创业18掌笔记节选

尚弘林先生是万企报国集团董事长，在多年的企业服务过程中，摸索出十八条创业心得。其中"合伙人的选择"与"人才战略"这两章用了比较大的篇幅，说明企业创业成功如否人是最关键的因素，他认为：无论企业发展到什么阶段，没有优秀人才的支撑，任何企业都很难做大做强，即是侥幸成功也终究是昙花一现。读者认为这个“人”不仅指合伙人、团队，更重要的是企业的掌门人的心态、格局与学习能力，掌门人一定要与时俱进，才能牢牢把控企业发展方向，并重视核心人才的任用，只有这样企业才有发展壮大的可能。

• I. 选对合伙人
  • 选择合伙人 好比选老婆、选对合伙人创业成功一半、选错合伙人如同埋错祖坟
  • 企业梦想、基因承载
    • 优秀的企业必须具备相关的企业基因，运营管理团队的基因是核心
    • 团队：胸怀、格局、能力、资源背景、经验等等
    • 再好的项目需要核心团队的基因来支撑，而不是好的主意、好的商业模式
    • 所以管理团队是核心
    • 中小企业的主营定位，实质是创业领导人的优势定位，即企业基因决定
    • 也可以通过股权激励，引进优秀的人才和团队
    • 认为现在创业容易期还有10年，10年后各行各业已经成熟
      • 读者50%赞同
    • 不少人认为有钱创业就可以成功，其实不然，郭台铭的飞虎乐购PK刘强东的JD，飞虎最后失败。
    • 以马云与马化腾举例
  • 遴选成事拍档、弥补劣势基因
    • 创业先分析自己的优势基因有哪些，劣势基因是什么，这样就有针对性寻找合作伙伴
      • 刘邦找合作伙伴案例
    • 好朋友、好姐妹、好兄弟不一定是创业最佳搭档
    • 要清晰自己的优劣势，找到最佳的基因搭配
    • 经营人才
      • 熟悉商业规律、市场规律、经济规律、按规律办事
    • 管理人才
      • 掌握人性规律，修炼人格魅力、懂的如何带团队达成目标
  • 不符合一号人物特质、要愿意被领导
    • 自己不适合做老大、要有胸怀让贤
      • 刘邦成就汉初三杰，汉初三杰也成就了刘邦，毛泽东与周恩来的案例
    • 一号人物具备领导力、影响力、组织力、执行力、教导力、学习力等素养能力。领导力体现在共赢、欣赏、激情、负责任、付出、信任、感召、可能性、承诺9个层面上。
    • 不少创业者不以赚钱为目标，在意领导与被领导，最后企业内耗而创业失败
  • 三观决定心智模式、决定企业高度
    • 合作伙伴还要三观一致,世界观、人生观、价值观
    • 三观是互相影响的，他代表一个人为人处世的底层根基。
    • 三观是一个人人格和人品形成的土壤，正确的三观滋养正面的人格与人品，人生与事业有底层根基的支持与滋养，也就自然成为“正能量”的人
    • 一个做大做强的企业主，核心领导人，必须有人格魅力，有了人格魅力、才能吸引优秀人才、有人才才能把企业做大做强，而人格魅力的核心要素是正直善良，胸怀与格局。作为优秀企业家，要有企业精神，同时也要有民族精神，真正做一个负责任有担当的企业家，应具备一种社会责任与使命感。
  • 企业不是过家家、要么“老虎”要么“猎人”
    • 创业不是过家家，必须有充分准备和规划、稍有不慎就会跌落深渊，有时会万劫不复。
    • 做老虎
      • 在行业里做领袖
    • 做猎人
      • 并购重组做巨人
    • 要看合作伙伴是老虎还是猎人
  • 夫妻搭档
    • 小微企业不错的选择，有互补效应
• II. 企业人才战略
  • 企业核心竞争、精英人才竞争
    • 一个企业的核心竞争力归根到底是人才的竞争，他们是决定了企业成败的核心要素
    • 尊重人才并、招募吸引人才、留用优秀人才。道法自然，其实就是按照规律经营企业。
    • 要了解的规律：人性规律、商业规律、经济规律、市场规律。
    • 遇到问题、遇到阻力要思考是否在按规律办事，是否找到合适的人在做合适的事
    • 人是一切商业活动的主体，人对事对，人错事错。成功不一定全可以复制，但失败一定可以总结学习
    • 企业经营的方向对了，80%的成功因素取决于用人，选对人用好人，结果就好，用人有问题可以预知结果一定不会好，把合适的人才用在合适的职位上。
    • 公司管理者遇到事情受阻，第一要考虑的问题就是选的人是否合适？然后再考虑其他客观与主观原因。
    • 企业与员工的关系是共生关系，企业发展首先要靠人，靠员工。没有优秀的员工团队，企业就不可能得到发展
    • 无论企业发展到什么阶段，没有优秀人才的支撑，任何企业都很难做大做强，即是侥幸成功也终究是昙花一现。
    • 我们要化80%以上的时间找人才：找人、分工、找钱、分钱。
    • 人才战略是长期战略，它也是一个系统工程
  • 有帅无将、难成大事
    • 光企业老板能干不行，需要优秀的中层干部
    • 企业需要有人掌舵，掌舵人是帅，可再好的帅也需要大將
  • 高管股权激励、已成创业趋势
    • 企业股权架构设计：高管期权激励机制很重要
  • 选人才、用人才、留人才
    • 人力资源管理最根本的就是树立以人为本的管理，建立高素质的人才队伍是人力资源管理的战略目标，引进人才不是目的，选人、用人、留人才是根本。
    • 选人在前、培养人在后，不是培养的人才后再放在合适的位置上。
    • 用好人才是企业可持续发展的动力
      • 敢于用人，不拘一格选才，乐于用人，要有容纳人才的胸襟
      • 真心实意地选拔和重用比自己学历高，资历浅年龄小的人才
      • 要善于使用人才、适时开发人才，
      • “骏马能历险、犁田不如牛、坚车能载重、渡河不如舟”
    • 留用人才
      • 建立吸引人才、留住人才的机制
      • 创造吸引人才、留住人才的环境
      • 提供吸引人才、留住人才的物质条件
      • 投入吸引人才、留住人才的真情实感
  • 使命、价值、梦想吸引
    • 具有社会责任感和使命感的企业能吸引优秀人才
    • 企业首先就要从顶层战略设计好企业的社会责任与使命
  • 创业者敢于用比自己能力强的人才
    • 创业者不敢用比自己强的人，担心自己HOLD不住，这样的企业是难以壮大和发展的
    • 企业实际控制人，要敢于用比自己强的人，同时也要学会管理比自己强的人、这样企业才能快速发展、“大肚能容、容天下难容之事”的雅量，才能强大自己的企业
• III. 商业模式.
  • 模式竞争、高段位竞争
    • 中国企业经历了产品竞争到市场竞争，再到营销竞争，最后到管理竞争，其实最高段位的竞争是商业模式的竞争
    • 现代管理之父德鲁克说：21世纪企业之间的竞争，已经不是产品和价格之间的竞争，甚至不是服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
  • 创业的“金三角”理论：尚贤、法道、商业模式
    • 尚贤：招募人才、用好人才、留用人才+法道：道法自然、按规矩办事+商模:商业模式=快速成功
    • 三者要有机统一，企业就少走弯路
  • 好模式助你成王成霸
    • 用了几个成功案例：蒙牛、碧桂园、小米、360、ITAT
  • 不仅是赚钱分钱
    • 一个好的商业模式是让企业产值、企业价值、企业市值三者达到高效统一且在短时间内快速提升的核心关键途径与工具。好的商业模式应当遵循商业规律、经济规律、市场规律、人性规律。让企业的产值、价值、市值做到最大化。让参与者共赢。
  • 部分成功的模式不可复制
    • 成功的商业模式可以借鉴，但不可照搬。在互联网成熟的邻域里创业本质是改变用户习惯，而在一个新领域里创业，本质是培养用户习惯。
• IV. 认清趋势定位企业
  • 敢于革自己的命顺应趋势
    • 企业跟随趋势走，如同搭上高速列车。定位：当下方向的定位与企业未来发展的定位
    • 革命需要勇气、尤其是革自己的命：苏宁老板张近东做苏宁易购就是革自己的命
    • 苹果公司在通讯技术上的技术布局比摩托罗拉、诺基亚都差、但它在移动互联网终端上席卷全球。企业需要研究趋势、适应趋势。
    • 诺基亚、摩托罗拉等大品牌的衰败
  • 移动互联网趋势
    • 在当下移动互联网趋势下，企业如何利用移动互联网，是很多企业需要仔细思考的问题
  • 物联网趋势
    • 5G技术的发展，给+物联网带来了机遇，企业需要在物联网上优先布局
  • 并购趋势
    • 企业的资本运营是企业生态化的重要工具，并购就是资本运营的具体表现：上市公司生态化
  • 产融结合趋势
    • 资本运营是企业资产流动性的最佳手段，企业的顶层设计中需要提前布局
  • 定位企业
    • 一是企业当下经营方向定位，一是企业未来发展的定位
• V. 强夺心智定位品牌
  • 没有品牌就没有未来
    • 未来企业的竞争是品牌的竞争、没有品牌就没有未来，技术的竞争是暂时的、品牌是企业无形资产的核心价值，没有品牌企业的资本运营也就是一句空话。
  • 少就是多、多就是少
    • 品牌的多产品化，需要在经营架构上进行创新，不是创业阶段最佳选择
  • 品牌有性格、才有钢铁粉
    • 卓越品牌给用户带来基础的使用价值，还需彰显更多追求与情感诉求：
    • 譬如如下品牌标签：有情感、有故事、有性格、有慈善、有公益、有环保、有健康、有关怀。需要由风格、有自己的价值关、像人一样有魅力。
  • 找准原点、威力无比
    • 定位高端产品需要通过高端消费场所和人群来带动，定位中端的产品和低端同理。高端水5100为例。
  • 抢占先机、占山为王
    • 做品牌最好开创新品类，在新品类里抢占先机、在这个里面做老大。研究显示某个行业最多能记住7个品牌、大部分只能记住2-3个，譬如空调大家能记住的就海尔、格力、美的。给你5000亿也很难塑造类似品牌。做不了大行业的第一第二，就做垂直邻域的第一第二。
  • 有些行业你注定是过客
    • 有些行业竞争大、门槛低，变化快，我们注定是过客，如手机，你不做到重大创新，很难有所作为。
    • 比如团购平台当时有6000家涌入，能活下来的就大众点评和美团，最后美团与大众点评合拍，所以平台性项目行业间的竞争多么残酷，连给老二的机会都没有。
• VI. 移动互联网思维
  • +互联网核心是移动互联网思维的运用
    • 是告诉传统企业去了用移动互联网工具经营企业之外，更多的是把移动互联网的思维和互联网精神用在企业经营管理中
    • 移动互联网思维：用户思维、大数据思维、平台思维、跨界思维、极致思维、简单思维、迭代思维、社会化思维、流量思维。
    • 互联网精神：民主、平等自由参与。
    • 互联网+实质是原本做互联网的企业与传统行业进行有机结合，最终实现线上线下，传统与互联网的统一与同步，不再像过去做纯粹的互联网应用或者互联网电商。
  • 移动互联网思维的妙用
    • 用户思维：用户第一，通过产品服务为载体，把用户的价值做最大程度的挖掘。
    • 极致思维：开发设计产品追求极致
    • 大数据思维：大数据的核心价值在于关联应用或关联跨界，注意跨界是关联跨界，阿里通过支付宝跨界到金融，苹果通过APPSTORE跨界到搜索和应用，百度通过百度地图跨界到O2O服务，腾讯通过QQ跨界了一切可以带来娱乐的游戏应用和趣味应用。
    • 简单思维：大道至简，越是唯美的产品，约简单越大气。重要的是用起来方便。
    • 平台思维：打造一个为用户带来附加值的平台，但不是去卖不该属于我们自己卖的东西。
    • 迭代思维：不完善时也要退出市场，根据用户的反馈不断完善和迭代，而不是为追求完美一次不推向市场，错失了很好的抢用户的时机。无论是包装设计，还是功能细节，要与时俱进，推成出新。
    • 跨界思维：不是有了用户就可以跨界，还要看能不能跨？ 好的跨界聚焦平台载体的关联性、专注性、一致性、俗称“软跨界”。
    • 社会化思维：互联网平台要用社会化事件（社会热点）来宣传推广自己的品牌与企业，这是运营成本最低的方式
    • 流量思维：互联网时代有两个重要特点：信息过剩，注意力稀缺。流量是互联网公司估值的重要指标，也是互联网公司项目核心实力体现。有了流量才可以谈后续的商业模式。免费是获取流量的典型方式。
• VII. 资本运作
  • 非上市公司有利于资本运作
    • 非上市公司估值比较灵活，投资人多为个人和私人机构，基本是处于从众与跟随的角色，利于项目方进行资本运作。个人和私人机构更多的是看重项目方的人是否值得信赖。
  • 产品思维是走楼梯
    • 98%的企业都是产品思维，但京东亏损10多年，在美国市值600亿美金，小企业也可以一手抓产品销售做大产值，一手抓企业市值管理和企业价值管理，使企业非线性发展
  • 左手产品右手资本两手抓是走电梯
    • 当一家企业不仅重视销售，也开始重视资本运营，那么这家企业就会进入快车道。
    • 独立上市或被上市公司并购左手品牌市场运营，右手资本运营，是企业可以快速发展的最佳方式。
• VIII. 分配考核
  • 分配机制决定企业持续发展
    • 华为支付给IBM的咨询管理费用为5亿，化5亿买管理，足以证明华为对管理的重视
      • 财务：毕马威
      • 客户管理：埃森哲
      • 述职制度：微软
      • 精密生产：丰田
      • 华为管理的国际化
    • 华为两部分的高投入：人才，研发。
    • 华为人力资源第一是建立一支高素质的队伍，第二是创造狼性机制，第三是形成良好的氛围和文化。
  • 分配有规律、不患寡而患不公
    • 在设计激励机制时要做到相对公平，否则另可不做，科学的激励机制设计先行。
  • 考核有办法，共赢同心是核心
    • 考核搞不成的原因：没有找到适合自己公司的激励机制。自下而上有群众基础，毛泽东发明了一个办法，让群众自动自发的遵守规则并相互监督。
    • 不能流于形式
  • 企业为什么考核
    • 好的结果都是被要求和引导出来的
    • 工资是应该的，奖金是争取的
    • 考核过犹不及
      • 做的多给的多
  • 绩效考核到底该怎么做
    • 利用一个相对合理的方式给员工发奖金
    • 中小企业的考核讲究因地制宜，要从实际出发不能照搬大企业的考核办法。
• 尚弘林先生是万企报国集团董事长，在多年的企业服务过程中，摸索出十八条创业心得。其中"合伙人的选择"与"人才战略"这两章用了比较大的篇幅，说明企业创业成功如否人是最关键的因素，他认为：无论企业发展到什么阶段，没有优秀人才的支撑，任何企业都很难做大做强，即是侥幸成功也终究是昙花一现。读者认为这个“人”不仅指合伙人、团队，更重要的是企业的掌门人的心态、格局与学习能力，掌门人一定要与时俱进，才能牢牢把控企业发展方向，并重视核心人才的任用，只有这样企业才有发展壮大的可能。
• 《创业18掌》节选 作者：尚弘林. 导读：悟镜