华为·人才管理课

华为的人才管理的特征和方式，包括适用边界、操作要点和关键卡点，拿来即用尽快落地，抓住“人才管理”真问题，少走弯路。

发刊词｜学华为，锻造打胜仗的团队

人才管理

选对人才

招聘精兵强将

具备素质和技能

吸引人才

提高企业知名度和吸引力

有竞争力的薪酬福利

复制人才

建立人才培养体系

快速复制关键岗位的人才

留住优秀人才

设计激励机制

物质激励

提供有竞争力的薪酬福利

获得实质性收益

精神激励

给予认可和奖励

提高成就感和归属感

长期激励

实施股权激励

组织共享长期价值

提供空间和氛围

团队建设

团队文化

建立以奋斗者为本的文化

强调团结协作和共同成长

协作机制

建立高效的协作机制

团队成员相互支持

前中后台

前台建立敏捷前台

快速响应市场

中台强化中台支持

提高业务协同能力

后台优化后台管理

提高运营效率

炮火与指挥

听得见炮火

一线员工掌握

真实的市场信息

客户需求

决策速度

加快决策速度

迅速应对变化和机遇

创新与试错

鼓励创新和试错

不断优化和改进

分层管理

基层

加强基层管理

提高积极性和执行力

中层

强化中层管理

提高部门协同

高层

培养高层领导力

提升战略规划和执行

领导力

培养和选拔潜质干部

带领团队冲锋陷阵

员工培训

培训体系

建立培训体系

提高技能和素质

职业规划

提供个性化的职业规划

实现个人和企业的共同提升

晋升通道

激发奋斗精神

动力

企业文化

文化传承

传承企业文化

强调核心价值观

文化创新

推进文化创新

适应市场趋势

文化落地

落实到日常管理

提高凝聚力和战斗力

组织架构

组织设计

根据需求和战略目标

合理设计组织架构

部门协同

加强沟通和协作

提高整体运营效率

岗位职责

明确岗位职责

提高效率和质量

数字化转型

数字化工具

工作效率

服务质量

数据分析

优化业务流程

提高决策质量

智能化应用

探索智能化应用

提高核心竞争力

01｜导论华为“铁军”是怎样炼成的？

人力增值优于财务

人才:企业最珍贵的财富

企业的核心资源

决定企业的发展

持续增值的关键

人才&业绩

持续发展基础

业绩的源泉和保障

人才管理:长期投入

需要长期规划和执行

持续投资和培养过程

持续优化和改进

坚持人才投入

重视人才培养的地位

保持人才投资

优点突出&缺点也突出

挑选具备特别优势的人才

具备特殊能力和技术

某一领域具备杰出优势

领导能力和专业能力

弥补劣势

安排适合的人负责弱势领域

通过合作和协同弥补短板

培养人才在团队中互补和协作

协同作战&优势互补

团队协同发挥优势

优势互补形成整体实力

强调团队合作

着重团队作战能力

提高整体战斗力关键

提供培训和资源

团队发展实现整体成功

战场磨砺

提高人岗匹配度

经历各种实战挑战

经验提高人岗匹配度

保持人才与岗位需求的匹配度

消除低人才密度的团队

提高人才密度和素质水平

识别低人才密度并改进

激发潜能和能力

人才是干出来的

实践和培训

学习和实践

培养经验丰富且优秀

提高组织活力

保持人才流动和内部升迁

提高人才密度和流动性

六大难题解决

确定选拔和培养策略

提高准确率和成功率

适应工作环境和要求

提高长期职业发展

制定吸引人才有效方法

提高吸引人才的竞争力

创造良好的环境和机会

实施激励计划和福利

高效激励团队

设计激励机制

建立激励制度

提供发展机会和通道

发展和保留人才的战略

实施TUP计划

个人发展和晋升

提供发展机会和挑战

实现动态调配和管理

建立干部管理机制

加强干部培训

干部调配机制适应

解决内部协作问题

提升沟通和协作能力

消除部门间竞争和冲突

建立目标和价值观

实施有效制度落地

确保制度落实和执行

审查和修订制度

强调可行性和可操作性

建立"铁军"文化

建立有力组织文化

共同价值观凝聚

团队精神和核心价值观

提高整体能力关键问题

提高快速响应能力

培养团队敏锐度

提升决策和执行速度

加强协同和配合能力

打破部门间内耗

促进信息共享和协作

消除权力之争和竞争

建立共享资源机制

中小企业如何应对

适度借鉴华为经验

适当借鉴经验

学习和理解成功案例

将经验与自身情况相结合

建立有效机制

确定人才选拔方法

设计培养计划

培训机制

制定激励措施

引领和激励团队的发展

领导力塑造

激励团队的发展

激发创造力和自主性

提供发展机会和成长空间

管理经验具有普适性

根据团队需求进行选择性应用

选择适合方法

具体问题进行调整

经验思考和迁移

华为经验联系应用

不同情境中灵活运用

与其他管理者交流

分享心得和经验

行业或跨行业交流

帮助更多管理者

提供指导和支持

人才管理的长期投入

长期投入才能见效

长期战略规划

长期战略执行

高层坚持人才培养的投入

重视

支持

企业发展的源泉

人才成长

人才发展

选拔和培养

企业最重要财富

核心竞争力优秀人才

决定企业的能力和竞争力

人才的选拔和培养

选准

培养

提高绩效

培养费用放在重要位置

人才发展的重要投资

培养激励

人才持续发展的双重引擎

培训和发展

提供激励和晋升

组织弥补个人劣势

优秀人才并非十全十美

不足

短板

组织力量弥补个人短板

团队中分工合作

互补优势和劣势

优势互补形成合力

互相补足和支持

协同作战提高整体

协同作战发挥整体优势

02｜选得准怎样甄别能打胜仗的员工？

准确识别人才

识别能力和素质

人才画像

行为面试法

少而精的标准

对标法

价值观匹配

人才选拔重要前提

稳定性

可靠性

影响

减少内耗

提高工作效率

行为面试法

STAR行为面试有效解候选人

准确判断候选人能力素质

挑战性问题

了解候选人思维水平

关键能力考察

准确评估候选人能力和素质

成功完成工作的必要条件

实战经验

优先选择经验人才

更快找到最佳解决方案

学习能力

能够快速适应不断变化的要求

在工作中不断学习和成长

自我认知

候选人要有良好的自我认知

调整自己的状态和心态

领导力

带领团队。

完成复杂工作任务

成长潜力

不断发展和提升

做出更大的贡献

03｜引得进 怎样引进优秀人才加入你的团队？

吸引人才的愿景

看重未来前景

展示发展机会

强调组织使命

家国情怀共鸣

引发使命的兴趣

感到国家发展的责任

引进人才的重要性

老板亲自谈

表达重视

增强对组织的信心

高管向下跨级招聘

展示高层员工的关系和沟通

打造人才吸引渠道

高管清晰描述愿景

传达战略和发展

强调人才角色

利益动态化激励

分批给予奖励

增加动态和持久性

激励逐步实现

促进员工奋斗

设置条件约束员工

与奖励实现设置挂钩

激励与绩效挂钩

角色动态化的股权分配

分配不同的股权

成长空间的吸引力

展示成长机会和空间

强调组织持续发展

创造晋升路径和发展机会

提供详细的成长路径

明确指导员工

提供清晰路线

设计职级体系和晋升通道

职级体系和晋升规则

提供晋升机会

利益与能力匹配

额度与奖金额相当

价值匹配

吸引力和意义

激励底线

激励设定最低标准

确保激励实质性和公平性

激励体现

长期激励形式

股权

期权

利益分享机制

动态化的激励机制

分批给予奖励并设定条件

分批给予

设定条件

角色动态化的股权持股限制

设定股权持股上限

确保匹配

考虑股权退回机制

设计合理的股权退回机制

确保公平退出股权

股权设计注意事项

设计真正有效的激励计划

确保激励计划对员工具有吸引力

避免制定不合理的激励目标

避免设定过高目标

要符合实际可行性

能够被努力实现

聘请专业咨询和律师进行设计

寻求专业帮助

符合相关法规和法律要求

长期利益分享

以股权或期权激励为主要方式

分享长期利益

增强员工投入感

让员工成为公司合伙人

建立合伙人关系

增强责任感和参与度

提供股权的长期激励方案

设计长期持有计划

与员工的发展利益关联

保证长期激励的动态性

分批给予奖励并设定条件

增加动态性和可持续性

条件激励促使员工持续发展

设置角色的动态化股权配股法

根据角色和职务分配

积极管理和维护激励机制

定期评估激励计划的有效性

基于激励计划的评估和反馈

针对员工的反馈进行改进和调整

员工教育和沟通

解释和教育激励计划的重要性

保持与员工沟通

加强监督和合规性

确符合相关法律法规

设立激励计划监督机制

激励计划的持续改进

定期重新评估和优化激励计划

根据员工和公司需求进行调整和改进

寻求反馈和意见以不断完善激励机制

04｜长得快: 怎样让人才成长跟上业务发展速度

培训体系要点

训战结合

全真教学

四个培训步骤

收集问题

提取成功因素

培训准备

优秀讲师

培养优秀人才

实战培训

情景答辩

真实难题调研

效果评估

成长性评估

实际行为改变

灵活变动

现实难题为课题

真实难题调研

解决真问题的方案

评估成长性

真实行为和业绩改变

根据真实改变评估效果

团队负责人

重点人员

长期工程

人才培养决心

决定培养效果

过去经验

增值人力资本

财务资本增值

长期的人才培养投资

核心培训内容

关键问题收集

成功因素提取

专项突破短训制

聚焦重点

实战中成长

优秀讲师要求

实战经验

各层级管理者

情景答辩

真实难题作为课题

提供真实调研和解决方案

应用于真实问题解决

成长性评估的重要性

基于真实改变评估

实际行为和业绩改善

可落地的改善证据

05｜干得欢: 怎样动态激励团队敢闯敢拼？

薪酬激励

设置挑战性目标

动态调整目标

分享公司的成长成果

综合目标激励

基于综合目标达成情况来确定奖金

考虑目标的关键要素和路径

奖金的多重维度

留住优秀人才

了解员工需求和期望

创造工作环境和培训机会

建立和谐的工作关系

认可和奖励

及时给予员工认可和奖励

建立奖励机制

团队中树立榜样

职业发展和培训

提供职业发展和培训的机会

建立明确的晋升通道和培训计划

提供个性化的培训和发展计划

团队文化

积极向上的团队文化

强调团队合作和沟通

营造支持创新和创造的工作环境

员工关怀

关注员工的个人生活和健康状况

建立健康管理计划和福利制度

鼓励员工参与公司活动和社交活动

领导力

建立激励力的领导力风格

给予员工足够的支持和指导

与员工建立良好的沟通和信任关系

创新和变革

鼓励员工提出创新和变革的建议

提供创新和变革所需的资源和支持

培养员工的创新意识和变革能力

有效沟通

建立有效的沟通渠道和机制

及时回应员工的问题和需求

通过沟通和协商解决问题

员工参与

鼓励员工参与决策

建立员工参与机制

持续改进

持续改进的文化和机制

定期评估和反馈

必要的培训和支持

人才引进

招聘和引进外部人才

建立流程和标准

新人才必要的培训和支持

团队合作

团队合作和协作的重要性

建立团队合作的机制和流程

提高团队的整体能力和绩效

06｜留得住: 怎样留住司龄 1-3 年内的主力军

1. 优才留住

TUP递延奖金

职级体系和晋升通道

成长和发展机会

物质激励和非物质激励

2. 激发士气

挑战性目标设定

关联目标与荣誉奖励

建立集体荣誉感

战斗式激励和集体荣誉感

3. 提前设计

预防人才流失

定期沟通和关注

建立清晰的成长激励计划

确保晋升通道透明公平

4. 后勤保障

确保补给到位

提供必要的资源和支持

关心员工的工作环境和条件

注重团队成员的后勤需求

5. 职业发展提供成长机会

职业发展规划

培训和学习机会

提供技能和能力提升

6. 工作环境

开放的沟通和合作

良好的工作文化

平衡工作与生活

创造积极的氛围

7. 成果认可

奖励和认可员工

及时和公正地认可员工的贡献

设立奖励制度

为成就和突出贡献发放奖励

8. 团队沟通

频繁沟通和指导

定期沟通和反馈

帮助员工分析目标和现状差距

提供资源和支持的承诺

9. 归属感培养

强调集体意识

塑造团队文化

使用军事术语和激励方法

加强团队凝聚力和归属感

10. 长期视角

留意员工的成长期望

关心员工的福利和发展

不断调整奖励和激励策略

持续关注员工需求

07｜调得动怎么让干部能上也能下？

干部动态管理

激发集体荣誉感

建立干部能上能下的企业文化

备胎计划和后备梯队

标准建立

客观评价标准

行为分级定义

公平公正的评估

赋能后备梯队

前辈带徒弟

全真教学

指导和支持

后备梯队的重要性

接替重要岗位

面对组织变革

提供合适的接班人

优化管理过程

选拔与发展

导师制度

绩效评估和发展计划

试点后扩展

选择关键岗位试点

避免一次性铺开太大

定期评估和调整

资源投入

培训和学习机会

个性化的发展计划

导师指导和支持

建立备胎文化

层对层备胎

避免直接利益冲突

评估层级行为

平衡个人利益和团队需要

“烧不死的鸟是凤凰”

强调起起落落是历练

长久发展的战略观念

提前盘点

预测和评估需求

年中和年末进行盘点

避免出现无人可用的情况

08｜决策前移怎样让听到炮火的人指挥打仗

人才协作问题解决

听听炮声

人才协作

减少内耗

决策链条问题解决

决策链条变长

快速响应客户需求

前线自主决策模式

少将班长制度

班长的战争

少将班长

中后台干部上前线

平台型监管

螳螂捕蝉，黄雀在后

风险管控透明监管

目标和公司价值观底线

少将班长权限

50个破格提拔名额

自主调拨作战资源

4000万美元以下规模

透明监管

充分授权与监管到位

平衡权力和风险控制

风险管控部门监督

判断偏离目标和底线

明确风险点和评判标准

流程优化

信息前置和交叉重叠

落地难点

客户承诺与风险责任

改变发放规则

改变传统机制

前线与后端的合作

共同明确风险点

优化流程协作

提前把控风险

效果与改变

项目进展大幅改善

一线作战情况透明

提高运营效率与绩效

09｜跨部门协同怎样让进攻型团队也能高效协作？

流程角色定义

角色明确

职责明确

任务承担

赋予权力

资源管理

业务指挥

完成决策

指标互锁

目标共同

形成约束

合作促进

明确各方角色

角色定义

避免权力滥用

均衡权力

约束狮子开口

校准指标权重

职责分工

协作互动

流程优化

角色调整

职责澄清

强调全流程责任

负责全流程

提出问题解决方案

避免后推责任

去重合并

清晰业务流程

流程梳理

职责界定

目标设定

高效协作支持

有效沟通

共享信息

协同行动

提供资源与支持

满足需求

提供帮助

促进顺利进行

10｜价值观统一怎样让“铁军精神”可落地？

干部管理

考核

三个考核方面

严格要求

行为规范

任职资格挂钩

行为分级法评估

影响任职资格和级别

文化传播

干部作为抓手

具体工作行为

缩小价值观与行为差距

以客户为中心

问题研讨会的流程

客户需求

解决方案

关键举措

深入员工思维和行为

自我批判文化

蓝军参谋部的设立

批判和挑战团队

自我批判的文化落地

习惯养成

规定流程和工作机制

反复强调的重要性

文化成为日常工作习惯

案例

研讨会流程

完成三个问题

确保客户为中心

工作行为与文化一致

蓝军参谋部

扮演假想敌的角色

质疑和改进内部决策

文化嵌入团队日常工作

激励改进

鼓励批评和挑战

反思和改进意识

不断优化工作方式

文化价值观

具体行为践行价值观

员工习惯形成

文化转化为实际行动

华为·人才管理