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《这就是OKR》

《这就是OKR》读书笔记：OKR定义、四大利器、作用及相关经验案例

编辑于2020-08-01 09:30:01

浚

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浚

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大纲

这就是OKR

OKR

目标

想要实现的东西

重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的

关键结果

检查和监控我们如何达到目标的标准

具体的、有时限的且具有挑战性但又必须是能够实现的

可衡量、可验证的

具体数字

时限通常为一个季度

关键成功要素

信念和高层的支持

评分

对公司的OKR进行评分

作用

规模小的企业

生存工具

中等规模

通用的执行语言

大型企业

闪烁的路标

要点

少即是多

每个周期最多只需要制定3~5个OKR

自上而下与自下而上相结合设定目标

共同参与

通过协作确定有限事项，并规定如何衡量进展情况

保持灵活

如果大环境发生变化，既定目标看起来不切实际或难以实现，可以在执行期间修改甚至放弃某些关键结果。

敢于失败

挑战性目标

OKR是工具

将OKR和奖金激励分离开来

耐心、坚定

需要较长时间适应

没有哪一家公司会因为太年轻而无法采用OKR进行管理，对任何公司而言，任何时候开始采用OKR都为时不晚

OKR需要专门的组织为依托，还要有一个领导者来掌握整个过程，并需要一名助理人员具体跟进评分及进行审查

本书内容

四大利器

聚焦

对优先事项的聚焦和承诺（4、5、6章）

衡量一件事情的重要性时，先考虑接下来的3个月里，什么是最重要的事？

最强大、最活跃的OKR源自一线员工

需要获得高层支持

领导者以身作则

清晰沟通

所有人员清晰理解公司最高层目标

领导者必须说清楚为什么做某件事，以及怎样做。

关心和支持关键结果

3-5个关键结果

季度OKR设定

在评估活动发生后立即反馈

相匹配的关键结果应该强调工作质量

OKR设定是一个动态的过程，关键和前提是实现目标，不要过于追求完美

少即是多，理想数量3-5个

协同

团队工作的协同和联系（7、8、9章）

透明性

组织中公开的目标往往更容易实现

强调OKR的透明性

把上级的关键结果，转化为下级部门的目标

注意层级，避免丧失敏捷性、缺乏灵活性、员工边缘化、单一维度的联系

“20%时间”工作制度，自由从事工作以外的项目。

创新通常更容易发生在组织的边缘

基层员工也可以自下而上制定OKR，但前提至少要与公司目标协同

允许员工自主设置部分目标及大部分或全部的关键结果

在组织中实现横向的、跨职能的、点对点和团队对团队的连接。

前提是OKR的公开透明

责任追踪（10、11章）

数据驱动，定期检查、目标评分和持续的重新评估

OKR的可追踪性，使得我们可以根据实际情况对OKR系统不断进行修改或调整

三个阶段

启动

一流的OKR软件平台包括移动应用、自动更新、分析报告工具、事实警报

只需三四次点击，用户就可以在数字指引板的引导下创建、跟踪、编辑OKR，以及给他们的OKR打分

平台作用

1. 让每个人的目标更加清晰，用户可以直接访问OKR系统中老板、直接主管和整个组织的目标

2. 有利于驱动团队的积极性。当员工知道自己在做正确的事情时，保持积极性和斗志就更容易。

3. OKR系统有利于提升内部网络效率。透明的平台可以引导个体与有共同职业兴趣的同事一起工作。

4. OKR系统有利于节省时间、金钱，同时减少挫折。

时时追踪

OKR导师

需要有人监督

OKR需要每周检查一次

四个选择

继续：绿色区域正常，不需要去调整

更新：黄色区域，需要对关键结果或目标进行调整

开始：重新启动一个新的中期OKR

停止：红色区域，当前目标没有用，需要放弃

总结：清零和重复

客观评估

计算其相关关键结果的百分比完成率

0.7-1=绿色（目标完成）

0.4-0.6=黄色（目标取得了进展，但没有完成）

0-0.3=红色（目标失败）

如果100%实现，目标可能定得太低了

主观自我评估

数据不太理想并不代表团队一定不努力，漂亮的数据背后也可能存在人为造假。

需要一个机敏的调解人或团队领导参与帮助重新校准。

反思

我是否完成了所有的目标？

如果是，是什么促成了我的成功？

如果没有，我遇到了什么障碍？

如果我要重新写一个完整的目标，需要做什么改变？

我学到了哪些经验，可以帮助我更有效地制定下一个周期的OKR？

延展（12、13、14章）

挑战不可能

两个篮子

承诺型目标

日常考核指标紧密相连，应在规定时间内100%完成

愿景型（挑战性）目标

更宏伟的蓝图、更高的风险，更侧重于未来导向（平均失败率40%）

至少30%的目标在设定时就被认为是达不到的。

子主题

CFR（15、16章）

持续性绩效管理

对话

经理与员工之间真实的、高质量的交流

会谈关键问题

这个目标比你原来设想的更难以实现吗？

这是最初的那个正确目标吗？

它是激励性的吗？

我们是应该对上个季度真正发会作用的两三项工作加倍投入，还是另外选取一个新的核心工作任务？

作用

管理者与下属的谈话“将提升下属的工作质量，90分钟的谈话可以影响下属两周的工作效率”

对话可以“教学相长”，通过谈论具体的问题和情况，主管向下属传授他所掌握的技能和只是，并提出解决事情的具体方法

下属应向主管详细说明他正在做什么事情，以及他所担心的问题。

五个关键领域

目标设定和反思

讨论的重点应当是如何将个人目标和关键结果与组织的当务之急进行有效结合

持续进度更新

依托数据对员工工作的实时进度进行快捷监督，并随时待命准备解决问题

双向辅导

帮助员工发挥他们的潜能，并帮助管理者更上一层楼

职业发展

帮助员工提升技能，发现成长的机会，并让其看到未来在公司的升职空间

轻量级的绩效评估

一种以组织需求为基准，将上次会议以来的组织投入与员工产出进行总结比较。

更优质的对话

未来两三年想要达成的个人心愿

如何把它们分解成两周的计划

什么事情让你感到高兴？什么事情会耗费你的精力？你的理想职业是什么样的？

价值观对话

我们想成为什么样的组织？我们希望员工如何感知他们的工作和我们的产品？我们怎样影响世界？

反馈

同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向

现在的员工都希望被“授权”和“激励”，而不是管理者对他们的工作指指点点

双向（或360度）反馈是持续性绩效管理的一个附加手段。可以是匿名的，也可以是公开的，或是介于两者之间的

认可

根据个体所作贡献的大小施以对等的表彰

现代的认可是基于绩效表现和员工横向之间的对比，这有点像“认可众包”，每个人都可以随时认可他人的业绩，也可以随时被他人认可。

提高员工对公司认可度的方法

鼓励同事间认可。

当雇员的成就获得同事的一致认可时，就会激发一种感恩的文化

建立明确的标准。

正确识别员工目前进行的是行动还是结果：完成特殊目标、实现公司目标，还是展示公司价值。同时用“当月业绩”代替“当月最佳员工”。

分享有利于增加认同感的故事

实时通讯工具或公司博客都可以用于分享这些成就背后的故事，赋予认同更多的意义

提高认同发生的频率和可获得性

即便是很小的成就，也应当予以赞扬。

对公司目标和战略的认同

无论是客户服务、创新、团队合作还是成本消减，任何符合组织最高利益的事项都应当被及时提出并获得支持。

五个问题

你正在作什么？

你做的怎么样？你的OKR进展如何？

你的工作有什么阻碍吗？

你需要我提供什么来帮助你实现目标？

你需要什么帮助实现你的职业目标？

pact推进四要素

1.雇员与经理每月进行一次关于事情进展的一对一谈话

2.对OKR进行季度审核沟通：本季度的计划是什么，哪些能做，哪些不能做，为什么会出现这样的状况，以及我们可以做出哪些改变？

3.半年度职业发展座谈：从事过什么岗位的工作，现在在什么岗位，将来想要去什么岗位，以及他们的工作经历和需要组织对他们的规划提供什么支持。

4.持续而自我驱动的洞察力。我什么地方做到很棒？

持续改进（17章）

文化的重要性（18、19、20章）

本质是绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队

团队绩效表现相关的五个问题

结构和清晰度

我们团队的目标、角色和执行计划是清晰而明确的吗？

心理安全

我们能够感到安全而且从容地在这个团队中承担风险吗？

工作的意义

我们是否在做一些对我们每个人都很重要的事情？

可靠性

我们能彼此信赖并按时完成高质量的工作吗？

工作的影响

我们是否发自内心地认为我们做的工作是真正有意义的？

高驱动力的企业文化的两种核心要素

催化剂

支持工作的一切行为

设定清晰的目标，允许授权，提供充分的资源和时间，团队协作，从问题和成功中总结经验教训，并允许思想上的自由交流。

营养液

个人之间相互支持的一切行动

包括尊重、认可、鼓励、情感安抚和拥抱机会

案例

英特尔核心目标：利润率达到行业标准的两倍、已进入市场的所有产品线都居于市场领导地位，为员工提供“有挑战性的工作”和“成长机会”

公司级别

目标

我们要在中距微型计算机组件业务上占据主导地位

关键结果

为8085型号处理器做出10个新型设计

个人级别

目标

展示8080处理器的卓越性能

关键结果

1. 编写5个基准程序

2. 开发1个样本

3. 为现场人员编制销售培训材料

4. 与3位客户联系，证明材料可以使用

粉碎行动

公司级别

目标

使8086成为性能最好的16位微处理器系列，衡量方法如下

关键结果（1980年第二季度）

1.开发并发布5个基准，显示8086系列的性能（应用开发部）

2.重新包装整个8086系列产品(市场营销部)

3.将8MHz部件投入生产（工程部、制造部）

4.最迟6月15日，对数字协处理器进行采样（工程部）

部门级别

工程部门目标（1980年第二季度）

5月30日钱想CGW公司交付500个8MHz 8086部件

关键结果

1. 4月5日前完成成像照片；

2. 4月9日前向芯片制造厂交付2.3版本。

3. 5月15日前完成磁带测试

4. 最迟5月1日，芯片制造厂开始制作产品样品。

金句

明确的聚焦、开放式的分享、精确的衡量、达到最高目标的通行证

业绩超越了资历，管理者成为教练、导师和设计者，行动和数据胜于言语

你知道什么几乎完全不重要。如何对待你知道的、能学到的及已有业绩才是所看重的

科学管理包括“确切地知道你希望人们做什么，并检查其是否以最佳的、最经济的方式做到了”

公司应该“建立在对员工信任和尊重的基础上——而不仅仅是作为获得利润的机器“

充分发挥个人能力和责任感的管理原则，同时树立共同的愿景和努力方向，建立团队合作精神，协调个人和共同目标和谐一致。

当人们为行动路线的选择做出了贡献时，就更希望看到它顺利实现

引导客户明白，相较于短期的实用性而言，长效系统和服务更具价值。目标对象转为客户企业的首席执行官

英特尔公司擅长制定战略，并将其转化为可实施、可协作的项目

员工可以让管理层关注到可能存在的问题

不要雇佣聪明人，然后告诉他们去做什么；而是要让他们告诉我，应该做什么——乔布斯

我们不希望出现“官僚式的服从”，我们需要的是“热爱式的服从”

在公司里取得成功依靠的应该是最好的创意和想法，而不是最大的官衔

取得可量化的进步相比公众的认可、金钱刺激或实现目标本身，对人更有驱动力

如果能与反思相结合，从直接经验中学习就会更有效。也就是说，要有意识地去总结、提炼和阐明关键的经验教训。

我们并不是从经验中学习，而是通过反思经验来学习

创业者的定义：不仅仅思考各种可能性，而且将各种可能性付诸实践的人

交流可以改变个体思维方式，进而改变个体行为方式，最终改变组织行为方式

最好的人员流动方式是内部流动，即员工在你的公司中实现职业发展，而不是跳槽去别的公司

首先你需要为组织找到合适的人，淘汰掉那些不合适的人，然后让合适的人处在合适的位置上。——《从优秀到卓越》

书籍《进步原则》