导图社区 培思的力量
本人从事IPD项目管理10多年，根据实际工作的经验总结出来的一些知识点，希望跟大家一起分享。
PLM系统内部及外部数据流关系图，总结了图纸管理、 项目管理、 产品BOM数据管理、工艺流程数据管理等。
技术标准化管理，平台管理规划思路。产品技术标准化管理，其缺点是流程与方法固化，不容易变更，相对无标准化时欠灵活。
潜在失效模式和后果分析流程，具体是：确定分析项目/工序、明确功能/工序目的、明确失效模式、明确失效后果、确定S、确定起因/机理、确定现行控制方法、确定O、明确现行探测控制措施、确定D、计算RPN、建议措施、采取并实施措施、重新确定S O D和RPN。
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培思的力量
1. 决策
PACE做法
基于阶段评审流程进行决策
在开发流程中明确定义决策控制点
明确定义需要达到的目标
由PAC来执行决策
高层领导组成的小组
通过阶段评审来执行公司的战略
通过决策来实现分阶段授权、分配资源
阶段评审和开发流程其它要素协调一致
常见问题
不明确谁、何时、决策什么、如何决策？
信息不充分导致决策质量低劣
议而不决，决策迟缓
需要投入资源过多以致无法按时完成
未明确给项目拨付奖金
没有用周期指南来证实项目进度
由开发人员来代替高层决策
2. 项目小组构成
无组织无纪律
小组的构成、角色、责任未明确定义
沟通、协调、决策、效率低下、混乱
项目小组与职能部门责权不明确
项目小组没有得到明确的授权
有责任
无权力
无法调动资源
缺乏并行工程
职能和技能无法和谐融入项目小组
项目领导人角色不明确
项目小组缺乏所需的人手和技能
各种资源在小组间频繁调动
小组内任务分配
小组成员只评估和记录职能部门的表面而不参与决策
PACE做
跨部门核心小组
5-8名成员
由PAC阶段性授权
任务被分配给小组成员
由小组成员驱动相应资源完成
小组成员与职能部门打交道
与PAC签定合同
有一个小组领导人
弱化“管理”
强调“领导”
3. 开发活动
PACE
核心小组使用结构化的流程
确保一致性
避免各创流程
使用通用的周期时间指南
为持续改进打下基础
结构化流程的结构
阶段
3-6个决策评审
适用于所有项目
步骤
总共15-20个
进度表编制
估算资源需求
制定计划并管理
任务
每个步骤10-30个
明确每个步骤如何实施
为每个步骤定义出标准周期时间
活动
每个任务几个~30/40个
每个项目都不一样
明确具体的工作如何开展
三类情况
没有产品开发流程
每个项目重新发明车轮
相同任务流程却不一致
开发周期延长
同样的问题频繁重犯
有流程但效率低
制作流程时，简单的把当前做法写成文件
把问题也固化了
有流程但未得到遵循
某个人制定一个流程发给大家，天真的期望能得到执行
各个小组仍然自行其是
开发活动无章可循
导致产品不断变更
什么时候该做什么不明确
导致项目计划不周和准备不足
缺乏通用语述
引起沟通问题
开发流程定义过细，又缺乏结构化定义
开发效率低
每一步都需要多个签字盖章
官僚流程导致进度缓慢
没有写到结构化流程中
缺乏开发活动周期时间指导
导致项目进度不准确
没有明确流程改进的责任
导致流程得不到持续完善
4. 先前研发管理未取得收益的原因
难以从内部进行组织架构变更
由委员会领导
争执不下，先入僵局
由某个副总领导
屁股决定脑袋，流程无法最优
必要的概念和技术先前还没有发明
制造业较早形成
JIT
TQM
拉式生产
精益
产品开发
80年代末都是空白
转变涉及面太广
涉及成百上千的转变
缺乏经验或投入不足
自认为已经完成了转变
被假象蒙蔽
只涉及皮毛
没有把产品开发当作流程来看待和管理
认为产品开发是艺术，无法结构化
不可管理
没有管理
需要进行艰难的文化转变
文化转变艰难
变革：企业难以承受
渐变：耗时而漫长
文化转变覆盖整个企业
纵向涉及所有层面
横向跨越所有部门
开发流程要求
责任明确
快速决策
团队协助
