企业咨询

企业管理咨询，自学笔记，自考本科，知识分享

企业管理咨询

• 咨询方法
  • 咨询方法是特定理论对实践的直接映射。
  • 咨询问题
    • 问题层次
      • 企业结构
        • 上层结构
        • 中层结构（五大支柱）
          • 生产管理 精细管理所谓精细化管理，就是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工的素质，控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。 营销管理 营销问题一家企业如何设计它的产品组合，如何使它的产品组合符合新战略的要求，如何进行产品新的整合，如何进行产业链的整合，这些都是中国企业发展中在产品市场上所面临的问题。 市场问题中国企业普遍面临着联产一体化，使得整个产品推向市场的速度较慢，如何引进客户经营市场，如何引进产品经营市场？这是企业所面临的重大问题。 人力资源管理 企业在成长发展过程中，人力资源管理是最重要的。 研发管理 技术差异，中国企业在成长和发展的过程中，面临着比较大的产品与市场的问题。产品和市场的问题，就是很多企业过去凭借老板抓住某一项产品与服务，一夜之间做大，但是很多企业确实没有形成自己的核心技术。 财务管理
        • 底层基础
      • 上层结构
      • 问题举例
        • 生产管理 精细管理所谓精细化管理，就是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工的素质，控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。 营销管理 营销问题一家企业如何设计它的产品组合，如何使它的产品组合符合新战略的要求，如何进行产品新的整合，如何进行产业链的整合，这些都是中国企业发展中在产品市场上所面临的问题。 市场问题中国企业普遍面临着联产一体化，使得整个产品推向市场的速度较慢，如何引进客户经营市场，如何引进产品经营市场？这是企业所面临的重大问题。 人力资源管理 企业在成长发展过程中，人力资源管理是最重要的。 研发管理 技术差异，中国企业在成长和发展的过程中，面临着比较大的产品与市场的问题。产品和市场的问题，就是很多企业过去凭借老板抓住某一项产品与服务，一夜之间做大，但是很多企业确实没有形成自己的核心技术。 财务管理
    • 问题功能
      • 企业能力
      • 因果分析
        • 通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明，条理清楚，标出重要因素的图形就叫特性要因图，又名鱼骨图。
        • 分类
          • 整理问题型鱼骨图
            • 各要素和特性值间，不存在原因关系，而是结构构成关系。
          • 原因型鱼骨图
            • 鱼头在右边，特性值以“为什么...”来写
          • 对策型鱼骨图
            • 鱼头在左边，特性值以“如何提高改善...”来写。
    • 问题时间
      • 企业动力
        • 行动力；程序力；创新力；整合力
      • 生命周期
        • 成长时期: 婴儿期：集中焦点突破一个市场；讲求行动力；要以周为单位控制现金流量 学步期：谨慎投资，每种投资要和本来的核心竞争力相搭配，避免让企业失去焦点，不要有重大的失误，要考虑成本与困难；建立和加强经营与管理团队；做好中层骨干的培训 青春期：避免因为内斗失去相互信任而使创办人分裂；规范化管理；调和冲突；系统化培训；建立好职业化的队伍 壮年期：做好战略重整，改造整个流程，快速提高竞争力；激发危机意识，一防老化；建设自己的培训学校，全面化的培养一批拥有企业自己独特文化的干部和员工；要把自己企业文化扎根，以此来弥补管理的空缺；要快速积累核心竞争力，避免让竞争对手进入或侵扰本企业的领域。 老化时期： 稳定期/贵族期/官僚期
      • 管理诊断
        • 成功案例：海尔 原因：以主业为主，多元化经营；分散风险；发挥规范效应。 失败案例：巨人集团 原因：过早多元化；战线太长，资金不足；内斗现象突出，创业者离散；企业过度自满自大；偏离业主，无法形成核心竞争力。
        • 企业需要外部诊断的问题
          • 当环境发生较大变化或者企业经营管理中出现重大失误的问题
          • 时间问题
          • 人员问题
  • 咨询调查
    • 调查资料
      • 内部数据
      • 外部数据
      • 注意事项
    • 调查方法
      • 方法归类
        • 根据收集资料的途径，分为拉大网法；定点撒网法
      • 主导方法
        • 一般是以问卷法为主，以访谈和观察法为辅展开调查工作。
        • 资料调查
        • 问卷调查
          • 问卷结构
          • 问卷设计
          • 问卷语言
            • 文字：简明清晰，浅显易懂，避免错别字，提问题的方式要委婉，不要使用命令式的口吻。 内容：要对调查目的有用，问题不宜过于分散，一般仅围绕2-3个主体，不要提被调查者不愿回答或者难以回答的问题。 提问：问题要能清楚的表达调查者的目的；问题要层次分明，可以首先提出概括性的问题，然后再提出具体的问题。 格式：开头要有问候语，要写明此次调查的目的，每个问题后留有适当的空间，以便被调查者能自由的给出答案；问题的排序先易后难；调查问卷的结尾要有感谢调查的字样，给被调查者留下好印象。
          • 问题设计
        • 访谈调查
        • 实地观察
        • 在线调查
      • 设备发展
      • 资料评价
    • 数据分析
      • 问题分析
      • 原因分析
      • 关联分析
      • 点的分析
    • 简单应用：问卷设计；分析重点问题；评价资料；信息的内外部匹配；资料配对比较；五个为什么方法；统计分析手段； 综合应用：根据调查对象进行资料收集，使用适当的调查方法，从 问题/原因/关联/点等层次，展开对咨询问题的分析。
  • 咨询方案
    • 方案创造
      • 假设验证
      • 方案清单
        • 问题回顾
          • 问题梳理： 在咨询建议和推荐方案的形成阶段，需要注意以下问题， 该客户的核心问题或问题点是什么？ 该客户的所面临的所有问题中，哪些是最关键的问题？ 对于该客户来说，问题解决的优先顺序是什么？ 客户特质：
        • 考虑角色
        • 权衡方案
      • 最终方案
        • 专家智慧
          • 德尔菲法
            • 分析中专家对调查问卷的回答是独自秘密进行的； 进行分析诊断的是咨询师本人； 优点：能避免由于权威崇拜而产生的相互影响，能得到真实的咨询方案。 缺点：讨论问题的深度不够。
          • 头脑风暴法
            • 分析是建立在小组讨论的基础上的； 分析过程具有更大的结构性，同时是按照小组会议的形式来进行。 优点：讨论问题的结构性强，深度较大 缺点：可能产生相互影响，得到的方案真实性不够。
          • 质疑头脑风暴法
        • 客户参与
    • 方案报告
      • 报告类型
      • 报告形式
      • 报告结构
      • 报告语言
      • 报告文化
      • 报告评价
        • 评价模型：（麦肯锡咨询方案） 外观样式A 结构与逻辑B 内容与分析C 模型综合： 从A到B到C，权重越来越高，反应其分析评价的内容越来越重要。 评估结论 包含3个子模型，ABC，权重分别为2：3：5，满分情况下为37分。
    • 方案演示
      • 投影制作
      • 演示控制
      • 演示准备
    • 简单应用：使用德尔菲法，头脑风暴法，质疑风暴法进行方案评价 综合应用：如何理解麦肯锡思考问题的方法；咨询角色如何影响报告；如何对咨询报告的质量进行评价
  • 咨询实施
    • 实施领导
      • 方案检测
      • 文化性格
        • 主体意识：主体意识关系到方案实施中的主人翁责任感和归属感，这是方案实施的关键。 变革反应：变革反应关系到方案的成功与失败，是因为方案实施中的情境总处在变动之中，无变革反应，方案必然会失败。 情感信仰：情感信仰影响到人们对所实施方案的认同与承诺。 政治格局：政治格局所包括的组织惯性，惰性 ，以及对变革人员的偏见等往往会带来方案实施的巨大阻力。
      • 领导策略
    • 实施管理
      • 组织建设
      • 沟通培训
      • 学习策略
    • 实施评价
      • 评价类型
        • 过程评价
          • 指从经济性，技术性，进度以及过程实施环境等方面对实施过程中的活动以及实施整体情况进行评估。 相互关系：四个指标必须相互结合。 经济上的合理必须和技术的先进性相结合； 技术上的先进必须和进度的科学性相结合； 没有进度上的科学合理性就谈不上技术上的先进性； 而前述的所有方面都必须与环境相匹配，没有一定的环境资源和企业文化作保证，其他所有指标都难以达到。
        • 效果评价
      • 评价方法
        • 绩效评估方法体系所关心的是关键成功因素。
        • 定量方法
          • 硬数据指标
          • 投资回报率
          • 净现值
          • 投资回收期
          • 内部收益率
        • 定性方法
          • 外部顾客
          • 内部顾客
          • 项目执行
        • 结合方法
          • 目标管理
          • 层次分析
        • 控制组技术
      • 新经济法
    • 简单应用：利用特定方法对管理实施效果进行评估；判断应用前景；控制实施的成败，构建改革小组 综合应用：如何制定咨询方案的实施规划；如何通过领导排除实施阻力；如何通过管理强化咨询方案的实施
• 咨询策略
  • 解决管理咨询在认识论上”是什么“，”如何做“，”怎么做好“的基本问题。
  • 咨询原理
    • 咨询界定
      • 咨询理由
      • 咨询概念
        • 管理咨询，是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案；当企业接受改进方案后，咨询师负责培训人员，帮助/指导企业实施改进方案。
      • 咨询类型
        • 范围分类： 全局性咨询/单元性咨询 人员分类： 企业内部人员咨询/外部人员咨询 性质分类： 企业管理咨询/企业经营分析 应用分类： 经营战略咨询/组织结构咨询/制度体系咨询/管理流程咨询/营销工具与营销形式咨询/生产管理咨询/质量管理咨询/业务流程咨询/薪酬绩效管理咨询/人力资源管理与开发咨询/企业文化咨询 系统分类： 基础咨询/功能咨询/产业咨询
    • 咨询规范
      • 咨询特性
        • 中立性； 局外性； 综合评价性 建议性； 指导性。
      • 咨询道德
      • 咨询品质
    • 咨询学习
      • 学习导向
      • 学习方法
      • 学习设计
  • 咨询定位
    • 管理问题
      • 有限参与
      • 辅助决策
      • 推动实施
    • 管理方法
      • 问题分析
      • 理论工具
      • 决策实施
    • 管理境界
      • 管理层次
        • 基础管理； 又称约束管理层次，以防弊查错，资产保全，督促生产为主。 分析管理； 又称激励管理层次，其重点在于影响，激发员工产生对企业有利的生产经营行为。 共同管理； 又称协作主动管理层次，是一种自发管理，自发管理是管理中的最高层次。第一个特点，这一层次除了要建立在前两种管理层次都已经完善的基础上，还需要企业形成良好的精神面貌。第二个特点，培养了企业创造力的环境，能滋生企业全员参与创造，开发的欲望和信心。
        • 自发管理
          • 又称协作主动管理层次，是一种自发管理，自发管理是管理中的最高层次。第一个特点，这一层次除了要建立在前两种管理层次都已经完善的基础上，还需要企业形成良好的精神面貌。第二个特点，培养了企业创造力的环境，能滋生企业全员参与创造，开发的欲望和信心。
      • 管理原则
      • 管理促进
        • 方向牵引；走向融弃；优势复制。
  • 咨询产业
    • 产业发展
      • 特质演变
        • 谋士咨询；企业咨询；专业咨询
      • 业务重点
        • 1886年，科学管理阶段的重点是科学，工程和创新； 20世纪初，战略管理阶段的重点是管理科学在大学里开始自成一家，会计和审计行业开始职业化，今天世界上大名鼎鼎的管理咨询公司陆续登场； 20世纪70年代，知识管理阶段的重点是美国经济发展放缓，但是全球化和企业电脑化为咨询行业带来新的生机，许多咨询公司在海外开设办事处。为提高竞争力，许多企业对信息系统的要求剧增，由此带来了对软硬件和信息系统咨询的巨大需求。
      • 发展依托
    • 产业比较
      • 美国咨询
        • 美国资讯产业领域日趋多样化；咨询师要求高，且资质认证严格；咨询业务以及成为高智力产品
      • 欧洲咨询
        • 规模巨大；行业规范化程度高；人才竞争激烈
      • 日本咨询
        • 公共咨询为主体；政府扶持力度大；组织依赖程度高，独立性差
    • 产业实践
      • 市场成长
        • 政府，咨询公司和社会各方共同努力；提高咨询人员的业务能力，严格咨询者的资格认证；加强咨询行业的行业规范
      • 产业现状
      • 咨询品质
  • 咨询抉择
    • 咨询竞标
      • 项目规划书
      • 项目问题
        • 积极倾听；提问有效；理解业务；职业销售；澄清；解决问题的技能；创造性思维；谈判
      • 项目规划
        • 必要技能：形成概念；清晰结构；理解咨询公司的资源和能力；项目管理 实施模型： 战略分析 常规分析
        • 研究方法
          • 学科交叉
          • 系统研究
          • 征兆分析
          • 因果分析（5W1H解析法）
            • 是兰德公司在20世纪50年代创造的有效的分析方法之一，当问题与现状不清楚时可以使用此法。 该方法的原理是把分析的对象作为一个整体，然后按构成这个整体的因素进行分解 ，通过对这些因素的分析来界定问题的性质。 对象what 目的why 场所where 时间when 人员who 方法how
          • 生态分析
          • 定性研究
          • 具体分析
      • 项目建议
        • 确定范围；估计时间和成本；撰写项目建议书；合同法
      • 项目演示
        • 演示技能
    • 咨询流程
      • 接洽咨询，预备咨询，正式咨询，方案实施，后续服务
      • 接洽咨询
        • 工作步骤：初步接洽，研究回复，深入商谈
      • 预备咨询
        • 工作步骤：预备调查，确定课题，签署协议
      • 正式咨询
        • 深入调查，分析问题，拟定方案，提交报告
      • 方案实施
        • 工作步骤：指导实施，总结工作
      • 后续服务
        • 工作步骤：定期与客户联系，解答客户问题
      • 五个阶段
    • 咨询工具
      • 工具选择
      • 专有方法
      • 模型诊断
• 浮动主题
• 案例分析题
  • 为什么一些不知名的企业要“傍名牌”？ 怎样防止这种情况发生？
    • 因为名牌企业的企业形象好，产品市场销路好，能够吸引社会投资和人才。所谓企业形象，是指企业的内在素质和外在表现综合的在公众心目中所产生的总体印象和评价。
    • 防止措施：政府要加大打击仿冒名牌的力度；名牌企业和形象好的企业要加强对品牌的保护工作；教育消费者不用假冒品牌。
  • 腾讯更换品牌标志的原因和目的？
    • 为了提高其品牌知名度；为了扩展互联网服务地盘
    • 其企业形象更丰满了，服务内容也增加了，其品牌给消费者留下的印象也更深刻了。