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基本功：曾仕强说管理的功夫
并不是考绩好的人就能升迁 举一个例子，晋升上来的人把自己的部门带得比以前更糟了，原因是有的人认为本该是自己升迁的，结果却升了别人，他就会捣乱，制造问题，使得整个部门士气低落，绩效也降低了。这种问题如果不能事先防范，好好应对的话，晋升一个人就会把一个部门拖下去，这不是大家希望看到的结果。 管理在公司当中很重要，管得不好，鸡飞狗跳，所以，总结的知识点，希望能够对各位伙伴有用。
编辑于2023-04-25 23:11:53 广东- 基本功
- 曾仕强
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道德经没想到这么厉害！！！在世界文化经典文献中，《道德经》有广泛的影响力，就被翻译的次数和语种而言，《道德经》仅次于《圣经》，成为《圣经》以外流传最广的外文著作。至2019年，《道德经》译本的总目共涉及73种语言，1500余种译本。 作为中国人，一生必读的著作，您一定要看看，必有收益！！！
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曾仕强
适时培训帮助员工成长
一个人有长处，也有短处，培训就是训人所短，练人所长。我们把他的短处训一训，使他的短处尽量减少；把他的长处练一练，让他充分地发挥——这就是训练。
企业培训无效的六个原因
培训没有效果，大概有以下六个原因：
第一，心理障碍。员工首先会问：“为什么我要受这种培训？这种培训对我到底有什么好处？”如果他们觉得根本没有好处，只是上面强迫他们来的，那他们就有排斥感。老师讲得再好，他们也认为没什么用，不如利用这个时间闭目养神。这种心理障碍使得员工不愿意听课，不愿意受训，那么培训自然就无效。
第二，吸收困难。企业里的员工都是成年人，因为年岁的增长，不太容易抓住要点。听了半天，也听不出一个名堂来。听完了以后，也没有办法融会贯通。
第三，讲师的缺失。讲师本身往往缺乏管理经验，只能够纸上谈兵，虽然他讲起来非常有道理，但是并不懂怎么应用。
第四，时间的限制。培训如果只有短短两个小时，要培训很多东西，也是不现实的。有很多企业说时间很宝贵，就给两个小时，不但要提高士气，还要提高生产力，请神仙来也没有办法。
第五，缺乏真正运用的机会。受训者培训完回到工作岗位，还是照老一套在做，没有一点改变。这样慢慢地把听来的东西又忘掉了。
第六，目标迷失。受训者认为培训是一种休闲，去了有咖啡可以喝，有点心可以吃，找人聊聊天，很愉快。把认识人、聊天、打听消息当作受训，这是一个很大的错误，当然无效。
培训要解决员工实际问题
培训要解决员工实际问题 西方人是工作导向的，中国人是关怀导向的。这是不是代表中国人的问题用拍拍肩膀就能解决呢？我想拍拍肩膀是很有效的，问题是，拍拍肩膀之后，有没有一些后续的动作。如果拍拍肩膀之后，什么事情都没有做，没有解决问题，那下一次你再拍肩膀可能就没有用了。因此，拍拍肩膀可以说是一种推拖拉的方式，就是我们争取一些时间，以便了解问题的症结所在，想到好的方法来帮助他解决。解决了他的问题，拍拍肩膀才会有效。
我们一方面要充分了解下属申诉的内容，知道他在抱怨什么，另一方面也应该让下属了解主管的要求，双方沟通，才能真正解决问题。所以，我们在拍拍肩膀之后要能够有具体的措施，才能得到大家的尊敬。员工是企业最宝贵的财富，员工问题应该得到最高度的重视、最妥善的处置，否则势必愈演愈烈，终于有一天会到不可收拾的地步。
标注
存在员工问题而非问题员工
员工问题不是问题员工。领导最好有这样的认识：员工可能会有一些问题，但是没有问题员工。问题员工不在我的企业里，我的企业里都是好员工。
我们把员工问题大致上分为两类：一类叫作不为也，一类叫作不能也。
标注
所谓“不为也”，就是他能干，有能力做事，但是他不做。
所谓“不能也”，就是他没有办法做，就算罚钱，甚至当面给他难堪，他都没有办法去做。
“不能也”的问题比较简单，培训一下，或者请专门的人教他，让他慢慢从不会到会，就解决了。“不为也”反而比较难解决。“不为也”包含不会做、不肯做、不敢做、不多做，还有不当做。
标注
“不会做”是多少会一点，但是没有把握，很怕做完以后要挨骂，于是干脆说“我不会做”。这与“不能也”有区别，真正的“不能也”就是你再怎么骂，他都不能做。但是“不会做”是你发狠了，他就可能去做了。
标注
“不肯做”就比较麻烦了。为什么不肯做呢？“因为我多做，没有多领钱啊。”“我做了也没有人欣赏啊，我马马虎虎做也是这样，好好做也没有人说我做得好，为什么要做呢？”所以，主管要去了解员工不肯做的原因，给他一些鼓励，他一般又肯做了。
“不敢做”是因为员工感到主管看他不顺眼，对他有成见，觉得无论他怎么做，主管都认为他是错的。的确有这种情况，一个主管对下属有成见的时候，他永远对下属不满意—下属做得不好就是存心捣乱，做得好也说下属不够认真，那下属当然不敢做。
“不多做”的意思是，他每件事情都做得好好的，但是他自己控制得很紧，绝不多做。因为他认为多做就侵犯了别人的权利。“不该我做的事情，我会做，也肯做，也敢做，但是我一做就变成侵犯了别人的权利，将来别人怀疑我为什么这么热心，是不是有什么企图，我就倒霉了”，这种情形也很普遍。企业里面既然讲要分工专职，每个人都有自己的职责。他做不好时，我们应该补充。当我们把自己的事情做好了，还有力气做其他的事，而别人没有做好，我们帮一帮他，这是应该的。对于“不多做”的人，我们要想法打消他的各种疑虑，这样就可以去做了。
处理的过程，大致分成五个步骤
第一步，分析员工问题产生的原因，一定要把真正原因找出来。
第二步，要调查员工为什么“不能也”，换句话说，员工出了问题，我们要断定是“不能也”，还是“不为也”。如果是“不能也”，就去了解出现这种问题的原因是什么，并想办法解决。因为“不能也”比较容易解决，找一个员工比较信赖的人教他，让他感觉有兴趣，让他有信心，他就会做了。
第三步，如果是“不为也”，则比较复杂，因为这里面有“不肯也”“不敢也”“不多也”“不当也”等不同，那我们就去判断究竟是哪一种，或者哪一种成分比较多。
第四步，进行审慎的研究，看看怎样处理比较合理。
第五步，处理之后还要去追踪，看看处理的成果怎么样。
有了这五个步骤，就是有头有尾地解决员工问题的合理过程。不过我们不是神仙，没有办法把所有问题都解决。所以，我们也建议，当员工抱怨的时候，我们不要马上给他太多的承诺，不能答应他一定能解决所有的问题，否则事后解决不了就难办了。
特殊问题应该视为个案处理
至于员工有些特殊的问题，我们也要有不同的处理方式，大致分成几个步骤：
第一步，分析他为什么存在问题。越级指挥，正副主管的意见不同，员工抗拒革新，或者陷入派系的纠纷，员工常常缺钱，工作很懒散，公开地抗拒命令，制造纠纷……出现这些情形，员工都有很特殊的问题，我们看到以后不能不理。
第二步，分析问题的根源在哪里。所谓事出必有因。越级指挥使得员工感到很大的抗拒，是不是上级主管有点问题，对他有偏见，故意刺激他，具体原因要了解清楚。制度本身，环境本身，团队气氛，或者他本身有没有问题，都要搞清楚。
第三步，要了解问题，可以用一些方法。我们可以用观察法、会谈法；或者用调查的方式，比如做一些测验，分析他所做的记录；或者集体来研讨；或者用私下检举的方式；或者用公开侦查的方法。
第四步，处理这些问题，要根据客观的事实，同时要沟通观念，协调有关方面。
第五步，我们还要给当事人一个辩解的机会，不能管理者主观认定就可以了，还应该听听员工的意见，他可能有难言之隐。我们最好进行调解，当然调解不成，再考虑给他适当的惩罚。
惩罚要注意几个原则：
第一个原则，事先要给他警告。我们事先没有警告，他没有心理准备，就可能闹出很大的事情。
第二个原则，要选择时机。比如，事先跟他谈谈，感觉他心平气和的时候再来宣布对他的惩罚决定。如果在他刚好取得很大成绩的时候宣布，他一定认为你是故意让他出洋相，他一定会更抗拒，这就是时机不对。 我们要坚持原则，立场要很稳定，但是，一定要考虑到当事人的心情，考虑到周遭可能产生的影响，同时，最好有人做证明，表示我们是客观的，我们要尽量避免产生后遗症，就是把争执降至最小。 我们一直认为，主管一定要有两种态度，就是无事不惹事，有事不怕事。主管以这两种态度来处理员工问题，大家会比较敬服。
如果员工的抱怨扩大，变成劳资纠纷，怎么办？劳资纠纷是很普遍的现象，一般都有三大借口，我们要小心，不要被这些借口蒙蔽了。
一是动不动就说管理制度不健全。
二是中国人没有什么法律观念。
三是有第三方介入。如果不是自己去找，第三方怎么会知道？他怎么会有机会介入？可见还是自己人闹出来的。 对此，我有三点建议：
第一，一定要确立自己的事情自己解决的原则。这样的话，事情会比较容易得到合理的解决。
第二，我们最好通过中层干部，让中层干部扮演中间人的角色。因为中层干部平时跟劳方、资方两方面都比较密切，有很多机会可以沟通，对双方的情况比较了解，由中层干部承上启下应该是最适当的。
第三，要重视平日的沟通。平常多沟通，有小问题要趁早解决。企业里面如果没有大问题，那就表示问题在比较小的时候就解决了。因此，企业如果说有大问题才能解决，它一定是忽视小问题的。我们要重视小功劳，不要重视大功劳。因为小功劳就表示小问题都解决了，问题在比较小的时候都解决了，就不会有大问题，没有大问题就没有大功劳。每一名员工都要记住：重视小问题的解决，不要等到大问题出现才来解决，要重视平日的沟通，可以使得劳资争议减到最低。
适时培训帮助员工成长
一个人有长处，也有短处，培训就是训人所短，练人所长。我们把他的短处训一训，使他的短处尽量减少；把他的长处练一练，让他充分地发挥——这就是训练。
用指导来代替监督和控制
要实施目标管理，需要及时给下属一些指导，用来代替监督和控制。 指导就是主管根据企业的目标、政策、计划等，指导下属能够迅速、确实、经济、有效地完成工作目标。其实，指导就是领导，主管最大的责任是设法培养下属的能力。我们觉得处处控制不如适时加以指导，指导就是广义的培训。
我们在学校所学的知识是很有限的，学校教授的知识不够实用，进入社会以后，我们都是从主管那里慢慢学到一些实用的东西，所以我们一定要想，人家教我们，我们也有责任教别人。我的主管教我，我也有责任教下属。
标注
培训是企业最重要的投资
企业对人力最重要的投资，就是培训。企业要有培训经费，而且，每个人都要有培训和被培训的意愿。如果受训的意愿不高，企业有再多的经费也没用。
员工有两个基本的能力，分别是生长能力和适应能力。生长能力形成个人的性格。适应能力就是对环境作调适，我们叫它品格。性格和品格要分开，企业组织应要求员工具备某种性格，具备某种品格。当然，我们在甄选的时候就会留意，他们的性格和品格是否符合我们的需求，实际上，当时我们只能够看一个大概，没法深入地全盘了解。所以，新员工招进来以后，要进行入职培训，使他更能够表现我们所需要的性格，更能够适应我们的环境，而具有良好的品格。
标注
中国式培训的特色和缺失
培训的目的在于提高生产力，加强团队精神。提高生产力，就是要使他效率高，同时品质要良好；加强团队精神，就是要使得企业目标能够有效达成。培训的方式和内容，虽然每家企业、每个阶段不一样，每个人也不一样，但是基本目的都是提高生产力，增加团队精神，使得我们的目标能够更有效地达成。
中国人在培训方面有几个特色，我们简单介绍一下：
标注
1.活到老，学到老。
2.工作技能和工作态度同时培训。
3.重视修己。
4.要提高大家的学习意愿。
5.共通性与专业性兼顾。
6.培训很有用。有人说：“我去听了半天，他也没有讲什么。”这个观念是错误的。培训是加强推理的能力，使我们的脑筋更灵活。
7.三人行，必有我师。
8.重视实践。任何东西如果学完后不去用，就白白浪费了。学完回去要好好调整，有效地施行，这才是培训的成果。
9.高阶层一起参与培训，做员工的好榜样。
10.想要人尽其才，更需要培训。员工本来已经有 80 分了，我们把他培训成 90 分，使他充分发展才能。
一般企业做培训，很少考虑到要做完整的培训，完整的培训应该兼顾到四个方面：
一是人格培训。人格培训就是使员工能够有自信心，同时也使得他们了解什么才叫光明正大的目标。换句话说，我们提升他们的品格，使他们在企业里面各方面的表现都值得我们信赖。
二是专业培训。专业培训就是提高员工的工作能力。
三是管理培训。管理培训就是让员工懂得修己安人的道理，当然包括人的管理、事的管理、地的管理、物的管理，还有时的管理。人的管理，要使员工自觉、自动、自治，能够达到人尽其才。事的管理，要让员工了解缓急、轻重、先后的区别，能够把握重点，做到事尽其功。
四是体魄培训。不要以为体格好不好是员工自己的事情，员工不健康，工作一定不会起劲，效率一定慢慢下降，最后还是企业蒙受其害。所以体魄培训是我们应有的培训。
考核激励提升工作绩效
一个人现在表现怎么样，会影响到未来的发展。考绩应该反映一个人的过去，决定一个人的现在，还要能够影响一个人的未来，这样才是完整的考绩。
中国人最应该重视考核
绝大部分的中国人都很积极地想要知道管理到底是怎样的。因为我们已经感觉到，只有管理能够提升生产力。
标注
当我们作计划的时候，多半很积极；执行的时候，我们多半会迁就实际情况，很少坚持一定要做到什么样的标准；在考核的时候，我们又比较放松。可见我们做事情经常是周而复始，一错再错，就是因为我们没有做好检查的工作。
既要重视考成又要重视考绩
检查通常与考核结合在一起。任何计划，执行完以后，一定要做考核。考核没有效果的话，就失去了价值。所以我们既然要考核，就要来研究一下，怎样使考核有效。 一般来说，我们可以把考核分成两大类：一类叫作考成，另一类叫考绩。考成偏重于工作，叫作工作考核；考绩偏重于个人，叫作人事考核。
考成可以说是企业对各个部门的考查。
根据整体考成，再来做个人评估，评估个人的考绩。个人的考绩是根据部门的考成而来的。这样就不会只强调个人，不兼顾整体，可以把本位主义降到最低。
有效的考核，会使员工明白：我应该努力工作，应该把我的力量尽量发挥出来，这样才能得到更好的成绩。能够达到这个目的，考核才是有效果的。
考核时考核者发挥主导作用
一般来说，人们很难做到公平的评价，这是不争的事实。我们一方面说，天底下没有绝对的公平，对不公平的事情要用平常心来看待；另一方面，身为管理人员，我们应该尽量做到公平。这两句话并不矛盾，管理者要强调，“我只能力求公正，很难公平”，但是不能说，“我很难公平，更加不公正”。管理者要多注意观察员工平时的表现，不能等到考绩时再来观察。否则就会使得很多员工在你平常不留意的时候混日子，等到你要考绩了，才故意表现得非常好。
当然，评价要做到完美无缺是不可能的，但是，我们不能因为这样，就马马虎虎。我们应该有三个努力的目标：
第一个目标，我们既然是管理者，既然要评价别人，就要知道评价的重要性。
第二个目标，企业有一套人事考核的制度，我们应该把制度拿来仔细看一看，尽量照企业的制度去做，并同其他的部门配合。
第三个目标，一定要去了解评价的目的是什么。评价的目的一般有加薪、发奖金、职位的升迁，或者按照员工的才能分配到更合适的工作。目的不同，考核的重点也不同
要做好个人的考绩，企业管理者一定要注意以下七点：
第一点，不要倾向于选择中间评价。
第二点，不要倾向于宽大为怀的作风。
第三点，不要报喜不报忧。中国人很喜欢报喜不报忧，就是说，看到他的优点而忽视他的缺点。这也是不对的。
第四点，不要倾向于硬性评价。
第五点，不要到处打听。
第六点，不要认为“必然如此”。很多人认为，某人理解力很强，所以判断力也很强，这两个是不相关的。可是一些企业管理者通常这么认为，这就有点一厢情愿
第七点，不要倾向于个人的好恶。
如果把负责考核的人的心态加以归纳的话，可以分成三种：
第一种，主观主义。
第二种，宽大主义。
第三种，折中主义。
同时，我们建议做考核前，要先去了解考核的目的是什么。考核的目的，我们认为最少有五个：
第一个，要能够激励勤奋
第二个，要能够“惩劝怠虎”。
第三个，考核要能够维持纪律。
第四个，要能够提高效率。
第五个，使考核具有识别人才、培养人才、提拔人才的积极作用。
考核的原则和要避免的难题
要达到上述目的并不简单，我们要注意几个原则：
第一个原则，考核频率。
第二个原则，考核的标准要根据实际状况来定。
第三个原则，考核的时候一定要尽量客观，不可以心存偏见，不能徇私，不能感情用事，更不能马虎。
第四个原则，考核应该有一个比较合理的程序。
第五个原则，我们要配合实际的绩效来分配等级。
第六个原则，能够快速、有效地配合考核结果给予一些奖惩。
第七个原则，确定考核的过程到底要公开还是要秘密进行。
考核是为了救人而不是害人
我经常问别人：“你考核的目的是想害人呢，还是想救人？”对方通常迟疑一下，说：“我不害人也不救人。”那更糟糕，这样的考核纯粹是形式主义，没有任何实际意义。 考核，不是为了害人，就是为了救人。如果不能用考核救人的话，势必已经在无形当中害了一些人。
在企业中，考核有三种常见的方式：
第一种，封闭式。
第二种，开放式。
第三种，混合式。
考核权所有者要有正确理念
关于考核权应该归属于谁，也有不同的说法。有的人认为，应该让部门主管来考核决定。因为部门主管跟员工平常接触的机会比较多，可以直接地、连续地、深入地去观察一个员工，了解最透彻，最真实。可是，如果只让部门主管考核并最终决定的话，会存在很大的主观成分。一般来说，一个人如果没有最终决定权，就会小心一些，谨慎一些。如果他有最终决定权，就很有可能会任意妄为，因此就比较容易失于偏颇。
考绩要有连续性以免有后患
一个人现在表现怎么样，会影响到未来的发展。考绩应该反映一个人的过去，决定一个人的现在，还要能够影响一个人的未来，这样考绩应该做到以下几点，才是有效的考绩。
标注
第一，考绩要真正反映被考核者一年的业绩，而不是半年或几个月。
第二，考绩要反映被考核者的工作表现。
第三，要考虑到未来辅导的重点。用考绩来告诉被考核者，我们准备把他辅导到什么程度，为了配合他未来的发展，我们希望他掌握哪些重点。
第四，考绩要能够把握未来发展的方向，并作为被考核者升迁的依据及分配任务的参考。
第五，考绩之后，我们要给他一些实质的激励，包括给他奖金、加薪、升职……单就奖金来说，可以有年终奖金、工作奖金，还有考绩奖金。
第六，考核的标准要求做到合理。
第七，企业也要改善措施来配合。
第八，即使要辞退人，也要让他有面子。
并不是考绩好的人就能升迁
举一个例子，晋升上来的人把自己的部门带得比以前更糟了，原因是有的人认为本该是自己升迁的，结果却升了别人，他就会捣乱，制造问题，使得整个部门士气低落，绩效也降低了。这种问题如果不能事先防范，好好应对的话，晋升一个人就会把一个部门拖下去，这不是大家希望看到的结果。 所以我一直建议，我们要提升一个人，要做到：
第一，要慎重点；
第二，要有点准备时间，让被提升的人有足够的时间去打点，去疏通，等到气氛营造出来以后，再发布人事任命，让他好好把整个部门带起来。
升迁的四种方式
第一种，合议晋升制。即与大家协商，如果喜欢谁就升谁，就没有公信力可言。
第二种，年资晋升制。即谁年资高我就升谁，这种做法现在慢慢站不住脚了。
第三种，绩效晋升制。即谁的绩效高就升谁，这种做法也有点偏激。
第四种，参与晋升制。即主管的意见，对方的年资、绩效、意愿，以及其他的意见综合判断，我们再决定升迁什么人比较好。
中国人有能力未必肯表现
每个中国人都认为自己是有能力的，之所以做事做不好，有很多理由：
第一，没有激励。老板不懂得激励，主管不懂得激励，所以士气就不高。
第二，不公平。因为不公平，所以我有能力也不肯表现，我不是傻瓜。中国人常常认为自己很冤枉，很委屈，所获得的都是不公平的待遇。
第三，不给我机会。没有机会，我怎么表现能力呢？我有能力，但是主管偏心，把好的机会都给别人了，总是轮不到我，得到机会的人自然表现出很有能力。我没有得到机会表现，你怎么知道我没有能力呢？
第四，受到刁难。没有办法，主管对我有偏见，就怕我做得好，所以处处刁难我，不让我顺利地发挥能力。
第五，强迫我做不喜欢的工作。老板给我做的工作都是我不喜欢的，我被迫做不喜欢的工作已经很委屈了，我还能傻傻地去表现吗？
第六，适度保留。对主管来说，也不是不做，要做得好也是轻而易举，但是做到某一个程度就有所保留，因为我没有得到应有的礼遇。要是老板对我客气一些，我也许多做一点。可是现在他这样对我，我这样表现已经够了。
第七，做了也没人感谢。至于一般的员工，不多做，是因为没有人感谢，还会被别人当成傻瓜。中国人聪明得很，一看多做也没有用，那就少做一点，不比人家差就可以了。
第八，主管差劲。越来越多的下属认为主管差劲，跟这样的主管我才不干。
第九，工作气氛不好。我们也常听人说，跟这些人在一起没意思，我又何必表现呢？
最好的激励就是自我激励
我是觉得一个人观念改变了，其行为就会跟着改变。我们如果会自我激励的话，就不会像以前那样一天到晚埋怨。我现在先把这些态度分别说明一下。
第一，一个常常抱怨没有激励的人，就会感觉到物质性的东西不拿白不拿，你给我奖金我拿，你送我东西我拿，但是我很快就忘记了，因为我不感谢。
第二，你如果不给我物质性的东西，只给精神性的东西，我觉得你不实在，嘴上讲得好听，拍拍肩膀就算了，那我还是不做。你既然不激励我，我就马马虎虎，看你把我怎么办。这种人表面看起来很会算计，实际上是跟自己过不去，这一辈子可能就会因为这种念头而平白地浪费了，就算有能力也没有表现的可能。
假定这个人观念改变，心存感谢，把每件事情都看作激励，随时随地感到愉快，就会产生激励作用。凡是正面来的激励，就从积极面去想：“你看人家对我这么好，我能不能就这样忘记呢？我要不要知恩图报呢？”因此他就会使自己多做一些事情。如果是负面的刺激，他也会当作警惕，即努力把负面的变成正面的。我也曾跟很多人说，如果你能修养到有一天把所有骂你的人都当作观音菩萨，那你一定成功。因为一般人多半喜欢当面说我们的好话，而不是当面指摘，那样做太冒险了，万一我们翻脸骂他，那他不是划不来吗？现在居然有一两个当面骂我们，当面给我们难堪，我们就应该把他当作观音菩萨现身，来给我们刺激，来给我们鼓舞，当然要感谢他。
对不同阶层分别进行激励
中国文化是阴阳文化，所以我们一方面劝大家自我激励，另一方面也希望各级主管要真正地用心去激励，这样的话才能够相得益彰。
所以真正要激励，应该在此基础上多做一些。
肯定员工的地位。有人要离职了，老板说：“你怎么可以辞职？你很重要，没有你，我这家企业恐怕搞不下去了。”听了这种话，离职的人多半会觉得很泄气，“你为什么不早让我知道呢？早让我知道我就好好做，等到现在我要辞职了，你再讲这种话太晚了”。可见地位受到肯定是一种激励。
要给员工相当的名分。有的老板很吝啬，不会美化职称，经理就是经理，为什么非得说是代经理？就算他真的是代经理，你就在他的名片上印上“经理”二字，对外是经理，对内是代经理，又有什么关系
要给员工合理的报酬，要能够发挥他的长处。一个人，他能够挑100 斤，我们给他 110 斤，依照他的意愿给他一些比较有调整性的东西。
激励因素可分成外在的和内在的。一般人只看到外在的，他会留下来，可是他不会尽力。
圆通领导才能激发组织力
领导者既然要保证每个下属都能够把工作做好，就应该很圆通地领导，即能够推拖拉到合理的地步，使每件事情都做得很圆满。
圆通的领导才有团队精神
一般人喜欢说中国人不合作，中国人是一盘散沙。其实这句话相当有问题，真正的说法应该是，中国人不合作的时候是一盘散沙，合作的时候，则是万众一心。最厉害的是，中国人团结得让全世界人都不知道，所以对我们一点警惕心都没有，这样中国人才有办法在全世界立足。表面上看起来我们到处受欺负，实际上，我们能够到处生根也是非常了不得的。
领导行为有独裁型的，有主导型的，有不干涉型的，有民主型的，也有教育型的。
首先是教育型的领导，这也是最受下属欢迎的。凡是跟他在一起的人，都能够从他那里学到很多东西，而他又是用潜移默化的形式教育下属，而非说教的形式。所以，跟这样的领导在一起，能够感觉到他很尊重下属，下属也能从他那里学到很多的东西，又不会感到很大的压力，这就叫如沐春风。如沐春风的教育型的主管当然最受欢迎。
其次是民主型的领导。事实上领导要民主，还不如扮演一个教育者的身份，当然你要有足够的条件，才能够成为教育型的主管，否则能够做到民主型已经很不简单了。所谓民主型，就是主管能够听取下属的意见，让下属有足够的参与机会，同时让下属感受到尊重。
再次是不干涉型的领导。中国人的特点是，你不干涉我，我反而不好意思不认真，你放手让我去做，我反而会尽力。所以不干涉型并不是主管不负责任，而是他有一套本领，才敢不干涉下属，才敢放心。这种不干涉型的领导者也比较受下属的欢迎。
然后是主导型的领导。所谓主导型，就是主管站在前面带领下属去工作，也叫作以身作则。以身作则不是说在工作方面，不是指工作方法，也不是指工作本身，而是品德修养和工作态度方面。
最后是独裁型的领导。这是最不受群众欢迎的领导，因为主管样样要独断独行，其他人完全没有责任，反正叫我往东，我就往东，叫我往西，我就往西，这样会破坏整个组织气氛。
自发领导可以创造良好氛围
领导行为虽然多种多样，但一言以蔽之，领导行为有强制的，也有自发的。强制的领导也叫作外在的领导，领导者以某种心理威力加在被领导者之上，让他们害怕，强迫他们接受我们的领导，按照我们的预期去执行。相反的就是自发的领导，即内在的领导。领导者使被领导者在一种没有危险、没有压力的状态下，自动自发地产生某种进行活动的意愿。
我每次到统一企业去，接待的人都会对我说：“你听到楼上的笑声了吗？那是我们高总经理的笑声。”高清愿的笑声可以从四楼传到一楼，可见他的笑声之大。他为什么要笑得这么大声呢？实际上他是在制造一种气氛，希望员工们很和谐，心情愉快。所以他在协调气氛方面是很用心的，为的是使每个员工都能够在统一企业工作的时候，感觉到自己是大家庭的一分子，而不是被雇用的。让员工感觉到企业就是家，员工当然要承担家庭成员应承担的责任。 高清愿先生非常希望达到这种家庭的氛围，因此他要求各级主管以及普通员工要互相协助。他说，怎样划分工作只是一种形式，大家彼此互助才是最要紧的。所以统一除了一些像禁止赌博这样的规定外，基本上没有什么禁忌。高清愿先生要求各级主管要切实做到以身作则，比如要让员工不迟到早退，主管就不能迟到早退，要让员工诚实，主管就不能骗员工，等等。至于工作方面，应该尊重每一个专业人才，让他们去发挥能力。高清愿先生的这种要求，对于统一的士气提升有很大的帮助。良好的士气可以带动生产效率的提高，降低成本，使得一切的业务能够顺利开展，所以统一有良好的风气跟高清愿先生的笑声有相当密切的关系。
民主时代也需要强势的领导
民主时代到底需不需要强人？强人到底好不好？中国人始终是矛盾的，有强人的时候，感觉强人好像太强了一点，什么事他都管，万一管不好怎么办呢？可是一旦没有强人，我们却又希望有一个强一点的人，不然的话，谁说话算数呢？实际上我们也不必这么担心，因为民主时代的领导者，也会有充分的能力，能够很好地发挥自己的智慧与力量，而且还会活用各种资源。同时他又有长远的眼光来分析问题、解决问题，这种人当然是一个强势的领导。
在民主时代，一个领导者比专制时代所需要的能力还要多一些。下面六种能力是民主时代强势领导者必备的条件：
第一，预测力。对未来要掌握，因为一个领导者需要对未来负责，如果未来的变化他完全不了解，那谁会信服他呢？可是预测还是要借助专家。
第二，判断力。一方面要依据数据，另一方面要凭自己的直觉，一个好的领导者要重视数据，但是又不能完全被数据所控制，还要有良好的直觉，可以判断数据所不能表现的东西。
第三，果断力。果断力就是我们常说的有气魄。如果一个人对未来很了解，又能够判断，他就非常有信心，就非常果断。
第四，创造力。所谓创造力就是个人的才气。我们常说一个人很负责，很努力，但是好像才气不够。越是高阶层的领导者，越需要个人有才气。
第五，亲和力。如果一个人非常神气，神气到别人根本不接受他，这个人就缺乏亲和力。如果一个人很神气，而大家又能够接受他，这个人就有很大的亲和力。
第六，沟通力。一般人很喜欢讲说服力，我一再强调不要存心说服任何人。我们建立自己的声望，有了足够的威势，使大家有信心，我们讲话别人自然会听，这不是说服，是沟通。
用脸色管理让下属自动自发
人们常说，管理是通过别人的手来完成工作。这句话基本上是对的，但是也坑了很多人。很多人没听过这句话时，事必躬亲，做得很多。但是他们听了这句话以后，认为自己不能做，否则就不叫作管理，所以就变成什么事都不做。
比如基层，大部分时间是在做事，所以在做事的比例上，应该是整个企业里比例最大的。如果基层还要说通过别人来完成工作，真不晓得他要通过谁。比如一个技术工要装零件，当然得他自己去装，而不能再通过别人。所以基层做事的成分最大，管理的成分最小。但是基层除了做事以外，还要具备改善的意识。虽然天天在做事，但不要闷头去做，也要动脑筋想想，有没有办法做得更好。基层做到这点就差不多了。
中层干部，要动脑筋去想一些事情，也要真正动手去做一些事情，要费脑筋把人的问题解决，同时还要有本领让他的下属去做事。可见中层干部的情况复杂一点，一方面要动脑筋解决问题，另一方面要动手做自己应该做的事情，还要让别人去做事情。
高层主管，大部分都是在动脑筋、动嘴巴，很少动手。动脑筋想怎样安人，怎样找到人才，怎样让下属去解决问题，怎样把紧急的事情交办下去。高层主管所做的事情没有一样是具体的，没有实际的行动。 所以越是高层，经由他人之手完成的比例越大；越是基层，经由他人之手完成的比例就越小，甚至普通员工完全是自己动手来完成工作的。
圆通领导就是合理推拖拉
企业刚成立的时候，谁也不会想到制度的问题，但是企业发展到一定程度后，就会产生一些需求，希望有一些秩序，大家才不会乱糟糟的。这些需求最好确定下来，不要朝令夕改。如果企业里面有了这种需求，就是制度化的先兆。不管是方针、政策、流程或者计划，被制定以后，就叫作制度化。
制度化一定会产生一大堆的规则，制度化也要求大家按照这一大堆规则去做事，于是不管发生任何事情，大家都说“没有办法，制度是这样规定的，我不能违反规定”。如果找不到相应的制度呢？就说一向都是这样做的。要么推给规定，要么推给传统。如果我们再要求平安无事，那最好就是不违反规则。这个时候我们就把业绩看得比较轻，“业绩不好我也没有办法，我遵守规则，不违反规则最重要”，这就叫作官僚作风。官僚作风最大的目的是保护自己，用规则来回避责任，“这是规则的责任，不是我的责任，与我无关”。一切照规定，大家都很愉快，都很顺利，可是企业就会突然遭遇到致命的伤害。这也是一种“和稀泥”的表现。
中国人不可以盲目推拖拉
我们如果喜欢制度化，就要避免官僚化。我们常说，中国人自己保平安最要紧，怕负责任，怕吃亏，却喜欢占小便宜。要满足这些需求，我们很自然地发展出一套所谓的“推拖拉”的本事。一推一拖一拉，责任都推到别人身上去，好处都拉到我身上来，就能满足我这种又不想负责任，又占小便宜的心理。
中国人喜欢圆通，圆通就是合理地推拖拉。中国人最讨厌圆滑，但很喜欢圆通。圆通跟圆滑到底有什么不同？从表面上看，圆滑就是推拖拉，圆通也是推拖拉，但实质上不一样：推拖拉到最后，没有解决问题，叫作圆滑；推拖拉到最后，把问题解决了，那就是圆通。推拖拉到不合理的地步叫作圆滑，推拖拉到合理的地步就叫作圆通。圆通就是圆满地分辨是非。中国人是很有是非观念的，但是中国人都表现得含含糊糊，没有什么是非观，就是因为我们希望分是非要分到彼此都有面子的地步，大家都很圆满，这叫作在圆满当中分是非。一个人如果能够做到这一点，那么他就掌握了圆通。
推拖拉必须具备三大功能
第一个功能，推拖拉是推给合适的人。一般人误认为推拖拉就是推给别人，或者把好处往自己身上拉，把坏处往别人身上推。其实推拖拉最主要的目的是推给合适的人，谁合适就推给谁。
第二个功能，用推拖拉来寻找解决问题的方法。中国人推拖拉，是争取时间来充分思考怎么做才最合理。
第三个功能，可以弱化竞争的气氛。大家都不推不拖不拉，就成了竞争。一件工作抢着做，抢不到的人一定很生气。用推的，推掉的人很高兴。这完全是心理作用，我要抢，抢不到一点面子没有；我要推，推掉了就很愉快，不会没有面子。盲目地争未必会得到合理的结果，礼让的话，由于没有压力，反而比较容易找到合理的结果。所以推拖拉可以使得大家更和谐。
合理推拖拉更具有影响力
推拖拉如果做得很合理，对我们就会有很大的帮助。千万不要因为厌恶推拖拉，就把所有推拖拉都看成是坏的。我们要善用推拖拉来发挥我们的影响力。如果我们一本正经地叫下属这样或者那样，他就会排斥。假如我们用推拖拉的方式，他不会感觉到很大的压力，反而更容易接受我们的意见。因此用推拖拉来发挥我们的影响力，是一个相当好的方法。
我们心里不要害怕推拖拉，因为推拖拉其实就像太极拳。会打太极拳的人都知道，打太极拳能强身健体。太极拳看起来很柔和，实际上力量是很大的，而且不用自己发力，完全利用对方的力气打对方。所以我们影响别人时，不要让他看出来我们在影响他，而让他感觉自己在改变，那就是推拖拉最大的功效。
什么事情你直截了当去说，我倒是不反对，最重要的是看效果如何。如果直截了当可以有很好的效果，当然可以用直截了当的方式。如果直截了当不能保证有很好的效果，那我们就合理地推拖拉。一推一拖一拉可以很省力地、快速地，而且大家都很愉快地解决问题，不是很好吗？
组 织架构决定企业实力
企业组织不是要塑造一种形式，也不是要定一大堆的规则，而是把人员有效地组织起来，以便达到企业的目的。只有把人员组织起来，使他们全身心投入，才能发挥应有的效果。
家族企业如何善待专业人才
今后的组织将是由不同的人，因为不同的工作需要随时形成的组合。组织规模不会太大，大家用和谐的方式来沟通，用彼此尊重的方式来协调。这就对企业管理者提出了新要求：
第一，今后越来越重视专业人才，因为家族企业的致命伤就是不能够让专业人才发挥能力，假定家族企业能够让专业人才好好发挥的话，家族企业还是有很大的发展空间的
第二，在跟专业人才相处时，也要有一个心理准备，他在某一领域既然很精通，说明他把绝大部分精力都集中在该领域里，使得他没有办法关注其他的事。
家族企业如何善待专业人才
今后的组织将是由不同的人，因为不同的工作需要随时形成的组合。组织规模不会太大，大家用和谐的方式来沟通，用彼此尊重的方式来协调。这就对企业管理者提出了新要求：
第一，今后越来越重视专业人才，因为家族企业的致命伤就是不能够让专业人才发挥能力，假定家族企业能够让专业人才好好发挥的话，家族企业还是有很大的发展空间的
第二，在跟专业人才相处时，也要有一个心理准备，他在某一领域既然很精通，说明他把绝大部分精力都集中在该领域里，使得他没有办法关注其他的事。
集权和分权视企业情况而定 集权与分权没法分开，说哪一家企业是集权的，哪一家企业是分权的，都不切实际。因为集权跟分权是程度上的差异，而不是绝对的区分。
什么叫分权？分权就是把企业所有的决策权不完全集中在最高管理层，而是把权限适当地交给下面的管理阶层。把上一阶层的一些权力分给下一阶层，就叫作分权。分权使得每一个部门主管对于企业的计划、管理具有某种限度的自主权，不一定完全听上级的命令。
什么叫集权？集权就是把企业所有的决策权通通集中在最高管理阶层，只有最上面那个阶层有权决定，其他人都应该听从命令。分权不可能做到最高阶层完全没有权力，可见分权后，还是有一部分权力是集中在最高阶层的。集权也不可能做到下面的管理阶层一点权限都没有，可见集权也多少会分一点权力下去。分权与集权是程度上的差异，有些企业比较倾向于分权，有些企业比较倾向于集权。
敢于授权才能提升工作绩效
讲到分权，我们马上会想到另外一个名词—授权。有些人说中国人即使明白授权的好处，也不敢授权。其实，中国人并不承认自己不敢授权，只不过对授权有一些很特别的理解。
第一，我们会觉得权是有限的，所以我们说“权限”。“权”既然有限，怎么能授呢？一授权，权就没有了，所以我们都很舍不得把权授出去。
第二，权并不是说谁有谁没有，虽然我们在职务上多多少少会有一些权限，但是我们能不能使用这个权限，这不是制度所能规定的。同样一个总经理助理，他可能很有权，也可能一点权也没有。如果总经理相信他，他的权就很大；如果总经理不相信他，他就一点权也没有。
分权以后，上级最起码可以得到四个好处：
第一，可以赢得下属的尊敬。我们既然敢分权给下属，就表示我们对他的能力有信心，同时也是对他的一种激励。他就会感到很愉快，全心全意去做，同时也会尊敬把权分给他的人。
第二，分权可以引发下属自动自发地发挥潜力。我们让他自主，他就不好意思不自动自发。我们给他一些权，他就会感到有知遇之感，就会加倍努力。
第三，分权可以留住人才。因为老板大权独揽，下面的人唯唯诺诺，那些有能力的人才看了就会逃之夭夭。企业如果想留住人才，就要把他当作工作的伙伴，相信他，尊重他，分给他一些合适的权，而不是把他当作替我们做事的人。
第四，分权后，我们自己才有时间研究发展，有更多的精力用来应对意外。
分权有几个原则：
原则一，判断要做的事情的重要性如何。重大事件不应该分权。如果决策会影响到整个企业的话，那么若是分给各部门去做主，万一出错，谁也受不了，所以重大问题的决定权不宜分授。
原则二，有统一的方针和原则的事，也不可以分权。比如企业的整体战略、经营方针应该只有一个原则，这方面的事就不应该再分授给各部门去决定，应该由企业统一来处理。
原则三，要看经营规模的大小。如果规模大，尽量分权。如果规模不大，集权的好处可能更多一些。
原则四，要看工作的性质。如果工作的流动性大，变化快，分权才能因时制宜。
原则五，要看企业的历史。如果一家企业是由好几家企业合并起来的，那么分权应该比较容易。
原则六，要看领导阶层。如果管理者人数不足，自然容易集权。如果管理者很多，每个人各领一块业务，就比较容易分权。
原则七，要看控制技术如何。如果控制的技术很好，那么分权没有关系。假如控制技术不够，集权可能比较放心。
原则八，要看外部的状况。企业外部环境，也就是社会风气会影响到企业内部，如果大家越来越分权，我们当然也跟着这个潮流比较好。
只要自己肯努力，有把握，敢负责任，也愿意负起责任，上级自然会肯定我们有这种负责任的权，于是就会把权分给我们。自己负责任最要紧，上级肯放手支持我们，就叫作授权。
中国式管理和管理基本功
组 织架构决定企业实力
企业组织不是要塑造一种形式，也不是要定一大堆的规则，而是把人员有效地组织起来，以便达到企业的目的。只有把人员组织起来，使他们全身心投入，才能发挥应有的效果。
组织是企业生存发展的力量
根据我们观察的结果，凡是关心社会的企业，都能够快速成长。这些企业对社会上所发生的种种事情，不但很留意，而且会仔细分析，掌握社会的需求。一家企业掌握了社会的实际需求，又能够推出良好的计划，加上一些有效的点子，就能变成很有活力的企划。如果再配合自身相当好的组织架构，那么执行起来就会事半功倍。计划和企划虽然很重要，组织也不能忽视，因为再好的企划也要由组织来推动。
组织使平凡人做不平凡事
我们先来谈谈组织的意义到底是什么，可以从以下几方面来认识：
一是组织最好能够使平凡的人做出不平凡的事情。我们每个人都是平凡的人，若两个平凡的人可以做出三个人的事情那就是不平凡了。十个平凡的人可以做出一百个人的事情，那就更不平凡了。 一个人有没有组织精神，有没有组织能力，可以从两点看出来： 第一点，老板能不能聘用比自己能力更高的人。假定老板所用的人都比自己能力低，这个人大概没有什么组织力。如果他能够聘用比自己更有能力的人，那这个人就很有组织力。 第二点，一个人能不能器重别人，而不挑别人的短处。如果一个人到处挑剔别人，那么这个人会无人可用，因为每个人都有缺点。
二是组织可以看成是在共同目标下协同努力的一种形态。
三是组织是为合作而分工，这一点对中国人特别重要。中国人一定有组织，几个人在一起也会推出一个老大，若是谁也不服谁，就没有组织力。
好的组织必须具有组织力
组织有四个非常重要的基本概念：
第一，互助。当一个人没有足够的能力，没有足够的时间，也没有足够的力量来完成一件事情的时候，他必须找别人来合作，共同发挥整体的力量。譬如说一块大石头，一个人去搬，怎么搬也搬不动，这时候我们要找别人一起来搬。这就是互助
第二，目标。能够做到互助了，有没有效怎么知道？假定没有目标，这块大石头要搬到哪里都不知道，搬了半天团团转，说不定越搬越远。所以我们要找人一起来搬大石头的时候，一定要设定一个目标，并要让所有人都知道，这块大石头要搬到哪儿去，这样大家通力合作，达成目标以后就会很愉快。
第三，分工。一般组织里面有更小的组织，如企业里面有生产部门、销售部门、财务部门等，这些部门各有分工，但是如果不能整体朝目标努力的话，力量会彼此抵消掉。搬大石头的时候，有的人用绳子在前面拉，有的人在后面推，有的人用撬棍帮忙，我来配合你，你来配合我，这才是分工的主要目的。
第四，协调。我们好好去讲道理，让对方了解、接受，并且用行动支援我们，这就叫作协调。中国人几乎样样都要协调。协调的主要目的是互补，我做不到的你帮我做，你做不到的我帮你做，才使得工作能够持续不断，而且不会产生停顿的状态或者三不管的地带。分工如果不能协调，就会把力量分散掉，同时会产生不好的后果。一家企业能不能协调，是决定其能否发展的最要紧的因素。
选择适合企业的组织形态
有一个日本人叫上野一郎，他把组织分成几种不同的形态：一种叫作枪型，一种叫作火箭型，一种叫作神风型。枪型、火箭型我们都容易接受，神风型似乎日本味道太浓厚，所以我们把它改一下，把组织分成枪型组织、火箭型组织、树状组织。
枪型组织。如果一个组织完全像军队一样，一个口令一个动作，让一个人把枪举起来他就举起来，让他装子弹他就装子弹，让他扣扳机他就扣扳机，没有太复杂的东西，这种组织就是枪型组织。
火箭型组织。打枪时扣一下扳机，一发子弹就出去了，如果瞄不准，这发子弹就浪费了。而火箭只要把目标设定以后，就会自动去追踪这个目标。这就是火箭型组织和枪型组织的区别。
我们也一再认为，我们中国人最了不起的就是组织像树一样，我们把它叫作树状的组织。一棵树，树根埋在地下，树干就是一个总目标，树根支持树干，树干支持枝叶发展。中国人最喜欢听的一句话是，“你放心去做，我大力支持你”。如果说“你按照我的方式去做”，他听着就懒洋洋的。“我给你一个范围，你只能在这个范围里，不能超过这个范围”，他也是爱听不听的。可见我们的民族性还是喜欢自由发展，我们给他水分，给他养分，有一个很好的环境，让他自己去发展比较好。
组织没必要害怕因人设事
一般企业在组织方面所遭遇的问题，大概都是下面这几种：
1.企业里面各部门的业务内容不明确。到底我这个部门该做些什么，我自己都说不清楚。
2.各部门之间责任范围不明确。我应该做到什么地步，你应该做到什么地步，我们彼此之间责任怎么划分，大家都不是很清楚。
3.对于其他部门的业务内容我们也了解得不明确。营销部门在做些什么我不清楚，财务部门管到什么地步我也不清楚。
4.自己到底有多大的权限也不明确。到底哪些事情我可以决定，我决定以后有没有人怪我，我也没有把握。
5.各种事务手续不明确。我要领一个东西，到底要经过哪些人，出个货要经过什么样的手续，好像手续随时会变。
6.当前最重要的问题是什么并不明确。我们企业目前最重要的问题到底是什么，好像每个人的说法都不太一样。
7.主管的想法如何不明确。你问他，他说没有意见，但是他又好像有意见，但不会清楚地说出自己的想法。
8.这件事情到底该谁负责不明确。我现在要做一件事情到底找谁，甲说是乙，乙让我找别人。
9.最后的期限是什么时候不明确。因为中国人往往会把最后的期限提前或延后。比如最初说三天，最后变五天，甚至七天也无所谓，最后的期限到底是哪天，不明确。
10.做到什么标准才合适也不明确。
形式上组织是为了协调每一个成员的活动，协调成员的职务关系。实际上担当职务的是人，组织一切活动都需要人来体现。所以组织一定要重视人力的调配。把人力调配好，组织才能够发挥力量。为了实现组织目标，一定要规定每一个人担当的职务，如果他们的权责明晰，组织的效能自然就会提高。
组织的基本结构及层级划分
我们先来看看组织的基本结构。我们可以把组织想象成编织品，编织品有横丝，也有纵丝，横的丝就是横断分割，而纵的丝叫作纵断分割。横断分割与纵断分割重叠起来就变成组织的结构。
横断分割叫作阶层结构原理，企业里面有董事长、经理、主管、普通员工等，我们用横线把董事长、经理、主管、普通员工一个一个分开，就形成了不同的阶层。
横断的分割使我们的组织有很多阶层，而纵断的分割使我们有很多部门。纵断分割是根据专业化的原理，因为我们的组织成员尽可能承担一种比较单纯的、比较专一的业务，搞财务的就在财务部门，负责生产的就在生产部门，这是纵断分割的结果。纵断有部门，横断有阶层，这样交叉起来就变成一个完整的组织体系。
因人设事并不违反管理原则
工作划分的目的是使每个人都可以很有效地完成任务。我们一直说，工作的内容要符合员工的个性，但是我们能不能做到呢？答案是非常困难。每个人的个性不同，到底有没有哪种工作最适合哪种人，到今天还有疑问。
事实上，我们不必拘泥于此。如果员工乐意做，他就会觉得这个工作很适合他；如果员工不乐意做，那么不论你分配给他什么样的工作，他都觉得不适合。所以我们应该向员工渗透这样的理念：一个人要勇敢地向工作挑战，而不是光坐在那里等待合适的工作，只要你有挑战工作的决心，你就可以胜任任何指派给你的工作。
太平洋崇光百货公司在成立不到一年的时间，其组织体系已经更改了三四次，主要是为了充分发挥每一个人最大的效能。崇光百货公司采用因人设事的组织方式来增加组织的弹性。由于这家公司的经营权是由日本的SOGO集团负责的，它从SOGO调来 11 位高级主管，并且按照他们过去的经验和能力来划分彼此的工作。因为他们有丰富的经验，而能力各异，根据他们实际的状况来分配工作，当然每个人都能够胜任。崇光百货公司因为人的能力、人的经验而调整组织的系统，这种做法使得每一个高级主管都能够产生良好的管理效能，这就是最好的因人设事的实例。
因此，我们现在来看看组织需要什么样的人才。
第一种：能够约束自己的人。
第二种：不会因为小小的挫折就丧失了信心的人，换句话说，是一个意志很坚定的人。
第三种：能够经常提出创新意见的人。
第四种：面面俱到，小心谨慎的人。
第五种：有服务和贡献理念的人。
第六种：不会利用工作来满足野心的人。
第七种：不会错过机会、思维很敏捷的人
第八种：有勇气同时有决断力的人。一个人能够向环境挑战，向工作挑战，同时还很果断。
第九种：保持自己特性的人。每个人有不同的个性，不应该把自己的个性通通抹杀掉，勉强去学别人。
第十种：不会因为工作卑微而感到痛苦的人。我们虽然扮演不同的角色，做不同的工作，但工作本无所谓卑微不卑微。
组织不需要下面这几种人，因为有这几种人在组织里面，会成为组织里的害群之马。
第一种：光说不练的人。嘴巴讲得很好听，但实际上什么事都没有做。
第二种：自尊心太强的人。这样的人不容易跟别人协调，不容易跟别人融洽相处。这样的人虽然有很强大的能力，可是由于他们跟别人格格不入，也发挥不了什么作用。
第三种：大小事情都想插一手的人。参与是很好，只不过我们既然把工作分门别类，每个人就应该想想这件事自己该不该参与，是不是让别人去参与可能会更好一点。换句话说，什么事情你都想参与，最后只能是什么事情都做不好。
第四种：对事情分不清楚轻重缓急的人。不重要的事情他偏偏做，重要的事情却不做，急的慢慢做，不急的提前做，所有主管都对这样的人很头痛。
第五种：神经过敏，喜欢夸大，喜欢妄想的人。
第六种：目光短浅的人。只看到眼前，不会想得长远一点，不会顾全大局，这种人只会增加困扰。
第七种：做事情粗心大意的人。什么事情到他手里，都会搞得乱七八糟，这种人是越帮越忙。
第八种：工作的时候不能跟同事配合的人。他只会做自己的事情，没有想到别人需要他配合，大家步调要一致，他不是太前就是太后。
第九种：不以工作认真为荣的人。这种人认为工作马马虎虎就可以了，做得好怎么样，做得不好又怎么样？
第十种：缺乏责任感的人。没有责任感的人是组织不需要的。
组织应随环境的变迁而调整
我们一直认为中国人不太重视组织，这个观念要修正一下，中国人很重视管理组织，但是始终没有把管理组织的技能当作企业管理的重要环节，而是希望创办的人能够控制整个组织。因此整个组织完全是按照个人的意思来构建的，而不是按照整个体系的需要。有好多人心里是一套组织体系，而眼睛里是另一套组织体系。换句话说，企业怎么设置，把我安排在哪个层级不重要，我在老板心目当中的位置有多高，我有多大的权力，才是重要
西方人一直在研究中国人的组织，认为我们的组织是集权的，老板把所有的权力一把抓。但是实际上并非如此。老板要能够放心的话，他也可以把权力分给若干人，可见集权与分权在中国的组织里面是共存的。如果一个人努力奋斗，经得起考验，老板自然会把权力分给他。如果真的让一个人负完全责任或者让他自己做主，他愿不愿意？很多人不愿意。有的老板说，他对干部提出一个构想，干部说用另外的方式可能会更好。老板就说“好，照你的方法去做好了”，结果那个干部马上说“算了，算了，还是照你的方法做比较好”。
序言
中国式管理和管理基本功
合理计划促进企业发展
计划一定要针对未来进行判断，而未来是不确定的，任何计划都需要先见之明，将一切变数都考虑进去。
企业发展要依赖确实预测
历史并不是每一次都由这种力量扭转的，它也常常有顺其自然的演变。所以有的是由伟大人物来改变，有的是周而复始地演变。历史会重演，但是每次都不一样，我们在做预测的时候，即使发现很像十年前的状况，也绝对不可以照搬照抄十年前的模式，应该加以适当的修改，才能够切合未来发展的实际状况。
企业领导要有先见之明
我们可以武断地说，运气不好的人只能怪自己懒惰、松懈、不小心，不要老是怪运气不好，这样运气才会好转起来。你如果天天说运气不好，那就是暗示自己，结果老天爷就照你的意思，让你的运气更不好。运气好坏不是偶然的，而是当事人的努力来决定的，我们努力运气会好，不努力运气自然差。
未来我们会怎么样呢？我想有很多人会说，算了吧，看运气。看运气并不是迷信，人活着，先要吸一口气，吸进去以后，要好好去运，以促进你的新陈代谢。如果不好好运这口气，吸进来，又吐出去，对人体就没有任何作用。所以运气不运气是靠自己，运气好不好，完全靠自己的努力，看自己判断得正确与不正确。运气就好像一只看不见的手，可是如果真正追究起来，还是有根据的，这个根据就是人的经验所累积起来的判断力。
设法加强预测力的培训
加强判断力、预测力，有几种方法。
第一种，要养成经常反省的习惯。
第二种，要加强对身边事物的观察，用关心来提高感受力。
第三种，要活用情报，培养对未来情势的透视力。
第四种，加强危机培训，也就是有什么危险你能够预先知道，这种培训在于提高预防的判断力。
第五种，要善用时差，靠时差来赚钱。
第六种，养成客观的态度，以第三者的立场来考虑。
第七种，由企业内部寻找未来的市场。
第八种，养成大小兼顾的态度。
第九种，要注意微小的变化来培养高度的警觉。
第十种，不断地自我培训。
根据实际情况制订计划
中国人很喜欢说一句话—“到时候再讲”。乍听起来好像我们不重视作计划，反正什么事情都是“到时候再讲”，一切随意而为，高兴怎么样就怎么样。其实不是这样的，因为我们还有另外一句话叫作“谋定而后动”。“谋定而后动”是说中国人很重视计划；“到时候再讲”是说，虽然有计划，只不过外界的环境在变，我们内在的心思也在变，到时候会变成什么样子谁也不知道。
我们到底要为哪些事情作计划？有些人说任何工作都要作计划，这个答案不对。严格地讲，我们要在三方面作计划：
第一，要为自己作计划，为自己的人生目标作计划。
第二，我们要为主管交代给我们的事情作计划，这个计划是大家常做的。
第三，要为自己的能力作计划。
计划有几个原则：
第一，目标要清楚，不能模模糊糊的。目标是我们要走的方向，方向不能模糊。计划可以变动，目标必须明确。
第二，要简单明了，计划书中如果写了很多专业术语，人们看不懂，执行时就没有办法配合。尽量采用标准的格式，不要自己去创造不同的格式，否则会增加麻烦，而且会造成浪费。
第三，计划要有些弹性才能够应对未来的变化，同时要保持分工的平衡，换句话说，我做多少，你做多少，大家同步进行，将来配合起来比较方便。计划要注意经济性，任何事情都要考虑到成本，不能过分地浪费。
第四，计划书要简洁。根据前面几个原则，我们推论说，计划如果作得太多也是浪费。我常常建议很多主管，告诉下属，写计划书不要超过两千个字，或者不要超过两页纸，不然的话，他写了几十页，你很认真地看，看完之后才知道都是一派胡言，完全是浪费时间。
第五，计划要根据预测，如果不预测，而是根据现状来做，最后一定不符合未来的变化，因此也行不通。预测有一个优先的原则，在进行组织、领导、控制等管理活动以前，计划是摆在第一位的，所谓“谋定而后动”。、
第六，计划要有效率，否则计划怎么执行？作完计划以后就要评估它的正确性、可行性，换句话说看它可能产生多大的效益。
作计划有六个步骤，我们要认真按步骤进行，否则猛然间想到一个计划，就把它写得很清楚、很完整，万一大家不同意就是浪费。
标注
第一步，设定目的。整个企业或者企业内各个部门要达到什么样的目的，这是我们作计划的依据。比如，业务部门的销售额要达到多少
第二步，决定前提。我们要充分了解企业内外的环境，把可能动用的条件，或者勉强可以动用的条件，或者根本不能动用的条件，都找出来，这样才能够有一个比较正确的预测。
第三步，根据我们的推理与思考，来拟订一些可行的方案。不要一开始就认准一个固定的答案，我们不妨多想一下各种可能性，多做几个方案。
第四步，有了可行的方案之后，要逐个评价。评价尽量用科学的方法，没有科学的方法，也可以根据经验来逐一加以分析和比较。经过这样的分析、比较以后，大概心里有数了，我们就选定一个方案，中国人把它叫作定案。
第五步，定案以后大家再从头看一看有没有什么需要补充，需要更改的。
第六步，如果没有补充的，就把它做成一个详细计划，需要哪些人，利用多少时间，利用多少材料，需要多少经费，通通列好，将来实施的时候，就有了依据。
制订计划遵循三大模式
中国人的计划如果用模式来区分的话，大致可以分三种：
一种叫作唐式，就是唐朝时所用的方法； 所谓唐式，其特征是知人善任。我们相信某人，就把他派到国外去考察。让他提出计划，我们认为可行，就敲定了，让他去执行。这种方式偏重于人。很多老板都是指派亲信，到日本，到欧洲，到美国去看看，有什么可以借鉴的，有的话带回来，要是可行，就做了。
标注
一种叫作宋式，就是宋朝时所用的方法； 所谓宋式，就是拼七巧板的方法。老板如果有一些构想，自然有一些专家根据这些构想去搜集资料，制订计划，老板一看，很好，符合我的构想，就决定了。这就是拼七巧板的方法，就看你拼出来的东西跟他预想的是不是一样，如果一样就决定了，这叫作宋式。中国人的计划常常是，老板说我要一个人，大家就用七巧板拼成一个人，老板说我要一头象，大家就用七巧板弄成一头象。
标注
还有一种是明式，就是明朝时所用的方法。 所谓明式，即事必躬亲。老板只相信自己，自己出国去考察，自己去选择他需要的东西，自己决定计划，然后告诉下属计划已经做好了，让下属执行。由此可见，中国真正专制的时代是明朝。
标注
计划扩大成决策即为企划
企划和计划都是我们常常听到的名词，至于这两个词的区别，有些人认为企划比较新，而计划比较旧，所以喜欢讲企划，而不喜欢讲计划。其实企划和计划是两个概念，而不是新旧的问题。
企划的目的是建立行动方案
企划到底是什么？我们不妨把企业想象成一个剧团，你要演戏之前，一定要挑选剧本，用心排练，准备各种道具，然后才能够登台演出。从挑选剧本到登台演出的整个过程就是企划。比如说，企业成立20 周年，要搞一个纪念活动，我们就要作一个企划：先要想到这个活动要邀请哪些来宾，谁负责招待，谁负责主持，活动在哪儿举行，活动包括哪些内容，需要多少经费，还要预估一下结果如何，能产生多少效益。如果把这些都想清楚以后，企划就相当完整。作企划的人此时应注意，不要认为自己的方案十全十美。最好提醒自己，这一切都是根据假设来的，万一假设错了怎么办？这样一来，我们就不会说保证没有问题了，而是去想怎样加一些点子，让企划更有效。
能产生效益的才是好的企划
评估企划的时候要注意几点：
第一，时效性强。我们常常要求一个企划案最慢三天提出来，超过三天就没有用了。
第二，简单明了。最好在 1000 字以内，太长的企划案是不合适的。
第三，有吸引力。听起来就很动听，如果听起来很乏味肯定不是好企划。
第四，理解性强。内容大众化，大家很容易了解。
第五，机密性高。企划案绝对不可以让别人知道，否则别人一模仿你，或者人家先用，你就完了。
第六，有可行性。企划如果不切实际，就是空话。
第七，可推动性。企划要值得推动，而且大家都很热心地支持。
第八，社会性。所谓社会性，就是说符合现在这个时代社会的需求。
第九，附加值。又叫作价值性。经过增加创意，合理地赚取利润。
好的企划需要好的企划人员
企划案的基本结构
1.封面。为企划案加上一个封面，不但使企划案显得很完整，而且让人看出你是很用心地在做。封面不要求特别精美，如果专门在封面上下功夫，而内文乱七八糟，反而给人不好的印象。封面用纸应该比内文用纸稍微厚一点，注明企划的形式、企划的主题、制作单位、制作日期，甚至加上一个编号，就可以了。
2.序文。序文就是把企划案的内容作一个简单的介绍，最好不要超过 300 字，序文的作用就是让大家了解一下企划案的内容，以便决定要不要继续看下去。
3.目录。目录是需要好好下功夫的部分。试想，你的封面很吸引人，你的序文又使人觉得值得看下去，但是翻到目录感觉不对劲，就会前功尽弃。所以，目录一定要有条有理，使人看完以后有一个比较完整的看法。
4.说明。主要阐释企划的由来，希望达到什么样的目标，经过是怎样的。说明最好让别人了解企划的必要性，了解企划符合社会目前的需求，有很大的可行性，以便提高别人看企划案的兴趣。
5.内容。这是企划案的主体部分。当然，企划的种类不同，内容的侧重点也不同，但都应该让人一目了然。一目了然并不是说事无巨细，有时候把话讲得太清楚，对方反而会恼羞成怒，因为他会觉得你连这些都要告诉他，是在嘲笑他什么都不懂。所以企划案写到别人了解了就可以了，不要杂七杂八地写一大堆东西。
6.预算。一般人们看完内容以后，会立刻想到底需要多少钱，所以紧接着应该提出预算。作预算时，要把每个项目都列得很清楚，使人感觉到我们不是估计的，而是经过认真的计算，我们的估价也是合情合理的。
7.进度。看完预算以后，人们觉得可以接受，就会关心到底什么时候可以完成，所以进度表就是必不可少的。把整个企划的各个步骤都配上时间，什么时候做什么，做到什么程度，都写清楚，这样人们就会清楚你能掌控全局，就会很放心。
8.人员分配。有哪些人参与，分别负责哪些事务，都要写清楚。这些虽然都是很细小的事情，但是一旦疏忽了，就会有缺漏，甚至不完整，那就不是很好的企划。
内外兼修才能做好企业
管理者不要认为规定是这样，大家就必须按照规定来做。相反，我们要认为规定是规定，规定是不得已的事情，能做到最好，做不到大家可以商量来做。
理念正确才能谈企业形象
中国人有一个观点叫作“命由我造”，即我的命是由我自己创造出来的。这是一种非常积极的人生观。但是我们中国人对命运的看法常常受到误解，一般人认为中国人非常相信命运，就说中国人是宿命论者，很认命。其实我们是知命而不认命。
换句话说，我们要塑造自己的形象来求得性格改变，再求得命运改变。
好理念表现企业良好形象
一家企业怎样才能使社会大众认识自己，并且产生良好的印象呢？企业必须有一套形之于外的符号，这套符号得是具体的，可以让大家一眼就能识别出来，而且要符合企业文化。如果没有企业文化，光弄一套企业形象系统，那等于只注意到装饰，而没有注意到设计。设计得不好，装饰得再好，也是虚有其表，跟品质不能配合。所以一方面要有内在的企业文化，另一方面要有外在的符号，这样可以增强社会大众的认同感，使大家对企业产生好印象。
树立企业形象是系统工程
人的形象需要塑造，企业形象也需要悉心塑造，最常见、最便捷的塑造方法就是建立企业识别系统，即CIS(Corporate Identity System)。CIS的建立是为了提供给社会大众一套方便辨认、方便识别、方便记忆的形象元素。
企业识别系统实际上包括三大系统：理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统。
形象的内发力是企业文化
个人要重视个人的形象，企业也应该重视企业的形象。但是如果只有形象而没有实质的内容，那叫作虚有其表。因此形象的背后要有一股很强的内发力，就是由内心真正发出来的力量。
王永庆先生在任时，台塑的企业文化可以总结为六个字：彻底，进取，合理。对于一些要紧的事情，王永庆先生一再要求要彻底了解，彻底执行。王永庆先生说，用心比一味地努力更重要，虽然你很努力，但是不用心，最后还是会做错。他始终说，如果有制度而员工不彻底执行，就跟没有制度一样。制度很重要，但是一定要彻底去执行。所以“彻底”这两个字在台塑是非常受重视的。 进取是说一个人要有眼光，要设立长期目标。企业也是一样，要有眼光，看得长远一点，要有长期计划。同时还要体会到先苦后甜才是甜的，如果先甜后苦根本就是苦的。只有大家愿意牺牲眼前的享受，将来才能够得到更大的收获。这种精神就是台塑人口口声声所讲的有志气。 台塑一向以管理合理化作为最高原则，台塑成本分析方法就是要找到构成成本的最根本的因素。到底什么叫成本，成本包括哪些内容，是否有遗漏，我们算得正确不正确，这些都要用追求合理的原则来加以分析。这种方法充分表现了台塑追求合理化的精神。 台塑是由中国人在中国的土地上发展起来的，它的管理虽说也吸收了美国式精神、日本式精神，但基本上还是中国式精神。中国人一切讲合理—我们非常有积极进取的精神，什么事情都不马马虎虎，讲究彻底。台塑把这种精神发挥得淋漓尽致，所以它才有这么好的发展。
企业文化是一种主观文化
企业文化其实是一种观念。大家都在追求生产力，生产力的提高一定要企业的上下都能够贯通，所以生产力的强弱取决于企业文化是否健全。我们可以仔细地观察一家企业，如果它的企业文化很好，那么它一定会提高企业整体的生产力。这是我们到处都可以印证的事实。管理是没有定论的，不是说非得这样或非得那样才行。管理一定要适合实际的需要才会有效，所以合不合用是最重要的
企业文化要随时调整变迁
企业的文化也是一样，一定要把握有所变、有所不变，不是说文化定下来就要生生不息，而是说文化要随着环境的改变不断地修正。但也不是一味地求新求变，如果企业文化是求新求变的，那天天可以变，每个人有意见都可以变，变到最后根本没有经，没有经就没有共识，没有共识就没有原则，那就天下大乱了。因此，一定要站在有所不变的立场来有所变，才不会乱变，才会变得恰到好处。
中华文化里面有一些根本的理念是不可以乱变的，其中跟企业文化有关的大概有五点。
第一点，修己。我觉得一个人要相信别人比较困难，要相信自己还是比较容易的。如果连自己都不相信，又怎么可能相信别人呢？所以最好的办法就是把自己修正一下，使自己很充实地表现出来。
第二点，安人。安人跟修己是相对的，修己是独善其身，发挥不了多少管理的功能的。修己之后，能够把自己的力量向外去推，推到每一个人，使得跟你在一起的每个人都感到安，就叫安人。假定每个人都能做到修己、安人，企业也会蒸蒸日上的。
第三点，公正。公正、公开、公平这三个词不要一起讲，一般人很喜欢把公正、公平、公开一起讲完，讲到最后没有人相信。奉劝大家都讲这样一句话：“我只能够担保我很公正，但是实际上我不太可能公平。假定机会是无限的，我可以做到很公平。事实上机会相当有限，所以我没有办法很公平。”这样一来，大部分人都能谅解你，觉得你好像很公平。
第四点，诚恳。诚恳是最根本的。企业的上上下下都很诚恳，彼此关心，是非常重要的事情。
第五点，平衡。一切都要求平衡，兼顾就是平衡的意思。一方面要好好做人，另一方面要好好做事，同时在人际关系跟工作绩效之间取得平衡。企业在做到产出的平衡及资金的平衡的同时，还能够让大家都很愉快的话，我想这家企业文化就相当可贵了。
企业文化有一套发展模式
如果我们的企业文化只能够应对现在的环境，势必无法接受未来环境变化的挑战。在这种情况之下，我们一方面要顾虑到人员，另一方面要顾虑到环境，人员的想法要明确化，而外界的环境要弹性化，要能应对未来的变化。
企业文化要适时调整提升
文化，通俗地说，就是一些花样。中国人有中国人的花样，美国人有美国人的花样，日本人有日本人的花样。花样是会改变的。拿中国人来讲，以前的中国人有很多做法，虽然现在我们保留下来，但并不是跟原来的一模一样。文化会根据实际的情况，自行修补。这样一来，我们可以了解到，人类一定要常常修己以适应文化的改变，而文化也要常常修补以符合人类的需要。
如果有这五种征兆，我们还不去调整企业文化的话，总有一天，企业会出很大的纰漏，到时候可能会措手不及。
第一，员工升迁，是有本事的人升上来，还是有本事的被压下去、没有本事的反而被升上来？
第二，员工工作的情况是实实在在，还是马马虎虎？
第三，企业一些对外的资料是不是越来越唱高调，越来越偏离现实？我们没有做到的却大力宣传，夸大是难免的，但是脱离现实太远的话，就很危险。
第四，办公场所是不是对不同阶层的待遇慢慢拉大，比如经理坐的椅子越来越舒服，而一般员工反而没有人照顾？如果不同阶层的人，待遇差别越来越大的话，就是企业文化开始衰退的一个很重要的征兆。
第五，企业怎样对待客户，是不是非常不耐烦，或者是公事公办？如果是的话，就证明大家已经对企业没有什么信心，或者是企业缺乏向心力。如果出现了以上情况，我们就要着手去调整企业文化了。但不是立即行动，要注意：
急不得。企业文化不可以说变就变，有些老板非常好，一听别人讲得有道理，马上就变，可后果不堪设想。说变就变，会引起很严重的新旧势力的抗争，有人高兴，有人不高兴，得到利益的就拥护，受到损失的一定抱怨。所以要经过一段时间的沟通与磨合
重视沟通。沟通的时候由亲到疏，老板先跟亲近的人交换一下意见，然后再让他跟与他亲近的人交换意见。这样一层一层地传播，一层一层地反馈，相当于重新做一个整合。
充分重视大家的意见。既然要沟通，就不可以马上接受，也不可以马上拒绝。这两种态度都不好。我们听到赞成的就高兴，听到反对的就不高兴，那就不叫沟通。
不要怕冲突。如果在沟通的过程当中有很激烈的争执，不妨让它暴露出来。中国人常常讲长痛不如短痛，与其大家都不讲明立场，始终埋在心里，不如让它爆发出来，可以彻底解决。不要制造冲突，也不要害怕冲突，大家要尽量互动，最后很坦然地接受改变。所谓很坦然地接受改变，就是说，既然大家喜欢这样改变，那就这样改变，老板要积极推动，否则，下面的人不敢改，就不会有任何效果。
秉持公诚正直的原则
公诚正直是最好的原则，公正对待企业内、外部的人，是最有效的经营理念。经营理念有不同的，也有共同的，共同的部分就是公诚正直。
“尽人事，听天命”，听起来好像是很古老，而且好像是软绵绵的，实际上这句话到今天还是很有用的。什么叫作“尽人事”呢？在农业社会，即尽力而为；在现代社会，即实现目标。什么叫“听天命”呢？在农业社会，就是顺命，我顺着我的命去做；在现代社会是造命，就是说，我不一定按照命里注定的那样，而是要走出自己想要的一条路来，这是很积极的。
兼顾长期和短期利益
第一，不做自己不能负责的事情。 中国人一定要记住两句话：第一句，“功劳是让出来的”。 第二句，“错误是争出来的”。 第二，既然做就要负起全面责任。 既然我不做自己不能负责的事情，那么我答应了做的事情就表示我能够负责，就要负起全面的责任，就要以很谨慎的态度面对工作。我不常常说“这是例外”“这我没有想到”之类的话来推卸责任，同时对工作也不会敷衍了事。假定每个人都这样，整个部门就会非常好；每个部门都这样，这家企业就一定立于不败之地。 第三，以平常心来看待不公平的地方。 如果不公平，你就生气，就抱怨，这不是修养好不好的问题，而是根本没办法做事情，因为到处都是不公平的。
使自己立于不败之地
第一，一个人最好只问耕耘，不问收获。 只要有耕耘，不太可能没收获。我常常劝很多人，专心工作就好了，不要老是下决心说我这次一定要做得很好。你下决心时，又浪费了一秒钟，同时你会分心。事实上你根本不必去想它，只要认真去做就好了。因为你好好耕耘，在很大程度上会有好的结果，不要老分心去盘算收获如何。 第二，树状的经营结构，根部很重要。 在企业里面，董事会的人员编制是不是很健全，他们的理念是不是很正确，这非常重要。树状结构的根是相对的，不一定说董事会才是根。在部门的层级，部门的主管也是根。部门的主管要把自己的理念传播给所有的下属，这样才能够发挥积极的效果。 第三，无形的比有形的更要紧。 换句话说，看不到的地方更值得我们留意。中国人常常讲，某人能够看到别人看不到的东西，这非常重要。你看不见的地方若能掌握住，看得见的地方就跑不掉。例如理念，就是所谓看不见的，行为是看得见的，我们管理一个人的行为倒不如校正他的理念，理念正确，行为自然跟着改变过来。
只求根本而不问结果
一个公司里面，上下都不满，互相埋怨，工作气氛一定不好，大家情绪恶劣，同时绩效很差。上下不满，其实是理念不相同。如果没有共识，就会产生“我很卖力，你却认为我白费工夫，我有什么办法？你让我做的事，我又认为不重要”这样的争执，冲突无处不在。下属想做好，上司却认为“你不做还好，你越做我越倒霉”，就是因为下属不了解公司的目标，不了解上司的用意，换句话说，对自己所做的工作认识不够。为什么这样做，为什么做这些事情，自己都没有研究明白，那当然就会产生误会。
练好功夫先要有理念
管理功夫要以理念作基础
个案的选取，第一，尽量选历史人物和事件，比较客观。你选现在的个案，就会牵扯到某些人，最后变成表面化，只能讲好的，不敢讲坏的，这样讨论不出结论。第二，爱拿普通的例子做个案，而不爱拿特例做个案。所以很多人批评中国人研究个案，好像也没有人，也没有事，也没有例，但是这很符合中国人的思想。我们今天也要拿一个通例做个案，来研讨我们今天所要谈的问题。
基础功夫人人可以学，但是精微功夫不是想学就能学的。你没有碰到高明的师父，高明的师父愿不愿意教给你，这都是问题。学习精微功夫，需要缘分。
精微功夫毕竟还需要缘分
中国人的功夫是差之毫厘，失之千里的，所以我们不能小看它。如果连这种拿捏的功夫都没有，实在应该自己检讨，因为别人很难帮得上忙。但是，这种拿捏功夫，也不过是基础功夫而已。 我们可以问自己三个问题：其一，我要做什么？其二，我什么时候开始做这件事情呢？其三，我要找什么人一起来做？
基础功夫大家都可以学习
功夫有两种，一种叫作基础功夫，一种叫作精微功夫。基础功夫就是把学来的管理知识在实践中印证，看看它们合不合用。如果觉得合用，还要进一步在行动当中去修正，这样才能够增强效果。这种基础功夫只能够保健，不能够治病。 很多人问：“我练了功夫，是不是不用看医生了？”其实不然，你有功夫，生病了还是要去看医生。因为真正有功夫的人是不会生病的，你生病就表示你功夫还不到家，功夫不到家当然要看医生了。所以一个管理者，如果所管的企业没有毛病，就不必请别人来当顾问。管得有毛病，就要请别人当顾问，因为这是自己功夫不够的一种体现。
管理功夫分为基础和精微
练功就是用一种疏解式的方法来解决问题。什么叫作疏解式？我们通常这样形容，大事化小，小事化了。有的人一听到“大事化小，小事化了”就有点紧张，认为“化”到最后，就是什么事情都不做了。日本人曾经讲过，中国人这个“化”字非常厉害，非常高明。在不知不觉当中就养成一些牢不可破的观念和习惯，这才是真功夫。“化”不代表掩盖、作假、欺骗，而代表疏解、消化、解决。什么事情化得很通，就表示解决得很好。中国人最重视圆满的沟通，圆通的领导，还有圆融的协调。怎样才能圆？就是要化。圆满的沟通就是化除成见，圆通的领导就是化解排斥，圆融的协调就是融合大家的心意。“
疏解式大事化小才是练功
在管理界，有很多人到现在为止还喜欢用高压式的方法解决问题。这谈不上功夫，可以说只是在练力的阶段。 如果我们问一个主管是怎样领导下属的，那个主管多半会回答：“我要使他了解工作的意义，确立工作的目标，我尽量授权，给他正确的指导，同时我在工作方面、生活方面都给他很好的照顾。”听到这样的回答，我们会觉得这个主管很了不起。但如果我们追问一句：“你讲的你都能做得到？”那个主管听了多半会不好意思，承认做不到。 高压式的管理不是不好，只不过这只是练力，谈不上练功。如果你本身没有功夫，那么你只好用力，只好用高压式的管理，否则会越管越乱。但是高压式的管理只可以暂时解决问题，不可能长久解决问题，所以我们还是要练功。
高压式解决问题只是练力
中国有一句老话，练力不练功，到头一场空。什么叫作练力呢？就管理来讲，我们多听、多看一些管理理论，就是练力。但只是练力，并不见得有功夫，我们还要把听来的、看来的管理理论，在实际中加以运用，在实践中体验，才会磨炼出一身功夫来。
练力不练功，到头来一场空
宏碁在 1976 年 9 月成立的时候，员工只有 11 个人，都是穷小子，凑了 100 万新台币，3 年以后资金变成 10 倍，人数增加到 48 人。达到这样一个速度，当然要有些功夫。 1984 年 3 月 18 日，宏碁新竹厂有一批价值超过 4000 万新台币的集成电路丢了。消息传开了以后，很多人说宏碁因为财务的问题，想要转移资产，以此套取保险金。一时间谣言四起，越传越难听。3 月 19 日，施振荣先生召开记者招待会，他很肯定地说：“这绝不是我们企业员工做的事情，一定是外界做的。”说这种话，有什么好处呢？可以使整个企业的情绪稳定下来。如果施振荣先生说“可能是我们自己人做的”，那就糟糕了，大家会议论纷纷，疑神疑鬼，无法安心做事。 后来经过调查发现，确实不是宏碁内部的人做的，大家因此更佩服施振荣先生有先见之明。经过努力，大家赚回了远超过 4000 万新台币的利润。 施振荣先生这句话看起来很简单，实际上是有功夫才讲得出来的。这句话所表现的功夫发展出整个宏碁的企业文化，使得大家了解，使得大家肯定。所以宏碁经过这一关以后发展得更快，成了世界知名的大企业。
用管理功夫管理人才 我们现在常常听到“很正确，但没有功夫”的话，举例说明：
员工当中如果有呆人，就应该让他离开，否则会影响别人。 企业不是慈善机构，而是营利组织，一定要追求利润。 员工不可以只问耕耘，不问收获，应该更积极地要求一分耕耘至少有一分收获。 下班以后员工有自己的自由，他要炒股票，企业是管不着的，只要他不影响正常的工作。 人是一种资源，不知道善用人力资源的企业就会造成人力的浪费。 在自由平等的社会当中，管理也要求平等，主管对下属应该一视同仁，平等地对待他们。
管理就是一种功夫
管理功夫，简单地说，就是管理方面的功夫。中国功夫一直是很神奇的，但看的人多，会的人少。因为没有功夫的人，看到别人有一套功夫，通常会有两种反应：一种是表示怀疑，这算什么功夫，分明是装神弄鬼，故弄玄虚。另一种是觉得功夫了不起，太神奇了，不过反正我也学不会，管它干什么。要么怀疑，要么断定自己学不会，使得很多人一辈子无缘学到中国功夫。
中国企业少不了管理功夫
中国企业究竟怎么管？这个问题困扰了我们多年。我一直倡导中国的企业要靠中国式管理。而推行中国式管理，除了掌握必要的理念外，还要重视管理功夫。
有功夫的管理者，即使是在无意识中做的事情也会恰到好处，没有什么差错，所有的决策都能够得到下属的谅解和支持，他也不必追究责任，而责任自然很分明。
中国式管理重视管理功夫
在百家讲坛讲《易经》《胡雪岩的启示》深受观众欢迎。 人生只做三件事，知道此生为何而来，这是目标，知道如何完成，这是方法，知道如何做得更好，这是改善。三件事听起来简单，真正做起来并不那么容易，需要付出一生的时间和精力。 曾仕强曾任台湾交通大学教授，美国东西方大学管理学教授，成功杂志的首席顾问，专研中、美、日管理比较，易经管理，中、西管理思想比较，人际关系与沟通，中国人的民族性与管理。
百家讲坛
英国牛津大学管理哲学荣誉博士 英国莱斯特大学管理哲学博士 美国杜鲁门大学行政管理硕士 台湾师范大学教育学学士
学历
毕业院校 台湾师范大学、英国莱斯特大学、美国杜鲁门州立大学
主要成就 荣登2010第五届中国作家富豪榜
逝世日期 2018年11月11日
出生日期 1935年10月20日(一说1934年)
出生地 福建
民 族 汉族
国 籍 中国
中文名 曾仕强
中国式管理和管理基本功
中国台湾著名学者、国学大师、中国式管理之父