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管理者需要迭代成长 80%的管理者能达到80分
中西方管理上的差异
中西方培养管理者的差异
中方
看履历 → 观察 → 挑选储备人才 → 基层锻炼 → 提拔 → 待到天时（管理者换届）地利（熟悉团队业务）人和（个人管理能力成熟） → 独立管理部门
熟悉业务，避免下属蒙混过关；对各种日常问题都能处理得得心应手
单干、被挖、带走团队、客户和核心技术，人才的流失
企业的运营变成少数少数几个高层管理者的事，普通员工认为与他们无关
西方
当有高管离职后，就会立刻有合格的代替者填补空缺
中西方思维方式的差异
具体性和标准型
中方
抽象、宏观
西方
具体且标准化
思维方式
中方
关注宏观问题，擅长于综合思维
西方
分析思维，在前人的基础上发现问题然后改进完善
受众群体
中方
需要有大智若愚的智慧才能“悟道得道”
西方
普通人可以在逻辑思维体系按步骤前进
中西方解决问题的差异
中方
依赖个别能人的实力，没有能人就无法完成任务
西方
注重标准化，只要按照标准操作，一切任务都可以完成
西方企业管理的标准化 1.企业的运作依赖于标准处理机制 2.只要工作中出现了问题，都可以在工具库中找到解决方案
对执行力的错误认知
执行力是员工应具备的能力
中国企业向下属布置任务
只说一遍工作任务
“看着办，我相信你”
“不要让我说第二遍”
有”眼力劲儿“
结果： 1.员工变聪明，懂得看眼色，知道说什么老板爱听 2.工作过得去就行，没有人要求精益求精 3.造成最初设定和最后结果之间存在巨大差异
对于标准化管理流程会感到不适
员工嘴里的“了解”和“知道”并不是真正的了解和知道
没有经过反复确认，一个人是不可能真正了解将要面对的任务
日本企业向下属布置任务步骤
说五遍
第一遍：麻烦帮我做一件xx事
第二遍：麻烦你重复一遍
第三遍：请你说说做这件事的目的
第四遍：请说说你认为会遇到的情况，哪些情况需要汇报，哪些情况可以自己解决
第五遍：如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议
提升领导力的四重修炼
这是一个循序渐进、次第修炼的过程
第一重：建立信任
把本职工作做得足够出色，为自己争取到更多机会
拥有管理者的意识和觉悟
把适合的人安排在适合的位置来完成工作
第二重：建立团队
学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，给成员试错的机会，包容成员的错误
第三重：建立体系
体系就像是一个有运行规则精确运行的机器，一旦建立起来，就会自然运转下去
步骤
（1）制定标准
运作良好的管理体系是输入三流人才，输入一流结果
（2）引进技术
人是执行标准化最大的干扰因素
用技控代替人控
采用机器控制和新技术
例：麦当劳
标准化是麦当劳最核心的竞争力
切面包、牛肉饼的标准重和拖地的方法都是标准化执行
通过保温箱报警提示汉堡的保温时间
第四重：建立文化
无论公司规模大小，都需要建立属于自己的企业文化
企业文化是区别于其他企业最高级的状态
企业文化能在精神上将企业员工凝聚在一起
明确角色定位，避免亲力亲为
什么是管理？
管理的定义
通过别人完成任务
管理者需要克制自己对事情的“不放心”
管理者的使命
培养员工，打造有战斗力的团队
学会授权，别怕员工犯错
管理现状
管理者需要对事情的经过有强大的掌控感，需要每件事情都在自己的可控范围内
管理者认为下属不如自己，怀疑员工的能力
管理者认为员工做事不合自己心意，与其之后补救不如一开始自己做
学会授权
授权前提：员工必须始终保持认真负责的态度
想要让团队获得持续健康的发展，必须激发团队各成员的潜能
团队的成长需要通过不断地试错，发现存在的缺陷，才能进行改进
通过授权，让员工感受到这件事的后果跟他个人有关，并需要他自己想办法解决
让员工搭建自己的工作体系，调动解决具体问题的积极性
管理者的三大角色
管理者现状
埋头苦干，没有协调员工
自己部分完成，其他人负责的部分落后很多
起早贪黑地忙，忙于“善后”员工工作
自己分内的工作没时间做
争功诿过
团队人心涣散，员工离职，老板不满
怕“教会徒弟，饿死师傅”，不肯下功夫培养员工
老板看来，整个团队只有管理者最优秀
"两头不是人“心里感到委屈
管得松，员工完不成任务；管得紧，员工辞职
管理者对自身定位不清楚导致
管理者的角色定位
下层执行：使命必达
执行为重，保证最后的结果
常见岗位：主管、小组长
中层管理：面面俱到
团队的“大管家”，上传下达，拆分目标，协调各部门工作，阶段性绩效考核
常见岗位：店长、部门经理
高层领导：营造氛围
需要考虑任何一件事情对整个团队情绪产生的影响，是团队的精神领袖
常见岗位：总经理
优秀的管理者都是营造氛围的高手
管理者是团队的主心骨
一言一行都会被员工无限放大
管理者对自己的要求标准就是团队的标准
营造氛围的核心原理
关注员工的内心需求，通过切实可行的手段打动员工
调动员工的工作意愿，激发工作热情
例：海底捞
团队氛围
营造独特的家庭氛围
服务顾客积极、阳光
离职率只有10%左右，低于餐饮业的36%平均水平
采取措施
（1）给员工宿舍配备保姆
（2）员工之间恋爱配单间宿舍
（3）为员工父母发工资（邮局通知的方式）
（4）给离职员工发津贴（店长8万，小区经理20万，大区经理送火锅店）
员工的感受
没有得到足够的信任
工作积极性受挫主动工作的热情消失
不愿意承担工作的责任
没有成长的意愿
构建游戏化组织 Word Hard Play Hard
第一步：设定明确的愿景
游戏设置的第一大关键要素：设置一个宏大的目标
最好的方式是全员参与
清晰而具体
目标定位需要广阔、夸张、宏大，不能局限于企业团队
目标需要让团队中的每一个人觉得与自己有关
需要与人类生活、世界进步等概念相结合
第二步：制定清晰的规则
规则清晰
富有吸引力
没有人为干预
人人遵守
员工只需要对游戏规则负责，不用刻意讨好管理者
“海星模式”VS “蜘蛛模式”
“蜘蛛模式”
砍掉蜘蛛的一条腿，蜘蛛就会死亡
经典案例：拥有200多年优秀经营历史的英国巴林银行因新加坡分行的期货部门经理盲目加杠杆，最终亏损14亿美元而被迫宣布破产
“海星模式”
砍掉海星的一条腿，本体不会收到任何影响，断了的那条腿还能长成一个新的海星
经典案例：韩衣都舍聘请学生代理服装品牌，30%利润归总公司，70%利润归学生自行安排
第三步：建立及时的反馈系统
在游戏中，及时反馈为玩家提供了新的心理刺激点，能够有效激发玩家的游戏热情
对于90后和00后员工，轻松愉悦的工作氛围对他们更有吸引力，他们需要对每天的工作充满期待
管理者需要了解人性--认可与夸奖
及时的反馈是对员工以往工作的巨大肯定，对员工本身的肯定，也是为员工未来的工作指明方向
来自老板的反馈
来自同事的反馈
来自客户的反馈
第四步：自愿参与的游戏机制
职场上的两大“悲伤”的谎言
管理者说”你好好干，我不会亏待你的“
实际上企业遭遇苦难时，管理者想的是裁员
员工说“领导你放心，我会好好干的”
实际上员工想的是更好的职业发展，骑驴找马
离职后都是大写的“尴尬”
员工是自由的，他可以来，也可以不来
游戏需要自愿参与（入职）、随时退出（离职），不存在强迫性
员工和企业的相处需建立在自愿平等的基础上
在招聘环节着手选择“三观一致”的员工
找到自愿参与的人
寻找“创意精英”
沟通工作安排时只从工作角度进行分析，不会夹带任何个人情绪和负面情绪
对于工作岗位的调动只要合理会表示认可，认同把适合的人放在适合的位置完成适合的任务
为员工设置期望值
在招聘时切勿过分提高员工对企业的期望值，有时期望越高，失望越大
入职后需要跟员工沟通两个问题
你打算在公司工作多久？
你打算在这段时期内做到什么职位？
设置员工的期望值，点燃员工的工作热情
管理者可根据员工设定的目标与员工一起制定执行方案，帮助员工达成目标
员工的三种类型
（1）自燃型：指那种无论做什么事情都很有干劲的人
（2）点燃型：指那种需要别人点拨才能激发内在能量的人
（3）阻燃型：指那种无论外界如何变化，都很难激发内在动力的人
在中国的应试教育下，主动型人格变成了被动型人格
将任何不好的结果都归咎于外部条件
用协议时刻提醒员工
根据员工的职业规划，与员工共同商议且签订协议书
在员工疲态的时候起到提醒的作用
理清关系，打造一致的团队
公司不是家，团队就是“球队”
家
代名词：温暖，港湾，避风港
家庭成员不会因为表现不好而受到惩罚，甚至逐出家门
家庭中的矛盾再激烈，也不会影响家庭成员的既定关系
当管理者对员工说“公司是家”时，实际便对员工做出了不离不弃的承诺，这有可能会成为公司发展的束缚
“球队”
代名词：战斗，荣誉，奋斗
团队的存在是为了达成使命
团队成员的集结使为了进步，为了同心协力完成既定目标，让团队变得更优秀
打造团队一致性
打造一致性的好处
对于管理者
减少团队内耗，降低调和内部矛盾时间成本
可理直气壮对员工提出要求
对于个人能力突出但无法协作者，可以理直气壮地干预
对于拖后腿者，即使管理者做出让他离开的决定时，其他成员也会理解和支持
当员工的新城代谢成为一种常态时，管理者会发现留下的成员都是精英
对于成员
每个人都会自觉通过不断进步提升自我价值
有效激发成员挖掘自身的潜能
如果没有开拓新领域、获得新能力，只是日复一日地重复，所谓的“工作经验”是会日渐廉价的
传统做法：日常管理中耳濡目染
过于频繁的传达有可能让员工麻木
把握好时机
员工需要反馈时
当员工需要反馈时，管理者可通过具体事件灌输团队的目标
员工离职时
传统做法：默不作声或是说“个人原因、家庭原因”
“天下没有不散的筵席”，管理者要明白员工进入公司不意味着他可以永远在这工作
引起在职员工的诸多猜测
应表达出工作方向或发展目标与团队不一致，因此选择让他离开
发奖金时
传统做法：偷偷摸摸（怕被认为不公平）或没有仪式感（包括受褒奖的员工也一头雾水）
应光明正大且具体地表达出对员工的肯定，让员工产生荣誉感，且成为其他成员的榜样
后面推不如前面拉
一般的员工
觉得自己是为老板工作、为企业工作、为父母工作、为孩子工作
反正不是为自己工作
干劲不足、积极性不高，你不推，他不动，你推，他也爱动不动
把你要员工做的事，变成他自己要做的事
强化员工为自己工作的观念
管理者需要帮助员工看到工作为他们带来收入和个人能力的改变
“我在这工作，每天的工作就是来增加我的能力、我的接触，丰富我的经验。” --雷军
用共同的目标管理
“不要让你的同事为你干活，而要让他们为我们的共同目标干活，团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人周围容易得多。” --马云
适度、有效授权
把七分的干劲涨到十分
前员工是熟人，而非路人
前员工不是“陌生”的路人，不是“背叛”了我们，他们是非常宝贵的资源
善待前员工对企业的好处
给现有员工的示范作用
管理者对前员工的态度，现有员工会看在眼里
现有员工会从同事的遭遇中推断管理者的性格
现有员工会感受到公司和管理者的善意
维护企业的口碑
前员工作为公司的“体验者”会在未来的工作中对前公司做出评价
从前员工口中听到对前公司正面的评价，有利于建立良好的口碑
为企业带来新的发展机遇
员工有可能会变成合作伙伴，碰撞出新的火花
·企业应将员工视为投资人，员工为企业的成长投资了最宝贵的资源--时间，因此管理者应严格管理员工，提升员工的职场价值 ·团队成员能不对地进步是团队最大的成就，也是团队自信的底气
用目标管人，而不是人管人
企业管理就是目标管理
目标管理就是从目标层面调动团队各成员的工作积极性，完成共同的使命
目标是促进员工完成工作、获得应有报酬的工具，使员工在有限的时间内，工作能力获得最大程度的提升
从长远看，团队比的就是方向和规划
目标的类型
方向型目标
像灯塔一样，是团队奋斗的大方向
是公司的使命和愿景，是一种渴望
特点：高大上，鼓舞人心，宏观
制定人：公司高层
以方向型目标为导向，整个团队的工作才能有章可循、条理清晰、一通百通
过程型目标
指团队近期可达到的效果
制定前需要收集各方面的资料参考
评估各部门的实际能力
目标考核的可行性
对需要授权的区域和类型要有明确划分
特点：逻辑性、结构性强
制定人：中层管理者基于对战略性方向型目标的拆分来制定
理性型目标（具体目标）
指具体的数据指标
制定人：基层管理者制定，且分发给各个成员，用于指导成员日常工作
四大难题
成员参与度不够，执行积极性不高
禁止独裁、“拍脑袋”设置
目标需要在全体团队成员共同参与下制定
（1）目标管理须以团队成员为主导
（2）在目标管理过程中须进行目标对话
（3）管理者和成员在目标管理过程中须地位平等
（4）制定的目标须双方认可
资源匮乏
资源不够创意补救
善用已有的资源进行资源整合，“找亮点”
目标拆分不合理
管理者对目标拆分失误，导致新的指标不能很好地指向公司的发展
目标总在变化
朝夕令改，前功尽弃，令人沮丧
应对措施
（1）理解企业决定
做好表率，管理者应该对员工传达理解的情绪
（2）提前准备预案
管理者要尽可能着眼于近期可以实现的目标
对于不可控的情况需要提前做好不同的方案
管理者还需要对员工打好预防针，让员工有更改的心理准备
跟其他制度一样，目标管理也无法做到完美，管理者要做的就是打消员工的疑虑，找出不完美的地方，尽可能去完善它。
好目标：明确、量化的目标
SMART法则
S=Specific（明确具体）
明确具体的目标才能使成员正确地理解
例如：具体销售额、完成时间、责任人、可提供的资源等
M=Measurable（可量化）
做强做大、比之前好、更高
可衡量，例如：销售额比上年提高50%，成为全公司业绩第一
A=Attainable（可接受、可实现）
正确评估团队成员的实力能力、企业的实际情况
可接受的目标是成员就“努力跳起来”可以摸得到的
R=Realistic（相关性、符合实际）
杜绝“拍脑袋”决策
T=Time-limited（有时间限制）
所有的目标都需要设置完成的时间要求，不然形同虚设
套用公式制定团队目标
动词+任务+指标+目标
动词+任务
实现目标的手段：做什么才可以达到目标
例如：提升+销售额、更换+电脑操作系统、招聘+专业人员
指标
指在一系列工作中可以测量的数据指标
例如：出勤率、销售额、招聘人数、客户满意度
对于HR、财务部、行政部等难以量化指标来考核的部门的衡量指标一般与时间周期有关
主要职能的完成情况
对上级衡量目标的贡献
对其他部门衡量目标的贡献
通常用比率性指标
目标
（1）因人而异：目标需反映出每个人独特的技术和能力
（2）成员全程参与：目标关系着个人、团队、企业
（3）尽量制定可测量的目标：用数据去定期对工作方向的调整
（4）及时反馈和沟通：了解进度、工作需求等对于及时纠正问题很有必要
（5）目标灵活可变：经营环境时刻在发生变化，因此目标的设定也需要与时俱进
目标管理的标准化
第一步：利用目标书写公式写成目标
第二步：列出阻碍目标实现的因素
第三步：列出可以帮助目标实现的条件
第四步：写下个人特征，便于做到知人善用
第五步：按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情