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企业人力资源管理师二级技能考试全部考点知识点

企业人力资源管理师二级技能考试全部考点知识点，涵盖六大章节全部知识体系。（以及考点，题型，高频考点重点，易混淆概念，记忆口诀等）

编辑于2020-08-06 23:41:37

HRMD

七日

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大纲

企业人力资源管理师

第一章人力资源规划

第一节企业组织结构的设计与变更

第一单元企业组织结构的设计

知识要求

一、企业组织结构设计的基本理论

概念

组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。

组织结构设计（organization design)是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。

(一)组织设计理论的内涵

1.组织理论与组织设计理论的对比分析

组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题

组织理论与组织设计理论在外延上是不等的

组织理论应该包括组织设计理论。

组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。

2.组织理论的发展

组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。

古典组织理论主要是人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；

近代组织理论则是以行为科学为理论依据，强调人的因素，

现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据

3.组织设计理论的分类

组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论

静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。

动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题

现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。

但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。

动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。

(二）组织设计的基本原则

1.任务与目标原则（这是一条最基本的原则）

2.专业分工和协作的原则

(1) 实行系统管理，

(2) 设立一些必要的委员会及会议来实现协调。

(3) 创造协调的

3.有效管理幅度原则

领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。

4. 集权与分权相结合的

集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。

而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。

合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，

也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。

5. 稳定性和适应性相结合的

二、新型组织结构模式

直线制

直线制组织结构又称军队式组织结构，是一种最简单的集权式组织结构形式

优势：

结构简单、指挥系统清晰、统一；

责权明确；

横向联系少、内部协调容易；

沟通迅速、解决问题及时；

缺点：

缺乏专业化分工；

经营管理依赖于少数几个人；

要求企业领导必须是管理全才；

适用范围：

规模较小或业务活动简单、稳定的企业

职能制

直线职能制

优势：

既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的作用；

是集权与分权相结合的组织形式；

缺点：

企业横向联系和协调变得非常困难；

高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题；

适用范围：

用标准化技术进行常规化、大批量生产的企业

事业部制

优势：

责任利划分划分明确；

以利润责任为核心，保障公司获得稳定利润；

独立生产经验，为企业提供高级人才；

缺点：

需要较多高素质的人才管理事业部；

管理机构多，管理费用高

各事业部仅考虑自身利益，忽略相互间合作

适用范围：

规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业

传统组织形式

(一）超事业部制

优势：

几个事业部的联合，加快开发进度；

协调各事业部经营活动，灵活性和适应性强；

总经理将时间和精力用于重大决策；

为最高层培养接班人；

缺点：

降低决策与执行的效率；

管理人员和管理成本增加；

适用范围：

适用于规模巨大、产品（服务）种类较多的企业

(二）矩阵制

矩阵制组织结构亦称规划一目标结构、非长期固定性或项目性组织结构。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的管理系统。

优势：

横向和纵向联系较好地结合；

充分利用组织的人力资源；

有利于员工学习更多的技能；

解决临时机构和跨部门协调的问题；

项目团队有较高决策权，激励性较好；

缺点：

双重领导，责任分辨不清；

临时组合，责任性不强；

项目权利过大，指挥混乱；

适用范围：

重大攻关项目。大型运动会、某活动组委会、影视公司、研究设计院

(三）多维立体组织

概念

多维立体组织又称多维组织、立体组织、多维立体矩阵制等

它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，

多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构形成了三类主要的管理组织机构系统

一是按产品划分的事业部，即产品利润中心

二是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；

三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。

优点：

整体考虑，共同决策；

满足客户的要求；

确保职能部门的实现；

人力资源灵活共享；

根据环境进行决策；

缺点：

三重职权，容易产生无所适从的情况；

员工需要接受训练，具有良好人际关系等技能；

部门之间横向协调困难；

需要频繁召开会议协调关系，管理成本高；

适用范围：

主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司

(四）模拟分权组织

三个的基本特征：

①只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体

②只有总公司的总经理才是企业的法定代表人

③实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制与事业部制的主要特征

优势：

适用于连续性很强的大型企业和不宜完全实行事业部的中型企业；

深化国企内部改革，加速老企业机制转换；

调动生产经营积极性，提高劳动生产率；

强化责任感，激发参与意识；

缺点：

内部价格体系不容易理顺；

生产目标和任务难以确定；

考核比较困难而复杂；

内部信息交流较差；

组织内横向协调难度大；

适用范围：

主要应用于化学工业企业、大型钢铁联合企业、铝业企业及某些原材料工业企业；

(五）流程型组织

主要特点是：

①以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标。

②管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。

③纵向管理链较短，而横向管理链较长。

优势：

以顾客或市场为导向；

以产品和顾客为中心；

组织结构的扁平化；

流程团队是组织的基本构成单位；

灵活性和适应性不断增强；

缺点：

确定核心流程较困难；

需要对系统进行配套变革；

需要不断加强培训开发，适应团队工作环境；

(六）网络型组织

特点

①具有更大的灵活性

②组织结构的扁平化；

③流程的动态化特征更为明显

④具有突出企业自身的核心能力；

⑤工作地点离散化

⑥企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟；

⑦各企业的核心能力得到最大限度的发挥

⑧企业规模小型化趋势更为明显；

⑨要求有更为完善的网络技术。

优势：

对顾客的变化做出灵活而快速的反应；

企业间优势互补、资源合理配置；

成员伙伴关系的建立，将资源转向顾客和市场需求；

降低企业管理成本，使中小型企业迅速成长；

提高组织成员核心竞争力；

促进员工注重团队工作和合作；

缺点：

边界的不确定性容易使员工丧失控制权；

目标差异性强、协调差；

使企业潜在对手急速增加；

容易暴露组织成员的专有技术；

信任问题成为企业合作的主要问题；

新型组织结构

三、企业组织结构设计的内容与概念

(一）企业组织结构设计的内容

包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计 3+3

从企业组织结构存在的具体形态来看又包括决策层、管理层、执行层和操作层四个层级

(二）管理层次与管理幅度的概

1.管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层级。

2.管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。

能力要求

一、组织的职能设计

概念

根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。

(一）组织职能设计的步骤

1.职能分析

职能分析的目的是从宏观的角度确定组织需要的基本职能，明确企业的关键职能和基本职能。

2.职能调整

组织职能的调整是随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整

3.职能分解

解是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系，逐步进行细分细化，将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动

(二）组织职能设计的方法

1.基本职能设计

它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。而企业的行业特点、技术特点及外部环境特点制约并影响着基本职能的设计。企业的基本职能设计，一般包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等项内容。

2.关键职能设计

是由企业的经营战略决定的。战略不同，关键职能则不同。在实际工作中，关键职能设计包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源发等内容。一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的。

二、组织的部门设计

(一）部门纵向结构的设计

部门纵向结构的设计包括管理幅度和管理层次的设计

1.管理幅度的设计方法

(1)经验统计法

(2)变量测评法

洛克希德公司通过研究分析与验证，确定出影响管理幅度的6项主要变量：

职能的相似性、

地区的临近性、

职能的复杂性、

指导与控制的工作量、

协调的工作量

计划的工作量。

并计算出每个变量的权数，权数越大，表明其对管理幅度的影响越大。

两种方法都需要耗费较多的人力和物力，因此它们仅适用于中高层管理幅度的设计。

2.管理层次的设计方法

1、确定管理层次

2、幅度和层次成反比

3、选出具体管理层次

4、对个别层次要调整

(二）部门的横向结构设计

1.从企业总体结构来看

（1）自上而下

（2）自下而上

（3）业务流程法

2.按照不同对象和标志

（1）按人数划分法

（2）按时序划分法

（3）按产品划分法

（4）按地区划分法

（5）按职能划分法

（6）按顾客划分法

E. 按专业划分法

(三）企业各个管理和业务部门的组合方式

1.以工作和任务为中心的部门组合方式

直线制

直线职能制

矩阵结构

2.以成果为中心的部门组合方式

事业部制

超事业部制

模拟分权制

3.以关系为中心的部门组合方式

多维立体组织模式

流程型

网络型

注意事项

进行具体职能或业务部门设计时，应解决的问题

保证行政命令和生产经营指挥的集中统一

责权利必须一致

执行和监督机构应当分设

机构和人员应当精简

第二单元企业组织结构的变革

掌握企业组织结构变革的程序以及企业组织结构的整合方法。

知识要求

企业战略与组织结构的关系

1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略

2.企业发展到一定阶段，应采用适合的组织发展战略，对组织结板做出相应的调整。

(1)增大数量战略。发展阶段，只需采用简单的结构或形式。

(2)扩大地区战略。进一步发展，企业组织要求建立职能部门结构。

(3)纵向整合战略。增长阶段后期，为了减少竞争的压力，组织应选择事业部制结构。

(4)多种经营战略。进入成熟期，采用矩阵结构或经营单位结构。

咸鸭蛋

3.战略前导性与结构滞后性。

企业发展战略决定了组织结构的不同形式，

与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构（直线制、职能制、直线职能制）

与市场和产品多样化阶段相适应的是分权事业部制；

与项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构；

以产品为中心划分事业部的大型跨国公司，采用的是与之相适应的多维立体制结构。

发挥企业内部三个系统

指挥计划系统

沟通联络系统

检查反馈系统

调整好四个层面

决策层

管理层

执行层

操作层

遵循三个原则

(1) 以系统为主，以功能为辅的原则

(2) 以效率为主，以结构为辅的原则

(3) 以工作为主，层次为辅的原则

能力要求

一、企业组织结构变革的程序

(一）组织结构诊断

1.组织结构调查

对组织结构的现状和存在的问题进行充分的调查

工作岗位说明书

组织体系图（一般是金字塔式的）

管理业务流程图

业务程序

业务岗位

信息传递

岗位责任制

不包含组织战略

2. 组织结构分析

01内部环境变化引起的企业经营战略和目标的改变

02哪些是决定企业经营的关键性职能

03分析各种职能的性质及类别

产生成果的职能

支援性职能

附属性业务

还有高层领导工作

3. 组织决策分析

(1) 决策影响的时间

(2) 决策对各职能的影响面

(3) 决策者所需具备的能力

(4) 决策的性质

4.组织关系分析

分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？

要求别人给予何种配合和服务？

它应对别的单位提供什么协作和服务？

有交流有关系

(二）实施结构变革

1.企业组织结构变革的征兆

企业经营业绩下降

市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等

组织结构本身病症的显露

决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮"增多、人事纠纷增加等

员工士气低落

不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等

2.企业组织结构变革的方式

(1) 改良式变革

如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等

(2) 爆破式变革

如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等

(3) 计划式变革

企业组织结构的整合

3.排除组织结构变革的阻力

组织变革遭到抵制的表现）

(1) 生产经营恶化、工作效率低下，要求调职和离职人数增加

(2) 发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由

人们反对变革的根本原因

(1)改革冲击习惯了的工作方式和已有的专业知识和技能，是他们失去工作安全感；

(2)一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势；

为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施

(1) 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

拉人

(2) 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

培训

(3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

换人

(三）企业组织结构评价

二、企业组织结构的整合

(一）企业结构整合的依据

结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求

(二）新建企业的结构整合

(三）现有企业的结构整合

表现

1. 各部门间经常出现冲突。

2. 存在过多的委员会

3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。

4.组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

办法

不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上

不严重，局部调整

现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。

严重，重新分解组合

(四）企业结构整合的过程

1.拟定目标阶段

2.规划阶段

3.互动阶段

4.控制阶段

你和规划相互控制

三、企业组织结构整合应用实例

注意事项

仔细研究，充分酝酿；避免“朝令夕改”

先行试点，逐步推广；避免“限期完成”

完善制度，配套保障；避免“虎头蛇尾”

第三单元工作岗位设计

知识要求

决定工作岗位存在的前提

1、技术，设备

2、劳动条件和环境

3、劳动对象的复杂程度

客观因素

4、本部门对岗位任务目标的定位

5、任职者本身对岗位任务目标的反作用

6、企业生产业务系统的决策对岗位目标的影响

7、专家对岗位设计的影响

主观因素

8、软环境

环境

工作岗位设计的基本原则

明确任务目标

合理分工协作

责权利相对应

在进行工作岗位设计时，必须首先要明确每5岗位的责任、权限和利益。

改进岗位设计的基本内容

岗位工作扩大化与丰富化

工作扩大化

通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；

横向扩大化

1、分工很细的作业操作合并，一人负责一道工序改为几人共同几道工序；

2、单调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清晰润滑等辅助工作

3、采用包干负责制；

4、降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作；

纵向扩大化

将经营管理人员的部分职能转由生产者承担。如生产工人参与计划制定；

概要

工作丰富化

是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展。

达到五个要求

1、任务的多样化

2、明确任务的意义

3、任务的整体性

4、赋予必要的自主权

5、注重信息的沟通与反馈

丰富化的作用

1、为员工的发展提供更广阔的空间；

2、使员工能有更多的实现个人价值、彰显本人特质、展示自己才能的机会；

3、利于提高岗位的工作效率；

4、增强了员工在生理上和心理上的满足感。

岗位工作的满负荷

满负荷系数不超过0.8：6.4Hr

超过就是超负荷

岗位的工时工作制

标准工时制

不定时工作制

综合计时工作制

劳动环境的优化

1、影响劳动环境的物质因素：

①工作地的组织；

②照明和色彩；

③设备、仪表和操纵器的配置。

2、影响劳动环境的自然因素：

包括：空气、湿度、温度、噪声及厂区绿化

改进工作岗位设计的意义

满足分工协作的需求

满足提高生产率，增加产出的需要；

满足劳动者身心需要

企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜”。

人岗匹配

能力要求

岗位设计的基本方法土

传统的方法研究技术

程序分析

（1）作业程序图

是分析生产程序的工具之一。能全面显示生产过程中原料投入、检验及全部作业的顺序。

（2）流程图

是分析生产程序的另一种工具。显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程。

流程图比作业程序图更详细

（3）线图

用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程

以物料流程为对象

（4）人一机程序图

亦称联合程序图，它是显示机手并动的操作程序图

（5）多作业程序图

以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序图。

（6）操作人程序图

亦称左右手操作程序图，它是按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。

以岗位、设备、员工为对象

动作研究：以最少的动作，做最大的效率

1、人体的利用

收银扫描

2、工作地布置和工作条件的改善

3、有关工具和设备的设计

针对方法研究的具体步骤是什么？

1、考察现行程序，发现问题。

如在岗员工做什么，为什么要做，在什么地方做，在何事做，由谁来做，如何做。

2、在考察的基础上，运用动作经济原理，做好四个方面工作：

（1）取消不必要的工作

（2）合并重复的工作

（3）重新整合所有工作

（4）检查操作是否可以简化

3、对新方法做出评价

现代工效学的方法

工业工程（IE）

研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置。

IE功能具体表现是规划、设计、评价、创新。

规划。确定一个组织在未来一定时期内从事生产所应采取的特定行动的预备活动。

设计。实现某--既定目标而创建具体实施系统的前期工作，包括技术准则、规范、标准的拟订。

评价。对现存的各种系统、各种规划和计划方案，以及个人与组织的业绩作出是否符合既定目标或准则的评审与鉴定活动。

创新。对现存各种系统改进和提出崭新的、富于创造性和建设性见解的活动。

岗位工作扩大化与丰富化设计

岗位工作扩大化的设计方法

岗位宽度扩大化

延长加工周期

增加岗位的工作内容

包干负责

岗位深度扩大化

岗位工作纵向调整

充实岗位工作内容

岗位工作连贯设计

岗位工作轮换设计

岗位工作矩阵设计

岗位扩大丰富化的多维度分析

注意事项

岗位任务的变动率不宜太高或太低；

每个岗位应具有独立的技术内容和相对的完整性；

控制岗位工作的循环期，工作周期不宜过长或过短。

在基本作业之外，可将辅助性和准备性工作尽可能组合在-起；

鼓励一专多能，要使员工向多工种多职业发展。

HR担心的

第二节企业人力资源规划的基本程序

知识要求

企业入力资源规划的基本内容

狭义

人员配备计划

人员补充计划

人员晋升计划

人员晋升计划是企业根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职务提升方案。

人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。

晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。

广义

人员培训开发计划

具体内容包括：受训人员的数量、培训的目标、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。

员工薪酬激励计划

薪酬激励计划一方面是为了保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系，另一方面是为了充分发挥薪酬的激励功能。

员工职业生涯规划

其他计划

其他人力资源计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。

企业入力资源规划的作用

满足企业总体战略发展的要求

促进企业人力资源管理的开展

协调人力资源管理的各项计划

提高企业人力资源的利用效率

使组织和个人发展目标相一致

企业人力资源规划的环境

外部环境

经济环境

经济形式

劳动力市场的供求关系

人口环境

人口环境因素主要包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等特征。

科技环境

文化法律等社会因素

影响人力资源活动的法律因素有：

政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，

以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等，

因为这些制度、政策、规定会影响到人力资源管理工作的全过程，当然也会影响到企业的人员规划。

混淆选项

质量管理制度

当地社会风俗

劳动力市场价位

企业的行业特征

企业的发展战略

内部环境

企业的行业特征

可乐vs苹果 - 创新意识

企业的发展战略

企业文化

海尔vs海底捞

企业自身人力资源管理及人力资源管理系统

企业人力资源规划的基本原则

确保人力资源需求的原则

与内外环境相适应的原则

与战略目标相适应的原则

保持适度流动性的原则

与企业绩效管理相适应

能力要求

制定企业人力资源规划的基本程序

收集信息

调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息

了解现状

根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，为预测工作准备精确而翔实的资料

供求预测

采用定性和定量相结合，以定量为主的科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测

计划、措施制定

制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体政策措施

评价与修正

人员规划的评价与修正

企业各类人员计划的编制

如果让您来编制企业的人员计划，您认为：

（1）应当编制哪些人员计划才能满足企业人力资源管理的需求？（6分）

1、人员配置计划；

2、人员需求计划；

3、人员供给计划；

4、人员培训计划；

5、人力资源费用计划；

6、人力资源政策调整计划。

（2）这些人员计划之间存在着何种关系？（10分）

1、企业的人员配置计划要根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作岗位说明书和企业人力资源盘点的情况来编制；

2、人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划；

3、人员供给计划是人员需求计划的对策性计划；.

企业人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。它是在人力资源需求预测和供给预测的基础上. 平衡企业的人员需求和供给、选择人员的供给方式的完整的人员计划。它主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。

4、人员培训计划是作为人员供给计划的附属计划而存在的；

5、人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本，提高投入产出比。

（3）如何确保上述计划的实施？（4分）

1、编制人力资源政策调整计划；

2、对执行上述计划的风险进行评估并提出对策。

风险分析与策略的制定就是通过风险识别、估计、监控等一系列的活动来防范风险的发生。

第三节企业人力资源的需求预测

第一单元人力资源需求预测的基本程序

知识要求

人力资源预测的概念

（二）人员需求预测

人力资源需求预测是公司编制人力资源规划的核心和前提

预测的基本原理是根据过去（经验或经验模型）推测未来。

预测结果不是绝对的，可根据需要进行调整

另外，在人力资源需求预测中还需要注意需求与净需求的区别。

（三）人员供给预测

人力资源供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面因素。

人力资源预测是人员规划的一部分

人力资源预测的内容

01企业人力资源需求预测

02企业人力资源存量与增量预测

存量主要是指，企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动

增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。

03企业人力资源结构预测

04企业特种人力资源预测

特种人力资源指的是企业需要的特殊的人才资源，这种人才往往与现代高科技发展紧密相连，在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起着决定性的作用

人力资源预测的作用

（一）对组织方面的贡献

1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。

在静态的组织条件下，人力资源预测并非必要，

在动态的组织条件下，人力资源预测非常重要

现实生活中的组织都是动态组织，而非静态组织。

2、提高组织的竞争能力

3、人力资源预测使人力资源部门与其它直线部门进行良好沟通的基础。

（二）对人力资源管理的贡献

1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。

2、有助于调动员工的积极性

人力资源预测的局限性

预测方法不精密，预测肯定不精密，这个不用选。

01环境可能与预期的情况不同

02企业内部的抵制

03预测的代价高昂

04知识水平的限制

要求预测者具有高度的想象力、分析能力、独创性来做出抉择

影响人力资源需求预测的一般因素

1、顾客需求的变化（市场需求）

2、生产需求（或企业总产值）

3、劳动力成本趋势（工资状况）

4、劳动生产率的变化趋势

5、追加培训的需求

6、每个工种员工的移动情况

7、员工的出勤率

8、政府的方针政策的影响

9、工作小时的变化

10、退休年龄的变化

11、社会安全福利保障

能力要求

准备阶段

A构建人力资源需求预测系统

人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统三个子系统构成

组织结构

人力资源规划

需求预测

B预测环境与影响因素分析

SWOT分析

SWOT分析中，S代表优势（strength），W代表劣势（weakness），O代表机会（opportunity），T代表威胁（threat）。

SWOT分析是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

①优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较；

②机会威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的影响上。

波特五力

1、对新加入竞争者的分析

2、对竞争策略的分析

3、对自己产品替代品的分析

4、对顾客群的分析

5、对供应商的分析

C岗位分类（技能、技术、管理）

D资料采集与初步处理

想起什么表，写什么表

预测阶段

编制人员需求计划

计划期内员员工补充需求量=计划期内工总需求-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数

企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需要量；

企业各职能部门]的行政、服务人员的计划应根据组织的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准来制定的；

人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析

第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法

知识要求

人力资源需求预测的原理

惯性原理

相关分析法

（五）撰写薪酬调查报告

1.薪酬调查的组织实施情况分析

2薪酬数据分析

3.政策分析

4.趋势分析

5.企业薪酬状况与市场状况对比分析

6.薪酬水平或制度调整的建议

五分析一建议

最低工资变动分析

宽带工资实施情况

薪酬市场调查的主要方法

问卷调查法

面谈调查法

文献收集法

电话调查法

谁来做是方式，怎么做是方法，两者都离不开问卷调查法

薪酬市场调查问卷的设计

填写时间不超过半小时，12个设计要求

明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格

确保表格中的每个调查项目都是必要的

填写表格样本，了解表格设计是否合理

要求语言标准，问题简单明确

把相关的问题放在一起

尽量采用选择判断式提问

保证留有足够的填写空间

使用简单的打印样式以确保易于阅读

如果觉得有帮助，可注明填写须知

充分考虑信息处理的简便性和正确性

多种场合需要该信息，考虑表格带有复写纸

表格收集的数据使用OCR和OMR处理

核心词

明确内容

项目必要

设计样表

语言简明

问题汇总

判断提问

填写空间

打印样式

填写须知

处理简便

带复写纸

数据处理

第二单元薪酬满意度调查

知识要求

薪酬满意度的内容

薪酬满意度就是员工对自己薪酬的满意度。是员工对自己所获薪酬进行评价产生的主观心理感受。

员工对薪酬水平的满意度

员工对薪酬结构、比例的满意度

员工对薪酬差距的满意度

员工对薪酬决定因素的满意度

员工对薪酬调整的满意度

员工对薪酬发放方式的满意度

员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度

员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度

影响员工薪酬满意度的因素

1.薪酬管理政策。

2.员工对薪酬的期望值。

3.薪酬制度的公平性。

4.边际效应规律。

5.员工职业生涯的阶段。

能力要求

薪酬满意度调查的程序

确定调查对象

确定调查方式

确定调查内容

项世容做薪酬满意调查

设计并发放调查表

回收并处理调查表

反馈调查结果

薪酬满意度调查表的设计

表头

说明

基本资料（无姓名）

选择题、开放题

日期

薪酬满意度调查结果的分析实例

第三单元岗位分类与分级

知识要求

岗位分类与分级的概念

（一）岗位分类与分级的内涵

岗位分级的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳人由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。

职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，

横分

职组

职系

岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。

纵向分级

岗级

岗等

（二）岗位分类的几个基本概念

职系——是由工作性质和基本特征相似相近的岗位所构成的岗位序列

职组——由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系构成的岗位群

职门——是工作性质和特征相近的若干职组的集合

根据公司规模，不是所有的企业都有。

横分门组系

岗级——是在同一职系中，岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的岗位的集合。

同一职系分岗级

岗等——是由工作性质不同，但繁简难易程度、责任大小以及所需资格条件相同或相近的岗位组成的集合，它使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的价值维度之中

不同职系列岗等

（三）岗位分类的相关概念

1、岗位分类与职业分类标准的关系

2、岗位分级与岗位分类

3、岗位分类与品位分类

分类标准不同

岗位分类：以事为标准，事在人先，以事责人

品位分类：以人为标准，人在事先，以人择事

分类依据不同

岗位分类：对事不对人

品位分类：对人不对事

适用范围不同

岗位分类：适用于专业性、机械性、事务性强的岗位

品位分类：适用于工作经常变换、工作效果不的岗位易量化的岗位和工作

岗位分类的基本切能

岗位分类除了具有与岗位评价相同的各种功能之外，还能发挥以下两点作用：

1、岗位分类为员工提供了明确的晋升路线和个人在组织中职业发展的阶梯；

晋升线路

2、实行岗位分类，为企业合理的定编定岗定员工作提供了依据；

定编定岗定员

岗位分类的基本要求

根据系统性原则，按照岗位的业务性质对岗位进行横向分类

岗位分类的结构要合理

岗位分类的依据，是客观存在的“事”

岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别

岗位分类一般是静态分类

总原则以事为中心

岗位分类的缺陷

适用范围相对狭窄

结构的严密性，可能会给企业的人力资源管理活动带来诸多不便

需要投入人力和财力，程序较为复杂，整个过程要由有经验的专家参与。

速记

范围狭窄

严密不便

程序复杂

岗位横向分类

（一）岗位横向分类的原则

单一原则

程度原则

时间原则

选择原则

概要

一岗只属一类别；

如何划分看程度；

程度相同算时间；

再难划分领导选。

协调 or 程序原则

（二）岗位横向分类的依据

（三）岗位横向分类的要求

岗位分类的层次宜少不宜多

生产人员岗应根据劳动分工与协作的性质与特点来确定；管理人员岗应以具体职能来划分

实用为第一原则

能力要求

岗位分类的主要步骤

岗位的横向分类

岗位的纵向分级

制定岗位说明书

建立岗位分类图表

岗位横向分类的步骤与方法

（一）岗位横向分类的步骤：与“门组系”概念相同，横向分类事一个由粗到细的过程

1、将企事业单位全部岗位按照工作性质划分为若干大类，即职门

2、将职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同职组，大类细分为中类

3、将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系

（二）岗位横向分类的方法

1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分

将本企业的全部岗位分为直接生产人员岗位和管理人员岗位两大类，

然后，再按照劳动分工的特点，将这两大类划分为若干中类或小类。

以管理人员岗位为例，大致可以分为以下10个小类：生产管理类、市场营销类、财务审计类、科技管理类、劳动人事管理类、物资管理类、行政后勤类、党团工作类、综合管理类及其他；

以生产人员岗位为例，大致可划分为以下3个小类：基本生产岗位、辅助生产岗位、生产生活服务等。

2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分

公司将全部岗位分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位、市场营销和供应服务五大类岗位。

对每一大类又细分为若干小类，

以技术岗位为例，大致可分为以下5个小类：科研岗位、设计岗位、工艺岗位、理化分析和质量检测；

以生产岗位为例，大致可分为以下5个小类：车工、铣工、刨工、磨工和钳工。

岗位纵向分级的方法与步骤

（一）岗位纵向分级的步骤

1、按照预定标准进行岗位排序，并划分岗级

2、统一岗等（列岗等）

（二）生产性岗位纵向分级的方法

选择岗位评价要素

共通性

可观察到的

可以衡量的

建立岗位要素指标评价标准表

按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级

分岗级

根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等

经验判断法

基本点数换算法

交叉岗位换算法

列岗等

（三）管理性岗位纵向分级的方法

精简组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学设计和改进

对管理岗位进行科学的横向分类

评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目

分岗级

管理岗位岗级进行统一列等，建立管理类、技术类及事务类等管理岗级之间对应的关系

列岗等

生产与管理岗位统一岗等的基本要求

对制造业企业来说，从基层岗位到总经理以不超过10个岗等为原则

第二节薪酬制度设计

第一单元不同类型薪酬制度的设计

知识要求

薪酬制度

类型

岗位薪酬制

技能薪酬制

绩效薪酬制

管理人员薪酬制

经营者年薪制

团队薪酬制

固定薪酬制

组合薪酬制

结构

水平

等级

薪酬制度类型

（一）岗位薪酬制

岗位薪酬制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定薪酬等级和薪酬标准，进行薪酬给予的薪酬制度。它代表了薪酬制度发展的主流。贯彻“同工同酬”的原则

1、岗位薪酬制的特点：“对岗不对人”

1、根据岗位支付薪酬

2、以岗位分析为基础

3、客观性较强

2、岗位薪酬制的主要类型

岗位等级薪酬制

一岗一薪

适合于专业化、自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的工作岗位；

只有变动岗位才能提高自己的薪酬水平

一岗多薪

适合于那些岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门

一岗多薪制也需要岗位分析、岗位评价

岗位薪点薪酬制

岗位薪点薪酬制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工薪酬的薪酬制度

考制度，薪点在岗位

构成

员工薪点数=岗位薪点+个人薪点+加分薪点

岗位薪点：通过岗位分析与评价得出

个人薪点：员工分类设标准考核期内业绩表现

加分薪点：其他表现用加分点数鼓励.

薪点值=基值+浮动值

基值：企业的整体经济效益确定

浮动值：部门的生产经营状况决定

薪点薪酬制有以下优点

效率优先

使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相关联，体现了效率优先原则，符合市场取向的要求

关键岗位倾斜

比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，充分发挥了工资的激励作用

团队合作

浮动值是按照部门效益来确定的，这就要求员工必须加强部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神

补充选项：有利于提高员工素质和绩效

（二）技能薪酬制

概念

技能薪酬制度是一种以员工的技术和能力为基础的薪酬。它强调根据员工的个人能力提供薪酬。（概念）

前提

①企业在推行技能薪酬制时，要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化。

②明确对员工的技能要求。

③必须制定实施与技能薪酬制度配套的员工技能考核评估体系。

④将薪酬计划与培训计划相结合。

种类

A.技术薪酬制。以应用知识和操作技能水平为基础的薪酬，主要应用于生产制造性质的企业中的“蓝领”员工。

B.能力薪酬制。包括以基础能力和特殊能力为基础的两部分薪酬。它主要适用于企业的专业技术人员和管理人员，属于“白领”薪酬。

拓展（优缺点）

总之，技能薪酬制在鼓励员工掌握各项新知识、新技能提高业绩表现增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业，具有明显的优势，但是，这种薪酬方式给企业带来技术进步、生产率提高等好的变化的同时，可能会使薪酬费用日益增加。（根据理解自己写）

（三）绩效薪酬制

绩效薪酬制概念

绩效薪酬是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。

绩效薪酬制特点

关注个人绩效差异的评定

个人绩效的大多数信息都是由主管人员收集的

反馈的频率不是很高，反馈方向大部分是单方向的

绩效矩阵（人力一级）

员工薪酬增长的规模和频率取决于两方面：

个人绩效评价等级；

个人在薪酬浮动范围中的位置，即员工个人的实际薪酬与市场薪酬之间（或在企业内部的平均薪酬水平）的比较比率。

绩效薪酬制的不足

绩效薪酬制的基础缺乏公平性

绩效薪酬过于强调个人的绩效

如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效薪酬制度就有崩溃的危险

企业主要的绩效薪酬形式

计件薪酬制（计件工资制）

较客观、准确地反映员工实际付出的劳动量和不同的员工之间的劳动差别

生产性企业或部门大都采用薪酬

佣金制（提成制）

主要用于营销人员的薪酬支付制度

优点：充分调动营销人员的营销积极性；

缺点：使营销人员和企业之间产生较大的离心力；

两种对企业极为不利的后果：

一是企业创造的收入过多地依赖营销人员的工作，从而造成了企业生存和发展潜力的弱化；

二是增大了企业生存和发展的不可控制性。

（四）其他薪酬制度

管理人员的薪酬制度

基本工资

福利与津贴

奖金和红利

经营者年薪制

经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者的基本薪酬，年薪制一般由固定薪酬和可变薪酬（浮动薪酬）两部分构成

年薪制有其特定的内涵：

①与企业利益相联系

②工作责任、决策风险、经济效益挂钩

③固定薪酬从管理费用中支出，浮动薪酬则从企业税后利润中支出

④经营者的年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定。

经营者年薪制的具体条件

1、健全的经营者人才市场，完善的竞争机制

2、明确的经营者业绩考核指标体系

3、健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制

年薪制的组成

基本薪酬+风险收入

基本薪酬=依据生产经营规模、企业员工平均工资而定

按月预付

风险收入=基本薪酬X倍数

年薪+年终奖金

年薪：固定的

年终奖金：不考虑风险程度

年薪制的水平确定

经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均薪酬

确定既要照顾员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的人才

不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇

特殊的薪酬制度，与员工薪酬制度是平行的

团队薪酬制

团队可以分成平行团队、流程团队、项目团队

团队薪酬制度的组成要素

基本薪酬

激励性薪酬

平行团队不要激励

流程团队相同激励

项目团队比例激励

绩效认可奖励

团队薪酬的设计应该注意的问题

平行团队

确保员工将小部分的时间和精力投入到团队中去，通常不使用激励性薪酬形式，认可奖励（非货币性）较适合

流程团队

基本薪酬是关键；为更有效地激励员工，企业可以在事前清楚地确定对团队与个人绩效的奖励

项目团队

企业在设计项目团队的薪酬计划时要避免使用过多的激励性薪酬，事后统一结算即可。

薪酬制度设计的内容和方法

（一）薪酬水平及其影响因素

企业外部影响的因素

市场因素

生活费用和物价水平

地域的影响

政府的法律和法规

企业内部影响因素

企业自身特征的影响

企业的特征主要包括企业所属的行业、企业的规模、企业所处的发展阶段等。

企业决策层的薪酬态度

领导的支持程度

（二）薪酬结构及其类型

1、薪酬结构

一个合理的组合薪酬结构应包括固定薪酬部分和浮动薪酬部分，特殊津贴根据情况而定。

保障性：固定薪酬——按岗位评估——静

激励性：可变薪酬——按工作表现——动

特殊考虑：特殊津贴——按人的情况——人

2、薪酬结构类型

以绩效为导向的薪酬结构（绩效薪酬制）

适用于：工作任务饱满，有超负荷工作的必要；绩效能自我控制，员工可通过主观努力改变绩效等

种类：计件薪酬、销售提成薪酬、效益薪酬等

优点：激励效果好

缺点：员工只重视眼前效益，不重视长期发展

以工作为导向的薪酬结构（岗位薪酬制）

适用于：各工作之间的责、权、利明确的企业

种类：岗位薪酬制、职务薪酬制等

优点：有利于激发员工的工作热忱和责任心

缺点：无法反映在同一职务（或岗位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。

以技能为导向的薪酬结构（技能薪酬制）

只适用于：技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业

种类：职能薪酬、能力资格薪酬、技术等级薪酬制度

优点：有利于激发员工提高技术、能力；

缺点：企业工资成本比较高；适用范围窄。

组合薪酬结构（组合薪酬制）

适用于：各种类型的企业

种类：岗位技能薪酬、薪点薪酬制、岗位效益薪酬等

考结构，薪点属于组合

优点：全面考虑了员工对企业的投入；把几种体系结合起来，扬长避短

（三）薪酬等级

薪酬等级

反映不同岗位间在薪酬结构中的差别（首先是不同的部门或岗位）

薪酬档次

将同一薪酬等级划分成若干个档次，因能力差别而有档次差别。

薪酬级差

指不同等级之间薪酬相差的幅度，（不同等级的各自最高薪酬线之间来比较）

浮动幅度

指同一薪酬等级中，最高档的薪酬水平与最低档之间的差距

等级重叠

指各相邻的薪酬等级浮动幅度在数值上的交叉程度

薪酬制度设计的原则

公平性原则

内部公平性：工资管理者可以通过岗位评价来达到工资的内部公平性

外部公平性：企业进行的I资市场调查就是保证工资的外部公平性的一个重要工具

激励性原则

竞争性原则

企业员工的薪酬水平应该比行业的水平高15%

综合题思路

经济性原则

合法性原则

能力要求

制定薪酬制度的基本程序

（一）确定薪酬策略

三类

高弹性类

员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效薪酬与奖金比重大

如：以绩效为导向的薪酬

高稳定类

员工的薪酬与实际绩效关系不大，薪酬稳定，给人以安全感。

如：日本的年功序列薪酬制度

折中类

既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标

如：以能力为导向、以岗位为导向、组合薪酬结构

企业薪酬策略与企业发展战略的关系

企业发展阶段不同，早期需要高弹；中期，全面高弹，稳定，这种；后期，高弹和折中

（二）岗位评价与分类

岗位评价的目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系

（三）薪酬市场调查

前期工作

（四）薪酬水平的确定

（五）薪酬结构的确定

（六）薪酬等级的确定

1、薪酬等级类型的选择

分层式薪酬等级类型

在成熟的、等级型企业中常见

宽带薪酬等级类型

在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见

2、薪酬档次的划分

3、浮动薪酬（奖金或绩效薪酬）的设计

不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须与个人业绩考核结果挂钩

确定制度

（七）企业薪酬制度的实施与修正

人力资源部门可以采用薪酬制度问答、员工座谈会、薪酬满意度调查、企业内部刊物等形式向员工介绍企业的薪酬制度；企业也可以对员工实施薪酬满意度调查，了解员工对薪酬工作的态度

实施

真题回顾（2011年5月）

YT公司是一家大型电子企业。2006年该公司实行企业工资与档案I资脱钩，与岗位、技能贡献和效益挂钩的“-脱四挂钩"的工资制度。

一、以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位分为科研、管理和生产三大类，类又分出10多个等级，每个等级都有相应工资和奖金分配标准。科研人实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，匙产岗位的4倍。

二、以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖玢配数额。每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高达8万元。总体上看，该公司加大了奖金分配力度，进-步拉开薪酬差距。YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人实行职称聘任制，每年-聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。请根据案例回答以下问题：

1.YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？（12分）

①YT公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，可见YT公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系。

②YT公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，岗位分类较合理。

③YT公司将每类岗位细分为10多个等级，每个等级都有相应I资和奖金标准，YT公司的薪酬体系细节明确

④YT公司的薪酬体系重点突出，偏重于科研人员，使关键技术人才的薪酬水平高于一般可替代性强的员工薪酬水平，在市场中具有竞争力。

⑤YT公司通过加大奖金分配力度的做法来拉开薪酬差距，有利于企业效益的增长。

⑥YT公司注重竞争性，如对科研人员实施聘任制，为拉开薪酬差距提供前提。

2.您对完善YT公司薪酬体系有何建议？（8分）

①掌握市场薪酬水平变化，及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力。

②不断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保证薪酬制度的公平合理。

③在贯彻薪酬制度的过程中遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，上情下达，下情上达，不断发现问题，提出对策，完善薪酬制度。

④注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如年薪制，期权和股权计划等。

第二单元宽带薪酬体系设计

知识要求

宽带薪酬的概念

宽带薪酬是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的改进或替代

宽带薪酬的特征

支持扁平型组织结构

能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

有利于岗位的轮换

能密切配合劳动力市场.上的供求变化

有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变

有利于推动良好的工作绩效

弱化头衔和等级

积极正能量

宽带薪酬的设计原则

战略匹配原则

文化适应原则

全面激励原则

能力要求

宽带薪酬体系设计流程

理解企业战略

整合岗位评价

完善薪酬调查

前期准备

构建薪酬结构

没有水平结构等级之分，比较扁平，所以只有结构

确定

加强控制调整

实施

说的不是流程，是特点

设计宽带薪酬的关键决策

宽带数量的确定

薪酬宽带的定价

员工薪酬的定位与调整

实施宽带薪酬的几个要点

密切关注公司的文化、价值观和战略

注重加强非人力资源部门门]的人力资源管理能力

鼓励员工的参与，加强沟通

要有配套的员工培训和开发计划

注意事项

第三单元薪酬制度的诊断与调整

知识要求

薪酬制度的常见问题

1、薪酬战略缺失

2、薪酬理念缺乏

3、没有一套完整的薪酬体系

4、薪酬结构失衡

7、薪酬调整依据缺乏

5个薪酬相关

5、职业发展通道缺乏、导致加薪通道单一

6、岗位价值没有量化，薪酬的内部公平性不足

2个职涯相关

8、薪酬和绩效关联性不强

9、忽视非经济薪酬的激励作用

10、薪酬激励不及时

3个激励相关

薪酬制度诊断的方法

管理性诊断

明确性诊断

能力性诊断

激励性诊断

安定性诊断

薪酬制度调整

薪酬定级性调整

物价性调整

工龄性调整

奖励性调整

效益性调整

考核性调整

能力要求

员工个体薪酬标准的调整

薪酬等级调整

晋升薪酬等级或下调薪酬等级，一律从新岗位的次月起执行

薪酬标准档次调整

“技变”晋档

“学变”晋档

“龄变”晋档

“考核”变档

三晋一变

员工薪酬标准的整体调整

定期普遍调整薪酬标准

面向全体员工的调整

物价和效益

根据业绩决定加薪幅度（个体）

根据员工绩效水平，确定其薪酬调整的幅度

企业员工薪酬结构的调整

薪酬构成的调整

应用实例

第三节薪酬计划的制订

知识要求

薪酬战略

（一）薪酬战略的含义

1、薪酬战略是与企业总体发展战略相匹配的薪酬决策；

2、薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理；

3、薪酬战略对企业绩效与企业变革具有关键性作用

（二）薪酬战略的内容

薪酬基础及政策

薪酬水平及政策

薪酬结构及政策

薪酬文化及政策

薪酬管理及政策

五政策

薪酬计划

能力要求

制定薪酬战略的流程

1、评估薪酬的意义和目的（确定）

2、开发薪酬战略，使之不同经营战略和环境相匹配

3、实施薪酬战略

4、对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价

薪酬计划的制订

（一）制订薪酬计划所需资料

员工薪酬的基本资料

企业整体的薪酬资料

企业未来一年力资源规划资料

关键词

预计

拟招

物价变动资料

市场工资水平

国家薪酬政策

企业财务状况

钱相关

薪酬预测

预测，未来一年

（二）薪酬计划的制订方法

从下而上

每位员工的薪酬预算->每个部门的薪酬预算->企业的薪酬预算

优点：实际、灵活，且可行性较高

缺点：不易控制总体的人工成本

从上而下

企业的薪酬计划和增薪数额->分配每个部门的薪酬数额->分配每位员工的薪酬数额

优点：可以控制总体的薪酬成本

缺点：缺乏灵活性，降低了计划的准确性，不利于调动员工积极性

（三）制订薪酬计划的工作程序

通过薪酬市场调查，比较企业薪酬水平

了解企业财务状况，确定企业薪酬水平

了解企业人力资源规划

3调研了解

画出一张薪酬计划计算表

计算薪酬总额/销售收入的比值

制定各部门门薪酬计划和分配制度

制定

汇总薪酬计划再进行调整

上报领导审批

调整审批

第四节企业补充保险管理

知识要求

企业年金计划

（一）企业年金

企业年金的概念

指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险的制度

企业缴费在工资总额4%以内的部分，可以从成本中列支

企业年金适用范围

企业年金方案的内容

内容包括

参加人员范围、资金筹集方式

员工企业年金个人账户管理方式

基金管理方式

计发办法和支付方式

支付企业年金待遇的条件

组织管理和监督方式

终止缴费的条件

双方约定的其他事项

适用于试用期满的员工

企业年金计划的申报和备案

（二）企业年金基金管理

资金筹集方式

企业年金所需要费用由企业和员工个人共同缴纳

企业缴费每年不超过本企业上年度员工工资总额的1/12

企业年金基金的组成

企业缴费+员工个人缴费+年金基金投资运营收益

员工企业年金个人账户管理方式

企业年金基金实行完全积累，采用个人账户方式进行管理

（三）企业年金的支付方式

企业年金的领取

个人账户的转移

员工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行企业年金制度的，其企业年金个人账户可由原管理机构继续管理。

企业补充医疗保险

（一）概念

基本医疗保险

补充医疗保险

补充医疗保险从广义上讲，是指医疗保障体系中除基本医疗保险以外的其他所有医疗保险形式；从狭义上讲，是指企业在参加基本医疗保险的基础上，自愿建立的满足在职职工和退休人员较高医疗需求的医疗保险补充形式

企业补充医疗保险费，在不超过职工工资总额5%标准内的部分在计算应纳税所得额时准予扣除。

（二）作用（特征）

福利性

自办性

非营利性

一定的强制性和自愿性

少数服从多数

统筹级次性

高层发起，自上而下通知

（三）企业补充医疗保险的基本模式

保障型企业补充医疗保险

第三方管理型企业补充医疗保险

自主管理型企业补充医疗保险

能力要求

企业年金制度的设计程序

确定补充养老金来源

确定员工与企业缴费比例

确定养老金支付的额度

确定养老金支付的形式

确定实行补充养老金保险的时间

确定养老金基金管理办法

企业补充医疗保险制度的设计程序

确定补充医疗保险基金来源和额度

确定补充医疗保险的支付范围

确定支付医疗费用的标准

确定补充医疗保险基金管理办法

第六章劳动关系管理

第一节劳务派遣用工管理

知识要求

劳动关系含义与特征

（一）劳动关系的含义

劳动关系是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所发生的关系。

劳动关系所反映的是一种特定的经济关系：劳动给付与工资的交换关系。

（二）劳动关系的特征

1、劳动关系的内容式劳动

雇员（劳动者）

加入用人单位

参加生产劳动

遵守劳动规则

雇主（企业）

提供工作条件

给付报酬

改进劳动者物质文化生活

2、劳动关系具有人身关系属性和财产关系属性相结合的特点

3、劳动关系具有平等性和隶属性特点

劳动法律关系的含义和特征

（一）劳动法律关系

受到国家法律规范、调整和保护的雇主与雇员之间以权利义务为内容的劳动关系即为劳动法律关系

它与劳动关系的最主要区别在于劳动法律关系体现了国家意志。

（二）劳动法律关系的特征

1.劳动法律关系是劳动关系的现实形态

2.劳动法律关系的内容是权利和义务

3.劳动法律关系的双务关系

4.劳动法律关系具有国家强制性

（三）事实劳动关系

1.事实劳动关系的含义

事实劳动关系是指用人单位除了非全日制用工形式外无书面劳动合同或无有效书面劳动合同形成的劳动法律关系。

用人单位与劳动者建立劳动关系的义务之一是订立书面劳动合同。

事实劳动关系与劳动关系相比较只是缺少了一个形式要件——书面劳动合同。

欠缺书面劳动合同的事实劳动关系不受法律保护

2.事实劳动关系形成的原因

1、不订立书面劳动合同而形成事实劳动关系

2、无效劳动合同而形成事实劳动关系

3、双重劳动关系而形成事实劳动关系

4、以其他合同形式替代劳动合同而形成事实劳动关系

3.关于事实劳动关系的法律规定

《劳动合同法》

1、一个月以内未签订劳动合同不违法；

2、一个月以外，自第二个月起每月支付两倍工资；

3、满一年未签订劳动合同的除一年内支付两倍工资外，视同订立无固定期限劳动合同；

《劳动合同法实施条例》

第五条自用工之日起一个月内，经用人单位书面通知后，劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的，用人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系，无需向劳动者支付经济补偿，但是应当依法向劳动者支付其实际工作时间的劳动报酬。

用人单位未与劳动者签订劳动合同，认定双方存在劳动关系时可参照下列凭证：

1、工资支付凭证或记录（职工工资发放花名册）、缴纳各项社会保险费的记录；

2、用人单位向劳动者发放的"工作证”、”服务证”等能够证明身份的证件；

3、劳动者填写的用人单位招工招聘“登记表”、"报名表”等招用记录；

4、考勤记录；

5、其他劳动者的证言等。

134项的有关凭证由用人单位负举证责任。

劳务关系

劳务关系是指劳动服务供给者与劳动服务的需求者根据口头或书面约定，由劳动服务供给者向劳动服务的需求者提供一次性的或者是特定的劳动服务，劳动服务的需求者依照约定向劳动服务供给者支付劳务报酬的民事法律关系。

劳务关系具有的特征

1、劳务关系双方当事人的法律地位平等

2、工作风险一般由劳务供给者自行承担

3、劳务关系是基于民事法律规范成立

4、劳务关系主体具有不特定性

劳动关系与劳务关系的区别

产生的原因不同

因生产要素的结合而产生的关系

社会分工

适用法律不同

劳动法调整规范

由民法、合同法调整规范

主体资格不同

用人单位和劳动者

可以同时是法人、非法人组织、自然人，也可以是公民与法人、非法人组织

主体性质及关系不同

财产关系及人身关系

只存在财产关系，即经济关系，彼此之间无从属性

权利义务有系统区别

劳动法规定的全部权利和义务

不是需求者的雇员，因而不享受前述权利

条件的提供方式不同

劳动过程的物质条件由用人单位提供

合同未约定，由劳动服务供给者提供

法律责任不同

民事责任、行政责任或刑事责任

民事责任

处理方式不同

适用《劳动争议调解仲裁法》

或裁或审，当事人选择

伤亡事故处理不同

工伤采用无过错责任

原则按《民法通则》过错方承担赔偿责任

劳务派遣的概念

（一）劳务派遣的含义

劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议，由劳动者派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作，劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动。别称：

雇员租赁

雇员派遣

劳动派遣

人才派遣

人才租赁

劳动力派遣

“用人不管人，管人不用人”

（二）劳务派遣的性质

在劳务派遣中，劳务派遣机构与被派遣劳动者依法订立劳动合同，建立劳动关系。

劳务派遣的本质特征是雇用和使用相分离。

综上所述，劳务派遣中劳务派遣机构与用工单位对于被派遣劳动者两两之间的关系都是劳动关系。

劳务派遣机构与被派遣劳动者的关系属于有“关系”没劳动的形式劳动关系；

用工单位与被派遣劳动者的关系属于有劳动没“关系”的实际劳动关系

劳务派遣协议：规定劳务派遣机构与用工单位双方的权利义务，从而使劳务派遣机构与用工单位建立起民事法律关系。

劳务派遣的特点

（一）形式劳动关系的运行

劳务派遣机构是形式劳动关系的主体之一，其职责是被派遣劳动者的招聘、甄选、考核、录用，将被派遣劳动者派遣到用工单位，支付工资、提供福利待遇、为被派遣劳动者缴纳社会保险

（二）实际劳动关系的运行

被派遣劳动者的用工单位是实际劳动关系的主体之一，其职责是为被派遣劳动者提供工作岗位和其他劳动安全卫生条件，实施劳动安全卫生管理、制定和实施与被派遣劳动者相关的内部劳动规则，实施其他的劳动管理事务

劳务派遣是一种组合劳动关系

事实劳动关系，国家不支持

实际劳动关系，国家允许

（三）劳动争议处理

劳动争议：

被派遣劳动者与劳务派遣机构

被派遣劳动者与用工单位

民事争议：

劳务派遣机构与用工单位

异地劳动争议处理

被派遣劳动者与劳务派遣机构的劳动争议由劳务派遣机构所在地管辖；

被派遣劳动者与用工单位的劳动争议由用工单位所在地管辖；

被派遣劳动者与劳务派遣机构和用工单位的劳动争议，由派遣协议和当事人选择。

能力要求

劳务派遣机构的管理

1、资格条件

注册资本（不少于200万元）

有固定的经营场所和设施

有符合法律、法规规定的管理制度

法律、法规规定的其他条件

2、设立程序

许可制度——劳务派遣经营许可证

3、合同体系

一为形式用人主体与被派遣劳动者的劳动合同；

二为劳务派遣机构与用工单位的劳务派遣协议

劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立两年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动报酬；

被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照所在地人民政府规定的最低工资标准，向其按月支付报酬。.

劳务派遣协议应当约定派遣岗位和人员数量、派遣期限、劳动报酬和社会保险费的数额与支付方式以及违反协议的责任。

用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限，不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。劳务派遣单位应当将劳务派遣协议的内容告知被派遣劳动者。

劳务派遣单位不得克扣用工单位按照劳务派遣协议支付给被派遣劳动者的劳动报酬。

劳务派遣单位和用工单位不得向被派遺劳动者收取费用。

被派遣劳动者的管理

派遣劳动者的管理

被派遣劳动者与正式雇员享有平等的法定劳动权利，如参加工会的权利、民主参与的权利、提请劳动争议处理的权利等；

实际用人单位的集体合同规定的工作时间、休息休假、劳动安全卫生等劳动条件标准同样适用于被派遣劳动者。

被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利；

劳务派遣单位与被派遣劳动者订立的劳动合同和与用工单位订立的劳务派遣协议，载明或者约定的向被派遣劳动者支付的劳动报酬应当符合前述规定。

用工形式

劳务派遣用工是企业用工的补充形式，在临时的、辅助的工作岗位上实施。

用工单位义务

执行国家劳动标准

告知被派遣劳动者其工作要求和劳动报酬。

常薪派遣单位发

支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关福利待遇

偶尔薪用工单位发

进行工作岗位所必需的培训

连续用工的。实行正常的工资调整机制。

用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。

提供工作单位

用工单位提供工作岗位，而非工作单位，派遣机构提供的才是工作单位

法律责任

未经许可擅自经营劳务派遣业务的，没收违法所得，并处以所得1倍以上5倍以下罚款；没有违法所得，处5万元以下罚款。

违反劳务派遣规定的，责令限改；逾期不改，处以5000元以上1万元以下罚款，派遣公司吊销许可证；

用工单位给被派遣劳动者造成伤害的，派遣单位与用工单位承担连带赔偿责任

外国企业常驻代表机构聘用中国雇员的管理

1、委托经政府批准的有资质的外企服务单位

2、必须能遵守国家劳动法律、法规和有关规定，保护中国雇员的合法权益；

3、中国雇员通过涉外服务单位求职应聘

4、涉外服务单位应按规定办理有关审查手续

5、服务单位与中国雇员签订劳动合同，为中国雇员缴纳社会保险

6、服务单位与外国企业依法签订劳务派遣协议，明确权利义务

7、发生劳动纠纷，按照国家的劳动法律法规的规定处理

8、外国企业常驻代表机构违反国家的有关规定直接聘用中国雇员的，违法行为依法承担责任

9、港澳台地区企业应参照上述规定执行

应用案例分析

用工单位应当如何管理被派遣员工

2013年1月，美国一家酒店管理公司委派以安德鲁为首的管理团队进军A市，准备在短时间内使第一家五星级酒店开业。公司要求安德鲁必须在2个月内完成副经理以下管理人员及全部辅助人员的招聘工作。安德鲁感觉工作非常棘手，于是与A市--家从事中高端人力资源派遣业务的公司签订协议，由该派遣公司在45日内完成酒店要求的人员招聘，并负责完成劳动合同签订、社会保险登记与缴纳、个税处理等一系列的人力资源手续。2013年6月，这家五星级酒店正式营业，酒店的经营团队就遇到--个管理难题，即如何管理好这种庞大的被派遣员工队伍。

请结合我国《劳动合同法》的相关规定，阐述以安德鲁为首的管理团队应当从哪些方面入手，管理好这支员工队伍。

（1）安德鲁管理的酒店应与A市派遣公司签订劳务派遣协议

①劳务派遣单位与用工单位应订立：劳务派遣协议

②协议中应当约定派遣岗位和人员数量、派遣期限、劳动报酬和社会保险费的数额与支付方式以及违反协议的责任。

③用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限，不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。

（2）A市派遣公司应与被招聘的劳动者订立劳动合同

①劳动合同中应当载明用工单位、派遣期限、工作岗位等

②劳务派遣单位与劳动者应签订2年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动报酬。

③被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照所在地人民政府规定的最低工资标准，向其按月支付报酬。

（3）明确劳务派遣单位的法定义务

①应当将劳务派遣协议的内容告知被派遣劳动者

②不得克扣用工单位按照劳务派遣协议支付给被派遣劳动者的劳动报酬

③不得向被派遣劳动者收取费用

④在跨地区派遣劳动者时，劳务派遣单位应当保证被派遣劳动者享有的劳动报酬和劳动条件，符合用工单位所在地规定的标准。

（4）明确用工单位的法定义务

真题回顾（2016年11月）

先生于2015年4月1日与A公司签订了《直接业务员聘任合同》，有效期至2016年3月31日，合同约定，乙方（王先生）代表鸭（A电器公司）和最终顾客洽谈销售业务，销售产品，鸭向仿收取企业信誉保证金3000元，乙方的工作报酬为销售价与产品出厂价的差额（3%），舫负担乙方销售活动的任何费用；乙方销售产品向甲方付清出厂价全款，双方概不拖欠。2016年3月31日合到期后，双万续延合同一年，同时向王先生颁发上岗资格证，2016年4月9日，先生与B公司治谈了-份产品销售合同，从A公司提取三套产品销售至B公司。4月12日A公司绕过了珠生与B公司直接签订《产品销售合同》，并为B公司开其四套产品共计160000元销售发票-张，4月15日，王先生向A电器公司索要工作报酬，遭到拒绝，4月17日A电器公司向王先生发出通报"销售人员王先生4月15日上午在公司无理取闹，经公司研究决定，取消王先生的销售资格，后所有行为与公司无关。

王先生遂向当地劳动争议仲裁委员会提请仲裁，并提出以下申请请求：

1、A电器公司按照双方签订的《直接业务员聘任合同》规定，向王先生支付应得的提成款4800元；

2、退还风险抵押金3000元；

3、撤销公司的除名决定，恢复劳动关系；

4、补办劳动合同存续期间的社会保险手续并缴纳社会保险费。

请结合本案例论述劳动争议冲裁的受理过程、结果及其具体理由。

这是一起是否存在劳动关系而引|起的纠纷案件。

根据《劳动争议调整仲裁法》的有关规定，因为本案不属于劳动争议，仲裁机构不予受理。理由：

第一：《直接业务员聘任合同》约定：乙方（王先生）代表甲方（A电器公司）和最终顾客洽谈销售业务，销售甲方产品；乙方的工作报酬为销售价与产品出厂价的差额，每笔业务结清后即可领取差价不负担乙方销售活动的任何费用。

上述事实表明甲方与乙方不存在劳动关系，甲方没有义务定期为乙方支付工资、奖金和其他劳动报酬双方属于劳务关系。乙方向甲方（A电器公司）提供劳动服务，防（A电器公司）依照约定向乙方支付劳务报酬，这是一种比较典型的劳务关系，前述合同为劳务合同而非劳动合同。

第二：2016年4月17日，甲方（A电器公司）向乙方（王先生）发出通报是取消Z方销售甲防（A电器公司）产品的资格，而不是与其解除劳动关系，双方根本不存在劳动关系。

第三：当事人双方是平等关系，乙方只是按照约定提供劳务，肪只是按照约定支付劳务价格即销售价与出厂价的差价，双方不存在隶属关系，没有管理与被管理的权利义务。

第四：上岗资格证只是表明甲方对Z方销售行为实施监督的一种形式，以维护企业的合法权益，是基于合同约定或商业惯例，不属于劳动合同的范畴。

综上所述，王先生的诉讼不予支持

第二节工资集体协商

知识要求

工资集体协商

（一）工资集体协商的含义

工资集体协商是指企业工会（雇员）代表与企业（雇主）代表依法就

协商主体

企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，

协商内容

在协商一致的基础上签订工资协议的行为。

工资协议是指专门就工资分配事项签订的专项集体合同。

协商结果

（二）工资集体协商的内容

二、工资分配制度、工资标准和工资分配形式

三、职工年度平均工资水平及其调整幅度

四、奖金、津贴、补贴等分配办法

五、工资支付办法

核心内容

一、协议期限

六、变更、解除的程序

七、终止条件

八、违约责任

九、其他事项

常规内容

最低工资标准

（三）工资集体协商咨询指导员

1、由省一级劳动关系三方协调会议明确工资集体协商咨询指导员的任职条件；

2、明确工资集体协商咨询指导员的工作职责；

3、确定工资集体协商咨询指导员的义务

（四）社会协商

在同一地区相关企业内开展工资集体协商

工资指导线制度的含义和作用

（一）工资指导线制度的含义

含义：在市场经济体制下，政府宏观调控I资总量和水平，调节工资分配关系，指导企业工资分配的方法、规定的总称

主要目的：调整、规范工资分配关系，逐步提高工资水平，保证所有的劳动者分享经济社会发展的成果，实现社会公平。

适用范围：适用于各类企业和与之建立劳动关系的劳动者。

适用建议，非强制要求

（二）工资指导线的作用

宏观：为工资增长提供依据，形成正常工资增长机制；

企业：引导自觉控制人工成本水平

政府在工资的宏观调控方面，总的原则是实施企业工资总额的增长低于经济效益的增长，平均工资的增长低于劳动生产率的增长，同时在工资的调控上由总量控制向水平控制转变。

政府：完善国家的工资宏观调控体系，政企分开

制定工资指导线应遵循的原则

符合国家政策和对工资增长的总体要求；

企业工资总额增长<企业经济效益增长

平均工资增长<劳动生产率增长；

两低于

各地区发展不均衡，不实行统一工资指导线标准；

工资指导线水平的制定应密切结合当地的宏观经济状况，综合考虑地区年度经济增长率、社会劳动生产率、城镇居民消费价格指数、城镇就业状况、劳动力市场价格、人工成本水平和对外贸易状况等相关因素制定。

参考社会就业状况

不统一

留意是城镇就业，不是社会就业

协商原则制定，由各个地区人民政会同工会、企业家协会。

要协商

应密切关注国际经济发展状况

工资指导线的主要内容

（二）工资指导线意见

上线（预警线）：适合工资增长较快、工资水平较高的企业

基准线：是年度货币工资平均增长目标，适合生产经营正常、有经济效益的企业

下线：适合效益较差或亏损企业

劳动力市场工资指导价位的内容和意义

（一）劳动力市场工资指导价位制度的内容

总述：

劳动力市场工资指导价位制度是劳动保障行政部门按照国家统一规范和制度要求，通过科学的方法，从微观上指导企业合理确定劳动者个人工资水平和各类人员的工资关系。

建立劳动力市场工资指导价位是市场经济国家通行的做法。

具体内容：

两种形式：年工资收入、月工资收入；

三种标准：高位数、中位数、低位数；

（二）劳动力市场工资指导价位制度的意义

1、为实现劳动力资源优化配置发挥基础性的调节作用提供条件

3、有利构建完整的劳动力市场体系；

宏观

2、劳动管理部门]转变职能

政府

4、为新企业提供参考，为工资集体协商提供依据

企业

企业要处理好的关系：

其一是指导价位与企业短期货币工资决定方式的关系。

其二是指导价位与企业经济效益的关系。

其三是指导价位与“两低于”原则的关系。

能力要求

工资集体协商的程序

（一）工资集体协商代表的确定

工资集体协商代表应依照法定程序产生。

雇员一方由工会代表，未建立工会的企业，由雇员民主推举代表，并得到半数以上雇员同意。

雇主一方代表由企业法定代表人和法定代表人指定的其他人员担任。

各方代表人数对等，每方至少三名；

雇主协商代表与雇员协商代表不得相互兼任。

协商双方应各自确定一名首席代表，在协商期间轮流担任协商会议执行主席

雇员一方的首席代表应当由工会主席担任，工会主席也可以书面委托其他雇员方面的代表作为首席代表；未成立工会的，由雇员集体协商代表推举。

雇主一方的首席代表应当由法定代表人担任，法定代表人也可以书面委托其他雇主方面的代表作为首席代表。

可由工会推举

协商双方均可书面委托本企业以外的专业人士作为本方协商代表，但委托人数不得超过本方代表的1/3。

其他规则

协商双方享有平等的建议权、否决权和陈述权。

由企业内部产生的协商代表参加工资集体协商活动，应视为提供了正常劳动

不仅仅是调薪，也是调心

（二）工资集体协商的实施步骤

一方提书面协商意向书，另一方于20日内书面答复

邀约、答复

协商前5日内，提供有关资料

资料提供

协议草案，提交职代会或职工大会讨论、审议

草案讨论

协商确定的工资协议，双方首席代表签字盖章后成立

工资协议

（三）工资集体协商的审查

报送

工资协议签订后10日内，由企业将工资协议一式三份及说明，报送当地劳动保障行政部门审查。

审查

劳动保障行政部门]应在收到工资协议15日内，对协商双方代表资格、工资协议条款内容和签订程序进行审查。

生效

工资协议报送15日后，协商双方未收到劳动保障行政部]的《工资协议审查意见书》，视为劳动保障行政部同意，该工资协议即行生效。

公布

在接到已经生效的工资协议后，协商双方应于5日内，以适当形式向双方人员公布。

（四）明确工资协议的期限

工资协议期限通常一年一次，双方可在原协议期满前60日内提出新的协商意向书

劳动力市场工资指导价位的制定程序

（一）信息采集

通过抽样调查方法每年一次

主要通过抽样方法取得；

调查范围包括城市行政区域内的各行业所有城镇企业，采取等距抽样办法抽取企业

调查内容为上一年度企业中有关职业在岗职工全年收入及有关情况；

（二）价位制定

高位数、中位数和低位数

高位数为工资收人数列中前一定百分比（5%~10%）的数据的算术平均数。

中位数为处于工资收人数列中间位置的数值。

低位数为工资收人数列中后一定百分比（5%~10%）的数据的算术平均数。

在制定劳动力市场工资指导价位时，应科学地考虑指导价位差别的因素

工资指导价位在不同职业（工种）的价差，由劳动力市场上劳动力供求；总量与结构关系等因素决定。

同一职业（工种）劳动力市场工资价位水平的高、中、低之分，是由企业经济效益、企业规模、企业经济类型以及不同层次的劳动者等因素决定的。

不同地区工资指导价位的差异，除上述影响因素以外，还要受地区的经济发展水平和发展速度、就业状况、物价水平等因素的制约。

劳动力市场工资指导价位的制定应注意以下几点：

（1）坚持市场取向。

（2）坚持实事求是。

（三）公开发布

6-7月每年发布一次具体目标

我国劳动力市场工资指导价位制度的具体目标包括

1.建立规范化的信息采集制度，保证统计调查资料的及时性、准确性；

2.建立科学化的工资指导价位制定方法，保证工资指导价位能真实反映劳动力价格，并体现政府宏观指导意图；

3.建立现代化的信息发布手段，使工资指导价位直接、及时、便捷地服务于企业和劳动者。

第三节劳动安全卫生管理

知识要求

安全生产责任制度

企业法定代表人——全面责任

分管负责人和专职人员——直接责任

总工程师——技术领导责任

各职能部门、各级生产组织负责人——在各自分管范围内负责

工人——严格遵守安全技术规程的义务

人人有责，工人是义务

安全技术措施计划管理制度

计划项目主要包括：安全技术措施，劳动卫生措施，辅助性设施建设、改善措施以及劳动安全卫生宣传教育措施等。

安全生产教育制度

安全生产检查制度

是劳动部门、产业主管部门、用人单位、工会组织的监督检查制度。

重大事故隐患管理制度

1、重大事故隐患分类；

2、重大事故隐患报告；

3、重大事故隐患预防与整改措施；

4、劳动行政部门、企业主管部门对重大事故隐患整改的完成情况的检查验收。

隐患未发生，不处理

重大事故隐患处理

安全卫生认证制度

1、有关人员资格认证，如特种作业人员资格认证；

2、有关单位、机构的劳动安全卫生资格认证，如矿山安全资格、劳动安全卫生防护用品；培筑施工程种作

3、与劳动安全卫生联系特别密切的物质技术产品的质量认证等。

注：被国家纳入认证范围的对象，都实行强制认证。

伤亡事故报告和处理制度

其目的是及时报告、统计、调查和处理职工伤亡事故，采取预防措施，总结经验，追究事故责任，防止伤亡事故再度发生。包括以下内容：

1.企业职工伤亡事故分类；

2.伤亡事故报告；

3.伤亡事故调查；

4.伤亡事故处理。

伤亡赔偿

有处理，无赔偿，赔偿国家定

个人劳动安全卫生防护用品管理制度

一是国家关于个人劳动安全卫生防护用品的国家标准和行业标准的制定；

二是企业内部有关个人劳动安全卫生防护用品的购置、发放、检查、修理、保存、使用的规定。

劳动者健康检查制度

1、员工招聘健康检查。

2、企业员工的定期体检，发现疾病及时治疗以及预防职业病的发生。

能力要求

劳动安全卫生预算的编制与审核

（一）职业安全卫生保护费用分类

劳动安全卫生保护费用的类别主要有以下各类：

1、劳动安全卫生保护设施建设费用；

2、劳动安全卫生保护设施更新改造费用；

3、个人劳动安全卫生防护用品费用；

4、劳动安全卫生教育培训费用；

5、健康检查和职业病防治费用；

6、有毒有害作业场所定期检测费用；

有什么制度，花什么钱

7、工伤保险费；

不同于医疗保险

8、工伤认定、评残费用等。

企业预支，要有预算

（二）职业安全卫生预算编制审核程序

1.最高决策部门决定总体目标和任务，下达至中层和基层；

2.职能部门门制定具体目标，提出自编预算；

大目标到小目标

3.自编预算在部门内协调平衡，上报企业预算委员会；

4.预算委员会审核、协调、汇总成全面预算，并下达；

内部平衡，审核下达

5.编制费用预算；

6.编制直接人工预算；

7.对职业安全卫生预算进行审核.

做两个表，再审核

严格执行各项劳动安全卫生管理制度

职业危害是职业危害因素对劳动者人身造成的有害后果，既可以表现为对劳动者的急性伤害，如劳动安全卫生事故，也可能表现为慢性伤害，即各类职业病。

职业危害既具有客观现实性，又具有可避免性。

潜在的职业危害因索转变为职业伤害，必须具备一定的诱发或激发条件。

引发条件主要是：

劳动条件的不良状态

劳动组织的不完善

人的错误管理行为

错误操作行为

人们对自然规律的认识不足

防护手段、方法的欠缺

积极营造劳动安全卫生环境

（一）营造劳动安全卫生观念环境

安全第一是处理生产与安全两者之间关系的基本准则。

安全第一、预防为主、以人为本的职业道德行为准则

安全、预防是观念

安全第一是准则

以人为本是理念

（二）营造劳动安全卫生制度环境

建立健全卫生管理制度

严格执行安全卫生规程

奖罚分明

（三）营造劳动安全卫生技术环境

（1）直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故。

工艺优化

（2）完善劳动场所设计，实现工作场所优化。并应做到：

①科学装备、布置工作地；

②保持工作场所的正常秩序和良好的工作环境；

③正确组织工作场所的供应和服务；

④劳动环境优化等。

场所优化

（3）劳动组织优化。主要包括：

①不同工种、工艺阶段合理组织；

②准备性工作和执行性工作合理组织；

③作业班组合理组织；

④工作时间合理组织。

人的优化

应用案例分析

第四节企业劳动争议处理

知识要求

劳动争议处理概述

（一）劳动争议的概念

劳动争议亦称劳动纠纷。是指劳动关系双方当事人之间因劳动权利和劳动义务的认定与实现所发生的纠纷。

劳动争议实质上是劳动关系当事人之间利益矛盾、利益冲突的表现。

特征：

当事人是特定的

一方为企业

一方为劳动者或团体

内容是特定的

劳动争议的标的是劳动权利和劳动义务

形式特定的

消极怠工，罢工，示威，请愿等

（二）劳动争议的分类

按主体划分

个别争议

职工一方当事人人数为10人以下，有共同争议理由的。

集体争议

职工一方当事人人数为10人以上，有共同争议理由的。

团体争议

工会与用人单位因签订或履行集体合同发生的争议。

按性质划分

权利争议

又称既定权利争议。劳动关系当事人基于劳动法律、法规的规定，或集体合同、劳动合同约定的权利与义务所发生的争议。

有合同，不遵守

利益争议

当事人因主张有待确定的权利和义务所发生的争议。

无合同，不接受

按标的划分

劳动合同争议

就劳动安全卫生等而发生的争议

就适用条件的不同理解与实施而发生的争议

（三）劳动争议处理制度

自力救济

当事人依靠自身的力量解决纠纷

协商

社会救济

社会各类组织依靠法律、惯例进行疏导，促成双方让步.

调节

公力救济

利用国家公权力解决，劳动争议诉讼

仅指法院，诉讼。

社会与公力相结合

社会救济与公力救济相结合

仲裁

（四）劳动争议产生的原因

直接原因：是否遵循法律规范和合同规范是劳动争议产生的直接原因；

争议实质：劳动关系主体的利益差别而导致的利益冲突。

不按合同但涨薪，不会争议

劳动争议处理的原则

合法原则

在查清事实的基础上依法处理

公正原则

当事人在适用法律上一律平等

及时处理，着重调解

劳动争议处理工作程序全过程属于调解，其他程序坚持先行调解

企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解

（一）调解的特点

群众性

自治性

非强制性

调节自愿，履行自愿

（二）调解委员会调解与劳动争议仲裁委员会调解、人民法院调解的区别

1.在劳动争议处理中的地位不同。

调解委员会的调节是独立程序；仲裁和法院调解是前置工作

2.主持调解的主体不同。

3.调解案件的范围不同。

4.调解的效力不同。

调解委员会的调解非强制；仲裁和法院调解具有强制性

（三）调解委员会的构成和职责

调解委员会的成立

调解委员会由劳动者代表和企业代表组成，

劳动者代表由工会委员会成员担任或者由全体劳动者推举产生，企业代表由企业负责人指定。

调解委员会主任由工会委员会成员或者双方推举的人员担任。

调解委员会履行下列职责：

（1）宣传劳动保障法律、法规和政策。

（2）对本企业发生的劳动争议进行调解。

（3）监督和解协议、调解协议的履行。

（4）聘任、解聘和管理调解员。

（5）参与协调履行劳动合同、集体合同，执行企业劳动规章制度等方面出现的问题

（6）参与研究涉及劳动者切身利益的重大方案。

（7）协助企业建立劳动争议预防预警机制。

（四）调解劳动争议的原则

调解委员会调解劳动争议的原则强调自愿原则

1.申请自愿（非强制性）

（1）申请调解自愿。

（2）调解过程自愿。

（3）履行协议自愿。

可以不同意条件，但不能不同意结束。

2.尊重当事人申请仲裁和诉讼的权利（随时选择仲裁）-尊重原则

（1）劳动争议发生后，解决劳动争议的方式由当事人自由选择协商、调解或仲裁，调解委员会不得阻止。

（2）调解过程中，当事人都可提出申请仲裁的请求，调解委员会不得干涉。

（3）劳动争议经调解委员会调解达成协议，当事人反悔，不愿履行该协议的，仍享有提请仲裁的权利，对此，调解委员会不得阻拦和干预。

劳动争议仲裁委员会对劳动争议的仲裁

（一）劳动争议仲裁的含义

概念：

劳动争议仲裁是劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动。

特征：

1、仲裁主体具有特定性

劳动争议仲裁委员会主管劳动争议仲裁工作。

2、仲裁对象具有特定性

组织与劳动者之间

3、仲裁施行强制原则

劳动争议当事人申请仲裁不需要双方当事人事前达成仲裁协议，只要一方当事人申请，即能启动劳动争议仲裁程序；

仲裁庭对劳动争议调解不成时，可直接行使裁决权，无须当事人同意；

对发生法律效力的仲裁裁定，一方当事人不履行，另一方当事人可申请人民法院强制执行。

4、劳动争议仲裁施行仲裁前置、裁审衔接制

仲裁是进行诉讼的前置必经程序，未经仲裁的劳动争议案件，人民法院不予受理；

仲裁庭裁决劳动争议案件，除法律规定的终局裁决外，当事人不服的，可以向人民法院提起

区别裁决和判决

（二）劳动争议仲裁组织机构

劳动行政部门代表

同级工会代表

用人单位代表

（三）劳动争议仲裁的制度

仲裁庭制度：独任仲裁庭和合议仲裁庭

一次裁决制度：一个裁级一次裁决制度

除法律规定的终局裁决外，当事人不服仲裁裁决，只能向法院提起诉讼，不能向上一级仲裁委员会申请复议或要求重新处理。

终局裁决

一般指法律特别明确的

一般指金额特别小的

一般约束企业，不约束个人

合议制度：实行少数服从多数原则

回避制度：影响公正裁决的人员回避

管辖制度：劳动争议仲裁的管辖即劳动争议仲裁案件的管辖

区分举证责任制度：

反应平等主体关系间的争议事项，遵循“谁主张谁举证”；

反应隶属关系的争议事项，实行“谁决定谁举证”的原则。

（四）劳动争议仲裁的时效制度

含义

必须在法定时效内向劳动争议仲裁委员会提出仲裁申请

特征：

（1）仲裁时效具有消灭时效的性质。

（2）仲裁时效只发生消灭胜诉权的后果，并不发生消灭实体权利的后果。

（3）仲裁时效具有强行性。

（4）仲裁时效具有特殊性。

意义

维护劳动关系的稳定性

督促权利人及时行使权利

有利于正确处理劳动争议案件

内容

（1）时效期为一年

（2）时效期间的计算：从当事人知道其权利被侵害之日起计算

《劳动争议调解仲裁法》参照了《民法通则》关于特殊民事权利的诉讼时效的规定，延长了申请仲裁的时效期间，将劳动争议仲裁的时效期间规定为--年。

（3）中断：时效中断的法定形式

（4）中止：暂停计算仲裁时效

（5）特别时效：因拖欠报酬发生的争议不受一年期限制，注意：当劳动关系终止后，应当从终止之日起一年内提出。如：过去三年的加班费。

（五）劳动争议当事人的权利义务

狭义上的当事人仅指申请人和被申请人。

申请人：就是想劳动争议仲裁委员会提起仲裁要求请求权利保护的主体。

被申请人：即为该项请求的当事人。

发生劳动争议的劳动者和用人单位为劳动者争议仲裁案件的双方当事人。

权力

1、有提起仲裁申请、答辩、变更申诉请求、撤诉。

2、有委托代理人参加仲裁活动的权利。

3、有申请回避的权利。

4、有提出主张、提供证据的权利。

5、有自行和解的权利。

6、有不服仲裁裁决向人民法院起诉的权利。

7、有申请执行的权利。

6个申请，1个自行和解

义务

1、正当行使权利的义务。

2、遵守仲裁庭纪律和程序的义务。

3、如实陈述案情、提供证据、回答仲裁员提问的义务。

4、尊重对方当事人和其他仲裁参加人义务。

5.自觉履行发生效力的仲裁调解书和仲裁书的义务。

6.有按规定交纳仲裁费的义务。

一般是指资料费，仲裁费是免费的

4&5的小结

团体劳动争议的特点

（一）争议主体的团体性

企业vs劳动者团体

（二）争议内容的特定性

涉及企业的一般劳动条件等事项

（三）影响的广泛性

极易矛盾激化

能力要求

劳动争议处理的基本程序

当发生劳动争议时，争议双方应协商解决；

当事人不愿协商、协商不成或者达成和解协议后不履行的，可以向调解组织申请调解；

不愿调解、调解不成或者达成调解协议后不履行的，可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁；

对仲裁裁决不服的，除法律规定的终局裁决外，当事人一方或双方则可申诉到人民法院，由人民法院依法审理并做出最终判决。

注意核心词

不愿

不服

和解协议

调解协议

裁决

判决

企业劳动争议的协商解决

双方约见、面谈协商

企业工会参与或者协助与企业进行协商

五日内作出回应，否则视为不愿协商

协商一致，签订书面和解协议

不愿协商可依法申请调解或仲裁

调解委员会调解的程序

申请和受理

1.争议发生后，口头或书面向调解委员会提出申请；

2.接到调解申请后3日内受理。

调查和调解

调解劳动争议一般不公开进行；

调解员全面听取陈述，采取多种方式，帮助当事人自愿达成调解协议。

调解协议书

1.经调解达成调解协议的，由调解委员会制作调解协议书；

达成的，才有协议书

2.调解协议书一式三份；

3.生效的调解协议具有约束力，当事人应当履行。

4.双方当事人可以自调解协议生效之日起15日内向仲裁委员会提出仲裁审查申请。

与协商、调解相关的时效规定

人民法院的支付令

支付令是人民法院依照《民事诉讼法》规定的督促程序，根据债权人的申请，向债务人发出的限期履行给付金钱或有价证券的法律文书。

债务人在收到支付令之日起15日内不提出异议又不履行支付令的，债权人可直接申请人民法院强制执行。

劳动争议仲裁的程序

申请与受理

时效：

5日内决定是否立案并向申诉人发出书面通知；

被申诉人在10日内交答辩书和证据；

决定不立案的也应在5日内将通知书送达申诉。

申请条件：

（1）申请人与本案有直接利害关系。

（2）有明确的被申请人。

（3）有具体的仲裁请求以及所依据的事实、理由。

（4）申请仲裁的劳动争议属于仲裁委员会的受理范围和受理仲裁委员会的管辖。

（5）申请时间符合申请仲裁的时效规定

仲裁申请书

（1）劳动者的姓名、性别、年龄、职业、工作单位和住所，用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人的姓名、职务。

（2）仲裁请求和所根据的事实、理由。

（3）证据和证据来源、证人姓名和住所。

主要工作

（1）劳动争议发生后，当事人申请仲裁，应依法向仲裁委员会提交仲裁申诉书。

（2）劳动争议仲裁委员会收到仲裁申请之日起5日内，认为符合受理条件的，应当受理。

并通知申请人，出具受理通知书；对于不属于本仲裁委员会管辖范围的仲裁申请，仲裁委员会应当在收到仲裁申请之日起5日内，向申请人作出书面说明并告知申请人向有管辖权的仲裁委员会申请仲裁。

（3）劳动争议仲裁委员会受理仲裁申请后，应当在5日内将仲裁申请书副本送达被申请人。

（4）被申请人收到仲裁申请书副本后，应当在10日内向劳动争议仲裁委员会提交答辩书。

（5）劳动争议仲裁委员会收到答辩书后，应当在5日内将答辩书副本送达申请人。

开庭和裁决

（1）申请之日起5日内组成仲裁庭并将仲裁庭的组成情况书面通知当事人。

（2）在开庭5日前，将开庭日期、地点书面通知双方当事人。当事人有正当理由的，可以在开庭3日前请求延期开庭。

仲裁文书送达

裁决书自送达之日起15日内起诉，否则必须执行。

送达方式：直接、留置、委托、邮寄、公告送达。

45日裁定，延期不得超过15日

因签订集体合同发生的团体争议的处理方法

1.当事人协商

2.由劳动争议协调处理机构协调处理

（1）申请和受理；

（2）拟订协调处理方案；

（3）协调处理；

（4）制作《协调处理协议书》；

（5）应自决定受理的15日内结束，争议复杂或其他客观因素影响需要延期的，延期最长不得超过15日。

团体，协商完了，直接争议仲裁，因为调解协助成为当事人

劳动争议案例分析的方法

（一）按照劳动争议自身的规定性进行分析

1、确定争议标的

2、分析确定意思表示的意志内容（意图/内容/方式）

3、分析意思表示反应的意志内容是否合法合规

从事的角度分析

（二）按照承担法律责任要件进行分析

1、分析当事人的行为

2、分析行为是否造成一定的危害

3、分析行为与危害结果之间是否存在因果关系

4、分析行为人的行为是否有主观上的过错

思维结构包括

(1)确定引起劳动争议的事实和结果；

(2)确定行为模式标准与当事人所实施行为的差异；

(3)根据差异当事人做出判断和选择。

从人的角度分析

应用案例分析

①2008年张某于旅游职业高中毕业，同年8月1日被K宾馆录用为客房服务员，双方签订了三年期的劳动合同，张某在两个月的工作期间，迟到5次，3次与顾客争吵，并且不服从领班和值班经理的批评教育。 ②10月8日，K宾馆书面通知调动张某到洗衣房工作，若对方不同意，限其三个月内另谋出路，在此期间，工资只按当地最低工资标准发放。张某接到通知后不同意工作调动，也表示找不到其他工作；同时，张某仍存在迟到和与顾客吵架现象. 三个月后即2009年1月9日，K宾馆以“试用期严重违反劳动纪律，不服从工作安排”为由，解除了与张某的劳工合同。张某随即申诉到劳动争议仲裁机构，要求维持原劳动关系。

请根据本案例做出全面评析，并对该企业应如何加强劳动合同管理提出建议。

思考问题

试用期是不是劳动合同的必备条款

不是必备

批评教育算不算严重违纪

有制度，有培训，才能算严重违纪

K宾馆可否单方面调岗

K宾馆可否单方面降薪

平等自愿，协商一致才可以