导图社区 打破部门壁垒-跨部门沟通与协作
公司内部三面墙：第一面个人层面的信息墙；第二面部门层面的部门墙；第三面企业层面的文化墙。
未雨绸缪，如何提升自身适应能力，认清形势，避免被推进的浪潮所淘汰
《裁员的看法》这是给在职员工的一封信，每个人或多或少会遇到相似的情况，希望对大家有所帮助~
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打破部门壁垒-跨部门沟通与协作
沟通成本计算案例
比如20个人多开一个小时的会议的成本是多少：
每个人的时薪×时间之和 或者
用20个人的平均时薪×时间
跨部门沟通追求的三个目标
降低沟通成本
精简会议
压缩文件
减少失误
促进高效协作
事情到位
人际和谐
高效配置
形成制度文化
定期总结
形成制度
检讨问责
沟而不通谁之过？
公司层面
公司没有良好的沟通文化
部门层面
领导不参与协调
部门间没有共同的目标
本位主义，存在部门墙
组织职能存在模糊地带
个人层面
客观存在的个体差异
沟通技巧需要提升
本质
各部门观念不同，道不同不相“想”为谋
害怕担责任
关系是否够近
沟通技巧是否高超
有技巧则事半功倍
无技巧则事倍功半
利益冲突，无利不起早人性的弱点
有没有良好的沟通文化
沟通的魔咒
你心里想的
100%
你嘴上说的
80%
别人听到的
60%
别人听懂的
40%
别人行动的
20%
如何解除魔咒
把心里想的列一个刚要
提升表达技巧，说明白讲清楚
让他记笔记，记录重点
让他复述，确认传递信息的一致性
对执行跟踪，进行监督检查和确认
引出“麦肯锡电梯沟通法则”
结论先行
观点一
观点二
观点三
归纳总结
举例1
生产商提升客户满意度的三个建议
第一：改善品质
来料品质
加工品质
出货品质
第二：降低成本
材料成本
加工成本
管理成本
第三：保障交期
来料交期
生产交期
异常处理
以上请了解/供参考
举例2
提升会议效率的三个建议
第一：会前准备
1、备课，强化事先沟通
2、精简参会人员
3、规划会议时间
第二：会中组织
1、明确会议主持
2、限制会议时间
3、提高会议效率
第三：会后落地
1、避免重复沟通，配发会议纪要
2、跟踪会议落地
以上请知悉/指示
职员角度的高格局认识
向上管理
向上管理：永远不要说领导有错，作为下属你的职责是跟上级形成良性的沟通，做到扬长避短，成为领导的左膀右臂，要弥补上司的不足，而不是去指责上司这里不对那里不好，因为上司是人他不是神，所以作为下属你有责任协助上司甚至影响上司。
带着情商去沟通
说话让人喜欢
做事让人感动
做人让人怀念
既能照顾别人又不委屈自己找到解决方案最终实现共赢
跨部门沟通5原则
面子原则
道理第二面子第一，不要人多人少的去指责对方，对方有问题要提出来，但不要当面提出来，要在人少或者私下提出来；
主动原则
主动去解决问题，迈出第一步，一次不行两次，两次不行多次，直到达到我们想要的结果；
担当原则
跨部门最大的问题是天塌下来谁来扛，大家都有错这个时候谁来担当（大部分人的思想是推脱，我们都有错那找不到我头上）。这个事情是谁主责，第一责任部门，原则上就应该担当这个责任。
结果原则
跨部门沟通无论有争有吵都要有一个结果，如果没有结果都是不负责任的
共赢原则
跨部门沟通不是你赢或者我赢，而是我们共赢，部门跟公司赢，公司跟客户赢
案例
A公司给佳能OEM(代工)一核心零组件，技术部收到佳能的设计变更通知.技术部立即召开相关部门做了专题说明会并将设计变更后的图纸配发各部门会上要求各部门限期清理设计变更前旧品并标示归类，退回仓库统一处理技术部门认为至此技术变更工作已经OK. 15天后，客户佳能收到A公司交付的第一批工程设计变更后产品，结果发现新旧品混料，要求全部退货处理，而此时某公司已生产了成品20万件 客户大为光火，更糟糕的是这20万件产品须全部筛选、返工拆解重新装配，损失至少100万元人民币以上...... 事后调查，是仓库、制造部门在物料发放、组装过程中混料所致.... 出现这个结果原因何在? 造成的损失谁买单?
1、首先搞清楚谁是第一责任部门,此案例中”技术部门“是第一责任部门，他并不是开完会，将通知发下去达成共识，他的任务就结束了，他在开完之后并没有到相关部门去确认这件事情做得怎么样，没有做跟踪、检查、确认，以致于这个事情最后失控。
2、次要责任是”仓库“和”制造部门“
总之，首先这个责任是公司买单，最后公司将这个责任清算到相应责任部门的身上。
分歧：有人人认为是执行部门的主要责任，
从公司层面上来最大化杜绝这类事情的出现，就要追究第一责任部门。第一责任部门沟通并不是达成共识了甚至落实部门已经签字画押了，就认为第一责任部门的工作已经完成了，不去跟踪检查，最终出现问题损失的还是公司，所以公司要规定，并完善第一责任部门的工作内容，沟通之后跟踪确认。
案例：华为云拿下罗振宇上千万项目的邮件，遵循了什么逻辑？
第一，要建立共情
第二，寻求认同
第三，提出方案最后达成共识
推到部门墙的四个方法
方法一：打破部门沟通的陷阱
接收
二次确认
所以第一责任部门要做好确认工作，确认执行部门已经接收到
理解
接收到之后他不理解。第一责任部门有必要让执行部门将传递的信息复述一遍，确保执行部门没有分歧做到充分理解任务
接受
对方理解对了不代表对方愿意接受，如果对方不接受这个问题就大了，虽然我理解你的意思了，但是我不认为要按照你的做，我觉得我的做法是对的
不接受
处理方法:软硬兼施，先来软的，对他施以好处或者平时与各级部门搞好关系，如果软的不行，那就只能来硬的，向上级反馈，借助上级领导的力量来强制执行。
执行结果
对行为和结果进行监督和检查确认执行结果，如果结果不满意及时进行沟通纠正
方法二：树立服务意识，推行内部客户意识
内部客户（INTERNAL CUSTOMER），相对于外部客户（人们通常所谓的“客户”）而言，是指得到你的产品或服务的公司同事。如你是设计师，工程师就是你的内部客户；如你是工程师，厂长就是你的内部客户。假如你是财务部经理，那么公司高层领导、其他部门经理就是你的客户。
过去人们一直认为企业里总裁（总经理）高高在上，销售员位于最低层，下属是为上司服务的，即所谓传统金字塔。这一观念在八十年代发生了重大变化，产生了所谓的倒金字塔（见下图）。即以“顾客满意”为最高价值导向。一线员工为客户服务，中层主管为一线员工服务，高层主管又为中层主管服务。以“服务”为链接方式，越接近“上帝”，对公司的价值越升。
我为内部客户服务，内部客户为外部客户服务。内部客户满意了，内部客户转而把外部客户服务得更好。有人甚至宣称内部服务先于外部客户服务。
方法三：换位思考，站在对方角度沟通
建立共情
认同感受
寻求认同
明确事实
提出方案
找出方案
解决分歧
达成共识
给出鼓励
形成共识
1、[建立共情]小李，这次你负责的项目出现严重事故，不过我想这毕竟是 你第一次负责，经验不足可以理解，加上我最近忙于其他事项，对你关心协助不够，我也有一定责任...
2、[寻求认同]仔细回顾下这次事故，其实原因也不复杂，无外乎就是以下三个原因.....
3、[提出方案]针对这三个原因，我们讨论下如何解决，以挽回损失......
4、[达成共识]看来你还是有自己的想法的嘛我们就这么干了，有什么需要协助的随时找我，可以挽回项目损失.....
方法四：必要时实行岗位轮换
企业层面
塑造良好的沟通文化
1、原则
事前充分讨论
事后绝对执行
不为过程争论
只为结果负责
2、坦诚
有话当面沟通
有错敢于承认
3、文化
全军之功，功及士卒
全军之过，罚在将帅
部门领导是第一责任人
公司领导是第一推动者
4、示范
主管示范，遵守制度和流程，带头纠偏
己身正不令而行
法治而非人治
5、伦理
不可超级汇报
不可越级指挥
公事不私议
私事不打听/传播
6、协作
