《CEO说》读书笔记

拉姆·查兰著，读书笔记，CEO应该具备的商业智慧。 如何做一个成功的企业领导者。

《CEO说》读书笔记【（美）拉姆·查兰（Ram Charan）】【机械工业出版社】【2018年1月第1版】

• 序
  • 商业智慧是企业运营的六个关键要素：①现金净流入、②利润（率）、③周转率、④资产收益率、⑤业务增长和⑥顾客
  • 公司没有业务增长就意味着落后于这个每天都在前进的世界
• 第一部分：商业智慧
  • 第1章 杰克·韦尔奇与街头小贩的共同点商业思维的本质
    • 企业家要①首先是个商人，②能透过复杂的表象看到商业本质，③要能化繁为简，④抓住企业经营的根本要素，⑤对于如何赚钱要有极其敏锐的判断力。
    • 培养商业智慧将使你充满激情，本能地专注于正确的事务，创造巨大财富。
    • 学会使用商业语言，可以跟公司任何层次的人进行有意义的对话。
  • 第2章 每个公司的本质都是一样的基本要素：现金、利润、周转率、成长性和顾客
    • 赚钱的业务基本要素：现金净流入、资产收益率（利润率和周转率的结合）、业务增长和顾客。
    • 问题：业务是在产出现金还是消耗现金？是否获得了很好的资产收益率？我们是否留住了顾客？这项业务是否在持续增长中？
    • 现金净流入，某一段时间内现金的流入总量和流出总量之间的差额。现金带给公司生存能力，是公司的氧气。
    • 资产收益率（ROA），投资收益率（ROI）、股权收益率（ROE），代表了同一个概念：用你的投资或者用股东的投资给公司赚了多少钱。资产收益率=利润率×周转率（周转次数），即，R=M×V好的公司税后资产收益率都大于10%
    • 毛利，等于总销售收入-总成本毛利变化是业务性质变化的重要线索
    • 同时关注利润率和周转率，就是商业智慧的核心周转率对重资产公司（AT&T）和轻资产公司（戴尔）都有很大影响超市能够在3%～4%的低利润率下获得高收益率，关键在提高存货周转率ROA一定要高于使用自己或别人的钱，所付出的成本（资本成本率），不能低于10%。
    • 业务增长必须要盈利和可持续，伴随利润和周转率的提高以及同步现金净流入。互联网和IT企业吸引人才的根本原因，是公司业务增长，及其机会和刺激。非盈利性增长、ROA低于资本成本率的业务增长案例，都带来巨大失败。[P38]营业额增长不一定好，管理者需要知道为什么以及怎样使业务增长，公司是否可持续增长。
    • 了解顾客，需要管理者保持跟顾客直接的、未经过滤的接触和沟通（第一手资料）。了解顾客真正购买的是什么，产品、可靠性、便利、服务，还是信赖。顾客需要一个简单的理由来购买你的产品，你必须提供他们真正需要或希望得到的东西。
  • 第3章 从整体上理解公司如何把“碎片”整合在一起
    • 以福特和捷威计算机为例，通过销售收入、利润率、总存货、资产量、现金量等“碎片”数据和信息，可以整体了解一个公司的运营情况、存在的问题、还能提升的空间。
• 第二部分：现实世界中的商业智慧
  • 第4章 现实世界错综复杂，领导人必须化繁为简、理清思路抓住公司工作的重点
    • 设定优先事项：优先事项是在竞争对手之前做到，就能获得市场份额，保持增长的事项CEO应该运用商业智慧，选择3～5项（不超过5项）优先事项作为重点工作
    • 化繁为简：首先要考虑那些随时变化的内、外部因素；对于每一个因素，既要包括目前的状况，也要预测将来情况；要从总体上考虑这些因素如何联系在一起；最后考虑公司的行动。
    • 交易是一码事，商业智慧是另一码事，企业领导人应该能设定正确的优先事项，持续改变自己的思维模式，清晰、有效地沟通。
  • 第5章 创造财富而不是赚钱像投资者一样看待公司
    • 市盈率“P-E值”（Price-earnings multiple），P是股票价格，E是股票利润，即公司为每股股票赚得多少利润。是一个企业赚钱和创造财富的能力值，反映了盈利模式（现金净流入率、利润、周转率、资产收益率和业务增长等）的质量。
    • P-E值从何而来-P-E值由市场决定，基于投资者和证券分析师的评估，是购进、抛出公司股票的参考依据。-标准普尔500公司是从众多行业中选取有代表性的500家公司，反映一个国家的经济状况。-两种P-E分析比较方式：公司和同行业其他公司比较；利用标准普尔500公司P-E和该行业、整个市场的情况进行比较。-对所有公司而言，现金就是血液，没有现金，公司要么被出售，要么破产。
    • 管理P-E值[P76]-如果盈利模式是正确的，公司就能赚钱； 如果盈利模式是正确的，公司又能一贯执行，P-E值就会上涨。-如果公司没有实现每股盈利目标，哪怕差一分钱，后果可能会非常严重。 投资者们无须研究运营细节，只考虑公司能否盈利，没有实现盈利目标情况下，会对公司的运行情况产生怀疑，质疑公司能否继续完成订单任务。 如果投资项目一年之内超过两次没有完成预期的盈利目标，会产生投资恐慌。 CEO的精力将花在稳定投资者的恐慌心理而不是公司运营上。 P-E值下跌，收购其他公司的能力被严重削弱，另一方面，由于自身没有发展起来，会变成其他快速发展公司的收购目标，对于被收购者，将面临裁员。-CEO必须清楚公司、竞争对手、标准普尔的P-E值，并思考[P80]： 自己和公司是否致力于可持续的、可预期的、有盈利的业务增长？ 是否有足够的现金来源？ 是否有不断增加的利润、资金周转率和资产收益率？ 所有的这些是不是比竞争对手强？ 比标准普尔500公司是不是更好？
    • 如果一个公司的P-E值比同行高很多，比其他行业低很多，说明投资者认为该行业没有多少发展空间了。
    • 案例，通用和福特
• 第三部分：达成目标
  • 第6章 进取者勇往直前建立人岗匹配，处理不匹配问题
    • 领导者必须每天都通过优先事项创造结果，为团队提供能量、树立信心和补充前进的资源领导者应该洞察组织的真实运作方式，知道如何把人们的行动决策和正确的优先事项结合起来。这是CEO的分水岭。
    • 人岗匹配-每个企业都需要做到人岗匹配-成功的领导者，要能做到招聘下属、培养下属、激励下属，从而领导下属完成优先事项，增加公司销售收入或者业务。
    • 处理不匹配的情况-CEO在处理人事问题上最大错误就是，让一个不适合的下属在一个岗位上“待得太久”。-领导者要能把合适的人放在合适的岗位上，人岗不匹配，对公司是毁灭性的。及时调整人岗不匹配的情况，对个人是一种新的机会和希望。
    • 教练辅导下属-业绩评估对下属发展作用不大。-领导人对员工的辅导，不是绩效评估，而应该是如同教练，给出非常个性化的指导，要使员工猛然惊醒，帮助他自我察觉，面对自己的认知盲点，学会把事情做好。-教练辅导的机会无处不在，越及时越好。-在不具备应用教练方法的公司环境里，也可以从三四个能接受的人开始着手。
  • 第7章 打造齐心协力的团队建立高效的沟通执行机制
    • 组织运营需要团队来做个人做不到的事情，齐心协力能扩展整个团队的能力。缺乏齐心协力的工作，是无法发展业务的主要原因。要创立协同机制，把人们有意义地组织在一起，拓展个人能力，从而拓展整个公司业务。社会化沟通执行机制，是一种协同个人贡献的机制，是战略执行的关键。
    • 设计社会化沟通执行机制-首先，做好业务方面的安排，设置好业务的优先次序； 其次，花时间设计社会化沟通：即时信息、同步交换，非正式对话、零过滤（面对面），高频率，无边界；-设计社会化沟通执行机制是领导人的一项重要任务，发挥领导人的创造力，而不是人力资源部的。
  • 第8章 做什么和如何做战略执行的关键
    • -卓越的执行来自于把合适的人放在合适的岗位上，把他们的工作协同起来，把潜能开发引导到公司的重要工作上来。-电子数据系统公司CEO案例： 透过现状发现核心本质问题->确定目标->列出优先事项->建立社会化沟通执行机制->发挥人们的潜能，使之协同->得到结果-成功的领导者需要同时具备：商业智慧、领导能力和组织能力。
• 第四部分：制定个人计划
  • 第9章 找准自己的定位重建创业精神
    • -作为企业领导者，应该思考： 如何利用商业智慧，在保证现金净流入、资产收益率、业务增长和顾客利益的同时改进业务？ 应该如何激发每个人的聪明才智来达成公司的目标呢？ 顾客的哪些需求没有得到满足呢？ 顾客是不是对产品的一些特性不感兴趣？是否能去掉这些特性来降低成本？
    • 总结：评估整个公司业务[P131]突破复杂性，化繁为简[P132]聚焦重点[P133]帮助他人提高能力并齐心协力[P135]成为领导者[P136]
    • 问题：你将怎样帮助自己的公司在未来60～90天内实现更大的盈利？