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脱不花：从leader到linker的三大底层沟通能力
该导图内容为脱不花《管理者沟通训练营》中【管理者初期转变】的关键精化，专门针对职场管理者的沟通训练。注意，该导图非总结性精简导图，差不多1:1原汁原味复刻原课程精华部分。原课程价格比较高的，3K-5K，性价比巨高。
编辑于2023-03-21 10:37:48 四川省- 领导者
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从leader到linker
当你当上leader，可不是你能管15个人了，而是你要对这15个人负责了。这里的负责，不是说你负责给他们派活，而是你要对他们的工作效能负责，对他们的工作状态负责，还要对他们的个人发展负责。甚至，要对他们工作愉不愉快，心情好不好负责。这还没完。这15个人共同组成了一个团队，这个团队有它要完成的任务，你得对任务负责；这个团队有它要汇报的领导，你得为领导负责；这个团队有它要服务的客户，你也得为客户负责；这个团队要做事，就有协同部门，那你也得对合作者负责。很多人都想当管理者，但很少有人意识到，管理者，更多的其实是责任。换句话说，就是不管出啥事，你就是最后要扛锅的那个人。
当你是优秀员工的时候，原来再难的事，我紧紧手，再努力一点，事情总能解决，所有人还会来夸赞我。 但当你成为leader的时候，我们自己能干没有用。很多工作，必须依靠别人，才能继续推进。要是下属半天教不会，如果你说“你起开，我来干”。那你放心，下属肯定一肚子怨气。他们会觉得我们是在限制他的发展，没有好好教他。而我们的上级也会非常不满意，他会觉得我们没能力为组织培养出来人才。
从优秀员工到管理者，其实面临着一个巨大的挑战：撕裂感。什么叫撕裂感？ 我带你回忆一个场景：很多时候，我们作为管理者，面临的情况是这样的，正和团队开着重要会议呢，客户微信告诉我他在楼下了。因为是重要客户，我必须马上下去接他。但开到一半的会议如果没有结论，明天整个团队的工作都没法往下推进。这个时候，是继续开完会，还是赶紧去接待客户？与此同时，我们的微信、飞书或者企业微信里可能有180件事等着确认。每个人都说自己的事很紧急，每个人都说“领导，我只需要5分钟”，这个时候，我们又该怎么办？再来。好不容易手忙脚乱地把所有事都处理完了，你长舒一口气准备下班。结果，来个下属来找你哭诉,说自己压力太大。如果按照我们实际心情的话,可能就想赶紧下班。但因为我们是领导,那我们不得不耐心地坐下来,听她讲完。还得好言相劝,照顾她的情绪,因为这个岗位上没有储备其他备选,这个人必须得想住了,不能让她辞职。 这个场景，是不是感觉自己被各种各样的人、事、群，给撕裂了？一方面,我们再厉害也不可能干完所有的活。但另一方面,什么事都不能落下,心得操着,因为出了事锅还得咱们背。
leader，接地气的说法就是带头人。就是传统的、自上而下的管理方式。如果你要用这样的方式去管理，撕裂感会伴随着你未来所有的管理生涯。因为你今天要干这件事，明天要干那件事，你根本没办法完成对自己的整合。 但如果我们是一个linker，一个连接者，那就不一样了。无论你的工作性质是什么,处于哪个行业,作为管理者,我们本质上只做一件事--就是连接，连接所有人,也帮所有人连接他所需要的资源。超过这个范畴的事,我们就可以不干,或者通过授权培养别人,让别人去干。也就是说,从leader到linker,我们要实现八个字：整合自己、连接内外。
把自己天然作为一个能够将外部资源、外部视角带到这个组织里的人，源源不断地让团队看到他们没有见过的资源，学习到以前没有接触过的先进经验,那我们在这个团队里的权威，自然而然就建立起来了。我再举个简单的例子，现在很多企业都出现了年轻管理者,如果我们的下属年纪比我们大得多,又很资深,那你怎么自上而下地领导呢？不管对方心里怎么想,我们自己也很别扭,开个例会都觉得尴尬。这其实就是“领导者”和“后辈”这两种角色矛盾带给我们的撕裂感。 但如果我们把自己视为一个linker，这个槛尬也就不存在了。你可以去观察老同志的工作流程，去帮他跑动跨部门资源，那你的领导权威自然也就能建立了，他对你的认同也逐渐产生了。因为你能扩展他的边界,达成他所不能达成的事情。这是成为linker之后自然而然会产生的效果。
彭特兰实验
彭特兰是美国麻省理工的一位教授,他在一家公司做了一个对照实验,实验结果表明,管理者只需要做出一些很小的改变,就能提高团队的沟通,甚至是绩效。比如,原来团队成员是轮换休息的,如果安排他们统一休息,那么大家就可以利用这个时间充分交流,产生更多的创意。甚至更小的改变,比如把食堂的桌子搞大一点,让更多人能同时坐下,就能让团队成员在吃饭的时候聊聊天。其作用就是：当团队在饭桌上闲聊天的时候,自然而然就会聊到:“我今天是怎么搞定一个难缠的客户的”“我哪句话说得不合适,让客户生气了”等等。你看,这样一来,经验就在饭桌上传开了,同时,很多因为工作产生的负面情绪,也被同事们之间的互相安慰消解了。就这么一个简单的调整,这家公司的年绩效提高了1500万美元。也就是说,与其改善管理手段,不如直接促进互动。
借这个实验，其实是想表达：一个管理者，如果你能持续去研究，你就会发现，只要你做出一个小小的改变，甚至一个不需要花费什么资源的改变，就能极大地影响你团队成员的绩效和幸福感。
管理者沟通方法原则
一，统一心态：管理者要以身作则、潜移默化，让团队成员都培养出愿意与人沟通的心态。 二、统一目标：沟通的目标是提高工作效率，最终达成团队目标。切忌不要陷入“通过沟通证明谁更厉害”的怪圈中。 三、统一语言：如果同一部门存在不同的岗位或工种，为了保证沟通顺畅，一定要多组织基础专业知识普及的活动，让大家说的话相互都能听懂。 四、统一方法：部门成员统一沟通方法，什么级别的事情口头沟通确认即可，什么事情必须留存邮件或书面单据备查，什么事情必须开会讨论形成结论并形成书面记录。
三大底层能力升级
全局感
看得清，对于所有复杂局面我能看得清。
全局感就是目标感的升级。过去我们作为个体，可能把一个目标实现就可以了。而现在我们作为一个管理者来说，我们天然面对的目标就是多目标，我们必须去解决多目标系统的问题。如果只有一个目标，简直太简单了，就是循序渐进找解决方案。但是面对多目标呢？比如说我们经常会碰到跨部门协作，跨部门协作对于对方部门是很有价值的，但是对于我这个部门的KPI，至少短期来看，我觉得没什么好处。如果你不做，那部门间交情怎么办？下次你需要别人协作，别人不配合怎么办？在上级眼里，你就是一个不擅于协作的自我封闭管理者，这个印象在上级眼里形成了怎么办？ 对于管理者哪有非黑即白的选择，就是在多目标系统里要找平衡、做整合。这时候你必须能站在全局的角度锚定目标。
首先，全局感不等于大局观。比如当领导批评你的时候会这么说：小谢，你各方面工作还是很努力的，但是你没有全局感，大局意识缺乏。通常我们在脑子里会把这样一个批评认为是级别比较高的评级。这个时候可能这个小谢就会想：明白，我没有大局观就是我太局部了，所以我要舍小家为大家，我要牺牲我们部门的局部利益，只为全局的大局利益负责。其实我们稍微想一想就会知道，这个大局观和全局感不是一回事。要理解真正的全局感，你必须记住这句话：全局感不是取舍，而是整合。
就像之前讲到过的：作为一个管理者，我们的时间精力被撕裂，我们的角色、目标也被撕裂了，所以管理者面对的就是多目标系统。我们的目标、我下属的目标、我上级的目标、组织整体的目标，我合作伙伴的目标。所有这些我都得考虑，都得衡量，全局感要解决的就是这样的问题。如果你认为全局感就是我为了这个我要牺牲那个，请注意，只要你还做选择题，这就不是真正的全局感。全局感不是做取舍，不是非黑即白的选择题，不是舍小家为大家，不是为了大局牺牲某个局部目标，而是多目标整合，找到那个最大公约数。
空降领导如何培养全局感？
假设你是一个高管,刚空降进人一个组织,马上要接手一个下属团队,这时候你觉得应该怎样培养全局感? A. 向CEO发起沟通,听听CEO的建议和他对你的期许。 B. 请教相同职级的同事,从他们给你的信息里面听听他们的看法,拼一张地图。 有人说A，因为老板更有大局观,站得更高,先了解公司的大目标,领导信息更多。 也有人说B,因为整合各板块的做法,整合后从不同视角观察,B更全面。有道理。当然,也有很多人没有上当，说A和B都要有，因为刚说完不做选择题。非常棒。没错，这个问题是一个坑,当然是A和B我们都要。 对于一个新空降来的人，你不只是要听几句话，而是要有从全局的碰撞得来的真实体感。所以这就是为什么空降高管存活率低的原因,哪怕你知道所有道理原则,但你没有真实的体感和碰撞的过程。因为我们建立的全局体感的时间不够快,所以在我们做决策的时候经常容易走偏,你老做错误决策当然活不下去。
快手CEO宿华就有一个方法论：比如，快手要发展一个新的游戏业务，但公司内部没有合适的高管做这个专业的游戏业务，他们可能就要从外面引进一个高级人才,空降个高管来领导业务。所以传统公司就会请猎头挖人,请高管来组建一个游戏事业部。这个人来了以后也会跟宿华有很好的沟通,因为这个人是宿华招来的。但是请注意,无论这个人多么愿意跟宿华沟通,无论他多么团结自己的同僚,失败率还是挺高的,全世界空降高管的失败率都达到50%以上。为什么？因为全局感不是一段话，而是真实体感。所以为了解决这个问题，宿华做了一件事，他设置了个岗位，这个岗位叫做CEO特别助理，每一届任期只有半年。这半年期间,这个高管就担任宿华的特别助理，他帮助宿华处理他所有的事务、管理工作。第二，只要跟游戏有关的事，他都要跟着宿华一起参与，尤其是游戏新线索的研究工作和所有重要会议。经过半年之后，这个人才会被任命为比如说游戏事业部总经理，去干的时候一点问题都没有。为什么？因为这半年期间他相当于站在CEO视角感受了半年，而他对于快手业务的全局体感比他跟任何人谈话的体感都要深得多得多。
如果你作为一个管理者，想训练下属的全局感，你也可以马上去设计。如果你作为一个中层的话，不建议设一个助理，你可以设置一个轮值主持人，比如从现在开始，我们这个部门每周例会设置一个轮值主席人，这三个月就是你了。因为他为了组织好活动和例会就需要跟你频繁沟通，你就可以像我这样带他们、磨他们，用这种方式让他建立全局的意识。 如果你公司没有这样的机制，那如何私下完成自我训练呢？
第一个方法：翻译使命愿景价值观
首先，千万不要以为公司的使命愿景价值观只是个口号、正确的废话。虽然很多公司确实是只把大字打在公司墙上，平时也没有人提。但你要知道公司能够把这句话找出来、写在那面墙上，是老板和他的高管，甚至还有外部的老师、咨询顾问反复想来想去，从成百上千句话中挑出来的，之所以做了这个选择，而没有选择其他999句话，一定是有原因的。 首先，你要重新品一下这句话的意思， 然后认真研究上级讲话，特别是正式场合的讲话。看看他们讲话当中对公司、对部门发展这样一些看法。 其中一定要注意，要特别地研究上级讲话的时间分配。
无论他怎么说，说我们的财务工作重要，我们财务内控工作一定要强调。你一看，他99%时间全部花给了营销部，你就知道哪个更重要了。所以你要研究三个东西： 第一，长期的使命愿景价值观，这是你们公司的选择。 第二，最近半年领导的讲话，这反映了他最新的思想动态，尤其涉及到对你所属的业务部门的指示是什么意思，他在说什么。 第三，就是他的时间分配。 其实这三件事一研究，你就能发现上级或者说组织想重点去做的那些事情是什么。接下来你就可以去做一件事了，当你理解了你的公司的顶层设计，然后把所有这些事情，在你自己的管理半径内翻译一遍，我们公司的目标和使命对我们这个部门来说，意味着什么。这就叫做翻译使命愿景价值观。
比如，得到APP就是要做一个全球领先的终身学校，让每个人从知识中获得力量。 这个问题对于一个教研团队的老师意味着什么？翻译出来可能就是要提高我们的训练营课程的教研有效性，就是我的同学他们要听完一讲课之后,可以立即去实践的行动要多，这些行动的有效性要高，让大家能够通过学以致用的过程从知识中获得力量。这也许就是他们教研团队领导一定要承担的责任，就是提高我们这些实践、工具、方法的有效性，提供更多的工具和方法。再往下落实，对于一个具体的老师来说，可能就是要研究更有用的工具和方法。在那么多件事情中，我要知道最重要的是哪件事，事情怎么排序，这件事情和我组织的目标使命有什么关系。当我知道这些再去做事的时候，我就有了全局感，我做每件事都知道我身后的那根绳，拴着组织的大目标。之后，再把部门目标翻译成非常具体的行动。
第二个方法：在任何决策之前要跑一遍全局思考清单
给你们举一个特别好的例子，前两天我在重庆西西弗做一个活动,西西弗高管在吃饭的时候给我讲书店的事,书店的这个生意我们知道很辛苦,也不挣钱，但是西西弗品牌很好,于是我就问,你们是不是现在开店没什么成本,比如说免房租引进你们,甚至我听说还有装修补贴,你们是不是开个店也挺快的?他们马上非常严肃地说“花姐,我给你纠正一下,说西西弗开店房租减免是有的,因为西西弗确实是最好的书店品牌,能够给一个商圈带来客流量。但西西弗可能是全国非常少见的，不要商圈业主的装修补贴的一家书店。”我特别震惊,我说“为啥不要啊?业主为了引进你,愿意给你装修补贴,据说一家大店的装修补贴可以给到一千万,这么大的钱为啥不要?”他说“不,我们从来不要装修补贴，你想,实际上我们要解决什么问题?我们要解决的不是西西弗要开一家店，而是西西弗要在这个城市里开一家书店，且这家书店能够长期经营下去，能养活自己。如果今天这家商圈这个业主给了我一笔非常高的装修补贴，也就意味着我开一家店没有成本的，这样一定会产生一个结果，就是我开店很随便，因为我开店没有成本，对不对?这就会导致我开出来的店当中，一定有些店经营不了，因为这个商圈并不好。但是因为当时巨额的补贴我就去了。但是我两年之后，我这个店就经营不下去了，因为它没有足够的客流，我经营不了我的氛围，我形成不了我为这个城市提供的文化事业服务，我就关店了。你要知道，开100家店很难，关1家店可是很容易。他说我们宁可不要装修。” 当然还有一个潜在的原因，装修补贴里面灰色的空间非常多，特别容易产生腐败问题，团队里的年轻人一不小心就犯错误，公司内部的腐败就变得非常严重。我听完之后觉得好感动，这真的是一家团队面临一个巨大的利益诱惑，但因为想清楚了第一个问题，然后就做出一个了不起的决策。所以这就是这张全局思考清单的重要性。
第一，我要做一个决策，一定是现在我面对的一个问题，我要解决一件事。无论这件事表现成什么形态，首先问自己一个问题，实际上我现在在解决一个什么问题?
一个例子，腾讯有一个重要的文化,也是他们非常重要的管理措施、管理经验，叫做活水计划。就是在内部建立一个自由人才市场，任何一个人可以完全不需要跟自己的上级打招呼，而且可以完全秘密查阅公司内所有其他部门的招聘信息。腾讯所有对外招聘岗位，同时都对内招聘。一个人可以瞒着自己的上级、HRBP，瞒着自己的主管完全向另一个部门递交简历，而那个用人部门有义务替他保密。如果被录取了，这个可以随时离开他原部门，到新部门去。猛然一听，有经验的管理者都会知道，这不行啊，他在原部门不好好交接怎么办？原部门的工作出问题怎么办？原部门管理者不是很受打击吗？我干得好好的，另外一个新部门可能挣钱更多的部门就把他挖走了，这对原部门是个伤害啊，这情况昨办？我没有继任者，我人被挖走了，我很受伤害。 事实上，如果你问这样的问题，腾讯的人会告诉你说：你再想想你问的这个问题是真实存在的吗？还只是一个你想出来的问题？
如果因为别的部门挖你的人，你没有继任者，导致你工作受损失，这是挖人造成的吗？不是，这是你没有好好培养继任者，你没有继任者恰恰暴露你工作没有做好。 第二个问题，马化腾说如果你的部门老被人挖走，大概率就是这个业务腾讯根本不应该设立，说明这个业务已经毫无价值，所以人才会走。要么就是这个管理者非常有问题，要么就是这个业务毫无价值。所以恰恰是那些人老被挖走、人老流失而补充不上的部门，我们要去检讨为什么这个业务今天还留着？我们为什么不优化这个业务？为什么不把优秀人才放到更有价值的业务上去。
第二，这个问题还有其他人在解决吗？无论是公司内部、组织内部还是外部，有没有其他人在解决这个问题？如果有，他们的解法和角度跟我们有什么不一样。
这其实是在问自己的独特价值。如果别人解决得挺好，我们就不需要解决这个问题。如果他们解决得不好，我们得知道哪里不好。比如像技术公司的程序员，他们都有这样的特点，什么事都想自己干，因为信不过别人。自己干，可控。如果引进别人的系统的话，第一显得他们自己好像没干大事，第二，感觉自己的可控性变差了。比如，得到APP逼着他们的技术人员每当做新的开发和系统的时候，一定要完成这个调研：这个问题在市场上还有没有其他人解决，比如今天我们要做什么功能，字节跳动你交流了吗?快手你交流了吗?知乎你交流了吗?你只有把广义的同类的互联网公司都交流过了，你回头告诉我说这事我们可能只能自己干，我才信你。而在交流过程中，你会发现原来字节跳动这么解决这个问题的，知乎是这么解决这个问题的，你的大脑就被丰富起来了 。
等到你真的做自己方案的时候，大概率你能拿出一个多快好省的方案，这时候你就可以极大的增强说服力和权威性。当你向上级做说服的时候，你会告诉他我完成了四家公司的交流，这里面我们总结出了什么经验，这套经验我们值得参考。你看，说服力也提高了，而你自己当然就可以做出正确的决定，因为你的信息版图扩大了。
如何进行经验/方法分享
1.第一个字：问。当你听到了一个关于解决问题的好经验时，首先要尽可能地去了解跟这个经验有关的种种细节，越详细越好。
2.第二个字：想。问了以后，就要“想”。想的目的，就是要在你的头脑中，尽可能地提炼出某一个做法，或者经验的核心特征，找到隐藏在这个特征背后的逻辑。比如某一个人说炒某个菜好吃，他要能用几步特征来概括出他做这个菜与众不同的地方。
3.第三个字：仿。请记住，所有的经验学习都是从模仿开始的，而模仿的核心就是要基于前面你所总结出来他人的模板。
4．第四个字：改。因为你遇到的问题一定具有你的特殊性，所以，你一定要注意结合自己的情况来不断修改经验模板，在别人的模板上增加一些你自己认为必要的因素,减少一些不必要的因素,使得这个经验变成你的东西。
5．第五个字：善。当你看到你通过模仿他人的东西，来解决你的问题，取得了效果之后，就要进行完善。因为完善的目标就是形成一个新的更加简化的适合你自己使用的经验模板。
第三，这个问题过去在历史上有人解决过吗？如果有人也同样做过这件事情，他们的解法是什么?
这是管理者特别容易忽略的问题。过去怎么解决的这件事情一定要考虑的，因为你不能默认你是这个世界上唯一的天才，别人踩过的坑、别人犯过的错误，别人没干成的事咱得先默认咱也干不成。带着这种谦虚的态度去挖掘，你得先默认你的前辈不是傻子，然后再去优化。华为说先僵化、再优化是有道理的。不是不准改，而是先照着干，把照着干这件事做到位，然后再去优化，这才是最有效率的。
很多人从来不考虑历史成因，一定要自己从头干一个新鲜的，往往最后发现原来傻子是我自己。所以第三个问题叫看传统，理解传统非常重要。
第四，关于这个问题我的上级他最近是怎么说的？最近他说过这个事吗？如果说过他是怎么说的?
这是主动对齐意识，就是帮助我们跟上级或者组织的方向对齐。一件事已经落你头上了，你要解决的大概率不可能是你组织里面谁也没提过的事，不是非得你要创新。尤其对于中层管理者来说，绝大部分任务是从上到下布置下来的。这时候你一定要研究一下他们怎么干的，他们怎么说的，主动跟他们对齐一下。如果他们没有系统地说过，发起一个向上沟通，请教一下。
第五，如果我做了这个决策，无论这个决策是内部的、外部的，还是公开的、私下的，我的用户知道了，他们会怎么想?
这个问题其实是帮我们想，如果一个决策落地了，最终的形态是什么样子？我们最终服务的那个人，他满意不满意。因为无论我做什么，我一定要为最终用户服务。哪怕很多体制内同学，说我就是个社区工作人员，你的用户就是社区居民，就是社区里的那些单位以及小商小贩。你要想今天我做这个决定，一层层传导，到最终那个在我社区里面开理发店的小老板，他满意吗？对他来说，他会怎么看这个问题，怎么想这个问题？这就是我们要去思考的问题。
第三个方法：每半年要更新一次野鸭子清单
陈凯老师是做证券交易的，这个工作最容易犯的错误就是受诱惑。他有一个理论：他说整个市场是一个大森林,你是个猎人,你一定要知道你擅长捕猎什么样的猎物?他说我只擅长打野鸭子,我打不了大狗熊,虽然大狗熊看起来是更有价值、更有收获的猎物。陈凯老师说,我打不了大狗熊,我必须屏声静气耐心等野鸭子出现,这样才能持续获得稳定回报,而且风险最小。而且在我打野鸭子的时候,我身边可能就会有人在抓熊在钓鱼,我不能因为看见别人打到熊就羡慕。我可能会观察借鉴,但是我绝对不能因此就跑去打大狗熊了,最后一定会导致我被狗熊伤害,甚至被狗熊干死了,都没有地方喊冤。一个优秀的猎人最重要的,就是心里有野鸭子清单。
首先你要明确主战场是什么。这个问题是这样的： 在当下，你上级领导最关心的捕猎主场是什么，他打的那一仗是什么。 在当下，哪个森林是你自己的主张。 你先了解上级打什么，然后了解你自己打什么，然后直接对你负责的下属，他们的捕猎主场是什么，他们想打哪一仗，他们想打什么。
作为一个Linker，我们还要做目标的连接。 你上级的野鸭子是什么，也就是对你上级来说，决定他的核心绩效目标是什么。 你下属的野鸭子是什么？也就是说他们想达成什么样的目标。 你自己的野鸭子是什么？你在这半年里面，根据你的上级和下属的目标，你自己最想达成哪些连接，然后定战略。你建立连接的思路是什么？你需要把上级目标和下级的目标，上级的绩效和下级的绩效连通起来。
最后一步叫战术执行。你会做哪些事，一二三四列一下，来使得你的目标得以实现，这就是一张野鸭子清单。请注意，这张清单第一次填出来并不难，为什么？因为无论对错你肯定都能填。难的是什么？每半年校正一次，这时候你会知道上一次我是胡填的。因为我从认识陈凯到现在两年多了，我已经填过四次清单了，我非常清楚的知道我第一次是胡填的，因为给出来一个高大上、高级的答案很容易，但事实上因为缺乏对真实的人的观察和体感。等半年的时候你会发现说这些事真的实施不了，这时候你才会回归冷静去整理真实目标是什么。
如果你是第一次填这个表，那张清单很容易是一个理想化清单，很多事情没有办法经得起诱惑和考验的。但是经过半年的运行校准一次就会更准，变成一个每半年自我梳理习惯的时候，这件事就变得非常有价值。
推动力
能推动，能够推动一件事让它发生。
推动力就是建设性的升级。过去我们是单个人的时候，我们自己有建设性就可以了。但是作为一个管理者，不好意思，你自己是一个建设性的人是不够的，你还得有手腕，还得有套路，能推动周边的所有人愿意和你一样有建设性。你需要一个更强大的力量，更强大的动力，把一个想法、把一个共识能够推动到行动，交付一个结果。
推动力就是怎么把一件事从想法推动到落地，能闭环的能力。作为管理者，恰恰容易在这个地方栽跟头，好多管理者跟其他人起冲突的时候，都是因为好像自己很强势地推动一件事，对方反弹了，跟自己产生了冲突。从今天起，我希望你把push这个词忘掉，当你说你要push一下的时候就有一个假设，这个假设叫做对方没有主动能动性，只能靠你push，所以我们希望大家脑子记住的不是push，而是清除障碍。推动力不是你用什么办法推动他去干，真正能落地的推动力恰恰不是push，而是要学会给对方清除障碍。
其实很多时候你会发现下属不干的状态仅仅是因为不会。你的下属表现出来的对你的抵制、不支持、不执行，绝大部分情况下是因为他不会，而你不能相信：这事你居然不会？不好意思，他真的不会。所以，如果你假设他不会，帮他清除一下这个障碍就好了，人家不是故意拖着不干，也不是不支持你，仅仅是因为不会干。所以这时候我们想办法让他干就可以了，所以怎么教会他们，后面会讲到。但一定要注意：推动力的核心是帮助对方清除障碍。
第一，研究对方可能的障碍点
对于大部分领导，很多下属犯的毛病和错误真的是想象不到，那么简单的问题怎么能被卡住呢？他作为领导想不通，这个事情我特别理解。因为这需要你去怎么理解别人的难处，共情不是同情。不是说我们要有同情心，想象他有多不容易，而是要理解他真实的处境和难处。理解了这一点，我们再解决他问题的时候，就知道从哪下手。我们在平时的工作生活当中也可以有意无意研究一下，一件事有多少卡点，什么样的人会被卡在什么地方。你的重要下属分别会容易被哪些点卡住，这些共情能力的修炼是无止境的。比如，明天上午是我们公司的例会，这个例会上我要说几件事，哪件事什么人有反应，什么人有反弹，哪个人可能会不高兴。如果我希望他们不要被卡住，我在谈一件事的时候我就要知道我在这个人身上要下一个单独的功夫。
比如，有一个大厂对员工的障碍体察程度有点夸张，如果你是公司的管理者，你必须知道女性下属的三个指标（当然对男性下属也有不同的指标）：第一件事，家住在哪，第二件事，男朋友或者丈夫的电话号码，而且要把微信加上。第三个，生理期时间。我第一次听到这规则的时候，我觉得这公司太过分了，多隐私啊。但他们公司这样说，我觉得还挺有意思：第一，你知道她住哪就知道她家有多远，其实你可以判断这个下属是否方便加班。你今天很着急安排一个加班，但是有一个下属面露难色，不是因为她不愿意加班，而是因为她家需要两小时的车程，甚至家住在天津，你就要主动帮她清障，你就知道不能以这种方式安排她加班。当然在这个基础上，如果你们公司条件允许的话，还可以跟她谈：我们公司有一个福利你可能不知道，公司跟附近相对比较便宜的公寓有统一签约价，反正你也是租的房，需不需要我跟公司申请一下，你要不要用签约价住到我们公司宿舍里面去。当你能用这种方式跟她沟通的时候，你的这个下属就一步一步地被你团结到她的身边来，她对你的信任也有了。 第二，要知道对方的男朋友和老公的电话号码，因为要有紧急联系方式。如果这个人当天没有来，是什么原因？我能不能第一时间定位这个原因，帮到她？避免因为她的个人原因影响到全局。当然，比较夸张的是关于生理期这件事。但他们的目的是为了知道如果今天这个下属状态不是很好，情绪也不是很好，那么原因到底是什么，是一个真的需要我认真对待的原因，还是有可能仅仅是一个身体的特殊情况而已。当然这个例子有点夸张，涉及到个人隐私的。但是我认为他的这个思维方式是值得我们去研究的，我们希望每个人都能全情投入工作，但我必须知道那些不能全情投入工作的障碍是什么，我要帮助他清除障碍。
这儿整理了一些容易卡点的地方，如果你的员工出现了推不动的情况，你大概就能发现哪里有问题。比如，员工的经济状况，你以为你真的了解吗?他是富二代，还是孤独的奋斗者?是背负很重的房贷，还是一人吃饱全家不饿，还是他自己还在考研，所以这份收入对他来说是远远不够的，所以他感到很焦虑?他的经济状况、真实的状况都会很深地影响他对这个工作的看法。他的业务熟悉程度你也需要了解，不要认为他在公司工作很长时间了,他就对业务熟悉程度很深,不见得。他对规则的理解程度、能力覆盖范围，对他这个岗位预算资源限制是什么?很多时候我在这个岗位调动预算能力很差，但是我做的事其实是一个协同性的事。这个时候我就特别需要上级，来帮助我在预算上松松绑，如果你稍微帮我松松绑，我干事的积极性就不一样了。
第二，引导对方主动说出自己的障碍
很多管理者在谈话的时候都是布置工作，尤其面对下属的时候，整个营造的氛围都是push型氛围，时间长了，你的下级只能听令。这时候，你要换一个方式，沟通的时候你可以说：“小谢你去负责这么一个事。"但是，后面一定要带半句话 “你需要我为你做什么吗？我能为你做什么？"就这么简单一句话经常挂嘴边，你就是一个好的Linker。这种方式会让一个管理者更受欢迎，也更有效。因为这是一个开放性的问题，答案不是简单的肯定或否认，需要或者不需要。你其实是引导他想一下，在他的工作范围内，你能以一个什么方式跟他协同。他也许会回答没什么问题，能搞定。那太好了，皆大欢喜。更多的时候，他们会要求一件只有你才能做到的事：解决一个困难；跟管理层对话；批准某个申请等等。这个时候就是你按照对方的需求去发挥一个Linker的作用，而且对方就会感受到你真实的在体谅他，在帮助他。
比如说你是销售部，要求财务部配合工作，财务部不愿意干，你提出目标之后，更重要的是一起讨论一下，你下次可以试一试，非常有效。
第三个，设置一个机制来激发你的下属分享
主动询问是一个简单粗暴的方法，我们还有一个方法，就是设计沟通规则，让团队的成员好好沟通。有一位管理者有一个非常好的经验，他负责的工作非常琐碎，确实精力很分散，这时候他就在他的日常工作当中专门设置了一个时间，把这个时间直接锁定。然后他把这个时间用系统同步给所有的下属，这个时间叫做提问时间，也叫做答疑时间。这个方法有什么用呢？就像导论里的彭特兰实验一样，就是在固定的时间，创造一个共享空间来促进沟通。日常当中，虽然上下级沟通非常多，但大多都是事务型的工作交流，其实我们是没有一个更自由的非正式沟通的。这个上级就做了一件事，每天一小时坐下来答疑，我就坐在这儿答疑，你们有什么问题，此时此刻问，我来答疑解决你们的所有问题。而这个时间除了答疑什么都不干，不准用别的事覆盖这个答疑时间。
所以你看，他就是用这样一个沟通规则大大降低了下属提问的心理负担。人都坐这儿了，老板等着我问问题，你说我能不问吗？这个情况下，只要有第一个人问了，大家就会自然而然把问题释放出来。而这时候你发现他的问题刚好也是我的问题。但是如果没有这么多固定会议的话，下属的问题很可能卡好几天才会主动来问你，甚至他永远不问，因为他会害怕、会担心，他会担心你瞧不起他，他会担心领导骂他。 因为这个领导是项目经理，工作太琐碎了，所以他的方式就是每天一小时固定的时间答疑，哪怕我们今天在这儿坐一小时，我这个时间都是刚性的，很快就形成了这个团队的氛围，大家都提前一天研究问题。
你会发现年轻下属其实也很容易被调动，这也是一个主动让他们把障碍抛出来，然后你来为他们清障的过程。所以推动力的本质不是push别人干活，而是帮助别人清除障碍。
学习力
能扩展，能扩展团队的疆域和团队能力。
学习力，就是作为管理者怎么保持开放性。开放性到管理者这个层面就变成了学习力，因为要求我们要更主动、更持续地去开放。这个时候不是简简单单地我能开放地接纳别人了，而是我要主动地去探索外面的世界。所以它升级成为学习力。
作为一个Linker，不是单纯理解为我要努力学东西，是远远不够的。学习力不是单向输入，而是动态嵌入。对于个体来说，学习力是我一直在学东西，今天学英语，明天学哲学，都挺好。但是对于Linker来说，学习力是你能够把从组织外部学到的新东西嵌入到组织内部，使你的学习成果变成组织的能力。所以对于linker来说，要想扩展你团队的能力，学习就不能是单向输入，而得动态嵌入。
作为一个Linker，你要知道你的权威来自于什么地方？传统的组织可能自上而下，官大级压死人。但是对于新的组织，团队里很多年轻人，所有的权威都是他们反抗的对象怎么办？你的权威换了来源，你的权威并不来自于你的级别官职，而是来自于我们能不能成为组织里的信号源，能不能填补那个结构洞。请注意：谁能掌握信息源谁就掌握权威。所以对Linker来说，我们要把任何沟通过程变成学习过程。评价一个沟通是好是坏，有没有价值，不在于我们说服了谁。一个沟通好的人只有一个特点：就是通过这个沟通我获取了新的信息。不过，现实的情况却是很多管理者在沟通的时候，其实是自说自话，只是你自己说，对方根本没有说话或只能说“好”。这种情况，请注意你的沟通就是失败的，因为你没有从沟通中获取新的信息。那怎么从沟通中获取信息？
方法一：养成一个习惯，凡沟通必拿到新信息
一个很简单方法：我跟任何人谈完话，我会在本上划拉一下这场谈话有哪些是我之前不知道的新事。尤其是在内部沟通中，你发现没有新事写上去，这时候要给自己敲警钟，说明在刚才的谈话当中出现了两个情况： 第一个情况，我没有带着学习力跟他谈话，我没有去探索他的乔哈里窗的盲区。 第二个情况就是这个下属可能他已经开始失职了，他居然跟我的窗户是一样的，他居然并不比我知道更多他业务范围内的事、他客户的事或者他下属的事，大概率他可能失职了。这个警钟对于管理者来说都非常有用。
方法二：向下一级写周报
绝大部分的组织周报都是自下而上的汇报，员工写给总监，总监写给上级，越写越没人看，然后上级不用写周报，而得到APP采取的做法叫向下一级写周报，意思是什么呢？意思是领导把这一周的工作汇报给我们的下属看。
比如得到CEO脱不花，每周都要写周报，她的周报是默认要汇报给18个公司的一号位，同时可以选择是否开放给全公司，她当然选择了开放给全公司，理论上作为CEO，每个人都是她汇报的对象。得到APP公司就有一个规定，下级反而不用写周报，一线员工没有下级的话，你不是一个管理者的话，你反而不用写周报。至少在此前有三家公司用这个办法，一家公司今天已经有12万人了，另外一家公司有一万人，得到APP公司有五百人，这三个规模上这个办法一定好用。
这个方法的好处就是：首先对于传统的写周报，因为如果我们是自下向上写，大家就有一个冲动，证明我干了很多活，所以所有人都在写流水账。只要最上级不是认真对待周报的，这件事没有人会认真，所以周报就变成的毒瘤，没有人愿意做，但好像又不得不做。但是我向下级汇报，我的下级只有我这一个上级，所以他们所有人都会非常认真看我的周报。而我要对下级说我的冲动，我要跟下级证明我多干活有什么意义，活都是他们干的，我就要证明我想了一些你没有想的事情，我就要把我的思考呈现给你。
得到APP的两个周报： 一个是CEO脱不花最新的周报。有四个部分：第一，本周工作，第二，下周计划，这些都很短。很长的是心得与思考，还有视野和情报这两部分。心得与思考，就是这周我做的事里面，我想了哪些事。视野和情报就是我观察到外面有一个事值得我们内部知道。你看，学习力出现了。 还有一份周报是得到听书负责人李南南老师的周报，他的周报的格式更地道些，他是完全向下汇报。他会跟下级说这周数据怎么样，经营成果怎么样，问题怎么样，他会说心得与思考。
这种周报，简洁明了，同时又很有价值： 第一，对于公司来说，高层会密切去看每个一号位向下级写周报的工作是否认真。认真不在于长短，而在于视野和情报那一项是否空着。如果一个一号位长达一个月时间，三四次周报视野和情报一栏居然是空着的，对高层来说，他一定出问题了。也许是工作动机出问题，也许是工作能力出问题了。因为作为一个上级，他已经没有Linker的功能了，他没有把外部信息引入团队，他已经没有辅导团队的欲望和能力了，这时候高层就需要干预他的工作了。 第二，领导写周报偷不了懒。因为我们格式上并没有强制填写，因为他的下属也可以看到其他上级部门的周报。你想嘛，这时候如果我的领导从来不认真给我写周报，而另外一个部门领导写得特别认真，活水计划一启动，我难道不到另一个领导那里去吗？这样的话大家就处在一个比学赶帮超的氛围当中。
在这个过程中，向下写周报还产生一个结果。一个非常著名的社会学家2018年写了个论文，叫《公共人的衰弱》，里面有一句话叫“自恋是这个社会的新教伦理“ 就是说这个社会正在变成每个人正在以自我为中心。作为上级，我向你下级汇报工作，请你验收我的工作。这个层面上满足了下级自恋的心理，就形成了一个非常良性的互动。而对于上级来说，通过这种方式倒逼自己，把自己的工作整理一下，也没有任何坏处。认真写周报的人肯定自己最先有收获，所以这真的是个好方法。如果你们公司用钉钉、或者是飞书，所有沟通软件都可以在汇报一栏里面设计一个格式，你固定去填写就行了。 比如，CEO脱不花上周的视野和情报，完全是一条读书笔记，是推荐全公司人看一部纪录片，因为她觉得对于我们理解一个创作型的工作有帮助。它不见得非得是工作有关的，只要你觉得是值得这个团队往前走，大家共同建立的信息共识部分，你都可以把它放到这里来。一天天、一年年坚持下去，你会发现这个团队的沟通氛围就不一样了。
而且这一招不仅仅是在工作当中好用，生活当中一样好用。我们的董事长罗胖在家里就用这个东西，他每周向两个5岁女儿汇报一次，她们觉得虽然爸爸不常在家，但是我对爸爸是有某种了解和掌控感的，也形成了非常有特色的亲子沟通的氛围。
所以，Linker级别的学习力是动态嵌入，而不是单向输人。我们得把我们摄入的内容嵌入到团队中去，让他们也能用得上。同时也通过这些信息，建立咱们作为Linker的权威感。
管理者三大底层沟通能力
一些管理者会有这样的情况：有时候请教领导，经常会问到一些让人莫名其妙的低级问题，感觉这些问题好像跟他此时此刻这个管理者的地位不是很相符，但是他为什么会对这些问题感到困惑呢？往前追溯你就能发现，也许是在他第一次当管理者带小组的时候，有一个小的管理能力并没有完整建立起来，这个小bug一直跟着他生长，一直长到他变成几百人的管理者，小bug变成了大bug，严重干扰他对于团队和沟通设计的看法。所以打通三大底层逻辑就特别重要。
1.开放性
在面对稍微有挑战的沟通的时候，脑袋里一定要浮现乔哈里窗。我们要知道,我们在跟别人沟通的时候经常有一个默认（而这个默认是根本不存在的），我们默认就是对方跟我拥有同样的信息。但是不可能，因为他不是你,你也不是他,所以你们双方之间的信息一定是不对等的,区别只在于这个不对等的程度有多大。所以这种情况下,我们在跟任何人沟通的时候,脑子里第一个出来的就要是乔哈里窗。有什么东西是我知道,但是他不知道的,而他应该知道的?有什么东西是他知道,但是可能我不知道的?还有什么东西是我们俩已经共识过的,我知道他也知道的?还有一个非常可怕的空间,就是我也不知道,他也不知道,我们俩共同面对一个未知,但是我们是在信息不完备的情况下要完成沟通和决策。
我们要永远默认在对方的世界里面有很多东西我并不知道，这个不仅跟我的上级沟通、跟我的下属沟通、跟我的客户沟通时都是这样的，我跟我的家人沟通的时候也是这样的。我从来不敢因为我比较年长,就认为我可以完全了解我孩子的世界。当他跟我提出个问题,当他表示一个不认同我意见的时候,我脑子里首先一定要浮现出这个乔哈里窗。他的世界里发生了什么是我应该知道且不知道的,这时候我就要通过我的方式把那个盲区探索出来。而当我们把双方所有盲区都消除掉的时候,自然我们就很容易达成共识。开放性，就是不断要打开乔哈里窗，让新的信息能够进来，消除盲区，扩大共识区。
2.建设性
建设性就是把沟通导向行动的能力。其实三大底层逻辑在绝大部分沟通场景都是适用的，而且要配合使用。举一个例子，当你作为Linker，在面对年中绩效面谈的时候，头都非常大。因为你会发现：尽管平时别人对你如何唯唯诺诺，但在自己的绩效评价这件事上没有任何人会让步。这个时候如果一旦上级和下级之间对于绩效的认定有非常大的差异的话，这就立即变成一个艰难的沟通。所以你看,假设你是一个部门管理者，你怎么在这个年中时刻跟你的下属做一个一对一辅导呢?
我们用三个底层能力来拆解一对一辅导和谈话： 首先使用的是开放性，我们得先消除盲区，一起来扩大共识。就是我不能默认我了解这个下属的一切，哪怕我对他非常满意，我都不能默认我已经完全了解。这个下属一定有些工作场景和情况是我不知道的、不了解的。相应地，我认为我对这个下属很重视，有很高的期待，他真的知道吗?他内心真的不犹豫吗?他真的知道我是准备重用他吗?。我就经常碰到有的下属明明我非常看好，我已经要重点培养他了，他突然提离职，原因是自己的工作没有什么重要性，觉得自己在这个团队存在感不够。对这我来说就很疑惑，这个时候我难道要指责他吗？当然不是,我得回过头反观自己，我为什么认为他肯定知道我要培养他这件事情，他不知道啊，除非我明确把我要做的事情跟他共识过，否则我不能默认他感受到了我对他的重视和对他的善意。这些都是扩大共识，就是通过绩效面谈把盲区打开，把共识区自然而然去扩大。
3.目标感
目标感本质上是方案力。有了目标，咱们得先对目标提一个方案，有针对这个目标的某个方案，而这个方案能够帮助这个目标得到实现。 比如我有一个目标，下半年要重点培养这个下属，我希望他在下半年能够承担更多管理责任，这样的话,通过半年的锻炼，明年他就有可能胜任一个基层管理者，就可以任命他担任一个部长或者主管。这个时候我仅仅跟他说：下半年你们这个小组的管理责任要更多的提高，更多的承担。这是不够的，这时候要使用目标感，为他设计一个三步走方案。让他看到这个目标是切实可行的，而且我为他准备了足够资源支持他,这时候他才知道这个目标是真的,而不仅是个要求，这是双方要通过配合去实现的一个共同目标。做到这一步,他才会相信你不是在给他施加压力,你是真的在跟他共建一个目标。仅这一步还不够,还得展现我们的建设性，就是马上要把这个谈话导向行动。比如你可以跟他说：好，现在我要说的就是这些，现在轮到你了。
请注意，在谈话中邀请下属发言是非常重要的沟通技巧。很多管理者说跟下属沟通了，但就是沟不通呢。事实上他把下属叫进办公室跟他聊了40分钟，而你的下属没有插上话,你是跟他说了40分钟,这可不是你跟他沟通了40分钟。所以在一场面谈当中,你能够发出一个邀请，说：来，我想说的就是这些，你可以谈谈你的看法，你可以谈谈你的计划，你可以谈谈你接下来怎么做。马上定一个非常具体的建设性要求，今天咱俩说的可能都还不是很体系化，我们一起梳理一下，回去之后你把今天咱俩的谈话变成一个具体的计划，落实在六个月里面，然后你发个邮件给我，我看了之后，再给你具体反馈。然后未来的一段时间，每个月你主动找我一次，咱们俩就这个计划主动聊一聊。到这一步你的这个谈话才算可以关闭。所以这就是把开放性、目标感、建设性在一次谈话中融会贯通起来的场景。