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价值型销售-战略地图-前四篇
价值型销售-战略地图-前四篇，其中销售方法论根本层次介绍了销售工具、方法策略、销售流程、销售逻辑、销售哲学思想。
编辑于2023-07-23 11:57:00 上海- 价值型销售-战略地图-前四篇
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价值型销售-战略地图-前四篇
销售过程
获取信息
在获取信息基础上制定销售策略
按照制定策略进行销售活动，通过沟通植入优势
行动影响客户决策倾向性，影响采购流程
被影响的客户通过采购程序推动订单前进，完成订单
价值型销售方法论模块
匹配线索
线索是有问题要解决的潜在客户，可能在各个层面
功能层面
操作层面
文化层面
财务层面
风险层面
政治层面
战略层面
判断客户不同状态及措施
第一阶段：客户没意识到问题，但是问题确实存在
充分利用隐性问题
建立差异性
建立信任
第二阶段：客户发现问题，但是不想解决
没有痛苦和企图心
通过兴趣触发器
他不认为有解决方案
第三阶段：客户纠结要不要解决问题
钱不是问题，而是问题不够大，销售的责任就是把问题搞大
第四阶段：客户想解决问题，但是对你没兴趣
客户自己把隐性问题变成了显性问题
已经有对手提前介入，对手做了工作
线索的分类
问题型线索：销售发现的问题，但客户不承认
好奇触发器
压力触发器
痛苦型线索：客户知道有问题，但没打算解决
恐惧触发器
压力触发器
商机型线索：客户知道了问题，也打算解决，并找到了你
竞争性线索：客户在找解决方案，并有了心仪方案，还没最终下决心
好奇触发器
炫耀触发器
排斥性线索：认为问题无解、不想换现在的供应商、被很多方案伤过
炫耀触发器
转化商机
约访
因价值而见
提供价值
业务经验
产业机会
隐性问题
解决措施
成功案例
帮助采购
降低成本
事件成本
时间成本
个人成本
控制谈话
提问
倾听
简洁
激发兴趣
触发器种类
恐惧
货币化
个人化
出其不意
考虑过往
考虑趋势
考虑未知
考虑损失
对象一般是高管
好奇
新奇性
业务关联
与销售的相关性
完整性
原发性
个人化
故事模版
第三方客户名称
行业
接触点
背景
存在问题
我们的帮助
你是否也存在
压力
出发点
对比
个人化
场景化
对中层、基层比较管用
炫耀
关注性
易操作性
关联性
其他
冲动
贪婪
懒惰
等等
建立信任
职业信任
着装
记录本
确认
专业信任
介绍
案例
问具体的问题
用排比句
引用数字
利益信任
倾听出客户真正的关注
针对他的关注，展开摄入的谈话
表现关注，而不是直接满足关注
有价值的见解
明确与客户交流采购本身的复杂性
谈客户行业的发展趋势、机会点等
帮助客户分析各种方案的利弊
关注客户的特殊需求而不是一般需求
倾听与提问
客户逻辑
你只有了解了我的问题，我才相信你能解决我的问题
我只哟详细地说一遍我的问题，你才能了解我的问题
你又不断地倾听与提问，我才能说清楚我的问题
引导期望
原则一：三维空间做销售
客户期望
不同的采购角色有不同的期望
期望是不能评价的
期望是不断变化的
期望不是结果而是措施：最终结果都是价值
业务需求
目标：目标是客户业务，而非产品和期望
障碍：问题是最上层的障碍
个人动机
痛苦：脱离痛苦的想法才是动机
企图心：对获得利益的渴求
特性
痛苦和企图心不是动机，而是摆脱痛苦的想法才是动机
满足动机是客户支持你的根本原因
动机不可猜测
动机组成较为复杂
销售的任务就是展现价值与个人动机的关系来赢得支持
动机属于个人而不是组织
不同角色，动机不同
更好的控制别人
让别人高看自己一眼
提升能力，准备跳槽
获得更多的权利
升职
保住工作
避免收入下降
让拉板满意
希望跳槽
原则二：以终为始
期望是为客户认知的起点，同时也是终点
原则三：共同开发
以动机为基础，帮助客户塑造期望，共同确立目标、共同寻找障碍、共同找到措施
原则四：面向人展开
引导期望
引导期望的技巧
收集信息内容
提问与倾听的重要性
创造价值
获取信任
建立优势
提问技巧
探索类提问
探索类提问：客户流程信息
表面问题对客户的价值
冷不妨提问
期望类提问：要求、措施
不要预先假设，最好的办法就是细化
你说的***具体指的是？
越清晰，越危险
越清晰，可能对手已经下手
需求类提问：目标、组织利益、障碍、不良影响
买这个设备是基于什么考虑的？
双方设计部门行程联动，对上市时间的影响是什么？
什么原因造成成本高呢？
如果订单交货期增加两天，会怎么样？
动机类信息
当前认知
你对现在的服务满意吗？
痛苦与企图心
你们天天加班，是不是很烦？
你怎样看供货不及时这个问题，对你有影响吗？
张总为什么反复强调节约的事情？
紧密度
这事很紧急吗？
提案认知
你对未来采用企业级数据库是怎么看的？
控制类提问
特点
针对的是期望与需求
所有都喜欢选择题，而不是论述题
本质是引导
必须在探索类提问之后
最难的，提前准备角色目标库
凸显专业
当客户不愿回答的时候，可以用控制类
确认类提问
特点
普通式确认
我确认一下，你要的设备型号，分别是。。。
换言式确认
换句话说，你重视的是绩效改善，而不是简单的鼓舞士气，我理解的对吗？
麦肯锡式确认
我理解你的意思一共分为三点，一。。。二。。。三。。。
规划谈话路径
信息一致，保持同频
客户有被理解的感觉
总结确认，查遗补缺
提醒客户
倾听技巧
原则
1，为理解而倾听，而不是为回答而倾听
专注
确认
不预先假设
同理心
2，让客户知道你听到类
做记录
略显夸张的反应
马屁式回应
3，让客户把话说完
黄金沉默
销售提问阶段
提问完立刻闭嘴，不做多余引导
客户回答阶段
客户回答完，等待4秒
扩展类提问
为什么呢？
然后呢？
比如呢？
引导期望的策略
捕捉要素
MEN
理解客户的表达方式
客户从期望切入
客户从要求切入
客户从目标切入
客户从问题切入
客户从动机切入
遵循引导期望准则
变化准则
输入准则
塑造准则
用塑造过的期望链接产品
塑造期望就是塑造差异性的竞争优势，塑造的过程就是植入优势的过程
塑造期望的过程就是矫正产品的过程：自己能干的才植入
绕过动机：动机不容被发现，在共同塑造期望的过程中可以一定程度满足动机
塑造的过程就是让客户更多的输入的过程，重要的是在我们引导下输入的过程
期望策略
一旦捕捉到期望，而期望又是客户判断产品好坏的标准，有四个策略
细化期望
有具体的要求吗？
为什么更关注***？
扩展期望
了解期望
探索类提问
你对我们的要求你是什么？
你预想的方案是什么？
扩展期望
控制类提问
你说的对，处理服务及时性以外，你觉得服务人员的经验是不是也很重要？
确认期望
确认类提问
包含植入内容
纵向深入分析
需求策略
一旦捕捉到需求，有四种策略选择
细化需求
你上这个系统主要想实现什么业务目标？（探索类提问）
扩展需求
目标
了解目标
需求类提问
你对本次新车间建设的目标是什么？
发展目标
控制类提问
我觉得你说的特别重要，我们做过类似的项目，客户还关注****，这个是你关注的吗？
确认目标
确认类提问
带入拓展的内容
障碍
了解障碍
为什么成本居高不下呢？
扩展障碍
控制类提问
不按照计划采购会造成成本高吗？
确认障碍
确认类提问
我确认一下啊，一共有三个原因，分别是****，我理解的对吗？
调整需求的优先顺序
这几个目标，谁最重要？
进入动机
这几个问题，最要紧的是哪一个？
动机策略
有两个策略方向
塑造期望
让客户诉说期望
引导需求
完善应用策略
组合谈话
控制谈话
说专业而无用的废话
提供方向性内容，客户选择性进行深入
客气地反问
领导，冒昧的问下，我们为什么关注不同点呢？
整理谈话
确认类问题
追问动机
肘部展开
面部表情突然变化
声音提高
重复某个单词
多用确认类提问
只要你觉得客户说了一大篇、只要你觉得重要、只要你觉得不清晰，就要考虑用确认类提问
高价值问题
这次方案策划，和以往我们做过的方案相比，你的要求有什么不同？
简洁完整
销售死于话多
满足期望策略
用场景满足期望
定义场景
输入措施
确认偏差
输出价值
组织利益
个人利益
总结
销售一定要憋得住，不急于掏产品
1，未了解期望就掏，大力丸模式
2，了解了期望就掏，药店模式
3，了解需求就掏，年轻医生
4，了解动机再掏，老医生
5，重塑期望再掏
6，永远不掏
创造价值
价值分类
产品价值：基于产品为客户创造的功能价值
顾问价值：基于销售个体为客户创造的咨询价值
揭示未发现的业务问题
提供最佳方案
提供未发现的机会
帮助客户在自己公司内部争取资源
绩效价值：基于价值创造体为客户创造的系统价值
面向绩效，链接战略，而非打哪算哪
附加价值大于产品价值
系统冲击而非零打碎敲
流程完整性
业务完整性
逻辑的合理性
有组织的创造价值
面向未来，而非面向过去
绩效价值销售下的销售人员
提供的绩效价值
足够大
不违法，回扣不在讨论范围
不损害公司利益，不考降价赢单
价值创造者，也是传递者
只有销售有行业的全景信息，清楚客户与客户之间的差异与改善重点
一个客户存在的问题，另一个客户同样可能存在
销售可以把一个客户的成功经验经过优化、提炼、整理后嫁接到另一个客户
绩效价值角度下的
产品
为客户贡献价值的工具
客户
变成客户的业务部门，而不是和采购部扯淡
价格
客户的投资而不是成本
对手
客户不应该付出的成本
销售
客户的项目经理，为客户管理增至项目
参照系设计的发起人，销售最懂客户
参与参照系的研发，贡献智慧
传递价值给客户
管理、组织、协调价值产生的过程
价值约束条件：既要贡献价值又不能过多增加成本
硬价值
折扣降价
延长服务，增加人工成本
更换更高级专家，增加人工成本
提供更长的账期，增加财务成本
回扣和礼品
吃喝嫖赌，旅游接待
软价值（边际成本为0）
软价值是将销售人员和其他价值创造者的智力资本运用于销售方案和客户组织，从而为客户增加了价值。
智力资本是销售的核心竞争力
衍生的产品建议
行业经验分享
同行的技术迭代信息
参照系基本框架
创造价值的方式：把软价值整合为参照系
客户在自己的参照系里思考
所谓参照系：看待需求和形成期望的背景和逻辑。涉及：客户组织和决策角色的只是体系、比较环境、决策方案和思维习惯
所有人都习惯在自己的参照系之下展开，比如传统行业思维模式和互联网思维模式
销售人员的问题
受产品视角限制
从产品出发设计方案，手里有锤子，看啥都是钉子
受销售人员问题视角限制
问题太少，而不是系统的、多层次的、关键性的问题
受销售人员专业性限制
缺乏对客户问题的深入研究，只是靠提问和个体经验获取客户业务问题
大部分销售的问题都停留在第一个层面，缺少深挖
把软价值整合为参照系
创造价值：参照系必须是一套价值创造系统
说服客户：参照系必须是一个说服系统
问题
逻辑
价值
目标
参照系四要素
基于绩效的四要素，而非基于产品、方案、需求
战略目标
客户满意度提升
客户对组织的看法
销售额的增长
自己对自己的看法
提高员工满意度
员工对组织的看法
股价提升
自己对自己的看法
现金流改善
自己对自己的看法
市场占有率目标
对手对组织的看法
目标
找出客户对应的组织、流程、岗位的相关问题，增值手段主要体现在组织改善、流程改善和岗位改善上
以终为始，确保增值是客户需要的
确立客户背后的决策层
对准战略，其实就是对准客户高层的个人利益
关键问题
关键业务问题（CBI）
制约客户达成战略目标实现的关键业务障碍，通常与营业收入、利润、市场份额有关
通常与客户的关键成功因素（CSF）紧密相连
关键业务问题肯定会落到三个层面的绩效问题
组织层面
问责与职责为达成统一
产品质量下降
分公司缺乏总部收钱顾问支持
市场占有率增长慢
流程层面
客户拜访效率低
客户满意度下降
分公司资金账户不能自动上缴盈余
回款慢
岗位层面
订单录入时间过长
产品上市时间过长
关键绩效问题（CPI）
重要性
对财务收入影响大
领导关注的
影响战略目标的
隐蔽性
说出来让客户恍然大悟的效果
趋势性
这个问题一直存在，不会自然消失，甚至会逐渐恶化
高能方案
不是以产品为基础，而是以能力创造者为基础
能做的事情要比传统方案多很多
要构建一条增值的路径，而不是抢到一个或几个问题的解决
增值是唯一的衡量标准，只是恰巧用了你的产品而已
高能方案提供充分条件而非必要条件
什么是高能方案
层次
方案涉及内容是在岗位级别、流程级别还是组织级别
链接
指方案创造者所提供的独特能力的结合紧密度，越是紧密，越难以被替代
创新
用前沿的东西
冒险
追求最大的价值，客户的风险就会越大
时效
效果要快
绩效价值
区别于产品价值
产品有什么功能，就认为给客户带来什么利益，表现在岗位层，称之为功能性价值
价值贡献可以体现在岗位、流程、组织上，并最终服务于客户战略
更强调由持续改善所带来的长期价值贡献
利用绩效价值说服客户
通过模拟客户运营环境，扩大客户认知，让客户发现更多问题
将问题与绩效建立链接
将问题带来的损失数字哈
数字化后货币化
利用其他潜在损失
财务价值之外的价值
对企业文化的贡献，如提升士气
对管理的贡献，如方便沟通
对创新的贡献，如技术、管理的创新
对未来战略的贡献，如厘清企业未来发展方向
原则：可以转化为财务价值的，一定转化为财务价值
财务价值在开始阶段往往表现为非财务价值
销售人员不愿意做财务分析
说一下假大空的话，客户根本不听
绩效价值新四要素
多少
创造里多少价值，要考虑空间扩大和时间延续
时效
客户到底什么时间能得到你所承诺的价值
概率
不是必然，受许多约束条件，阐明约束条件和可能性
参照系四要素并不是一种线性关系，而是一种结构化关系
每个要素都可以变
四要素相互依存，没有先后
一个要素的变化都会影响其他要素
动态平衡要遵循几个原则
价值最大化
基于能力，考虑约束条件：考虑客户投入和风险
新视角
调整目标
帮客户调整目标，会发现问题变了，自然方案变了，方案变了，价值当然也变了
调整问题
重新发现问题根源
调整方案
客户认知有限，通过价值最大化方案，会更加符合客户真实意图
调整价值
对于组织来说，它们追求的自然是价值最大化，至于目标、方案、问题都是实现价值的手段，问题阻碍价值实现、方案实现价值、目标衡量价值；
本质上是调整战略
价值创造器
结构
组织智慧
销售人员
发现关键问题
参与高能方案设计
价值呈现与传递
整合者
公司资源整合
培训资源
专业人士
战略优势
产品引领行业
管理优势
完善售前售后管理流程
组织优势
企业文化
区域分布优势
遍布全国的分支机构
客户
关键问题发现
高能方案和价值的检测职责
业务专家
提供高能方案
供应商能力
产品
产品本身也是价值的载体
提炼加工
确立
识别关键成功因素（CSF）
CSF上接战略
CSF是一项能力和资源，是价值贡献的落脚点
CSF是因果关系，说明优势与产生优势的原因，隐藏着关键问题
CSF数量不多
CSF可以用于比较，比如竞争对手的CSF、供应商的CSF
CSF可以来自于各个角度
需求特征
技术特征
产品特征
顾客
生产流程
销售流程
通常来源
行业CSF：
行业特有
组织CSF：人才培养、组织运作效率、资金利用率
环境CSF：制度、政治、经济、市场
确定关键业务问题（CBI）
在CSF基础上加上负面评价的定于就是CBI了
行业固定，CSF就固定了，CSF固定了，CBI就基本固定了，CBI固定了，总有对应方案
定位
关键绩效问题（CPI）就是关键业务问题（CBI）产生的原因
横坐标
组织层
骨架
很难改变
流程层
流程层是寻找问题的起点，向上可以找到组织层问题，向下可以找到岗位层问题
销售类型不同，贡献价值不同，大部门很难达到组织层面的改革
局限于岗位层找问题、给方案，价值极为有限
流程层问题最多，最能贡献价值
岗位
组织产出通过流程，而流程是在不同岗位工作的人来执行和管理的
纵坐标
目标
设计
管理
九变量解析
组织目标
对战略达成的衡量
市场占有率达到12%
三年之内推出两个新产品
就是一个指标体系
组织设计
销售可以找出设计问题
售前部门由技术部门代替
市场部与销售部脱节
没有组织对战略客户负责
天天喊以客户为中心，而部门设计是按产品来展开的
高能方案落脚点：建立消除断点的职能关系
组织管理
目标管理：保证各部门目标与组织目标保持一致
绩效管理：搜集数据、衡量差距、反馈改进
资源管理：保证人和资金怎样分配
接口管理：接口管理就是管理组织的空白地带
落脚点：接口管理
流程目标
流程对一个或者多个组织目标的贡献度
组织目标：运营成本降低10%，流程目标是库存成本降低1.3%
组织目标是客户满意度提升3%，流程目标是配送周期缩短3天
流程设计
销售职责就是让流程达到效率和效能的最大化
流程管理
目标管理
绩效管理
资源管理
接口管理
一切问题赖流程
岗位目标
岗位目标就是对流程目标的贡献
投诉处理要保证100%有反馈
描述做什么以及做到什么程度才算合格
岗位设计
把合适的人放到合适的地方
岗位管理
绩效标准
任务支持
成果衡量
反馈
执行者
我有什么就给你什么，重在整合和表现
改进
高能方案设计原则
确定影响绩效的内容和路径
组织目标
确定衡量对象：与谁对比
传递充分：并不是整个企业都知道了、都了解了
组织设计
组织管理
目标管理
绩效管理
表现
价值量化
给客户传递一种专业性
这种做法给客户一种确定性的感觉
量化直指利益本身，客户最关注的东西
客户会为高回报而高投入
量化的价值可以让客户很容易衡量绩效指标
量化步骤
合理假定
确定改进值
扩展改进值
范围推演
系统推演
时间推演
财务化绩效价值
价值大小
时效长短
概率高低
价值硬化表现
客户希望省钱是肯定，而还有其他几种可能性
客户用低价证明自己清白，最低价是最好的方式
客户觉得价格是一种明确的标准，任何的性能、优势都没有价格来得清晰
客户用价格剔除那些不想选的供应商
降价的行为特点
简单：数字化，货币化
清晰：一分就是一分
易于比较
确定：确定带来节省
回报周期段：立马见效
客户参与的满足感：砍价来得快感
用财务指标让价值硬起来
周转率指标
库存本身占用资金
周转率快，单位时间挣钱多
高能方案表现
优化备件数量，中央仓库，减少库存
贡献利润率
投资收益率
一次带来节省，延展到100次甚至一年，更多年等
价值传递
围绕战略目标展开提问设计
首先向上溯源找到他们的战略
我们三年规划是什么？
我们一直简直的战略是什么？
老板主抓什么？
链接行业关键成功因素（CSF）
你们的企业战略想要实现，最关键做对哪些事情？
你们最希望向标杆企业学习什么？
链接关键业务问题（CBI）
你对现在的成本控制满意吗？
为了实现战略，我们最重要的改变是什么？
链接参照系，可以用控制类提问引导
减少产品出厂时间对我们战略实现以为着什么？（参照系里的CSF）
控制成本（参照系里的CSF）是不是战略实现的关键
围绕问题展开讨论
确认偏差类提问设计
你认为造成业绩不好的原因有哪些？
引导类提问设计
如果客户认识到了问题，这时你要做的不是确认问题的重要性，而是让问题变得严重
每年因为价格问题造成的损失有多大？
这种情况持续多少年了？
围绕高能方案策划提问
确认偏差类提问设计
问题发现了，我们想过怎么解决吗？
引导类提问设计
针对这么方案，怎么才能更加适合贵公司？
除了我们刚才谈到的，你觉得还需要完善什么/
围绕绩效价值设计提问
斩断原有链接
确认偏差：理解客户的战略是什么？
确认偏差：理解原有的支撑战略实现的CSF和影响战略实现的CBI是什么？
确认偏差：与自己参照系的CSF和CBI去对照，找到不同
导入：引导客户分析缺失的CSF和未关注的CBI
导入：引导客户分析影响CBI的原因CPI，逐渐抽丝拔茧
导入新的参照系
从战略开始，而不是从问题和方案开始
树立价值主张
所谓战略就是资源向哪里投
不是因为关系好客户才会买，而是创造了价值
一切绩效问题都是流程问题，出了问题赖流程而不是赖执行人
用泳道图推出参照系
如果想实现战略，我们要清晰是什么在阻碍战略实现，知道了这些障碍，我们的方案才有针对性。同时，方案本身要想支撑战略，其价值必须可衡量，所以我们接下来的讨论，主要想谈四个问题：战略、障碍、方案、可衡量价值。
向客户确认偏差
这是我们的想法，不知道你的看法是？
你觉得这样做能带来什么结果？
推进订单
认识采购流程
用采购流程促进订单前进
客户关注点
协同流程
向后拉采购流程
从问题到痛苦
增加问题
细化问题
直接砸烂
从痛苦到目标
改变痛苦大小调整问题的解决顺序
直接改变目标
从目标到要求
这个要求是基于什么考虑呢？
从要求到措施
从措施到方案
提出交换条件
调研、技术确认
这事也不小，希望能够得到更多的信息，我想了解一下老板的需求
确定关键采购人的关键问题或者目标
找到被忽略的力量
提供招标应答
把水搅浑，重新洗牌
从方案到价值
向客户高层展开进攻
从价值到风险
最在意风险的是高层
从风险到成本
提供风险
评估价值
一吓二砸三拉
吓：提供风险，让客户放慢脚步，甚至停滞不前
砸：指出客户现在的采购点的问题，比如问题不对、方案不好、价值不高等
拉：让客户向回走，指出采购发生错误的原因，当客户重新思考的时候，就是你的机会
采购流程不能跳跃，所以你的销售行为不能跳跃，只能协同
销售方法论根本层次
销售工具
线索匹配
问题关注表
重要性
隐蔽性
成功案例集
甄选案例
客户背景
客户目标或问题
你的解决方案
给客户带来的价值
量化
客户证言
不能瞎编
价值表
根据角色关注内容编制
不要过早掏出产品
体现价值为组织价值
转化
控制类提问，按角色准备目标库
价值体现
方法策略
销售流程
销售逻辑
销售哲学思想
Tips
所有的客户都需要附加价值吗？
答案是否定的
如采用低价中标策略，完全以价格为中心导向
价值型销售策略是否还有效？