导图社区 2022年公司战略与风险管理思维导图记忆(第一章与第二章)
针对2022年CPA之战略管理(前两章)的椰子思维导图梳理记忆,帮助大家更好的通过考试,一起加油鸭。
编辑于2022-06-07 09:03:56可口可乐的总裁罗伯特·伍德鲁夫曾说过一句话:“即使可口可乐的工厂被大火烧掉,给我三个月时间我就可以重建完整的可口可乐。” 所以说大火能够烧掉的都是花钱马上就可以重建的,只是多花一点时间。真正烧不掉的成果是什么?那就是在顾客的心智中,左右了顾客选择和认知的载体——品牌
短视频直播间引流,指利用系统自然推荐或商业化投放方式,通过让消费者观看直播预约短视频、15-30秒商品解说、利益点宣导等内容视频,引发消费者对直播内容的兴趣,在播前点击直播间预约或在播中进入直播间,并最终实现在直播间下单的销售转化方式。
智能终端 是搭载操作系统的智能硬件设备。基于网络与多元智能技术,智能终端不仅是信息平台,为用户提供丰富的内容应用;也是数据中台,与用户进行实时的数据交换与流动;还是渠道载体,产品与服务直接触达,用户即时调取互动;更是体验空间,为用户打造立体可交互的虚拟世界。
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可口可乐的总裁罗伯特·伍德鲁夫曾说过一句话:“即使可口可乐的工厂被大火烧掉,给我三个月时间我就可以重建完整的可口可乐。” 所以说大火能够烧掉的都是花钱马上就可以重建的,只是多花一点时间。真正烧不掉的成果是什么?那就是在顾客的心智中,左右了顾客选择和认知的载体——品牌
短视频直播间引流,指利用系统自然推荐或商业化投放方式,通过让消费者观看直播预约短视频、15-30秒商品解说、利益点宣导等内容视频,引发消费者对直播内容的兴趣,在播前点击直播间预约或在播中进入直播间,并最终实现在直播间下单的销售转化方式。
智能终端 是搭载操作系统的智能硬件设备。基于网络与多元智能技术,智能终端不仅是信息平台,为用户提供丰富的内容应用;也是数据中台,与用户进行实时的数据交换与流动;还是渠道载体,产品与服务直接触达,用户即时调取互动;更是体验空间,为用户打造立体可交互的虚拟世界。
2022年 公司战略与风险管理思维导图记忆 (第一章与第二章)
战略与战略管理
基本概念
定义
传统
战略=途径+终点
计划性、全局性、长期性
现代
战略=途径
应变性、竞争性、风险性
大部分公司的战略是事先计划和突变应发的组合 既是预先性的(预谋战略),又是反应性的(适应性战略)、
公司使命
目的
盈利or非盈利
宗旨
业务、定位
经营哲学
企业文化的高度概括
影响经营范围和经营效果
公司目标
财务目标体系
定量
战略目标体系
定性
目标体系的建立需要所有管理者参与
战略层次
总体战略
公司层 选择经营领域 配置企业经营所需资源 使业务相互支持协调
业务单位战略
竞争战略
单业务企业:两层战略合一 多元企业:需区分这两层
职能战略
配置企业内部资源 为各级战略服务 提高组织效率
战略管理
战略管理特征
综合性
涉及所有管理部门、业务单位
高层次
由高层推进实施
动态性
随内外部变化进行调整
战略管理过程
第二章 战略分析
外部分析
宏观环境
PEST
产业环境
产品生命周期
五力模型
成功关键因素
竞争环境
竞争对手分析
战略群组分析
内部分析
资源与能力分析
钻石模型
价值链分析
业务组合分析
波士顿矩阵
通用矩阵
内外综合分析
SWOT
第三章 战略选择
内容
总体战略
发展
稳定
收缩
业务单位战略
基本竞争战略
成本领先
差异化
集中化
中小企业战略
蓝海战略
职能战略
市场营销
研发
财务
生产运营
人力资源
采购
第四章 战略实施
步骤
制定战略选择方案
自上而下
自下而上
上下结合
评估战略备选方案
适宜性
SWOT+目标
可接受性
利益相关者
可行性
收益风险等财务指标
选择战略
根据目标选
交给领导选
让第三方选
战略创新管理
战略创新类型
产品创新
产品和服务的变化(产成品)
流程创新
生产和交付方式的变化(生产过程)
定位创新
进入市场的环境变化(目标客户)
范式创新
潜在思维的变化(赚钱逻辑)
探索战略创新
创新的新颖程度
渐进式
持续稳步、平稳正常、发生于某些时点、影响某些部分
突破式
全面性、影响企业整体
创新的平台和产品家族
创新的层面
组件层面
发生变化时能够整合新知识
架构层面
需发展新的知识流,解决办法是技术融合
时机
流变阶段
过渡阶段
成熟阶段
创新管理的过程
探索阶段
最大挑战是如何寻找与创信相关的诱因
选择阶段
研究三方面
可利用的技术和市场机会的信号
与现有知识库相关的产品和服务
将创新核企业整体业务绩效的提高相联系的研究
实施阶段
获取阶段
权力与利益相关者
与利益相关者的矛盾
投资者与经理人的矛盾
鲍莫尔的销量最大化
经理期望最大化销售收益
马里斯的增长模型
经理主要目标是扩大公司规模
威廉森的管理权限理论
经理力求最大化权利和声望
彭罗斯的最佳投资战略理论
经理的最佳投资战略在决定企业的总体增长中所起的作用
员工与企业的矛盾
列昂惕夫描述员工与企业讨价还价的博弈
企业的社会责任
保证(外部)利益相关者的基本利益要求
保护自然环境
赞助和支持社会公益事业
权力与战略过程
权力与职权
利益相关者权力来源
对资源的控制与交换的权力
在管理层次中的地位(职权)个人的素质和影响
专家权
榜样权
参与或影响企业的战略决策与实施过程
利益相关者集中或联合的程度
权力运用
战略分析
外部环境分析
宏观环境分析PEST
政治和法律
政局稳定状况
政府行为
执政党态度和推行的政策
产业政策
税收政策
进出口限制
政治利益集团和企业的影响
制定法律
经济
社会经济结构
产业结构
分配结构
交换结构
消费结构
技术结构
经济发展水平
GDP
税收
通胀
贸易差额
汇率
失业率
信贷投放
政府补助
经济体制
经济组织形式
宏观经济政策
全国发展战略和产业政策
全国收入分配政策
价格政策
物资流通政策
其他
社会人文
人口因素
人口总数
地理分布
家庭户数
年龄结构
结婚离婚率
出生死亡率
平均寿命
年龄地区分布
民族
性别比例
教育水平
生活方式
社会流动性
社会分层情况
阶层差异
阶层转换
人口群体规模
财富及构成变化
不同区域人口分布
消费心理
最求新鲜感
满足实际需求
生活方式变化
物质需求
精神需求:社交、自尊、求知、审美
文化传统
价值观
技术
外部技术进步
新技术出现
科技体制
科技政策
科技水平
科技发展趋势
产业环境
产品生命周期
导入期
成长期
成熟期
衰退期
理论局限性
各阶段持续时间随着产业的不同而不同,并且一个产业究竟处于生命周期的哪一个阶段通常不清楚,这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处
产业的增长并不总是呈“S”形,有时产业跳过成熟阶段,直接从成长走向衰退;有的产业在一段时间衰退之后又重新上升;还有的产业似乎完全跳过了导入期这个缓慢的起始阶段
公司可以通过产品创新和产品重新定位,来影响增长曲线的形状
与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同
五力模型
供方
议价能力
买方
议价能力
议价能力
交易方的集中程度或业务量大小
产品差异化程度与资产专用性程度
纵向一体化程度
信息掌握的程度
劳动力的集中程度
替代品
间接威胁
潜在进入者
威胁
进入障碍
结构性障碍
波特观点
规模经济
产品差异
资金需求
转换成本:潜在进入者转换行业的代价
分销渠道
其他优势
政府政策
贝恩观点
规模经济
对资源的控制
资金
专利或专有技术
原材料供应
分销渠道
学习曲线
市场优势
品牌优势
政策支持
行为性障碍
限制进入定价
进入对方领域
竞争对手
现有公司间的争夺
加剧产业内竞争的因素
产业内有众多的或势均力敌的竞争对手
产业发展缓慢
顾客认为所有的商品都是同质的
产业中存在过剩的生产能力
产业进入障碍低而推出障碍高
局限性
是静态的
能够确定行业的盈利能力,但对于非营利机构,有关获利能力的假设可能是错误的
基于这样的假设:一旦进行这种分析,就能制定战略来处理分析结果,但这只是一种理想模型
建设战略制定者可以了解整个行业的信息,但这一假设在现实中并不存在
低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间的威胁
对产业竞争力的构成要素考虑的不够全面
第6种力量:互动互补作用力
发展初期
控制部分互补品的供应
发展后期
帮助啊促进互补行业健康发展(捆绑式经营、较差补贴销售)
成功关键因素
定义
公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产
各生命周期的成功关键因素
结论
KSF随产业不同而不同,即使同产业也不尽相同
KSF数量不会太多
KSF是产业和市场层次的特征
竞争环境
竞争对手分析
分析内容
未来目标
假设
现行战略
能力
核心能力:优势能力
成长能力:发展壮大的能力
快速反应能力:对外部环境突发变化的应变
适应变化能力:对外部环境缓慢变化的应变
持久力:恶劣条件下能挺多久
战略群组分析
定义
一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略,或具有相同战略特征的各公司组成的集团
可能整个产业只有一个群组,也可能每个公司都是一个群组
作用
有助于很好地了解战略群组间的竞争状况,主动地发现近处和远处的竞争者,也可以很好地了解某一群组和其他群组间的不同
有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”
有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点,可以帮助企业了解其所在战略群组的战略特征以及群组中其他竞争对手的战略实力,以选择本企业的竞争战略与战略开发方向
利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会
突破群组边界可进入蓝海市场
内部环境分析
资源与能力分析
资源类型
有形资源
物质资源
土地、设备等
财务资源
资金、证券等
无形资源
品牌、商誉、技术、知识产权、商业秘密、企业文化、组织经验
人力资源
技能、知识、推流决策能力
决定竞争优势的资源
稀缺性
有理地理位置
不可模仿性
物理上独特的资源
房地产的极佳地理位置
开采权
专利技术
具有路径依赖性的资源
需长期积累
具有因果含糊性的资源
企业文化
具有经济制约性的资源
已占先机
不可替代性
旅游景点
持久性
企业能力
研发能力
生产管理能力
营销能力
财务能力
组织管理能力
核心能力
辨别
关键性测试
对客户是否有价值
与企业竞争对手相比是否有优势
是否很难被模仿或复制
其他方法
功能分析
有效但只能识别特定功能的核心能力
资源分析
分析无形资源比较困难
过程系统分析
负责但能很好的判断经验状况
评价
自我评价
产业内部比较
成本驱动力和作业成本法
收集竞争对手信息
基准分析
选择基准对象
占用较多资金的活动
能显著改善与顾客关系的活动
能最终影响企业结果的活动
基准类型
内部基准
集团内部部门间比较
竞争基准
与同行竞争对手比较
一般基准
有相同业务功能的企业比较
过程或活动基准
与类似核心经营的企业比较
同行不竞争
顾客基准
以顾客预期为标杆与任何企业比较
不同行不竞争
钻石模型
需求条件
企业战略 企业结构 同业竞争
生产要素
相关与支持性产业
价值链分析(5基4支)
适用
价值链不仅存在于企业内部,也存在与各企业之间
对资源能力分配的意义
确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
明确价值链内各种活动之间的联系
明确价值系统内各项价值活动之间的联系
业务组合分析
波士顿矩阵
适用战略
发展
有可能成为明星业务的问题业务
明星业务
保持
较大的现金牛
收割
处境不佳的现金牛
无前途的问题和瘦狗
放弃
无利可图的瘦狗和问题
通用矩阵
适用战略
增长与发展
左上三格
停止、转移、撤退
右下三格
维持或选择性发展
对角三格
内外结合 SWOT分析
外部机会
外部威胁
内部优势
内部劣势