4-项目成本管理

软考，系统集成项目管理工程师-4-项目成本管理

项目成本管理

• 目的：不要超支 一般成本失控原因： 1、对工程项目认识不足 2、组织制度不健全 3、方法问题 4、技术的制约 5、需求管理不当 术语： 1、产品的全生命周期成本：产品从开发到维护再到最后产品结束。 2、成本的类型： （1）可变成本 （2）固定成本 （3）直接成本：直接归属项目工作的成本 （4）间接成本：几个项目共同负担的成本。 （5）机会成本：利用一定的时间或资源生产时，而失去了利用这些资源生产其他代替品的机会就是机会成本 （6）沉默成本：钱已经花了，但是没有带来效果。 3、应急储备和管理储备 应急储备：是包含在成本基准内的一部分预算 管理储备：是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算。 4、成本基准 经过批准的成本支出计划
• 1. 制定成本管理计划
  • 制定项目成本结构、估算、预算和控制的标准。
  • 1.1. 输入
    • 1.1.1. 项目管理计划
    • 1.1.2. 项目章程
    • 1.1.3. 事业环境因素
    • 1.1.4. 组织过程资产
  • 1.2. 工具
    • 1.2.1. 专家判断
    • 1.2.2. 分析技术
    • 1.2.3. 会议
  • 1.3. 输出
    • 1.3.1. 成本管理计划
• 2. 成本估算
  • 编制完成项目活动所需资源的大致成本 主要步骤： 1、识别并分析成本的构成科目（哪些地方需要花钱） 2、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。（每个地方需要花多少钱） 3、分析成本结果，找出各种可以项目替代的成本，协调各成本之间的比例关系。（最优化）
  • 2.1. 输入
    • 2.1.1. 成本管理计划
    • 2.1.2. 人力资源计划
    • 2.1.3. 范围基准
    • 2.1.4. 项目进度计划
    • 2.1.5. 风险登记册
    • 2.1.6. 事业环境因素
    • 2.1.7. 组织过程资产
  • 2.2. 工具
    • 2.2.1. 专家判断
    • 2.2.2. 类比估算
    • 2.2.3. 参数估算
    • 2.2.4. 自下而上估算
    • 2.2.5. 三点估算
    • 2.2.6. 储备分析
    • 2.2.7. 质量成本
    • 2.2.8. 项目管理软件
    • 2.2.9. 卖方投标分析
    • 2.2.10. 群体决策技术
  • 2.3. 输出
    • 2.3.1. 活动成本估算
    • 2.3.2. 估算依据
    • 2.3.3. 项目文件更新
• 3. 成本预算
  • 合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。 1、项目范围说明书提供了汇总预算，单活动或工作包的成本估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。 2、成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确的估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上。 3、成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的项目总的估算成本进行分摊。 步骤： 1、将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包 2、将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上 3、确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
  • 3.1. 输入
    • 3.1.1. 成本管理计划
    • 3.1.2. 范围基准
    • 3.1.3. 活动成本估算
    • 3.1.4. 估算依据
    • 3.1.5. 项目进度计划
    • 3.1.6. 资源日历
    • 3.1.7. 风险登记册
    • 3.1.8. 协议
    • 3.1.9. 组织过程资产
  • 3.2. 工具
    • 3.2.1. 成本汇总
    • 3.2.2. 储备分析
    • 3.2.3. 专家判断
    • 3.2.4. 历史关系
      • 可能是类比估算，可能是参数估算
    • 3.2.5. 资金限制平衡
      • 平稳花钱
  • 3.3. 输出
    • 3.3.1. 成本基准
      • 经过批准、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
    • 3.3.2. 项目资金需求
    • 3.3.3. 项目文件更新
• 4. 成本控制
  • 控制项目预算的变更。
  • 4.1. 输入
    • 4.1.1. 项目管理计划
    • 4.1.2. 项目资金需求
    • 4.1.3. 工作绩效数据
    • 4.1.4. 组织过程资产
  • 4.2. 工具
    • 4.2.1. 挣值管理
      • 挣值管理（EVM）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。 1、计划值（PV）：按照计划应该的工作量，和预算成本，产生的成本 2、挣值（EV）：是实际已完成的工作量 和预算成本，产生的成本。 3、实际成本（AC）：完成工作实发生的成本，即完成EV的实际成本。 偏差 1、进度偏差（ SV）：SV=EV-PV 2、成本偏差（CV）：CV=EV-AC 3、进度绩效指数（SPI）：SPI=EV/PV 4、成本绩效指数（CPI）：CPI=EV/AC
    • 4.2.2. 预测
      • 1、完工估算EAC=AC+ETC（尚未完工的估算） 2、BAC（完工预算） 计算ETC 1、典型：当前的偏差，可以代表未来的偏差， ETC=（BAC-EV）/CPI 2、非典型：当前的偏差，后续不会发生，ETC=BAC-EV
    • 4.2.3. 完工尚需绩效指数
    • 4.2.4. 绩效审查
    • 4.2.5. 偏差分析
    • 4.2.6. 趋势分析
    • 4.2.7. 挣值绩效
    • 4.2.8. 项目管理软件
    • 4.2.9. 储备分析
  • 4.3. 输出
    • 4.3.1. 工作绩效信息
    • 4.3.2. 成本预测
    • 4.3.3. 变更请求
    • 4.3.4. 项目管理计划更新
    • 4.3.5. 项目文件更新
    • 4.3.6. 组织过程资产更新