体系中是一个根本性、战略性的范畴，是管理者凭借其个人素质的综合作用，在一定条件下对特定个人或者团队所产生的人格凝聚力和感召力，是保持团队卓越成长和可持续发展的重要驱动力。
树立权威，员工才会跟随你
权利和领导力息息相关，但又不等同
懂得利用自己的职级、能力等多方面优势对下属进行管理和指导
提高权威方法
公正赏罚，公平客观地对待每一位下属
以身作则，完善管理者自身的形象，以一种积极的、正面的形象来影响所有人，做好本职工作并率先为团队做出贡献，才能赢得下属的信任
做出成绩，必须拥有足够的业绩来增强权威。
拒绝特殊待遇，将自己摆在一个普通的员工的位置上
行事果断，有魄力、有胆识、做事不拖沓的团队管理者往往更容易树立起权威的形象。
灰度管理，让团队形成合力，让管理回归简单
定义：管理者对各方面意见、态度、行为方式的一种综合；是在坚持的大方向、原则不变的前提下，对其他各方面意见的一种妥协；也是对不同意见、不同工作风格、不同个人习惯的一种宽容。
目的：
适当打破是非、黑白、对错这种非黑即白的思想观念，对那些不同类型、不同想法甚至不同立场的员工，不采取一刀切的策略方针
三层意思：
第一，是为了解决企业内部的矛盾冲突
第二，在处理冲突性关系时，以共赢、共识为原则
第三，采用合理的策略、方法和尺度
方法论：
尊重不同的想法
每次讨论不同的声音
忽略“异类”，可能影响对方工作的积极性，影响内部团结
以包容的心态，给予对方最基本的尊重
寻找模糊地带
从全局出发,避免单一、片面的决策
对待争议和分歧，寻找模糊中间地带进行平衡，确保矛盾双方达成一致
举例：当管理者既不表态支持A，也不表态支持C，或者说既表态支持A，又表态支持C时，往往可以很好地协调和管理团队。
综合各方面选择
站在全局的角度，协调各方面的意见或者利益
将支持A、C两种不同方案综合起来，制定一个方案B，来兼顾两者的想法和利益
想让员工做到的事情，管理者必须先做到
管理包含两方面
一方面：对团队内部的人员进行管理
另一方面：是管理者自身进行管理
目的：只有通过自我管理来提升个人的素质和能力，管理者才能够具备足够的权威和自信，也才能够具备足够的管理优势和说服力
如何自我管理、树立榜样
品德与魅力
在提升自己的业务管理能力和决策能力的同时
更要提升个人的品质
管理者必须做到公正
按照规定和原则办事，不偏袒，只有这样员工才回按照规则办事
管理者必须要有一心为公的团队意识
管理者应该做到与员工坦诚沟通
管理者不坦诚，员工也会遮遮掩掩，主动掩盖很多内部问题
管理者必须具备积极乐观的心态
管理者是团队的主心骨，在压力和困难面前，保持良好的心态员工才能不失信心，从而保证团队的抗压能力
管理者需要拥有主动承担责任的品质
优秀的管理者要有所担当，敢于冲在前面去承担责任，这样才能潜移默化的强化员工的责任意识
平时行为举止，礼貌待人
不断学习
管理者以身作则，主动学习
在员工方面做好学习榜样
主动执行
很多时候，问题往往不是策略不好，或者缺乏电子，也不是缺乏好的思路，而是执行力不足
管理者自己能够执行到位，才能给员工树立一个好的榜样，才能在潜移默化中强化员工的执行意识
影响和指引员工工作
并不能只依靠管理自己的身份和指令
提升个人魅力
不仅仅包含，自信、权威、温和、优雅等气质
还包含影响力：简单来说，那就是管理者在要求员工做到某件事或者表现出某种工作状态之前，自己必须想办法先做到这一切
强化弱势环节，团队的优势才能更加突出
如何发现弱势环节
避免团队中出现严重的不平衡，出现强的项目越来越强，弱的项目越来越弱
强化弱势项目
不要让弱者落伍
保障能力最弱、竞争力最差的人不会影响团队的竞争力
合理授权，让员工更愿意为你做事
分权管理
定义：就是一种将管理权划分给更多的参与者的管理方式。
核心：企业管理权的合理分配和稀释。
目的：确保每位管理人员都能够集中精力去做自己最擅长的事情，从而使企业的工作效率得到显著的提升。
合理授权和分权
第一，团队的管理者要有分权意识
优秀的管理者往往会做好授权和分权工作
管理者不用事事亲力亲为
不太重要的事情可以分给其他人去做
自己不擅长的工作可以分给其他人去做
自己没有精力去做的工作可以交给其他人去完成
······
第二，打造合理的团队结构
决策层
部门经理、副经理
各级主管
下属管理团队
第三，建立一些授权制度
第二章 让团队充满战斗力的“五大武器”
团队意识：打造超级战斗力的第一步
排斥个人英雄主义，企业的成功应该是全体成员共同努力的结果
好的团队文化体系
摒弃个人主义
团队走向规范化、职业化，淡化个人对团队的影响
团队提供个人能力发挥的平台和机会，但要依靠团队的力量来解决问题
团队利益至上
不可将个人名利看得太重，不能盲目邀功
个人要以团队利益为重
培养集体主义意识
只有以团队利益为重才能形成足够的凝聚力，才能有更长远的发展
合作分工必不可少
团队是一系列的资源的重新整合和配置，在一整套的合理的合作机制下，实现最优化的配置
团队的优势是风险的最小化，个人承担的风险可以分散到所有成员的头上，如果出现困难，个人所受到的压力会被缓解和弱化
团队可实现优势互补，有效弥补个人工作中的不足
有效的沟通机制及时分享员工的个人观点和思想，促进团队文化建设
学习蚂蚁，蚂蚁是世界上最注重团队合作的动物
【我】管理者给员工灌输团队意识
利用和分享团队解决的个人问题，定期拿出时间来让团队一起来解决一个问题，或者展示解决问题的能力，让其他成员一起学习和感受团队的力量
纠正人的个体思想，灌输团队合作的价值
让员工体会到个人在团体中得到的切身庇佑
艰苦奋斗：优秀的团队里，人人都是奋斗者
艰苦奋斗的精神是一个团队保持发展动力、持续发展良好态势的关键
技术、产品、资源、资金等都是企业发展的关键要素，但无论怎样奋斗的意识是团队持续发展的发动机。
现状：很多团队重视技术、资金、人才却忽视了工作状态和团队的内部文化，随着待遇和工作环境的提升，很多人已经放弃了艰苦奋斗的精神
灌输奋斗的思想
真正的艰苦奋斗
必须是所有人自发的、主动的
管理者不要试图通过各种加班策略来实现
灌输奋斗的思想，进行精神和思想上的强化
讲述一些艰苦奋斗的故事
在工作中带头做出奋斗的表率
必要的激励
给那些艰苦奋斗的员工提供更大的奖励
增加工资
提供福利
公司制定明确的规定
只有那些进入到一线进行奋斗的员工才有机会晋升
将是否能够吃苦当做一个重要标准
执行文化：让员工说到做到，不为失败找借口
执行文化体系建设的几个建议
不要拖延
立即执行
任何一个任务如果超过规定期限，很可能会丧失最佳的机会
没有任何借口
执行者：任何一次任务都不允许出现借口
管理者：不会听信任何借口和理由
成功了就是成功了，失败了就是失败了，根本毫无借口可言
对事负责
管理者要
负责管理和引导员工完成分内工作
帮助员工培养足够强大的责任感
强化员工的责任心
执行力者
自觉的工作态度
全身心为自己工作负责到底
坚定不移的意志力
内心强大，任何困难都不能阻挡自己完成任务，哪怕经历挫折和失败也会坚持一路走下去
管理者强化团队的意志力
信心
耐心
好习惯
制度上
执行力对应好的执行结果，从结果来验证执行力
培养员工执行力、团队执行力文化时，紧密结合绩效考核制度
考核来保障执行力
自我批评：善于发现问题的团队，更具竞争力
必须认识：大大小小的差错对于个人和团体甚至公司来说是不可避免的，工作过程中出现是很正常的
出现错误后
能否及时发现和改正
团队内部是否具备批评和自我批评的习惯
是否有批评和自我批评的氛围
通常
常常会选择忽略或者掩饰自身的缺陷和不足
会主动过滤掉那些错误
管理者、员工
维护表面上的团结
不好意思对他人的不当行为提出批评
掩盖和忽略掉团队内部的诸多问题
管理者本人为了维护自己的权威，不会主动进行自我批评
管理者
为及时发现和解决存在的各种隐患
要想办法形成一种特定的
批评文化
自我批评文化
融入到公司文化体系中
在这种文化下-->建立完善的纠错机制-->形成这种文化，相互促进共同形成
最直接的方法
将批评与自我批评制度化
保证团队在批评和自我批评时有法可依
反过来，只要出现问题，大家也会主动站出来承认
如何规范管理者？
企业必须要打破这种不合理
推行严格的规章制度，用制度进行进行保障
强化管理者和员工的觉悟
强化批评和自我批评观念
明确要求中高层管理者必须经常进行
自我反省
自我批评
不得对那些提出批评的员工进行报复
定期开展批评与自我批评的娱乐性活动
强化批评与自我批评文化
鼓励那些犯错者进行
自我批评
找出自身不足
最后加以改正
鼓励员工对其他员工或者管理者
提出合理的批评
帮助问题者了解自己
最后完善自己
发展不好，举措失当会出现“小报告”盛行哦！
灰度管理，从人性上巩固自我批评文化【我提出的】
任何问题都进行共同承担，培养荣辱与共的团队意识，解除承担错误后果的思想包袱
个人成就归功于团队协作，巩固文化？
竞争意识：把团队里的“羊”，变成勇于拼搏的“狼”
两种认识
竞争意识使得团队具备强大的竞争力
竞争意识会在团队内部造成高压管理的现象，导致团队面临巨大的压力
而事实上要使一个团队
更加优秀
成为最顶尖
最具竞争力
更多的生产空间
更多的发展机会
就是想办法提升团队的竞争意识
勇于拼搏的团队的特质
持续不断地进攻即保持“攻击性”
意味着有决心完成工作任务
也意味着具有更高的执行力
是一种气势和震慑力，是一种让对手感到恐惧和绝望的气势
出色的耐力
狼：所有动物中耐力最强，只要盯紧了猎物，就不会轻易放弃
企业的淘汰
有时候不是因为企业不够优秀
而是无法在激烈的竞争环境中坚持下去
管理者
强化团队的意志力
锻炼团队的耐力
平时遇到困难，一定鼓励大家坚持下去
看到机会及时抓住，再多困难，也不轻言放弃
危机感
时刻的危机意识
“不进步就要失败”
“不提升就要被淘汰出局”
管理者
采取危机教育方式
内部竞争考核方式【是否过激】
表现不佳或者考核不过的员工，直接予以降级处置
这样能激活整个团队的危机意识
团队协作
是团队文化中最重要的组成部分
是最能体现团队精神的特征之一
狼群的生存：是建立在团队协作的基础上，其组织性和社会性都非常强
确保良好的合作氛围
加强团队培训
坚强分工协作
加强内部沟通
统一目标
统一行动方案
纪律性
狼群
组织性
纪律性
每只狼都熟知自己在团体中
自己的位置
自己扮演的角色
不会轻易犯错
管理者
运用规章制度
利用自己的权威
制定出严格的惩罚措施来确保纪律的贯彻执行
第三章 体系化管理，让工作效率翻倍
完善薪酬体系，员工更有拼劲
定义：员工因为雇佣关系的存在，而从雇主那儿获得的
所有各种形式的经济收入
有形的服务
无形的福利
管理者与员工的分歧
管理者
通常考虑的是团队发展的长远利益
考虑如何不断提升团队的长期竞争力
而多数员工
主要考虑的是短期利益
能否获得更多的报酬
能否在团队里长久地发展下去
如何达到平衡？制定出完整的薪酬体系
薪酬体系包括
薪资
奖金
津贴
养老金
····
用来确保人员管理和团队稳步发展
打造薪酬体系
首先，明确团队的基本工资体系
层级划分
不同职位
不同层次
不同岗位
不同职务
举例，某企的基本工资标准
第一级
C：4500
B：6000
A：7000
第二级
C：7500
B：8500
A：10000
······
第九级
C：49500
B：54000
A：59000
随着工作时间年限的增加，工作级别的提升，员工的基本工资也会不断上涨
其次，福利和奖金
奖金
年终奖：对工作能力和工作业绩的肯定
出勤奖：对兢兢业业工作，不迟到不早退不无故缺勤的员工设定的奖励
划分不同的层级标准，如ABCD四挡，每档相差3000元
福利
假期补贴
食宿补贴
生育假补贴
差旅费补贴
也可适当实行股权分配制度，将团队的股权适当进行分配，让员工享受到团队发展的红利
······
注意分配原则：
尽量将员工和团队的利益捆绑在一起
体现内外部的公平
体现员工之间的公平竞争
以员工的贡献、能力、工作态度为分配依据
强化员工的纪律性，才会有强悍的执行力
纪律性不强的团队
工作中出现懈怠、拖延
常常按照主观意愿行动
员工之间各自为政，缺乏默契、行动不统一
甚至还会出现违反规定的事情
构建纪律性
负面惩处
制定严格的规定和纪律如对员工进行军事化管理
养成良好的个人习惯
对个人的违规处罚
如果不能引起个人的足够重视，接下来就进入连坐处罚
连坐处罚
对员工造成很大的压力，逼迫员工不得不遵守
正面激励
像全勤奖
每个月奖励那些遵守纪律的员工
管理者要确保提高纪律性的制度落到实处
完善规章制度
管理者的强有力支持
执行正面激励和负面激励相互刺激
自由与约束论
太多的纪律约束会让员工失去自由？
管理者要给员工明确一点
这个世界上根本不存在绝对的自由
自由原本就是约束在特定的制度框架或者特定环境之内的
完全脱离束缚的自由恰恰是对自由的最大破坏
管理者要做的
一方面给予员工一定的自主活动空间和思维活动空间，管理者不会过度进行干涉
另一方面适当提高管理水平和制度约束力，将员工的自由行为约束在特定的规章制度之下
员工
只有服从团队管理，自觉遵守纪律，才能充分享受自由
高效流程管理，花更少的时间，实现更高的业绩
国内中小企业
普遍问题
公司的研发费用浪费比例是国外同类公司的2.5倍
管理不到位
产品研发周期是国外同类公司的2倍
运作不流畅
人均效益是国外同类企业的1/3
效率低下
发展现状
随着中国经济发展，中小企业具备了足够大资金和技术
但绝大数大公司都是从小公司脱胎而来的（局限性）
发展战略思维都还不够职业化
整体管理处于一个低水平上
存在交叉
不衔接
重复低效
全流程不畅
阻碍了公司的长远发展
没有形成一整套完善的流程管理制度
流程管理
定义：指的是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法
是一个可操作性的定位描述
流程分析
流程定义与重定义
资源分配
时间安排
流程质量与效率评测
流程优化
核心是流程
任何企业运作的基础
企业的所有业务都需要流程来驱动
企业将不同的部门、不同的客户、不同的人员和不同的供应商之间衔接起来都是靠流程来进行协同运作
流程在流转的过程中可能会带着相应的数据
文档
产品
财务数据
项目
任务
人员
客户
等信息进行流转
本质：流程的核心要反映业务的本质，在还原以后，能够明确各环节的负责人
工作究竟由谁来做
自己又应该做些什么
自己主要为谁服务
自己应该怎么去做
形成完美的分工协作
形成一个环环相扣又相互促进的工作流程
解决
有效解放企业内部的劳动力
让所有人找到精确到职业定位
找到自己的价值所在
完成权责的明确定位
保障内部的运作效率
建立应急管理体系，提升团队的抗压、应急能力
应对对象
一些突发事件
不可预知的意外事件
应对方式
打造一个扁平结构
中间层会被大量删除和压缩
管理者和一线员工之间的沟通距离大大缩短
确保管理者快速感应到市场环境的变化
便于管理者及时做出反应
建立应急管理系统
成立应急小组
主要任务
处理应急事件
处理意料之外的事件
平时状态下
对应急小组进行培训和指导
随机模拟真实突发事件，训练应急小组
提升处理特殊情况的能力
制定应急预案
应对各种困难做出预测和评估
发生自然灾害时
如何确保团队成员的安全
如何保证团队财产的安全
突然面对巨大竞争威胁时
如何确保最基本的生存空间
其他的应急预案
应急预案包括
综合应急预案
总体上阐述应急方针
应急组织结构
应急职责
应急行动
措施
保障
等基本要求和程序
专项应急预案
针对具体的事故类型制定
是综合应急预案的组成部分
是按照综合应急预案的程序和要求组织制定
是综合应急预案的附件
制定应急管理制度
通过制度来明确规定面对突发事件时应该怎么做
制度中
赋予了应急小组等相关负责人一定的权限
保障他们在处理突发事件时拥有一定的权利和责任
员工
员工意识搭建
给予员工跟多的自主权，
突发性事件时有自助处理的权利
不用事事向上级请示
以免耽误最佳的解决问题的时间
员工自身
提升自己的责任心和勇气
对各种可能出现的情况尽可能进行考虑
面对问题出现时，勇敢地面对
实行岗位轮换制，打通员工快速成长的通道
传统观念
员工在不同的岗位换来换去，似乎不符合常规
多数人思维“做一行，爱一行，专一行”
国内很多企业家认为
这样不仅会打乱原有的工作部署
也会让各个岗位上的工作乱套
造成企业内部工作的混乱和职权的失衡
国内管理者或者员工都不希望调离原职
实际案例反馈
IBM公司
岗位轮换制度
确保IBM内部人才的快速流动
激活了企业内部的潜力与活力
德国西门子
瑞典爱立信
美国柯达公司
都喜欢岗位轮换来刺激内部的活力
利
第一，能够提升员工的工作积极性
针对对存在职业倦怠症的管理者和普通员工
讨厌和排斥自己的工作
消极的工作情绪
对企业发展非常不利
岗位轮换后
激活员工的欲望
接触不同的岗位和工作项目
增加新鲜感
调动积极性
第二，能够激发出员工新的创造力和潜能
促进员工成为多面手和复合型人才
不仅能胜任本职工作，对于换岗后的工作也同样胜任
对员工的成长有积极作用
第三，能够直接促进内部经验、技术的交流，以及不同岗位之间的信息流通
对员工
带着自己原有的工作经验来到新的工作岗位
各个岗位的工作标准往往会得到提升
工作的新方法不断被应用
思维也变得更加活跃
团队的整体工作效率会变得更高
对企业
恰恰可以避免管理者或者员工长期负责某个领域，而形成不利于团队发展的“小团体”
如何内部推行岗位轮换制
新员工巡回轮换
目的
让员工接触各项工作，适应工作环境，为以后团队协作奠定基础
观察员工在各项工作中的表现，从而了解他们最适合做什么，优势在哪里
通过观察和分析，管理者通常都可以尽快地将每一个新员工安排在最适合的岗位上
具体做法：管理者安排新员工或者培训期的员工在不同岗位上进行巡回轮换
培养“多面手”员工轮换
目的
适应日益复杂的经营环境
企业需要适应能力强的复合型人才
当经营方向或者业务内容发生转变时，员工也不至于因为专业不对口而无法应对
做法
设立“灵活反应”式的组织结构
在不同岗位上学习各种技能
必须确保这些“多面手”能够接触到更多更有价值的工作项目（重点培养骨干）
培养经营管理骨干轮换
骨干
培养管理骨干是企业的重中之重
骨干人员应该具备对企业业务工作的全方面了解和对全局性问题点分析判断能力
如何培养
培养这种能力，必须使管理人员在不同部门间横向移动
开阔眼界
扩大知识面
并且与企业内部各个部门的同事有更广泛的交往接触
这种培养以主管、部门经理和超级员工为最多
轮换周期一般为2~5年不等
需要制度体系加持
避免员工在工作中出现混乱
管理者必须想办法建立起一整套与职务轮换相配套的制度体系
其中包括清晰而标准的工作说明
一套全行业通行的员工绩效评估标准体系
一套员工福利制度
报酬体系
培训开发计划
等
保障
只有相关的配套制度体系足够完整，这样员工的绩效才不会出现因为不同的上司而出现下降的问题
第四章 目标正确，比做事正确更重要
坚持运用SMART目标管理方法
无论是企业还是个人，最正确的工作方式应该是目标先行
目标放在工作前面，先制定目标，再投入工作
目标起到一个很重要的指引作用
一旦团队管理者确定了目标
首先对目标进行有效分解
转变成各个部门的分目标
转换成个人的分目标
根据完成情况
评价
考核
奖惩
SMART目标管理方法
Specific（具体明确）
用具体的语言清楚地说明团队将要达成的
目的
是团队的发展和员工的奋斗的准确方向
和行为标准
多数情况
很多团队的管理者抱怨员工执行力太差，抱怨没有达到自己心中设定的那个标准
根源可能是
没有下达清楚的目标任务
没有具体描绘出自己心中所想的那个标准
举例
举例1
领导要求下属“在今年年底之前，一定要努力增强服务客户的意识”
分析
口号看上去没有什么问题
但严格来说却存在很大漏洞
增强哪方面客服服务意识
提升服务速度？
增加服务的次数？
减少客户投诉的次数？
多用礼貌用语来规范服务流程？
······
这些都没有明确的
说明
和要求
员工在执行的时候肯定会产生疑惑
举例2
管理者要求“我们要完善管理”
分析
管理的范畴非常广泛
如果不明确指出来具体完善哪一方面
部门的负责人就很难落实到位
或者管理者在制定目标的时候
模棱两可
没有为这个目标设定一个明确的界限
导致执行者很难把握管理者的意图、偏离目标
明确的目标
拥有明确的项目（做什么）
拥有明确的衡量标准（怎样才是达标）
拥有明确的措施和方法（具体怎么做）
拥有明确的期限（什么时候开始，什么时候完成）
拥有明确的要求和条件（需要何种资源）
等
Measurable（可度量）
定义：团队制定的目标要有一个具体的可衡量标准，作为衡量团队是否达成目标的依据
要求制定目标的人、执行的人都要建立一个统一的、标准的、清晰度可度量的标尺
可度量举例
一个月要生产多少产品
员工的月考核成绩必须达到多少分
产品合格率必须达到百分之几十
成本的增加必须控制在几个百分点之内
所有工作都要用准确的数据标注出来
必须以一种可以衡量的方式告知所有执行者
Actionable（可实现）
不可实现性
很多时候，管理者由于过于自信
会制造一些员工根本做不到的目标
或者根本不符合团队实际情况的目标
不能过度超前，超越当下的技术条件和经济条件
成本
技术
后果
增加员工的压力
让团队遭受失败和损失
破坏团队的执行文化和执行体系
增加资源的消耗量
浪费大量的时间
错过商机
等
确保目标的可实现性
能够确保团队管理者更好地掌控发展的节奏和步骤
确保团队始终保持在一个合理的、稳定的发展区间
避免盲目实施扩张计划
避免陷入超级目标的泥潭之中
节省时间
节省金钱
Relevant（相关联的）
制定的任何一个目标都不应该保持独立，它必须和其他目标有所关联
就比如《庆余年》第一季，所有发生的事情看似偶然，最后实则环环相扣，紧紧相连，都是为最终目标（套得肖恩的秘密）做铺垫
企业的下属深造计划
是否存在很大的风险？如何牢牢把握住对员工的投资，而不是断崖式投资呢
不仅仅是为充实员工的知识
或者拿到一个国外名牌大学毕业证
而是考虑到为了日后管理海外市场的时候发挥作用
实际上和开发国际市场和管理市场密切相关
管理者制定目标
目标应该是循序渐进的
确保目标不是孤立存在的
目标的制定和执行必须是为了其他目标更好地执行下去
Time-based（时间限定）
设定目标完成的时间上限，告诉执行者什么时候一定要完成什么任务
是对员工工作的一种束缚和要求
对员工时效性和纪律性的一种考验
确保项目顺利执行要做到
定期检查项目完成进度
及时掌握项目进展的情况变化
及时给予员工一些必要的指示
管理者需要划分短期、中期、长期目标
所有目标都可以分为三类
短期目标（一般一到三年）
定义：是中期目标和长期目标的具体化、现实化、和可操作化的一个目标，也是最清楚的目标
对执行者
更容易实现
降低执行过程中的压力
提升了执行者的自信
对管理者
便于管理者对各个短期目标进行分析
从而更为直观地看待团队和个人的发展
也可以预测出团队发展的基本趋势和规律
短期目标特征
具备可操作性
明确规定具体的完成时间
把握现实目标
服务于更高级的目标
上级安排或者自己制定的目标
依据实际环境来制定
中期目标（一般三到五年）
中期目标的必要性
因短期目标时间太短，缺乏战略指导的价值
长期目标时间太长
容易导致员工在具体的执行过程中失去对方向的明确把握
容易因为目标太遥远而失去信心
中期目标可以在短期目标和长期目标之间
牵线搭桥
实现完美的过度
中期目标特征
与长期目标保持一致
结合了自己的发展需求和企业的环境及要求
进行定量说明
评估实现目标的可能性
明确的时间
适当调整
管理者注意
将中期目标和短期目标、长期目标结合起来
避免与短、长脱节
对团队的发展以及目标实现的过程进行监督
长期目标（五年以上）
定义：团队通过实施特定战略所期望达到的结果
内容指标
资产增长
销售增长
营利性
市场份额
多元化经营的程度和性质
纵向一体化的程度和性质
每股收益
社会责任
特性
迎合企业发展的宗旨
实现目标的时间进度是可以度量的
迎合企业管理人员的期望和偏好
确保各级战略管理人员可以理解他们所要实现的目标，以及了解评价目标效益的主要标准
具有激励性和挑战性
随着周围环境的变化而及时调整
三者关系
作为企业目标的三种形式
三者相互了联系、相互影响
中期目标是基础，起到中介作用
长期目标是战略指导
统一内部的发展目标，团队的目标才能顺利实现
不统一
根源
对于个人而言
思想不一样
人格不一样
追求不一样
喜好不一样
能力不一样
······
对团队内的
员工而言
想要高工资者
想获得更高职位者
想赢得更多尊重者
获得更多发挥价值的机会者
目标因人而异、各不相同
部门而言
有各自的发展目标
制定的策略存在差异
制定的流程存在不同
就会导致各自为战的局面
表象
按照自己的规划去做
按照自己的选择去做
按照自己的节奏去做
按照自己的期望去做
非常混乱
各忙各的
工作重复、遗漏
缺乏团队意识
没有统一的工作节奏
导致内部分裂
阻碍团队的生存和发展
确保统一的方法论
最直接的方法
制定一个比较大的发展计划
具备从大局出发
体现出整体性
符合团队长远的发展利益
分解计划
分解成几个任务
分派给各个部门/负责人
进一步层层分解
制定小目标、小任务
调动团队中的各种资源
促进分工与协作
提升彼此间的默契
最常见方法
对象
针对一些竞争激烈的项目
操作
调动很多的部门参与
目的
集中更多的力量来做一件事
管理者的其他基本工作
构建完善的沟通体系
促进内部交流
保障工作协同性和一致性
强化制度和纪律
保证员工听从指挥
保证所有人的统一管理
引导员工，将个人目标与团队目标结合起来
所有管理者的难题
表象：个人目标与团队目标之间的矛盾冲突
本质：个人利益与集体利益的冲突
员工
员工将工作当成是一种获取个人利益的
手段
和工具
奋斗目标
获得薪水
年度获得更高的奖金作为目标
想要做某项工作
取得某个职位晋升
个人目标与团队目标一致
对工资和职位的追求
自身的业绩
企业的实际发展情况
个人目标与团队目标不一致
过分追求自身的利益
自作主张
不服从管理
拒绝配合
缺乏最起码的职业素养
中饱私囊
为私利损害团队利益
这部分人通常
比较自私
没有良好的归属感
缺乏团队意识
缺乏奋斗精神
管理者方法论
对员工
尊重员工的个人目标的前提下
提醒和引导员工
明白自己应该做什么
不应该做什么
个人抉择必须先迎合团队的利益
管理者自己
有义务协调好个人目标和团队目标的关系
管理者需要进一步强化和完善团队的考核制度或者利益分配制度
制度保障员工利益
团队目标发展的基础
管理者需要加强团队内部的文化建设
工作氛围
员工能准确意识到自己的定位
养成团队意识
养成集体主义精神
价值观
建立更高目标，为团队注入追求卓越的“野心”
稳定的企业
管理者非常低调、谦虚
对待团队过度追求稳重和低调
局限
往往会束缚团队潜在的力量
遏制住团队发展的动力
最成功的的企业
一开始就设定了拥有成为世界最佳的庞大野心
野心的驱使下强迫自己变得更好
促使团队自我突破
野心
是一个伟大团队的基因
促使团队
从平凡走向出色
从出色走向优秀
从优秀变成卓越
从卓越变成伟大
方法论
团队
将野心当成团队执行文化的一个重要标配
野心体现在战略目标的把握上
野心会让团队变得更具攻击性和创造力
管理者
给团队注入更多的野心，是管理工作中最重要的一个任务
让团队成员大胆地去想想更多好东西
尝试去追求更高的目标
个人
野心文化的刺激下
很多员工会爆发出更为惊人的创造力
不断激发出自己的能力
不断强化自己的执行力
野心体现在个人成长目标的把握上
第五章 会选人会用人，平庸者变干将
人尽其才，让每个人都发挥出自己的最大价值
值得做的事情/工作
判断标准
符合自己的价值观
适合自己的个性与气质
做的过程中能让自己看到成功的期望
符合标准的工作
就能保持更高的专注度
拥有更高的工作热情
达不到这些标准的事情
人们会倾向于懈怠和反感
做事效率会下降
成功的概率也会降低
问题关键
管理者首先应该解决的是处理好人与职位的匹配度
德尼摩定律
凡事都应有一个可安置的所在
，一切都应在它该在的地方
管理者合理做法
根据员工的
特点
能力
喜好
匹配职位
例如
技术能力强，适合搞研发和生产
组织与协调能力强，适合当管理者
成就欲强烈的，应该给予他更多高难度的工作
团队感强的，适合做一些分工精细的工作
大部分企业现状
工作安排上
随机将工作者放到岗位上即可
尽量确保每个位置上都有人工作
只是简单地保障每个工作岗位上不缺人就可以了
问题
实际上是以职位为主
忽略了对人的价值和特点的关注
错误认识
一个好的团队必须拥有世界上最顶尖的人才
一个好的团队必须拥有世界上最出色的员工
好员工
高学历
出色的技术
精英中的精英
过分看重职员的能力
忽略职位的匹配度
错误做法
从名校中招收职员
从国外引进职员
选一些海归担任要职
忽略
这些人是否与职位相匹配
能否在工作中发挥自己的优势
可能出现的问题
未必对工作产生积极的影响
可能会降低办事效率
甚至阻碍企业和团队的发展
优秀的团队
看重人才的挖掘和合理运用
深入挖掘或者了解每一个员工的特长
找出他们最大的优势在哪里
然后根据这些优势来合理安排
举例
刘邦的用人之道
夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房;
镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何;
连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。
此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也
多数管理者
没有想过自己同样具有很多合适的人选
只是很多时候，我们单纯地将个人的能力和学历当成团队的即战力
不懂得如何进行合理的调配和安排
一些老企业
随着国际资本和技术的侵入
跟风招聘名校和引入国外担任管理者
忽视有经验的老员工
打牌
一把好牌打得稀烂
一把烂牌，打出最佳成绩
别把“尊重“关在嘴边上，而是要放在心里
物质层面的尊重
管理者一定要给与人才足够的尊重
薪资上给予足够的保障
精神层面和思想层面
给予人才足够的信任和支持
确保精神上获得满足
创造更好的工作环境
帮助他们实现自我价值
提供更好的发展空间
帮助人才实现个人的目标
帮助他们在工作中建立更多、更大的成就感
只有真正地懂得尊重和保护人才，才能够激发人才身上潜在的巨大能量
高薪“挖人”，不如内部培养
人才更新
外部引入人才
并不是团队发展的长久之计
随着人才竞争越来越激烈，获得人才付出的代价和成本越来越大
外部招聘的员工会存在水土不服的问题
内部培养
是最简单、最直接的方法
有效实现团队内部人才的新老更新
几乎不存在水土不服的情况
一开始就习惯了本团队的工作环境
了解团队的工作流程
也明确团队的独立文化
不会存在太多的融合问题
企业的觉悟
人才培养并不是一朝一夕的事情
也不是某一个阶段的事情
需要保持一种延续性
是团队发展的一部分
认识
人才培养是一项大工程
各个岗位
各个部门
企业各个方面
人才培训是团队管理制度的重要组成
不同团队培训机制各不相同
会耗费整个团队的力量和资源，因此要做好觉悟
管理者做法
制定合理的培养计划
培训内容
培训对象
培训的项目
培训的时间
培训的目标
等
制定合理的培养机制和方法
导师制
安排经验老员工担任新员工的导师
教会新员工工作技能
帮助解决工作上的难题
传递一些工作经验
开设培训班
定期给员工进行培训
综合的培训内容
技能培训
业务培训
服务培训
团队合作培训
应急能力培训
自我管理培训
等等
考核
保障培训效果
培训后需要进行考核
合格--重用
不合格--参加更多的培训
专门培训班
对象：团队选择具有发展潜力、工作能力突出的人进行强化训练
方向：培养成该团队的骨干人员或者管理人员
特点：这类培训针对性强，重点突出
投入更多的精力和资源
每年提供很大一部分资金用于人才培训
培训导师的邀请费用
培训场地费用
培训材料费用
培训工具费用
单独的培训资金
等
制定人才培训计划和方案之后
一定要投入更多的资源和精力
为培训活动提供必要的支持
优秀的管理者，都是心理学高手
团队管理和心理学有着紧密的联系
从某种意识上团队管理就是一种心理学
把握人心
掌握员工的心理
了解对方在想些什么
知道他们真正的需求
尽量去满足
很多管理者
狭隘的想法
认为员工追求的无非是薪酬和职位
只按照员工的工作业绩适当给予一些正面的激励
增加薪水
给予奖金
提高福利
增加员工特有的股份
职位晋升
等
将制度管理当成唯一的管理方式
做法：
一味地依靠制度来约束员工
对团队而言
可能会让团队的管理缺乏弹性
团队管理太过于单调和冰冷
对员工的负面影响
对企业管理产生恐惧心理
对工作产生厌恶和反感情绪
会使员工觉得团队缺乏人情味
降低员工的工作积极性
忽视员工角度
工作上
需要证明自己
需要各种各样的机会来获得发展和提升
心理上
获得一些心理上的安慰
需要一些更加人性化的关怀
职场员工
遇到的问题
职业倦怠症
各式的心理问题
焦虑症
抑郁症
失眠
等等
成因
往往与员工承受的巨大的工作压力有关
还有管理者实行的过于严苛的管理方式
管理者人性化管理
形成员工心理问题调查小组
专门安排心理医生
返聘那些退休的老员工做心理顾问
用工作经验
和生活阅历
指导职员尤其是新人的工作
董事长以及高级管理者通过邮件的形式简单的一两句关怀或鼓励
注意劳逸结合
注意身体健康
注意交通安全
董事长每个月专门开会讨论员工的健康问题
推广相应的心理检查、心理辅导和关怀工作
从一线员工中，选拔出你的左膀右臂
某些企业
管理人员的选拔上
用个人学历作为衡量标准
海归派
名校毕业生
曾在外企工作过的员工
【以后讨论】的确会有问题，但是这些人也有不一般的地方，如何平衡？
管理成效
发现这些人根本没有办法做出预期的成绩
没有表现出与自己薪酬相匹配的业绩
相较而言那些老员工却在管理工作中干得风生水起
一个重要的原因就是
锻炼
对比
优秀的老员工
劣势
理论知识不够
优势
多半都经历过一线环境的锻炼
熟悉企业的工作流程
经受过严格的实践锻炼
团队管理上具有很大的发言权
高学历外聘人才
劣势
缺乏实践的历练
不了解公司一线工作情况
不了解企业发展的真实状况
只懂纸上谈兵
遇事手忙脚乱
根本拿不出具体解决问题的方案
多数人存在一个通病
喜欢开会
大谈各种潮流
各种理论
各种观点
他们更擅长在理论知识上大做文章
更喜欢用一些专业性的、说教式的理论知识来展示自己的观点和能力
并用这些理论来指导自己的工作
管理人员的选拔
一定要把“是否经历实践锻炼”作为检验下级管理人员能力的一个重要标准和依据
第一，任何一位管理人员都要从一线中进行选拔
作为一个硬性的条件和规定
任何部门都要遵守
一线的工作经验是检验下级管理人员是否合格的试金石
第二，将那些有潜力的员工安排进入一线进行锻炼
或者安排他们去一些艰苦的环境中工作
将理论知识和具体的实践相结合
来提升员工的工作能力
提升员工的承受能力
已经升职的下级管理人员也必须经常进入一线进行锻炼
形成“进入一线锻炼——获得晋升——进入一线锻炼”的循环系统
确保下级管理人员能够积累更多的实践经验
第三，管理者需要完善和改进人才选拔制度
设置晋升模式
设定一些基础锻炼的科目
设定一些具体的实践考核
只有通过这些考核
只有在实践中做出出色的业绩
员工才有机会获得选拔
例如设置一些规定
只有在一线工作年满3年
并且每一年的工作绩效都达到A
来保证下级管理人员的实践能力和实践经验
总结
团队的发展和进步需要建立在实践的基础上
仅靠主观的判断是无法真正做好管理的
管理源于
实践经验的积累
实践是对理论知识的检验
必须提供更多实践锻炼的机会来锻炼下级管理人员
拥有包容之心，才不会埋没员工的才华
话题：
中国的企业里拥有很多潜力巨大的人才，但却始终出不了乔布斯，出不了一个足以改变世界的天才
分析
这个话题道出了中国企业管理中的现状
国内缺失生存和成长的土壤
相对传统的管理模式和商业环境
喜欢
多数人都束缚在传统的思维之中
循规蹈矩
听话本分
排斥
“异类”
不接受那些行事乖张
不拘一格
甚至具有反叛精神的人
管理者
可以提供优渥的物质条件
却不能给予对方自由发挥的空间
不允许对方提出一些打破常规的想法和理念
他们的思维中
忽视“包容与宽容”
甚至根本没有想过对自己的员工保持包容与宽容之心
认为自己是制定策略和下达命令的人
员工需要按照规定的要求规规矩矩执行任务即可
根本没有必要去想其他事情
结论
缺失包容和宽容
包容之心
要认识到
没有任何一个人是完美的
身上总会有这样那样的缺点
甚至会有一些另类的特点
想法可能是不符合常规的
性格上的缺点
不被人喜欢和接纳的地方
很多优秀的人才具备一些不被人理解的怪异行为
对待员工
优点
管理者给予足够的
认同
支持
缺点
只要对方遵纪守法，没有违背原则
那么就没有必要抓住不放处处批评
给予一些包容和宽容
对团队
任何一个团队都应具有不同类型的人才
任何一个团队都不应该是机器
不应千篇一律地制造一大批同一类型的人才
不应千篇一律地制造一批完全服从和统一的人才
优秀的团队
允许百花齐放
具有强大的包容性
既拥有言行举止符合常规的标准人
也应该有不符合常规的人
言行古怪
脾气怪异
想法另类
第六章 学会有效沟通，工作变得轻松
完善团队的沟通体系，说话才会有人“听”
沟通
沟通是管理的一项基本技能
沟通效率一定程度上决定着组织的管理效率
助于内部信息的交流
助于增强内部管理
保证组织决策的科学性和合理性
对绩效的完成起到事半功倍的作用
沟通分类
对外沟通
沟通对象
客户
股东
供应商
合作伙伴
等
目标
与外部环境发生良性互动
了解市场行情
更好地把握时代发展的潮流
捕捉商机
方法
努力构建对外沟通机制
设置一些负责处理对外合作的部门
这些部门主要工作【我的想法】
调研对象
分析对象
制定沟通策略
执行
对执行整个过程进行总结分析和归档
开拓沟通渠道
设置一些市场服务部门
服务是必不可少的
为客户设立专门的服务机构
开通服务热线
建立客户反馈机制
加强自己与客户的联系
提升品牌形象
做好自我宣传工作
对外形象宣传工作
借助媒体和广告
总的来说对外沟通方面灵活性强，可以根据确切的需求来制定相应的措施
对内沟通
注意
内部沟通往往更加严谨
更要求做到制度化
更加复杂和多变
反映了管理者的管理水平和管理能力
团队
沟通不畅的团队
内部摩擦、矛盾、冲突和误解
内耗增大、效率降低、不和谐氛围
良好沟通的团队
拥有非常完善的沟通体系
进而增强团队的生存能力
团队内部构建沟通体系
第一，管理者必须打造更为得体的沟通文化
树立正确的沟通理念
确保每一位员工都能养成相互沟通的习惯
不同层级的管理者能积极与下属做好交流工作
举例：参加会议的部门或者小组负责人必须听取5名来自下属的不同意见
第二，建立完善而有效的沟通渠道
管理者需要做好带头沟通的工作
定期召开会议
定期做工作汇报
做好双向交流和信息互动反馈工作
管理者平时多关心员工的生活，加强与员工的日常交流
建立信息交流的平台
企业内部刊物
一些电子交流平台
第三，完善团队内部的管理结构，使之趋于扁平化
某些团队
内部机构众多
导致团队的管理者和普通员工工作脱节
上面工作无法准确、快速地下达到一线的执行者手中
一线执行者也无法将信息及时反馈上去
扁平化结构的优势
压缩管理层和员工之间的距离
确保沟通的时效性
管理者对管理结构的调整
去除那些不必要的部门
简化内部的办事流程
压缩沟通的流程
完善监督和反馈机制，快速解决工作难题
我要了解员工究竟在做些什么，那么我应该怎么做呢？
机制
监督
对员工的工作进度进行记录跟踪
了解工作详情
避免执行流程出现问题
管理者第一时间予以修正
强化员工的执行力
反馈
主动反应工作中遇到的一些问题和情况
帮助管理者了解团队的工作中存在哪些不足
建立信息分享机制，让团队效率最大化
打造信息共享平台
知识库
各个部门将自己的工作经验存入团队的知识库
提供给新人或者遇到问题的员工进行查阅
可以借鉴这些保存起来的经验
减轻工作负担
减少工作中遇到的障碍
避免企业、个人走前人走过的弯路
特点
获得
创造
分享
整合
记录
存取
更新
创新
举例
市场经验复用
例如：企业进军海外市场的时候
会特意将不同的海外市场的工作经验储存下来存入公司的知识库
公司在另外国家和地区开辟市场时，就可以借鉴
减轻工作负荷
减少工作中遇到的障碍
避免企业在开发市场的时候走太多的弯路
理想的运作模式
例如：当公司某人想获知更多某种新型产品信息时
只需要将这个问题公布在公司内部的信息网络上
触发
市场部就会为他们提供最新的
市场调研数据
行情报告
技术资源部
将客户反馈的信息提供上来
生产研发部提供产品的
重要数据
特性
有些团队提倡透明化办公
部门之间常在一起工作
员工之间取消了办公室的划分
取消了员工办公桌的隔板
完善信息共享制度
拥有完善分享机制，各个部门之间才能在第一时间内进行必要的交流
在制度上对信息共享给予保障
存在现象
各部门间存在严重的内斗现象
各部门都有自己的私利
部门间缺乏默契，并刻意保持封存状态
部门间或者部门领导间或者是员工间存在事不关己高高挂机的意识状态
管理者要
必须在制度上予以基本的保障
明确内部分工
明确每一个部门的职责
统一团队的发展目标
赞美员工要有针对性，更要具体化
旧思想
低层次认知
管理者和员工只是单纯的契约关系
员工的责任就是完成我交付的工作，领取应得的报酬
双方不过是按照契约办事罢了
说到底双方就是一种交易
员工眼里的领导
不愿意亲近下属
不愿意与下属主动交流
上司看起来很严肃、喜欢摆架子
导致
团队建立在简单的利益交换的基础上
员工没有任何归属感和责任感
没有交流性
管理者和员工的交流只停留在“命令”的层面上
领导的赞美
一种非正式的管理方式
是对员工工作能力和成绩的一种肯定
让员工更有积极性
消除双方因职位差距而带来的隔阂
带来更多的正面刺激
赞美的技巧
要有针对性
赞美要做到真诚
要言之有物
避免泛泛地赞美
站在员工角度思考问题，工作才能卓有成效
存在的问题
一般企业
每年大约有几十甚至上百个指令是无法顺利执行下去的
问题不都是出在执行者身上
一半以上的任务是不符合实际情况的
工作难度
时间安排
内部结构比较臃肿的企业
管理者很少到一线走动
信息传递和接收方面有限
任务有可能偏离实际轨道
同时多数是因为内部沟通出现问题
管理者
管理者和员工之间往往最容易出现问题
管理者在下发命令的时候很多情况是站在管理者的角度来思考问题的
对于一线的实际情况并不熟知
对于员工是否有能力理解并完成同样不清楚
很可能下达一些不贴合实际的命令
很多管理者总是觉得自己比任何人都更了解情况，觉得自己的观点比任何人都更正确
因此不会倾听别人的意见
也不怎么征求别人意见
一旦出现不同的声音就会毫不犹豫予以反驳
而实际上，很多方面管理者未必有员工知道的多
并没有设身处地的为员工考虑
没有站在员工的角度考虑
制定一些超出执行者能力范围的任务
方法论
懂得换位思考
主动在员工的角度思考问题
如果自己是执行者，要完成任务需要哪些资源
员工处于管理者的位置上应该如何合理安排工作的开展
放低姿态
这样才能与一线员工进行更好的交流
双方对现状进行深入交流
弄清一线的实际情况
了解员工的真是水平
了解员工最擅长和最不擅长的地方
充分理解员工的实际问题和困难
主题
拆成详细的记忆点，逻辑清晰、结构严明、重点突出，帮助读者去除“糟粕”取其精华，为读者节省大量的时间的同时也不丢失重要细节