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卓越运营管理体系
这是一篇关于卓越运营管理体系的思维导图，主要内容包括：金句，第五章 如何实施卓越运营管理体系，第四章 如何设计卓越运营管理体系，第三章 什么是卓越运营管理体系，第二章 卓越运营是可持续竞争优势，第一章 企业面临的挑战。
编辑于2024-02-21 16:00:03- 卓越运营管理体系
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卓越运营管理体系
第一章 企业面临的挑战
战略执行
三分战略，七分执行
是目标与结果的桥梁
企业的业务目标
业务增长
有机增长
并购整合
降本增效
管理就是两件事，降低成本，提高效率
彼得-德鲁克
人才培养
公司的人才培养不足以支撑战略落地
第二章 卓越运营是可持续竞争优势
I. 卓越运营
能创造系统性的竞争优势
其带来的敏捷和快速响应是应对VUCA的有效方法
VUCA V：volatility 易变性 U：uncertainty 不确定性 C：complexiity 复杂性 A：ambiguity 模糊性
任正非：华为最高贵的是无生命的管理体系，两笔财富：
一是华为的管理架构和流程与IT支撑的管理体系
二是对人的管理和激励机制
大野耐一：我们所做的，就是注意从接到顾客订单到向顾客收账的这段时间，通过消除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间
给予时间竞争的黄金规则：
永远不要让非增值时间步骤延误增值步骤的时间
量化为1/4-2-20规则：即总的完成时间每减少1/4，生产率是之前的2倍，成本降低20%
案例：美的的快速响应市场的柔性供应链模式 T+3
把供应链分成四个环节：集单T，备货T+1，生产T+2和物流T+3 将每个环节的周期由7天缩短到3天
II. 竞争优势来源
价值信条模型
1. 产品领先
2. 亲近客户
3. 卓越运营
III. 可持续竞争优势 原则VRIN
1. Valuable 有价值的
2. Rare 稀缺的
决定能否带来竞争优势
3. Inimitable 难以模仿的
4. Nonsubstitutable 不可替代的
决定竞争优势能否持续
IV. 案例
丹纳赫DBS
1. 将价值信条模型植入公司的文化和核心价值观
2. 管理是永远的蓝海
3. 将DBS定位为终极竞争优势
1. 精益工具
2. 成长工具
3. 领导力工具
亚马逊管理体系
创始人贝佐斯：永远聚焦于客户
4项原则
1. 痴迷于客户而不是竞争
2. 对于创新的激情
3. 致力于卓越运营
4. 长期思维
V. 卓越运营的价值
1. 战略执行 (包含两个方面)
战略只有得到有效执行才有意义
1. 业务增长
有机增长
是指核心销售收入增长，DBS案例
1. 变革性营销：提升客户覆盖
2. 线索处理：优化交付高质量线索
3. 漏斗管理：简化流程、提升胜率
并购整合
ROIC
ROIC: return on invested capital
1. 明确战略
2. 辨识核心竞争力
1. 出色的产品
2. 创新的经营模式
3. 高效的领导者
4. 管理体系
3. 加强跨境并购执行能力
建立并购流程
确定战略目标
寻找并挑选并购目标
交易搜索
尽职调查
并购后的综合管理（机构和文化整合）
和并购整合有很强相关性
2. 降本增效
丰田
信奉“不能机械地思考，即便是拧干的毛巾，只要发挥智慧依然能拧出水”
丹纳赫
毛利率改善：降低物料与物流成本，提升效率，减少报废
DBS工具
价值工程
价值分析
精益转型
日常管理
目视化管理
销售和行政管理费用：聚焦间接成本、非面向客户的费用
DBS工具
目视化管理
事务性价值流改善
联合技术
公司四大优先事项
聚焦于执行
为了增长而创新
结构化的成本降低
有纪律性的资本分配
GE
复星医药
公牛集团
SW 标准作业
DM 日常管理
PSP 问题解决的流程
2. 人才培养
丰田的实践
造车先造人
丰田英二 before cars, make people
丰田的优势源于能够通过团队合作来培养员工，并实现组织绩效的最大化
丰田学院和全球HR总经理木村俊一
丹纳赫的实践
8个衡量指标中有2个和员工有关
员工流失率
内部岗位填充率
每年主管需要和员工沟通培养和发展计划，并设定相应的目标，其中重要的组成部分是学习和掌握DBS工具
通过运用DBS的工具和方法来改善业绩目标，以战练兵，培养掌握DBS人才
福迪威的实践
丹纳赫2016年正式拆分成两家独立的上市公司，其中一家为福迪威（Fortive）FBS
华为的实践
我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标
《华为基本法》
公牛的实践
第三章 什么是卓越运营管理体系
体系（系统）定义：
相互联系或相互作用的一组要素
管理体系
管理：是通过他人做事的艺术
四大职能
1. 计划
2. 组织
3. 领导
4. 控制
管理体系：建立方针和目标并实现这些目标的体系
内涵：冰山模型
基于企业文化理念和价值观为实现可持续竞争优势而建立的一系列工作方法的集合
包含三个层次
1. 工作方法
能看到的，是企业和组织为了实现战略执行和人才培养的目的所开发的工具和流程
2. 价值观
居于中间，是支撑卓越运营的行为规范
引导全体员工的日常行为，促进他们在战略执行的过程中运用上层的工作方法
3. 文化理念
位于底部，是有关卓越运营管理体系最基本的理念和原则
案例：丹纳赫DBS
1. 工作方法
工具和流程
以精益为核心的最佳商业实践
2. 价值观
改善是我们的生存之道
3. 文化理念
1. 以客户为中心和持续改善的文化
2. 战略执行
3. 可持续的竞争优势
4. DBS意味着”我们是谁“、”我们如何做我们应该做的事“
5. 常识的道理、严格的实施
案例：丰田TPS
丰田生产系统
1. 工作方法
TPS工具及质量改善方法
准时生产 JIT
改善 Kaizen
单件流 one piece flow
自働化 Jidoka
均衡化 Heijunka
...
2. 价值观
丰田之道(The Toyota Way)
持续改善
挑战
改善
现场主义
尊重员工
利益相关方
个人努力
团队合作
3. 文化理念
1. 消除浪费
2. 让工作简单
3. 植根于TPS的竞争优势
4. 4P的丰田模式
涵盖指导丰田日常经营管理的14项管理原则
案例：如意智能科技JBS
1. 工作方法
以精益为核心的最佳商业实践
横跨各个职能的工具和流程
2. 价值观
客户第一
团队合作
改善是我们的工作之道
3. 文化理念
1. 以客户为中心，消除浪费
2. 战略执行
1. 愿景
2. 使命
3. 价值观
4. 战略
5. 战略执行
6. 战略成果
士气高昂训练有素的员工
愉快忠诚的客户
满意的股东
3. 可持续的竞争优势
产品领先
客户第一（亲近客户）
卓越运营
4. 让工作更简单
5. 常识的道理，严格的实施
数字化时代卓越运营的适用性
3个层次结构
1. 精益化
是自动化和数字化的基础
原则一 将自动化运用在高效的流程中，大幅提升生产效率
原则二 如果流程本身效率低下，则自动化导致更大的浪费
2. 自动化
低成本自动化
智能制造：精益、柔性、智能
3. 数字化
第四章 如何设计卓越运营管理体系
痛点和挑战
1. 邯郸学步、漫无目的
华为：世界上还有非常好的管理，但不能什么管理都学，什么管理都学习的结果只能是一个白痴
2. 盲人摸象、故步自封
采取盲人摸象的方法，局部正确，缺乏整体思维和系统布局
面对优秀的管理工具和方法，陷入“我们不一样”的窘境
我们的行业不一样
我们的产品和服务不一样
我们的发展阶段不一样
那些管理体系和工具 不适合我们，抵制学习
3. 急功近利、全面开花
急功近利
卓越运营管理体系的建设与落地是企业管理领域的一场革命
克服急功近利的心态，静下心来推行
全面开花
在各个领域同时引入多种工具和方法
资源有限，不够聚焦
应该做时间的朋友
体系设计的方法：AGIL
Adaptation 适应
环境、战略
达尔文进化论：世界上能够生存下来的物种，并不是那些最强壮或最聪明的，而是那些可以适应变化的
Goal 目标
目的、目标
戴明：系统必须要有目的，没有目的就不成系统，目的必须包括对未来的计划
系统的目标往往围绕着企业的痛点和挑战
Integration 整合
理清冰山模型中各个工作方法的基本原理并将其有效整合，使之相互关联与相互影响，构建一个系统化和结构化的整体
目视化的结构和框架是展示系统整合特征的一个有效方法
Latency Pattern Maintenance 维持潜在模式
冰山模型中的文化理念、价值观
AGIL案例：丰田TPS
适应
摒弃福特的生产设备和方式
大批量生产
开发和设计契合丰田所面临的环境的、以消除浪费为理念的管理体系TPS
目标SQDCM
和员工有关的
安全
士气
和客户有关的
质量
交付
和财务绩效有关的
成本
整合
TPS架构屋
TPS工具的关联 P80
维持潜在模式
丰田之道
4P模式
AGIL案例：丹纳赫DBS
A适应
DBS起源于丹纳赫下属子公司的一款产品因交付和成本的原因影响了客户体验，客户准备换供应商
G目标
最初的目标：改善工厂的生产力和效率
150精简到8个CVD目标
CVD(core value drive)核心价值驱动
股东维度4个
核心收入增长
经营利润提升
现金流
投入资本回报
客户维度2个
外部客户质量不良率
准时交付率
员工维度2个
内部招募比率
员工流动率
I整合
DBS工具4个模块
基础工具（8个）
客户之声 VOC
价值流 VSM
侧重于诊断分析
标准工作 SW
事务性流程改善 TPI
改善基础
问题解决的流程 PSP
侧重于改善诊断分析出来的问题
5S
目视化日常管理 VDM
侧重于改善后的状态进行维持
成长
聚焦创新、营销和销售流程
idea to market
market to leads
leads to order
精益
Order to Delivery 聚焦于价值创造主流程
侧重于质量、运营和事务性
更好的质量、更高的效率、更低的成本将订单交付
领导力
是一个为了培养人才而不断发展与演化的战略方法
定位于文化、战略规划、战略执行、资源分配、人才培养
L维持潜在模式
DBS体系中嵌入了文化理念和价值观
高管支持与宣传
AGIL案例：如意智能科技JBS
A适应
G目标
引领性指标
JBS成熟度评估模型
People人和领导力
理念、文化、价值观
组织结构、团队规模
学习、领导、教授
Plan计划和目标
战略部署、价值流诊断
转型路线图
改善计划
Process流程和工具
JBS体系架构、定位
工具开发与落地实践
现场主义、建议案
Performance绩效和结果
成熟度与交付时长的成果
北极星目标的成果
各级人才的培养成果
价值交付时间
天下武功，唯快不破
滞后性指标
8大北极星目标
员工维度
员工敬业度
内部岗位填充率
客户维度
质量
准时交付
客户满意度
股东维度
现金流
有机增长
经营利润率提升
I整合
整体架构
文化
对应冰山模型中的价值观和文化理念
将精益或卓越运营的思想理念植入到公司文化
流程
ISO9001质量管理体系流程
工具
借鉴DBS
基础、精益、成长、领导力工具模块
工具设计
原则
基础、精益、成长、领导力等工具要契合其定位
JBS工具定位 P107
以价值创造活动为主，支持类和管理类活动为辅设计工具
理论基础
核心价值流程（客户价值创造流程）越精益，辅助性服务作业流程就越精益
建议先从核心价值流程着手，再扩及其他辅助性流程
实践
第一步
以价值创造活动为主，设计成长工具和精益工具
第二步
以支持类和管理类活动为辅，设计成长领导力工具和基础工具
L维持潜在模式
将文化理念和价值观嵌入JBS架构中，冰山模型中冰山水面下的文化理念与价值观
战略地图 P132
JBS工具定位
JBS工具列表
如何开发具体的工具
工具开发的途径和方法
对标
学习最佳实践
华为向IBM、埃森哲、Hays等标杆企业学习
快速学习和试验
并购
工具开发的框架
5W1H
改善促进办公室KPO、JBSO
每个工具任命TPO Tools Process Owner
高管分别担任TPO
工具的评审
评审维度
适应性30%
与公司发展契合度
与业务需求匹配度
具备一定的成熟度和理论基础
成功的实践案例
充分性30%
内容完整度
逻辑严谨度
教材是否符合5W1H和JBS教材的结构要求
教材内容是否解决5W1H模块中Why环节识别的痛点并促进目标达成
有效性40%
培训效果
用户反馈和满意度
实践效果
内部
外部
评审成员(五种角色)
专家
高管
用户
培训
JBSO
3步策略
开发途径与节奏
第一阶段
开发价值创造流程关键挑战、战略部署闭环的8个工具
第二阶段
开发价值创造流程所有挑战的工具
第三阶段
开发管理赋能的领导力类工具
工具的基本框架5W1H
评审工具
第五章 如何实施卓越运营管理体系
面临的挑战
思维
思维和文化是最大的挑战
卓越运营追求精细化管理，员工难以适应
卓越运营有些方法和理念是反常识的
看板拉动
无法从思想意识层面变革，是大多数企业一开始就失败的原因
能力
如何为组织配置资源并培养掌握卓越运营管理工具的人才
麦肯锡建议：建立专家团队和转型工具是推进精益运营需首先解决的问题
治理
为了推行卓越运营而给予足够的资源和授权
推不动的原因：往往是资源和授权不够
DBS成功的关键：领导力
落地的方法：3S框架
文化
1. 总裁改善
PDCA
8个步骤
2. 变革管理
变革6种阻力
经济因素
习惯
习惯是一种莫名的安全感
安全
个人阻力
对专业的威胁
对既存权力的威胁
对既存资源分配的威胁
组织阻力
变革驱动力
变革八步流程
1. 制造紧迫感
2. 建立变革团队
3. 确定愿景与目标
4. 沟通愿景与目标
5. 扫除障碍并授权
6. 创造短期成果
7. 巩固成果并拓展
8. 打造文化和价值观
变革八种策略
1. 教育沟通
2. 参与
3. 选择接受变革的人
4. 强制
5. 谈判
6. 支持和承诺
7. 操纵和收买
8. 借助外部资源
3. 价值观
DBS领导力评估
1. 行为诚信
2. 发展个人、团队和组织
3. 推动创新和增长
4. 引领方向
5. 通过DBS领导
二维考核
绩效
价值观
20(明星，晋升2-3倍奖金占40%)：70(老黄牛，辅导1倍奖金占60%)：10(观察或劝退，无奖金占0%)
组织（DBS）
责权利
DBS：精益要从高层做起
没有最高层的授权和支持，卓越运营管理体系很难成功实施和落地
成功之后，随着授权和支持的消失，经年累月努力的成果也可能在短时间内就消失
团队资源
大型企业 1%-3%全职员工推广团队
企业在实践的过程中，根据发展的节奏和具体的情形，逐步配置资源
三个关键角色：团队负责人、工具流程负责人TPO、业务部门负责推动的人员
阶梯式人才
70-20-10模型
员工成长要素中，10%源于正式的培训、20%源于与他人沟通学习、70%源于实践
系统（DBS）
战略目标
8个战略目标CVD
战略部署
架构与工具
精益转型3-5年
金句
管理是永远的蓝海
管理是一种实践，其本质不在于知而在于行
企业的目的有且只有一个适当的定义，那就是创造顾客
彼得·德鲁克
卓越运营不是因为看见才相信，而是因为相信才看见
常识的道理，严格的实施
陶行知：行是知之始，知是行之成
激情是发自内心的认同和喜爱，是在充满了变革与挑战的卓越运营转型的旅程中坚韧前行的基石