导图社区 麦肯锡的专业工作方法总结
从价值观,思维,应用,管理四大方面归纳麦肯锡的专业工作方法,帮助大家更好的梳理工作内容与对公司内部的管理。
编辑于2022-08-08 16:07:05可口可乐的总裁罗伯特·伍德鲁夫曾说过一句话:“即使可口可乐的工厂被大火烧掉,给我三个月时间我就可以重建完整的可口可乐。” 所以说大火能够烧掉的都是花钱马上就可以重建的,只是多花一点时间。真正烧不掉的成果是什么?那就是在顾客的心智中,左右了顾客选择和认知的载体——品牌
短视频直播间引流,指利用系统自然推荐或商业化投放方式,通过让消费者观看直播预约短视频、15-30秒商品解说、利益点宣导等内容视频,引发消费者对直播内容的兴趣,在播前点击直播间预约或在播中进入直播间,并最终实现在直播间下单的销售转化方式。
智能终端 是搭载操作系统的智能硬件设备。基于网络与多元智能技术,智能终端不仅是信息平台,为用户提供丰富的内容应用;也是数据中台,与用户进行实时的数据交换与流动;还是渠道载体,产品与服务直接触达,用户即时调取互动;更是体验空间,为用户打造立体可交互的虚拟世界。
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可口可乐的总裁罗伯特·伍德鲁夫曾说过一句话:“即使可口可乐的工厂被大火烧掉,给我三个月时间我就可以重建完整的可口可乐。” 所以说大火能够烧掉的都是花钱马上就可以重建的,只是多花一点时间。真正烧不掉的成果是什么?那就是在顾客的心智中,左右了顾客选择和认知的载体——品牌
短视频直播间引流,指利用系统自然推荐或商业化投放方式,通过让消费者观看直播预约短视频、15-30秒商品解说、利益点宣导等内容视频,引发消费者对直播内容的兴趣,在播前点击直播间预约或在播中进入直播间,并最终实现在直播间下单的销售转化方式。
智能终端 是搭载操作系统的智能硬件设备。基于网络与多元智能技术,智能终端不仅是信息平台,为用户提供丰富的内容应用;也是数据中台,与用户进行实时的数据交换与流动;还是渠道载体,产品与服务直接触达,用户即时调取互动;更是体验空间,为用户打造立体可交互的虚拟世界。
麦肯锡的 专业工作方法论总结
价 值 观
麦肯锡三大基石
专业主义
追根究底、亲临现场、不自大吹嘘
追问为什么
上班淘宝→有时间→工作不饱和→工作分配不合理→没做岗位分析→缺乏专业人士→老板不重视
客户放第一
麦肯锡的真正阶级排序:客户→公司→你
到现场去感同身受,而不仅仅是道听途说
做人要诚信
对客户、对组员、对自己
如果不知道要勇敢的承认
事实依据
提出有力的证据,不凭直觉妄下判断
弥补直觉猜测的不足
工作时间长了之后,我们往往会通过经验和直觉来判断,直觉在有的时候的确能帮我们解决问题,但猜测的成分居多,因此为了弥补直觉的不足,需要收集足够多的事实资料进行分析
补强问题分析可信度
也许你的年纪很轻,也许你的经验不足,但在分析问题的时候,如果你能够拿出有力的事实资料作为佐证,并以此来印证你的观点,那么这将有助于提升你在问题分析上的可信度
麦肯锡问题解决三大步骤
以事实为基础
收集足够的事实,并进行分析,以事实作为解决问题的起点和基石
严谨的结构
用MECE原理,确认解决问题的各项议题相对独立、没有遗漏
假设导向
先设想出解决方法,将问题引导至正确的方向,再验证假设是否成立
问题解决
以事实为起点,再用MECE原则将各项议题分类,最后找出解决之道
高层观点
站在更高层的角度去看问题,俯瞰全局,力求公正
9个问题检查你的客观指数
① 面对问题寻求解决方法时,你是否能实事求是,而非根据猜测?
② 针对问题进行判断时,你能接纳别人不同的意见或期望吗?
③ 你能够采取自己并不喜欢,但却有事实根据的行动吗?
④ 无法找到问题症结时,你会延迟等到确认问题后,再采取行动吗?
⑤ 你是否常凭灵感或直觉做决定,还是等到有充分事实资料后再做决定?
⑥ 当下属提出一个所有人认为是正确,但你并不喜欢的方案,你会接受吗?
⑦ 如果你是企业领导人,你能否根据公司利益,而不计较个人好恶还行动?
⑧ 在处理人事问题时,你是否能不掺杂个人成见?
⑨与人交往时,你是否在尚未了结对方时,就贸然下结论?
思 维
麦肯锡镇宅之宝——思维方式
四大思维方式
零基准思考
逻辑思考
议题思考
假设思考
零基准思考
以零基准来思考事物, 拆掉所有的框架
客户需求/问题
解决常规问题
现有框架思考
解决非常规问题
零基准思考
注: 必须同时思考对客户的价值
逻辑思考
金字塔原理
层层拆解、追根究底,理清问题与解答的因果关系
[ 并列型 ] 与 [ 解说型 ] 架构
纵向原则
上一层是下一层的概括,下一层是上一层的说明
横向原则
并列型
同一层必须无重复、遗漏和离题,符合MECE
解说型
事实、基准和结果之间存在着因果关系
议题思考
寻找本质问题的过程
值得找出答案、能提出解答,才是真正有意义的问题
找出真正问题
遇到问题别急着找答案,先判断问题本身
例:执行力有问题→执行力不足是一种症状而不是症结→寻找症结
先建立假说
用假说将简单的提问转化为有意义的议题
例:如何提高执行力→执行力不足是否是因为大家目标不明确?
好议题的三要素
属于本质性的问题
一旦找出答案,就会对其后讨论的方向性具有重大的影响力
具有深入的假说
具有颠覆常识的洞察,或以新的结构来解释面临的问题
找到答案的概率高
现阶段,以自己的能力、技术和资源等能够找出答案是个大概率事件
假设思考
根据事实快速假设、犯错快改,不要最后一刻提出错误解答
例 先假设再验证
沟 通
沟通前必须确认两大重点
确认要解决的问题到底是什么
不管是报告、提案或企划,思考的焦点不是你想说什么,而是你想为对方解决什么问题
确认希望得到对方的什么反应
沟通是双向的,其最终目的是希望对方有所反应:理解、感想、建议、判断还是采取行动
金字塔结构
结论先行,再陈述因果明确的观点
SCQC故事框架
构建有意义的故事情境,提出有凭有据的答案
S
Situation
情境
C
Complication
冲突
Q
Question
疑问
A
Answer
回答
SCQC故事框架——案例对比
你是乙方,和甲方谈商务条款,你开价15%的佣金比例,但对方只能接受10%。其实,只要对方一次性付款, 10%的比例你也可以接受
违反逻辑的5个词句
避免使用这些含糊不清的词句
我个人认为
这句话表示主观,而不是根据客观的原因发言
应该说:根据调查结果显示没有问题……
不要……
清楚的表达了意愿,但对方并不知道原因, "不要用这个方法"
一定要将什么部分有什么问题明确的指出来,对方才能了解你为何反对
我知道了
通常表示你不想同意对方所说的话。"上班迟到不太好哦!""我知道了"
最好能用" 我知道原因,明天起我会改进" 来替代单纯的说"我知道了"
那我问你
这句话隐含着挑衅意味,通常后面会接反问句
先确认对方这么做的目的和原因,也许你根本就用不着去诘问对方
没问题,好啊!
答应得太快,通常也忘得快,甚至你都不明白到底什么没问题
明确针对的具体事项再来回应,不要笼统的说’ 没问题,好啊!
管 理
要拥有[我就是决策者]的责任心
一个领导成为其他成员的协助者
麦肯锡全员具备领导意识
设立远大目标
目标明确而有效,维持团队高昂士气
无效目标的4个特征
不符合逻辑
结果和原因没有直接关系,不连贯且缺乏逻辑
偏离现实
无法从证据及经验导出结论,只是自己的过度要求
缺乏实际利益
反而成为达成目标的障碍,对结果或个人都没有益处
没有弹性
自以为是,只是固执地坚持自己的想法
量化你的目标
从问题或机会点出发,设定可以量化的目标,让计划有效落实
列出问题点
找出机会点
找出机会点
激发成员动力
让所有人动起来, [ 激发动力 ] 最关键
导师制——加速团队融合
勇敢而谦虚的提问,向导师学习,博采众人的智慧
敞开心胸不用畏缩
不用把事情想得太复杂,敞开心胸就好了,一般人对于没有企图、光明正大的请求,通常都会大方接受
创造富兰克林效应
当拜托对方帮个小忙时,大多数人会爽快答应,等帮完小忙,对方会又想帮你更多。这个就是心理学上的富兰克林效应:帮过你的人会更愿意再帮你一次!
不要变成抱怨大会
很多人和信赖的导师见面时,会忍不住大吐苦水,这反而会降低别人自己的评价,不如准备几个具体的主题,把思考遇到的困难提出来请教