导图社区 中级财管第三章
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中级财管第三章
这是一篇关于中级财务管理第三章的思维导图。包含：编制方法与程序，预算编制，预算执行与考核等内容。
编辑于2022-05-14 00:06:18- 中级会计
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预算管理
概述
特征
数量化和可执行性
与战略目标一致
作用
奋斗目标；协调工具；考核依据。
分类
内容
经营预算
日常经营活动直接相关 (采购、生产、销售、费用、人工等)
专门决策预算
偶发的、一次性的重要决策预算 (投资决策、融资决策)
辅助预算 (分预算)
财务预算
资金预算
预计财务报表
预计利润表
预计资产负债表
预算最后环节(总预算)
与企业资金收支、财务状况、经营成果有关的预算
时间长短
短期预算≤1年
经营预算、财务预算
长期预算>1年
专门决策预算
概念
以战略目标位导向；预测和筹划；对过程监督和分析；对执行结果评价和反馈
过程
编制
执行
控制
业绩评价
原则
战略导向
融合性
业务为先导，业财融合
平衡管理
可持续发展
权变性
刚柔并济
工作组织
预算、决算方案由董事会制定，股东会审议批准
决策层
董事会、经理办公会
对预算负总责
管理层
预算委员会
审批预算制度、政策；审议预算草案或预算调整草案
考核层
财务部门
跟踪管理；监督、分析
事中、事后
执行层
各职能部门(含财务部)
各基层单位
对本部门、单位的执行结果负责
编制方法与程序
编制方法
根据出发点的特征
增量预算法
历史期实际经济活动及其预算为基础
假设前提
现有的业务活动合理
现有的开支水平合理
以现有的活动和开支水平确定预算
缺点
无法控制无效费用
不必要开支合理化，造成浪费
零基预算法
以零为起点，从实际需要出发
优点
更贴近预算期经济活动需要
缺点
工作量大，成本高
准确性受管理水平和数据标准的准确性影响
适用范围
偶发的或预算编制基础变化较大
根据业务量基础的数量特征
固定预算法
以预算期内正常可实现的单一业务量为基础
缺点
适应性差
可比性差
弹性预算法
不同业务量及相应的消耗的资源
优点
更贴近经营管理实际情况
缺点
工作量大
受市场趋势预测、成本性态分析影响
适用范围
与业务量有关的预算
成本利润预算
利润预算
特注
业务量计量单位
业务量范围
正常生产能力70%~110%
历史最高量和最低量
编制方法
公式法
Y=a+bX
优点
工作量小
缺点
成本分解麻烦
阶梯成本和曲线成本修正为直线有误差
仅适用于一定业务量范围
列表法
业务量范围内的不同等级
优点
直观
混合成本不必修正为直线
缺点
内插法计算较麻烦
注
混合成本分项内插最后加总
根据预算期的时间特征
定期预算法
固定会计期间
缺乏长远打算导致短期行为
滚动预算法
逐期滚动，持续推进
优点
动态反应市场
建立跨期综合平衡
避免短期行为
缺点
与会计期脱节
滚动频率越高，工作量越大
过高的滚动频率增加管理层不稳定性
分类
中期滚定
3-5年，以年度为频率
短期滚动
≤1年，以月度、季度为频率
逐月滚动
精确但工作量大
逐季滚动
不精确
混合滚动
以月份、季度为频率
近期把握大，逐月 远期把握小，逐季
编制程序
上下结合、分级编制、逐级汇总
提出及下达目标
董事会、经理办公会 预算管理委员会下达
编制上报
预算执行单位
审查平衡
财务、预算管委会
审议批准
财务编制草案 预算管委会修订、调整 董事会、经理办公会审批
下达执行
财务分解指标 预算管委会下达执行单位
预算编制
经营预算
销售预算
预算编制起点
原则
收付实现制
公式
销量*单价=销售收入
3个主要元素
销售现金收入=当期现销收入+收回前期的赊销
生产预算
编制基础
销售预算
特点
唯一只有实物量指标的预算，不涉及价值量
公式
预计期初产成品存货=上期期末产成品存货
预计期末产成品存货=下期销售量*a%
预计生产量=预计销售量+预计期末-预计期初
注
全年的期初=第1月/季期初=上年年末
全年的期末=第12月/季期末=下年期初
时点指标
直接材料预算
编制基础
生产预算
公式
预计采购量=生产需用量+期末存量-期初存量
材料采购支出=当期现购支出+支付前期赊购
直接人工预算
编制基础
生产预算
制造费用预算
变动制造费用
编制基础
生产预算
固定制造费用
逐项预计，与产量无关
注
制造费用中的非付现成本，在计算现金支出时应扣除，如折旧费
变动制造费用小时费用率=变造费用总成本/总工时
固定制造费用小时费用率=固造费用总成本/总工时
不扣除非付现成本
产品成本预算
编制基础
销售预算、生产预算、直接材料、直接人工和制造费用预算汇总
内容
产品的单位成本和总成本
销售及管理费用预算
销售费用
编制基础
销售预算
管理费用
编制基础
过去的实际开支
多为固定成本
注
现金支出要剔除非付现成本
专门决策预算
编制依据
项目财务可行性分析材料
企业筹资决策资料
要点
反映投资支出与筹资计划
编制资金预算和预计资产负债表的依据
财务预算
资金预算
编制依据
经营预算、专门决策预算
注
生产预算只有实物量指标
产品成本预算属于汇总预算
不能提供现金支出数据
内容
可供使用现金
现金支出
现金余缺
现金筹措与运用
原则
收付实现制
公式
可供使用现金=期初现金余额+现金收入
可供使用现金-现金支出=现金余缺
现金余缺+现金筹措-现金运用=期末现金余额
注
借款在期初、还款在期末
现金余缺
运用
运用后不低于最低余额
利息支出
筹措及运用的影响
取整
筹集
补缺
补足最低余额
利息支出
(上期末借款+本期新借款)*利息率
取整
＞0
余额
归还短期借款
＜0
短缺
筹措
期末现金余额为时点指标不可汇总
预计财务报表
预计利润表
编制依据
经营预算、专门决策预算、资金预算
原则
权责发生制
注
销售收入
编制依据
销售预算
销售成本
编制依据
产品成本预算
销售及管理费用
编制依据
销售及管理费用预算
利息
编制依据
资金预算
所得税费用
编制依据
预估
预计资产负债表
预算终点
编制依据
经营预算、专门决策预算、资金预算、预计利润表
注
预算执行与考核
执行程序
预算控制
预算调整
原则上不调整
前提
内外战略环境重大变化或突发大事件使预算编制假设发生重大变化
调整要求
不能偏离战略目标
经济上最优化
重点在重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异
分析与考核
上级考核下级、逐级考核
预算执行与考核职务相分离
预算管理
概述
特征
数量化和可执行性
与战略目标一致
作用
奋斗目标；协调工具；考核依据。
分类
内容
经营预算
专门决策预算
财务预算
资金预算
预计财务报表
预计利润表
预计资产负债表
时间长短
短期预算≤1年
经营预算、财务预算
长期预算＜1年
专门决策预算
概念
以战略目标位导向；预测和筹划；对过程监督和分析；对执行结果评价和反馈
过程
编制
执行
控制
业绩评价
原则
战略导向
融合性
业务为先导，业财融合
平衡管理
可持续发展
权变性
刚柔并济
工作组织
预算、决算方案由董事会制定，股东会审议批准
决策层
董事会、经理办公会
对预算付总责
管理层
预算委员会
审批预算制度、政策；审议预算草案或预算调整草案
考核层
财务部门
跟踪管理；监督、分析
执行层
各职能部门(含财务部)
各基层单位
对本部门、单位的执行结果负责
编制方法与程序
编制方法
根据出发点的特征
增量预算法
历史期实际经济活动及其预算为基础
假设前提
现有的业务活动合理
现有的开支水平合理
以现有的活动和开支水平确定预算
缺点
无法控制无效费用
不必要开支合理化，造成浪费
零基预算法
以零为起点，从实际需要出发
优点
更贴近预算期经济活动需要
缺点
工作量大，成本高
准确性受管理水平和数据标准的准确性影响
适用范围
偶发的或预算编制基础变化较大
根据业务量基础的数量特征
固定预算法
以预算期内正常可实现的单一业务量为基础
缺点
适应性差
可比性差
弹性预算法
不同业务量及相应的消耗的资源
优点
更贴近经营管理实际情况
缺点
工作量大
受市场趋势预测、成本性态分析影响
适用范围
与业务量有关的预算
成本利润预算
利润预算
特注
业务量计量单位
业务量范围
正常生产能力70%~110%
历史最高量和最低量
编制方法
公式法
Y=a+bX
优点
工作量小
缺点
成本分解麻烦
阶梯成本和曲线成本修正为直线有误差
仅适用于一定业务量范围
列表法
业务量范围内的不同等级
优点
直观
混合成本不必修正为直线
缺点
内插法计算较麻烦
注
混合成本分项内插最后加总
根据预算期的时间特征
定期预算法
固定会计期间
缺乏长远打算导致短期行为
滚动预算法
逐期滚动，持续推进
优点
动态反应市场
建立跨期综合平衡
避免短期行为
缺点
与会计期脱节
滚动频率越高，工作量越大
过高的滚动频率增加管理层不稳定性
分类
中期滚定
3-5年，以年度为频率
短期滚动
≤1年，以月度、季度为频率
逐月滚动
精确但工作量大
逐季滚动
不精确
混合滚动
以月份、季度为频率
近期把握大，逐月 远期把握小，逐季
编制程序
上下结合、分级编制、逐级汇总
提出目标
编制上报
审查平衡
审议批准
下达执行
预算编制
经营预算
销售预算
预算编制起点
原则
收付实现制
公式
销量*单价=销售收入
3个主要元素
销售现金收入=当期现销收入+收回前期的赊销
生产预算
编制基础
销售预算
特点
唯一只有实物量指标的预算，不涉及价值量
公式
预计期初产成品存货=上期期末产成品存货
预计期末产成品存货=下期销售量*a%
预计生产量=预计销售量+预计期末-预计期初
注
全年的期初=第1月/季期初=上年年末
全年的期末=第12月/季期末=下年期初
直接材料预算
编制基础
生产预算
公式
预计采购量=生产需用量+期末存量-期初存量
材料采购支出=当期现购支出+支付前期赊购
直接人工预算
编制基础
生产预算
制造费用预算
变动制造费用
编制基础
生产预算
固定制造费用
逐项预计，与产量无关
注
制造费用中的非付现成本，在计算现金支出时应扣除，如折旧费
变动制造费用小时费用率=变造费用总成本/总工时
固定制造费用小时费用率=固造费用总成本/总工时
产品成本预算
编制基础
销售预算、生产预算、直接材料、直接人工和制造费用预算汇总
内容
产品的单位成本和总成本
销售及管理费用预算
销售费用
编制基础
销售预算
管理费用
编制基础
过去的实际开支
多为固定成本
注
现金支出要剔除非付现成本
专门决策预算
编制依据
项目财务可行性分析材料
企业筹资决策资料
要点
反映反应投资支出与筹资计划
编制资金预算和预计资产负债表的依据
财务预算
资金预算
编制依据
经营预算、专门决策预算
注
生产预算只有实物量指标
产品成本预算属于汇总预算
内容
可供使用现金
现金支出
现金余缺
现金筹措与运用
原则
收付实现制
公式
可供使用现金=期初现金余额+现金收入
可供使用现金-现金支出=现金余缺
现金余缺+现金筹措-现金运用=期末现金余额
注
借款在期初、还款在期末
现金余缺
运用
运用后不低于最低余额
利息支出
筹措及运用的影响
取整
筹集
补缺
补足最低余额
利息支出
(上期末借款+本期新借款)*利息率
取整
＞0
余额
归还短期借款
＜0
短缺
筹措
期末现金余额为时点指标不可汇总
预计财务报表
预计利润表
编制依据
经营预算、专门决策预算、资金预算
原则
权责发生制
注
销售收入
编制依据
销售预算
销售成本
编制依据
产品成本预算
销售及管理费用
编制依据
销售及管理费用预算
利息
编制依据
资金预算
所得税费用
编制依据
预估
预计资产负债表
预算终点
编制依据
经营预算、专门决策预算、资金预算、预计利润表
注
预算执行与考核
执行程序
预算控制
预算调整
原则上不调整
前提
内外战略环境重大变化或突发大事件使预算编制假设发生重大变化
调整要求
不能偏离战略目标
经济上最优化
重点在重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异
分析与考核
上级考核下级、逐级考核
预算执行与考核职务相分离
第三章预算管理
概述
特征
数量化和可执行性
与战略目标一致
作用
奋斗目标；协调工具；考核依据。
分类
内容
经营预算
日常经营活动直接相关 (采购、生产、销售、费用、人工等)
专门决策预算
偶发的、一次性的重要决策预算 (投资决策、融资决策)
辅助预算 (分预算)
财务预算
资金预算
预计财务报表
预计利润表
预计资产负债表
预算最后环节(总预算)
与企业资金收支、财务状况、经营成果有关的预算
时间长短
短期预算≤1年
经营预算、财务预算
长期预算>1年
专门决策预算
概念
以战略目标位导向；预测和筹划；对过程监督和分析；对执行结果评价和反馈
过程
编制
执行
控制
业绩评价
原则
战略导向
融合性
业务为先导，业财融合
平衡管理
可持续发展
权变性
刚柔并济
工作组织
预算、决算方案由董事会制定，股东会审议批准
决策层
董事会、经理办公会
对预算负总责
管理层
预算委员会
审批预算制度、政策；审议预算草案或预算调整草案
考核层
财务部门
跟踪管理；监督、分析
事中、事后
执行层
各职能部门(含财务部)
各基层单位
对本部门、单位的执行结果负责
第三章预算管理
预算管理
概述
特征
数量化和可执行性
与战略目标一致
作用
奋斗目标；协调工具；考核依据。
分类
内容
经营预算
日常经营活动直接相关 (采购、生产、销售、费用、人工等)
专门决策预算
偶发的、一次性的重要决策预算 (投资决策、融资决策)
辅助预算 (分预算)
财务预算
资金预算
预计财务报表
预计利润表
预计资产负债表
预算最后环节(总预算)
与企业资金收支、财务状况、经营成果有关的预算
时间长短
短期预算≤1年
经营预算、财务预算
长期预算＜1年
专门决策预算
概念
以战略目标位导向；预测和筹划；对过程监督和分析；对执行结果评价和反馈
过程
编制
执行
控制
业绩评价
原则
战略导向
融合性
业务为先导，业财融合
平衡管理
可持续发展
权变性
刚柔并济
工作组织
预算、决算方案由董事会制定，股东会审议批准
决策层
董事会、经理办公会
对预算付总责
管理层
预算委员会
审批预算制度、政策；审议预算草案或预算调整草案
考核层
财务部门
跟踪管理；监督、分析
事中、事后
执行层
各职能部门(含财务部)
各基层单位
对本部门、单位的执行结果负责
预算执行与考核
执行程序
预算控制
预算调整
原则上不调整
前提
内外战略环境重大变化或突发大事件 使预算编制假设发生重大变化
调整要求
不能偏离战略目标
经济上最优化
重点在重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异
分析与考核
上级考核下级、逐级考核
预算执行与考核职务相分离
第三章预算管理
编制方法与程序
编制方法
根据出发点的特征
增量预算法
历史期实际经济活动及其预算为基础
假设前提
现有的业务活动合理
现有的开支水平合理
以现有的活动和开支水平确定预算
缺点
无法控制无效费用
不必要开支合理化，造成浪费
零基预算法
以零为起点，从实际需要出发
优点
更贴近预算期经济活动需要
缺点
工作量大，成本高
准确性受管理水平和数据标准的准确性影响
适用范围
偶发的或预算编制基础变化较大
根据业务量基础的数量特征
固定预算法
以预算期内正常可实现的单一业务量为基础
缺点
适应性差
可比性差
弹性预算法
不同业务量及相应的消耗的资源
优点
更贴近经营管理实际情况
缺点
工作量大
受市场趋势预测、成本性态分析影响
适用范围
与业务量有关的预算
成本利润预算
利润预算
特注
业务量计量单位
业务量范围
正常生产能力70%~110%
历史最高量和最低量
编制方法
公式法
Y=a+bX
优点
工作量小
缺点
成本分解麻烦
阶梯成本和曲线成本修正为直线有误差
仅适用于一定业务量范围
列表法
业务量范围内的不同等级
优点
直观
混合成本不必修正为直线
缺点
内插法计算较麻烦
注
混合成本分项内插最后加总
根据预算期的时间特征
定期预算法
固定会计期间
缺乏长远打算导致短期行为
滚动预算法
逐期滚动，持续推进
优点
动态反应市场
建立跨期综合平衡
避免短期行为
缺点
与会计期脱节
滚动频率越高，工作量越大
过高的滚动频率增加管理层不稳定性
分类
中期滚定
3-5年，以年度为频率
短期滚动
≤1年，以月度、季度为频率
逐月滚动
精确但工作量大
逐季滚动
不精确
混合滚动
以月份、季度为频率
近期把握大，逐月 远期把握小，逐季
编制程序
上下结合、分级编制、逐级汇总
提出及下达目标
董事会、经理办公会 预算管理委员会下达
编制上报
预算执行单位
审查平衡
财务、预算管委会
审议批准
财务编制草案 预算管委会修订、调整 董事会、经理办公会审批
下达执行
财务分解指标 预算管委会下达执行单位
第三章预算管理
预算编制
经营预算
销售预算
预算编制起点
原则
收付实现制
公式
销量*单价=销售收入
3个主要元素
销售现金收入=当期现销收入+收回前期的赊销
生产预算
编制基础
销售预算
特点
唯一只有实物量指标的预算，不涉及价值量
公式
预计期初产成品存货=上期期末产成品存货
预计期末产成品存货=下期销售量*a%
预计生产量=预计销售量+预计期末-预计期初
注
全年的期初=第1月/季期初=上年年末
全年的期末=第12月/季期末=下年期初
时点指标
直接材料预算
编制基础
生产预算
公式
预计采购量=生产需用量+期末存量-期初存量
材料采购支出=当期现购支出+支付前期赊购
直接人工预算
编制基础
生产预算
制造费用预算
变动制造费用
编制基础
生产预算
固定制造费用
逐项预计，与产量无关
注
制造费用中的非付现成本，在计算现金支出时应扣除，如折旧费
变动制造费用小时费用率=变造费用总成本/总工时
固定制造费用小时费用率=固造费用总成本/总工时
不扣除非付现成本
产品成本预算
编制基础
销售预算、生产预算、直接材料、直接人工和制造费用预算汇总
内容
产品的单位成本和总成本
销售及管理费用预算
销售费用
编制基础
销售预算
管理费用
编制基础
过去的实际开支
多为固定成本
注
现金支出要剔除非付现成本
专门决策预算
编制依据
项目财务可行性分析材料
企业筹资决策资料
要点
反映投资支出与筹资计划
编制资金预算和预计资产负债表的依据
财务预算
资金预算
编制依据
经营预算、专门决策预算
注
生产预算只有实物量指标
产品成本预算属于汇总预算
不能提供现金支出数据
内容
可供使用现金
现金支出
现金余缺
现金筹措与运用
原则
收付实现制
公式
可供使用现金=期初现金余额+现金收入
可供使用现金-现金支出=现金余缺
现金余缺+现金筹措-现金运用=期末现金余额
注
借款在期初、还款在期末
现金余缺
运用
运用后不低于最低余额
利息支出
取整
筹集
补缺
补足最低余额
利息支出
(上期末借款+本期新借款)*利息率
取整
＞0
余额
归还短期借款
＜0
短缺
筹措
期末现金余额为时点指标不可汇总
预计财务报表
预计利润表
编制依据
经营预算、专门决策预算、资金预算
原则
权责发生制
注
销售收入
编制依据
销售预算
销售成本
编制依据
产品成本预算
销售及管理费用
编制依据
销售及管理费用预算
利息
编制依据
资金预算
所得税费用
编制依据
预估
预计资产负债表
预算终点
编制依据
经营预算、专门决策预算、资金预算、预计利润表
注
筹措及运用的影响
第三章预算管理
预算执行与考核
执行程序
预算控制
预算调整
原则上不调整
前提
内外战略环境重大变化或突发大事件使预算编制假设发生重大变化
调整要求
不能偏离战略目标
经济上最优化
重点在重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异
分析与考核
上级考核下级、逐级考核
预算执行与考核职务相分离
第三章预算管理