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汤君健的中层管理课①
企业里中层是最难的，“上有老，下有小”，很多人还没有经过系统学习就已经上岗，这里可以给你来一次宝洁高管内部的中层培训课，给你交付30个管理工具，直接拿来用！
编辑于2023-07-19 11:38:07- 企业培训
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角色转变
1.中层管理要转换工作界面
从人的方面看，业绩达成不能只靠你自己了，而要靠团队。
有一个比喻，你做业务骨干，就好比是一支球队的队长。你靠补位，可以帮你的下属把业务完成；但是你做管理者，就好比是球队的教练，你自己下不了场，你必须靠培训发展下属，通过他人拿结果。
同时，团队变大了，有层级了。你做客户经理的时候，下面就两个助理，怎么分配资源你说的算。以前还可以靠私人关系管理他们，但现在不行了。现在下面有三四个小组几十号人，任何一次凭感觉的分配，都会带来团队争吵不休。所以你需要看到每个管理事件背后的流程建设，而不是停留在事情层面。
从事的方面看，要完成不是具体的任务了，而是高自由度的任务。
猎豹创始人傅盛举过这么一个例子：一位创业者问他，怎么把体重秤生意做成一个生态？这就是高自由度的问题，有无数种可能性可以达成这个目标，傅盛举就反问：你的体重秤一年出货多少?你能不能拿下一半的市场?现在你在京东一天卖六千台，什么时候能够做到十万台?没有做到前，全力以赴，用价格、用设计、用所有东西，12个月内看能不能做到?如果能够做到，6个月能不能做？6个月能做到，需要哪些资源，能不能像一道数学题那样列在那里？你看，这个过程，就是一种对战略落地的任务拆解。
创业最大的难度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。跟创业公司CEO比起来，中层管理者的自由度当然要小一些。不过，老板也不会像过去那样告诉你要做什么，需要你自己去定义问题、拆解任务、驱动结果。
2.从三个层面转换工作界面
一个例子
删掉大部分的客户拜访时间，花功夫设计部门简介。
因为刚接手团队还比较陌生，作为团队负责人，要尽快让各个兄弟部门清楚你的生意发展计划，从而更好地支持你。所以，你要尽快准备一次在公司管理层面前的述职和部门简介，从上到下搞定跨部门资源协调的问题，而不是和各个部门的其他中层挨个去开会。而外部客户，如果天天去见他们，只会把下属架空。你应该做的是，保持一定的联系频率，在关键的谈判中出现即可。
三个要点
第一，把精力从自己身上放到了培养下属身上
第二，从靠关系管理放到了靠制度和流程管理上
第三，从被动地等任务下来，变成了主动拆解公司战略、驱动结果实现上
3.把握管理的节奏
小E被空降到新的运营团队，不到一个月他就争取到一个新生意模式孵化的机会，涉及到公司的战略转型。你认为他该不该争取一个公司级的大项目呢？ 你可能会想，当然应该啊。带团队拿下这个大项目，打一场大仗，不仅能够锻炼队伍，为他树立威信，还可以沉淀跨部门沟通协调机制，这是多好的机会。但不建议这样！
因为时机不好。小E刚来新部门，业绩还没拿出手，就去探索业务转型，风险太大。相比于改进商业模式，也许把一个新品卖好可能更适合他。因为不用再去招兵买马、不触及原有的利益分配，见效快、压力小。 其实管理者要做的工作就两点：一是“打粮草”；二是“增肥力”。
完成眼前的业务，就好比是打粮草，它解决的是你当下的生存问题，你每个月的目标都完不成，就谈不上未来了。
你还要给你的土壤施肥，也就是提升你的团队组织能力、做好那些长期帮助你出绩效的项目和计划。为明年，甚至更长远的业绩打基础，保证能够持续地出成绩。
打粮草和增肥力也要注意平衡。就算工作再忙，都要坚持把给新员工上销售技巧课、和业绩优秀的员工萃取工作经验等等放到你的管理日历里。
把一年、一个季度、一周和一天要做的和管理相关的事情，提前在日历里锁定下来，提醒自己。
人岗匹配
和上级达成的三个月业绩共识，你应该已经迅速落地了一批“低垂的果子”，这时候抢滩期也快结束了。你该为下一阶段发力期做准备。这个时候你毕竟还在抢滩期，管老板要钱、要资源、要商业模式，他可能都还不太敢给你，但调岗、要人，正是时候。团队磨合需要时间，等你过了抢滩期，再想做团队调整或扩张，节奏就慢了。
1.调整团队的组织架构
比如说，洗发水公司的市场部，应该按品牌分？还是按地域分？比如，是应该一个组专门做潘婷，另一个组专门做海飞丝？还是一个组专门负责南方市场的潘婷、海飞丝，一个组专门负责北方市场的潘婷、海飞丝？ 那如果是销售部呢？应该一个组专门卖潘婷，一个组专门卖海飞丝？还是一个组专门负责南方市场的所有品牌销售，一个组专门负责北方市场的所有品牌？
是按品牌切还是按地域切， 一条指导原则：那就是以客户为中心。
比如说，市场部的客户是消费者，那么按照品牌切，更能够打中不同消费习惯的消费者； 而销售部的客户是不同地域的经销商，那按地域切能够更好地为经销商提供服务。
调架构、管编制并不是让你一味地向公司要人，你得先看看你的客户是谁？你现在的团队如果不是以客户为中心进行管理的，那你首先要做的是组织架构调整。
比如，一家数码产品跨境电商运营团队，原来是按照产品线来分组的。你们这个组，负责所有自拍杆在所有国家和地区的亚马逊销售。你们那个组，负责所有的掌上游戏机在所有的国家和地区的亚马逊销售。这样做的好处是公司内部沟通挺容易的，因为和产品研发部直接对齐了。缺点也非常明显，各个区域的消费者行为完全不同，他们没有精力做任何本地化的运营活动。学习了以客户为中心的指导原则，他们调整了组织架构，把人按照地区分下去，你负责美国的自拍杆和掌机，他负责日本。责任到人，包干到户，更重要的是，大家对于客户是谁，明确了，不是背后的产品研发部，而是对外的消费者。
2.计算团队的编制数量
调整完组织架构，新的挑战又出现了。这时候，管理者需要再来看，哪些小组人多了，哪些小组缺人手；哪些人的能力需要提升，还缺具备哪些能力的人，只能去外部挖。 有一个误区需要注意：管理者不是想招人就招人。以为自己手下的人越多越好。一方面人多，显得自己在公司更有影响力；另一方面，团队人多，每个下属似乎也更轻松。
比如，仓库里有收货、分包、发货等等岗位。但是如果业务量远没有大公司那么多，结果就会导致收货的时候只有收货组在那忙着，收完之后，收货组的人就不管了，基本上一天就干了头两个小时，然后就是打包、发货组的事了。同时还有一些组长、经理、后勤专员、行政专员、人事专员等等一大堆支持人员。结果就是，团队里真正优秀的、想出业绩的员工都走了，因为他们觉得人浮于事，自己拿不到更多的工作量，绩效工资受影响。
三种方法估算团队人员数量
第一种，工作量法
简单来说，就是把年总工作量，扣除假期、周末之后，根据工作时长分解到每个人头上。去判断需要多少人。
这种方法适合于重复性比较强的、工作量容易量化的工作岗位，比如前面提到的仓储物流人员，他们的收货发货工作量可以明确计算。还有像有固定客户拜访量要求的销售，或者是酒店的安保、清洁人员等等。
第二种，比例对标法
比如说，在有的技术开发领域，三个开发人员对应一个测试人员就是标配。再比如说，一个HR 可以服务100个员工；或者一个管理者直接向他汇报的人，不应该少于10个等等。类似这样的比例，都是经过大量的管理实践磨出来的，也可以作为你对比的一个横向标杆。
第三种，人效法
也就是，把总产出除以人数，得到的那个比值，要控制在一定范围内。当然这个比值是跟着你的生意发展而变化的。
比如在淘宝早期，马云曾经定下了人均交易额10万美元加一个编制，而到了支付宝的时候，人效的要求就提到了5亿人民币。
一个有经验的管理者，可以跟公司这么算账：我预计在一年后，团队的人均产出能够从每人50万提升到60万。我们团队现在是10人，我向公司申请全年给我15个编制。我知道公司担心人多了产出是不是会下降，公司可以先给我12个，如果半年后，人效并没有提高，那么，你们冻结我的招聘。
3.升级你的岗位（团队编制质量）
你的团队，招来的是个刚毕业的大学生，还是一个有经验的业务骨干，对你团队的作用显然是不一样的。 三个方面升级你的岗位：
首先是你的核心管理团队，他们是你的领导班子。
假设你是一个技术总监，但你管理的团队都是一些刚刚提拔上来的主管，这显然会影响你项目的进展和突破。这时候，再招十个八个毕业生，远远比不上来一两个经理级的管理者对你的帮助大。
其次是你的业务骨干，他们打过多大的仗，就能打多大的事。你需要一两个能“帮你桶破天花板”的业务高手。
当你的公司盘子变大的时候，不要仅限于当前的人员了，就要开始物色首席商品官的人选。道理很简单，全公司的组织能力都以技术、供应链为主，没有人操过百亿、甚至千亿的零售盘子，但这样的人才不进来，只靠团队现有人员慢慢摸索，根本连门都不知道在哪。
第三是你的多功能团队。
传统的管理理念是，销售管销售，技术管技术。但是，现在越来越多的企业，开始了多功能团队的管理方式。
比如，销售总监下面除了销售经理，还带着HRBP、高级财务分析师、交付经理等等。比如在华为叫“铁三角”，一个销售小组，由客户经理、交付经理和方案专家三个角色构成。
比如，汤总在宝洁做销售的时候，去和家乐福、沃尔玛这些卖场谈判，他们的团队就直接跟对方的财务、供应链、运营负责人对接，效率高、见效快。他们表示：很多时候，再增加一两个销售，对你的团队业绩帮助是边际效用递减的，一个称职的供应链经理，却能够从库存管理的角度，给出专业的备货方案，消除客户不愿意多进货的疑虑。而且，这些专家角色，往往是从数据本身进行解读，跟客户的采购之间，没有利益冲突立场也相对中立，反而能起到很好的销售作用。
立威立规
当你获得上级支持后，现在你终于可以放开手脚带着团队冲业绩了。不过，你真的指挥得动你的下属们吗？他们真的服你吗？下属们不服管，背后的原因很多。这时候，你挨个去谈心做思想工作，调整薪酬结构，都很难见效。因为面对你这个抢滩期的上司，下属们还不相信你能带着他们出业绩。
1.你该树立什么威信？
第一种职位威信，比如，你在群里说:“我是老板，我说的算”，这种职位威信比较表面。下属容易口服心不服。职位威信见效快，却不持久。
第二种专业威信，比如，你给团队开会说:“我是大牛，都听我的”。专业威信是指你的业务能力让大家不得不服。专业威信往往需要比较久的时间才能建立起来，也就是说，虽然持久，但是见效慢。
第三种管理威信，也就是通过管理动作建立你的权威，因为它是一种由内而外的影响方式，这种威信见效快，同时更持久。
比如，有一个新上任的老板，她一来就和我们约法三章。她说:“我答应你们的请求，我一定会办到。我也希望你们答应我的事，一定要办到。”她平时不严厉，甚至开起玩笑来跟我们是一路人。但是，她在为团队争取利益的时候，一点也不含糊。反过来，一旦有人在工作中没能信守诺言，她较起真来能让下属恨不得找个地缝钻进去。我们从来不需要做什么表态，但是，一旦确认要做到的业绩目标，那真的是拼了命也要去完成。
2.“四步法”立规矩
心理学上有个“承诺和一致”现象，简单来说，就是人们普遍希望自己在外人看来，是言行一致的。如果你直接骂下属:“你这个人怎么这样马马虎虎。"好了，这样你等于加深了他在“马马虎虎”这件事情上的认知，说不定他还觉得自己“马马虎虎”是做事有灵活度的表现。为了证明他做事灵活，他未来会更加“马马虎虎”。 其次，也不建议你一来就改这改那，定一大堆条条框框，搞得鸡飞狗跳。万一有些复杂的政策不落地，或者政策太多你跟踪不过来，你到时候就骑虎难下了。改回去吧，下属觉得你朝令夕改，政策没有延续性，不改吧，放着一堆没有人遵守的规章制度，只会不断地侵蚀你的权威。
第一，定好“保险丝”
要先给团队立一个容易落地、犯规了容易被发现的小规矩，以点带面，调整队伍状态，建立上级的威信。小规矩就像你管理的“保险丝”。保险丝的特点就是成本低、效果明显。一旦电流过量，立刻熔断，从而保护整个电路安全。
落实到职场，比如下属接任务时爱推脱，你可以从语言上要求下属们，不许说:“我搞不定这个任务，是因为1.2.3.”而只能说:“如果要搞定这个任务，我需要的支持是1.2.3."
又或者，下属不主动汇报，那么可以定一个规矩，每周写工作周记，并抄送整个部门。
针对下属复盘时总爱推卸责任，以前有个老板定过一个特别有趣的规矩，叫作"No no"，就是规定下属汇报时说到其它部门，不能出现"No、不行、不对”，总之任何带“不”的负面词，都不能说。
第二，对齐标准
要让一个规矩执行落地，你要跟你的团队清晰地沟通这三个问题： “你的规矩为什么定? " “标准动作是什么?” “违反了有什么后果?”
比如，你规定“跟别的部门合作不能说No"，就要告诉团队，为什么要做这么做，这是为你的规矩确立“合法性地位”。
你要能一针见血地指出，哪些不正确的行为阻碍了团队业绩的达成。所以，我们需要制定一些规矩，目的不是为了限制大家，而是为了更好地帮助团队进步。
光说明为什么还不够，你还要明确“标准动作”是什么，什么时候开始执行，什么情况下可以例外。就像走正步一样，你先要给团队一个标准，让他们知道怎样才算对齐，同时说明标准以外的情况。
比如，“跟其他部门合作不能说No"这条规矩，假如其他部门确实违背了公司价值观，或者做了伤害用户体验的事，当然要敢于说No，没有必要太教条。
团队有人踩线了，我建议你最好采取比较温和、轻松的小惩罚。这就好比，要是过马路闯红灯都要把人关起来，那么以后就没有人敢走路了。
同样的道理，小规矩起到的就是“保险丝”的作用，帮助你在前期找出那些特别不听话的问题员工。移走最影响业绩的障碍，就达到目的了。所以，可以请“踩线”的下属表演一个节目，或者让他请大家喝一杯奶茶等等。
第三，让团队公开承诺
跟团队拉齐了规矩的标准之后，再加一个动作来巩固，就是请大家来表个态：我们都愿意力挺这个规矩，一旦违规，愿意受罚。
你可以让大家轮流对新规矩发表意见，甚至可以让大家在文件上“签军令状”，然后在办公室显眼的地方挂上去。这个小动作就是利用了之前提到的“承诺和一致”心理。对自己的承诺进行公开表态。让越多的人知道，人们就越容易坚持下去。
第四，调整队伍
对于硬是不守规矩的“刺头员工”，不是之前提到过的接受一个小惩罚这么简单，而是你要采取行动。
比如，和他谈话，了解他为什么公然违反大家都认可的规矩。如果这个下属就是不服管，建议和上级汇报，能调离就调离，不行就劝退，不要在你管理不了的人身上浪费你的管理资源。
向上管理
找到业务突破口后，接下来，你需要尽快向你的上级做一次全面的汇报，和上级确认接下来三个月能够做的一系列小事，积小胜为大胜。请你的上级帮你扶上马、送一程。
1.和上级拉平认知
比如，一个总监想转正，结果被毙掉了。因为让这位总监汇报他的试用期业务发展述职。结果他开口就说需要更多的费用和更多的业务员。销量目标加一倍，他的策略就是促销费和业务员加一倍。至于现有业务如何优化？怎么提高人均产出？新业务增长点在哪里？怎么开拓新的推广渠道？都没有自己的思考。团队的培养、人才梯队的搭建，也是完全没看到他的行动计划。更要命的是，这位总监还特别能自己感动自己，他为了增加一倍的业务员，这几个月每天都忙着招聘忙到半夜。他觉得自己没有功劳也有苦劳，问题是，招聘是工作的重点吗？其实这位总监犯了向上管理的典型错误：
第一，他从来没有和自己的上级确认过工作重点。他认为重要的，比如招业务员，在他上级看来，完全没有价值。
第二，由于没有一个项目全局的拉齐认知，等到老板来过问的时候，以为可以给上级“惊喜”，结果是给了对方一个“惊吓”。
2.拿出你的“百日作战计划”
帮助你和你的上级一起，把你的业绩突破口，变成可落地的、彼此认知拉齐的工作计划。
第一步，你要和你的上级确认优先级矩阵里，你认为有价值的小任务，他是不是认可这种分法。也就是第一列，对于到底要做什么任务，达成共识。
比如刚刚提到的那位总监转正，其实提高人均产出是一个重要的事情。人均单产提高了，再扩张，就是有质量的业绩提升了。所以，为了提高人均单产，有三件事要做：
第一，尝试找到不靠堆人力进行业绩提升的渠道，例如新媒体； 第二，提升现有员工的推广能力； 第三，汰换尾部低产员工。 等三个月后，人均单产增加达到一定标准后，再判断是不是增加人手。
但是短短三个月不可能做到面面俱到。所以，第二步，在选任务的时候，你可以根据上一讲我们用到的业绩优先级矩阵，选出三到五个，三个月左右就可以出业绩，同时也是上级认可的任务，进行重点攻克。并且你还要给它们配上结果指标或者交付物，确保这个工作结果是可衡量的。
关于“交付物”，不是所有的部门，都可以像销售、运营一样，大部分工作都用KPI来量化。比如技术部不是用“敲了多少行代码”来量化团队业绩。某款重要产品的上线、某条财务流程的落地执行等等，都可以作为证明你达成预期的证据，这就是交付物。
第三步，你要把上一步挑出的重点任务，按照“周"的颗粒度进行分解。
一百天也就是十四周，每周结束后，你可以快速地跟上级回顾一下进展。一旦出了早期成绩，也尽快展示给上级和公司高层，这样既帮你建立信心，也可以帮你获得更多支持。三个月结束后，甚至还建议你和你的直接领导，约上公司高层，围绕百日计划做一次述职，展示你前三个月的业绩表现，获得最高层对你的支持。
3.把上级拉到你的战线里
一些专业能力比较强的中层，容易过于骄傲，也就是说，你认为在某些模块，你比你的上级还有经验。这时候就容易按照自己“厉害”的方法来。你一定要知道：如果所有中层管理者，都仗着自己的业绩向上横冲直撞，公司的管理必然乱套，高层往往会站在他的上级这边。 那正确的上下级合作姿势应该是“联手创造更大的价值”。你比上级离一线更近，所以你更懂客户、更懂团队。上级比你离高层更近，所以他更懂战略、更懂资源的分配。
和上级统一战线的四大议题
第一，老板你要什么?
这个沟通议题是帮助你搞清楚上级对你的期望。你可以问你的上级，对你短期（三个月、半年）的目标，或者中长期（一年、两年）的期望是什么。达到哪些量化指标，或者产生哪些具体的交付物才叫“做好了"?
在这个沟通过程中，切忌不要和上级在谈期望谈目标的时候讨价还价。
第二，老板你能给什么?
不管多高的目标，只要资源给到位就应该接受。资源，不仅仅局限于钱，上级的时间精力投入、高层的关注、系统的开发支持、对你团队更多的编制支持等等，都是资源。而且，在你申请资源的时候，给出多几个选项，比如“如果获得这个级别的支持，那么目标做到这样；如果想减少资源的投入，那么目标可以做到那样”。这样上级在做决策的时候，会舒服很多。
第三，老板我怎么配合你?
你要和你的上级确认，他希望你和他的沟通方式、汇报节奏是怎样的。比如，他是倾向于当面直接沟通，还是希望你沟通前先发邮件？你们是每个月碰一次，还是每周你给他做一次汇报?
第四，老板你怎么支持我?
不要害怕把自己的个人需求告诉你的上级，不要以为自己的想法说多了，上级会觉得你狮子大开口。其实，职场是一个价值共创、价值交换的舞台，你不说自己的需求，上级反而会以为你没想法，不知道怎么去激励你。当然，你的需求远不止加工资这一项。学习成长、职业发展，甚至是家庭规划都是可以拿出来，跟你的上级做充分交流的话题。
比如，有一个专攻销售的领导，但他的上级出身制造部门，看似对营销没有他懂得多，但是，通过跟上级沟通好“老板你怎么支持我? ”这个议题，他意识到上级对产品的理解是远超过他的。于是，他赶紧扭转方向，在上级的帮助下，积极向制造部门反馈客户需求，后来还主导研发了一款更贴近用户的产品，在自己的职业发展道路上，实现了一次零的突破。
业务探索
把你的团队稳定下来之后，你要尽快获得你上级的信任，迅速找到业务突破口，用业绩证明自己。但不要急于打大仗，对小项目不屑一顾，但又不能深陷细节，零零碎碎的基础工作应由基层来做。你应该从全局入手，对业务做优先级排序，从而找到突破口。
你可能会说，问老板啊，老板说啥是重点，啥就是重点。对于基层管理者，搞清楚上级期望，然后严格执行，这么向上管理是可以的。但问题是，你现在是中层管理者了，角色转变的一个重要特点就是，你必须自己去把高自由度的问题定义出来，然后去影响老板给你支持。
1.业绩盘点矩阵
该表格可以帮助你透过表面的业绩数字，快速找出所有促发增长的潜在因素。它其实是从存量和增量两个维度，去盘点业务和组织，帮你快速平衡短期业绩和长期可持续发展的问题。
这里面“业务存量”说的是，目前出业绩的主要来源。在销售上，主要就是体现在客户关系维护、促销预算使用效率提升、用户购物体验优化等等。这是你的基本盘，不容有失，你可以在前任的基础优化。
但是，仅仅跟着前任的方向走，很难保证你的业务有新的增长，你还需要在“业务增量”上寻找新的机会，比如新产品、新区域、新渠道、新业务模式、新管理方式、新的管理系统等等。
除了考虑业务，团队建设也很重要。 “组织”它也由增量和存量组成。要发展组织的存量，主要就是通过培训提升现有员工能力； 而吸引更多人才加入，就是发展组织的增量。
所以，在盘业务的时候，不要只看眼前的业务存量，还要看长期的增量从哪里来，不能只看业务本身，还要关注你团队能力的提升。
类似的，技术部业务盘点矩阵
1.业绩优先级矩阵
因为时间和资源有限，你盘完业务后，优先级排序尤为重要。该矩阵是在时间管理矩阵基础上改良的，帮你分清楚大小缓急。这个矩阵是按照业绩价值的高低和任务的大小去划分的。通常来说，那些成绩容易被管理层看见，或者被列为公司战略重点的，就是“业绩价值高”的任务，反之，就是“业绩价值低”；三个月内就能搞定的，是“小任务”，要做三个月以上的，就是“大任务”。
第一类，“业绩价值高的小任务”，也叫“低垂的果子”，也就是俗话说的“挑软柿子捏”
比如，你刚晋升为团队管理者，特别想一口气吃个胖子，整一个大订单回来。但千万不要这样做，你应该先做“高价值的小任务”。比如目前业务的一个新品。原因有三：
第一，因为新品能给公司带来新的业绩，公司一定是投入大资源去支持的； 第二，做新品不需要我招兵买马，用现有的人就够了； 第三，新品做起来难度低，只要往客户货架上一摆，铺货的任务就算完成。
要吃到更多“低垂的果子”，你还可以优化那些伤害用户体验的环节，比如缺货、促销价格沟通不当等等。及时解决这些问题，不需要你花大力气，就可以看到很好的效果。
第二类，业绩价值高的大任务
比如拓展新区域、开辟新渠道。要达成这类任务，仅仅靠现有的人手和资源肯定是不够的。等你把人、经费找齐，很可能两三个月就这么过去了。不过，一旦把这些事情做好了，可能会成为你的业绩亮点。
这类任务你可以尽量把它们拆成一堆的“低垂的果子”，把容易出业绩的部分投到前面。比如，开拓福建的业务，是一个很大的工程，但先拿下厦门作为试点，就更容易切入。而且，短期内拓展重点城市，会比半年以后拓展一个省，更能巩固你的成绩、增长你的信心。
第三类，业绩价值低或者不确定的小任务
比如，你需要公司开发一个新的管理系统，优化现有的工作流程。这种事情，虽然任务不大，但是，短期出不了业绩，别人也不太愿意支持你。不过，你可以保持给公司适当的提醒。比如，你在每次开会时，可以反复提一句，希望公司支持开发某某系统，它能让外部对你保持关注就可以了。
第四类，业绩价值低或者不确定的大任务
比如探索新的团队管理模式，或者是经营模式。但是在你刚上任时，你连招人都还没谱，就算探索出了管理模式，要转化成业绩也是一个未知数。这种工作，建议你在充分获得管理层信任后再去做。
第五类，可持续业绩
短期内做了未必有效果，长期来看，却对业绩增长非常有帮助的事情。比如，团队的人才培训、培养；用户购物体验的提升；预算的使用效率；客户的关系维护等等。 但像销售部门靠促销带来的生意，人力部门靠加工资带来的团队稳定，技术部门靠集体加班带来的开发量等等，都属于不可持续的业绩，只有不断加大资源投入才可能见到效果。
可公司的成本投入是有限的，人的时间精力也是有限的，这时候你的业绩增量从哪来呢？显然，必须发展可持续业绩。比如说，仓储物流中层要第一时间分析仓库周转商品结构，找出低周转、高库容的商品，而不是整天忙着卸货搬货，找更大的仓库；人力资源部负责人，要着手打造高绩效团队，分析员工离职的原因，而不是忙着招人面试；技术部管理者，要注意代码规范建设、需求提报制度建设，而不是醉心于开发数量等等。
鼓舞士气
你已经顺利接管了团队，接下来，是不是该去招兵买马，或者跟老板谈谈工作计划呢？别着急，刚完成交接，这时候稳住士气才是最佳选择。
1.团队的“溃点”
我适应得了上司的工作风格吗?
我以前的业绩还算数吗?
跟着这个领导，我的职业发展有前途吗?
如果团队刚换管理者，一些没有经验的管理者，会把自己和前任的责任，切割得明明白白，摆出一副“以前的事不归我管”的姿态。另外，他可能还没有深入团队去调研，就着急开始按自己的想法，或者上级的要求去工作。这些做法，会让你一开始就跟团队对立起来，很难做出接地气的计划，并且还会因为缺乏团队支持而失败，反过来又让团队的士气更加低落，陷入恶性循环。
2.补溃点的三个方法
卖自己
比如，你刚上任，下属会非常关注你是一个什么样的人，有什么样的工作风格，该怎么样去沟通配合你。比如，有些人愿意追随鼓励型领导，有些人则喜欢严厉激进型领导。 一般你刚接手团队，都会有一个简单的见面会。不要就草草介绍自己，或者端出一副领导做派。这样的话下属拿不准你的风格，不熟悉你，就会产生距离感。你可以借这个机会，从个人和工作两个维度，“推销”你自己：
个人方面，你可以从自己的家乡、教育背景、家庭情况、兴趣爱好等等，挑出一些最能代表你个人特质的经历。再加上一些有趣、有能量的经历，会给人亲切感，同时展现你不畏艰难的人设。
接下来，你要把自己在职业上最成功的亮点，展示给你的团队，千万不要谦虚。这是在给团队一个暗示：公司选我来做你们的领导是有他的道理的。展示强者姿态，给他们一个追随你的理由，这一点对提振团队士气非常重要。
比如，供应链的负责人匆忙离职了，你作为一个销售出身的业务管理者，不得不接手仓库和配送这些后端工作。面对下面很多工作了十几年的供应链从业者，你可以拿这个“卖点”展示给团队：”各位在供应链上比我专业，我需要多向你们学习。但是，我在零售管理、用户体验、电商流程管理等等方面，还是都有不少成功经验的。我可以帮助大家把供应链的工作，更紧密地跟前端销售工作结合起来，让你们不会只是躲在幕后，别人都看不到你们的付出。“
”让大家的工作更有价值“就是一个卖点
卸包狱
下属不确定新领导会怎么看他。你的下属会担心，自己以前的一些小失误会不会被你追责。团队里业绩优秀的员工会很担心自己以往的业绩被你遗忘。这些明星员工，更是你第一步要重点稳住的对象。
卸下员工对自己过往表现的包狱：
记心愿
你要尽快通过一对一谈话，把下属们的需求都记录下来。让下属知道你愿意倾听他们的声音，对于短时间内迅速收获下属信任，非常有效。
晒业绩
你要第一时间认可团队里的明星成员，多给他们曝光的机会。比如让他们参加一些内部的经验分享，带他们参加你跟公司高层做的汇报，请他们给新人做培训等等。
做切割
你要在团队内部，开一次业绩回顾会议，检讨前一段的工作得失，把影响团队出业绩的问题找出来，并且告诉你的下属，哪些问题不是他们的责任，你会带他们去解决，但哪些方面是他们做得不够，接下来要继续去努力。
找体感
一些有野心的下属，会关心新领导到底懂不懂行？团队之前遗留的问题，他到底搞不搞得定？跟着你这个领导，到底有没有奔头，对他的前途发展有没有好处？
如果你想在短时间内，迅速打消下属的这些疑虑， 一定要亲自去一线做一遍，让自己在前线被看见。
只有当你亲自去一线后，你才会知道一线工作的真实情况，才会避免纸上谈兵，根据真实问题作出相应的改进，工作效率才会提升，整个团队的士气才能焕然一新。因为他们看见了，他们的老板愿意俯下身段，跟他们一起解决问题，看到了你想真正做出点事的心。那么，他们自然愿意全情投入跟你干。当然，“找体感”不是一次性工作。在上任初期，上手实操可以频繁点，哪怕你已经熟悉了，建议你保持一个月一次的机会，去体验下属的工作。在你的管理日历里，每个月提前预订出一天的时间，和下属们一起去做他们的工作，让自己“被看见”。
怎么判断团队士气已经走上正轨？ 这份《员工稳定度清单》，里面总结了员工离职的17个信号；1分表示非常稳定，3分表示正常，5分表示极其不稳定。据调查，获得平均分4.2的员工，他们的离职率，是3分员工的两倍。
团队交接
1.交接的本质不是文件传递，而是风险排查
很多人觉得，交接很简单，不就是签署一些文件，交接一堆资料吗？要知道，公司评价你业绩的时候，不会去追责你的前任，而会根据你接管之后的表现。如果在交接的时候掉以轻心，你根本想不到前任们会给你留下一个什么样的“烂摊子“。
比如有位朋友接手一个团队，他的前任在年底离职的时候，许诺给了客户20万的进货奖励，换来了客户在这个月200万的进货。指标达成、拿完年终奖之后，前任就拍屁股跳槽了。结果可想而知，客户只认公司，就只能认现任的你，整整一年，你都在为前任还债，根本做不出什么业绩。你的团队轨迹被打乱，这些还可能导致公司对你的能力产生怀疑。
2.特别交接清单
比如说，前任的工作计划你有没有交接过来？人际关系有没有交接过来？风险有没有交接过来？你的下属中，谁表现不错，或者谁业绩不好，这些都需要共同交接，当面把情况说清楚。
你可以在自己或下属交接的时候，让被交接人对交接情况进行打分，0-2分，0分表示不满意，1分表示满意，2分表示非常满意。如果分数加起来低于6分，那你要小心了，这说明这次交接的质量非常不好。这时候你需要介入，请交接双方就低于1分的项目进行解释：为什么分高？为什么分低？不要谈感觉，要谈事实和证据。
3.如何用“特别交接清单”扫雷？
第一部分，业务计划表。 你要和前任交接业务计划、资源和现状差距。
大多数情况下，不要一上来就对前任的计划推倒重来。一方面你对业务还不熟悉，很容易误判；另一方面，吸取前人的经验，扬长避短，继续完善，也可以帮助你上手的时候，事半功倍，同时避免团队军心不稳。建议你虚心听听前任的工作计划和执行现状，可以试着问这几个问题：
第一，如果按照这个计划走，最终目标的达成情况会是如何？ 第二，计划中有哪些关键项目、关键节点，是你绝对不能有闪失的？ 第三，现在的计划，有哪些是你前任评估下来，可能需要在后期进行调整的？ 第四，目前的资源，包括公司给你的“人、财、物"的使用情况是怎样的？
举个例子，你是一位销售总监，新接手了一个销售团队。那么,你可以去弄清楚前任的操盘计划是什么，他是怎么做好销售团队的分工、人才的培养、团队关系的维护等等，以及这些计划目前执行得怎么样了？你还要弄清楚公司总共给了前任多少资源，目前用了多少。对于销售总监来说，手里能调用的资源有促销费、渠道返利、促销员等等，不妨问问这些都向公司申请了吗？哪些已经用掉了？特别是要注意哪些是答应给客户的？最终账上还剩多少？最后，你还要找到目标计划和资源使用的差距，比如，为什么时间过去了25%，资源花了50%，但是，全年业绩完成率只有20%？另外，还有哪些资源是用了没效果的，哪些资源很有效，但跟公司申请少了？
第二部分，风险评估。 中层管理者需要预防：业务风险、组织风险和法务风险这三类。
检查业务风险，首先看有没有影响持续经营的雷区。比如，假设你是新任采购部门负责人，发现公司有80%的关键原材料，都是一家供应商提供的，万一对方断供，你们目前的库存就够撑两星期，其它供应商根本补不上这个缺口。这就是一个典型的持续经营雷区。
还比如，曾经聘用过一位运维的负责人，当时他们给我们反馈的第一件事，就是我们的机房没有配备“不间断电源”，在我们补装好两周以后，园区就发生了一次突发停电，恰恰因为我们提前发现了这个风险，躲过了一次危机。
你也需要特别注意组织风险。你可以让前任帮你判断：短期内，团队里谁有离职的风险，要特别挽留，谁是问题员工，要主动劝退，好提前评估团队的不稳定因素。
比如，有些前任为了更快地调动下属出业绩，会轻率地许诺各种升职加薪，这些都会记到你的头上。你可以在交接时，请你的前任带着你，跟这些员工进行一次三方沟通，重点关注他们的需求和动向。
法务风险要重点注意： 你的部门经营有没有违规违法的情况。
比如运营部的管理者，你要特别关心侵权的风险。有没有在公共对外用某款字体，最后可能会跟版权方打官司，同时要耗费你的管理精力。 再比如，市场部的管理者，特别容易踩到的雷区就是《广告法》。类似于“效果最好”、“功能最佳”、“市场唯一”这种字眼，千万不要随便用。并且，要注意你的宣传语，有没有夸大产品功效，什么木瓜丰胸之类的。
第三部分，关系交接。 包括对外的客户关系、对内的上下级关系和跨部门关系。
请注意，关系交接不只是认一下人、打一下招呼那么简单。你刚到新的管理岗位，是升级公司内外关系的大好时机。你有机会进一步加强与原来关系融洽的合作者的关系，还有可能改善与原来关系紧张的合作部门。
我非常建议你，让前任带着你去见一次所有的相关利益方，“拜一拜山头”，没准还能从他们那里，挖到一些关键的信息。小建议：你在交接关系的时候，不要只盯着负责人，同时也要对接执行办事的人，因为他们也许跟你有更多的合作。