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企业人力资源管理师二级技能考试全部考点知识点
企业人力资源管理师二级技能考试全部考点知识点，涵盖六大章节全部知识体系。（以及考点，题型，高频考点重点，易混淆概念，记忆口诀等）
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- DAMA DMBOK2.0全知识点总结（第13-17章 数据质量 大数据和数据科学 数据管理成熟度评估 数据管理组织与角色期望 数据管理和组织变革管理）
CDMP，全称Certified for Data Management Professional，即数据管理专业人士认证，由数据管理国际协会DAMA International建立，是一项涵盖学历教育、工作经验和专业知识考试在内的综合认证。 总结了CDMP英文考试的所有知识点，考点，以及历史真题。 适用于从事数据管理，数据治理，数字转型等方面的高级职业认证。 章节和知识点较多，因此分章节和完成时间分发。 （第1-3章 数字管理 数字伦理 数字治理） （第4-6章 数据架构 数据建模和设计 数据存储和操作） （第7-9章 数据安全 数据集成和互操作 文件和内容管理） （第10-12章 参考数据和主数据 数据仓库和商务智能 元数据管理） （第13-17章 数据质量 大数据和数据科学 数据管理成熟度评估 数据管理组织与角色期望 数据管理和组织变革管理） 考证 CDMP 数据管理 DMBOK 数字化转型 DAMA 数字化 数据管理专家
- DAMA DMBOK2.0全知识点总结（第10-12章 参考数据和主数据 数据仓库和商务智能 元数据管理）
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- 大纲
企业人力资源管理师
第一章 人力资源规划
第一节 企业组织结构的设计与变更

第一单元 企业组织结构的设计
知识要求
一、企业组织结构设计的基本理论
概念
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
组织结构设计（organization design)是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理 的基本前提。组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。
(一)组织设计理论的内涵
1.组织理论与组织设计理论的对比分析
组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行 的全部问题
组织理论与组织设计理论在外延上是不等的
组织理论应该包括组织设计理论。
组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。
2.组织理论的发展
组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论主要是人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；
近代组织理论则是以行为科学为理论依据，强调人的因素，
现代组织理论则是从行为科学中分离出来， 主要是以权变管理理论为依据
3.组织设计理论的分类
组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论
静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的 形式和结构）和规章（管理行为规范）。
动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问 题
现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。
但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。
(二）组织设计的基本原则
1.任务与目标原则（这是一条最基本的原则）
2.专业分工和协作的原则
(1) 实行系统管理，
(2) 设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
(3) 创造协调的
3.有效管理幅度原则
领导人能够有效领导的 直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的 性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
4. 集权与分权相结合的
集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。
而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，
也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。
5. 稳定性和适应性相结合的
二、新型组织结构模式
直线制
直线制组织结构又称军队式组织结构，是一种最简单的集权式组织结构形式
优势：
结构简单、指挥系统清晰、统一；
责权明确；
横向联系少、内部协调容易；
沟通迅速、解决问题及时；
缺点：
缺乏专业化分工；
经营管理依赖于少数几个人；
要求企业领导必须是管理全才；
适用范围：
规模较小或业务活动简单、稳定的企业
职能制
直线职能制
优势：
既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的作用；
是集权与分权相结合的组织形式；
缺点：
企业横向联系和协调变得非常困难；
高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题；
适用范围：
用标准化技术进行常规化、大批量生产的企业
事业部制
优势：
责任利划分划分明确；
以利润责任为核心，保障公司获得稳定利润；
独立生产经验，为企业提供高级人才；
缺点：
需要较多高素质的人才管理事业部；
管理机构多，管理费用高
各事业部仅考虑自身利益，忽略相互间合作
适用范围：
规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业
传统组织形式
(一）超事业部制
优势：
几个事业部的联合，加快开发进度；
协调各事业部经营活动，灵活性和适应性强；
总经理将时间和精力用于重大决策；
为最高层培养接班人；
缺点：
降低决策与执行的效率；
管理人员和管理成本增加；
适用范围：
适用于规模巨大、产品（服务）种类较多的企业
(二）矩阵制
矩阵制组织结构亦称规划一目标结构、非长期固定性或项目性组织结 构。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一 种横向的管理系统。
优势：
横向和纵向联系较好地结合；
充分利用组织的人力资源；
有利于员工学习更多的技能；
解决临时机构和跨部门协调的问题；
项目团队有较高决策权，激励性较好；
缺点：
双重领导，责任分辨不清；
临时组合，责任性不强；
项目权利过大，指挥混乱；
适用范围：
重大攻关项目。大型运动会、某活动组委会、影视公司、研究设计院
(三）多维立体组织
概念
多维立体组织又称多维组织、立体组织、多维立体矩阵制等
它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，
多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构形成了三类主要的管理组织机构系统
一是按产品划分的事业部，即产品利润中心
二是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；
三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。
优点：
整体考虑，共同决策；
满足客户的要求；
确保职能部门的实现；
人力资源灵活共享；
根据环境进行决策；
缺点：
三重职权，容易产生无所适从的情况；
员工需要接受训练，具有良好人际关系等技能；
部门之间横向协调困难；
需要频繁召开会议协调关系，管理成本高；
适用范围：
主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司
(四）模拟分权组织
三个的基本特征：
①只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体
②只有总公司的总经理才是企业的法定代表人
③实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制 与 事业部制 的主要特征
优势：
适用于连续性很强的大型企业和不宜完全实行事业部的中型企业；
深化国企内部改革，加速老企业机制转换；
调动生产经营积极性，提高劳动生产率；
强化责任感，激发参与意识；
缺点：
内部价格体系不容易理顺；
生产目标和任务难以确定；
考核比较困难而复杂；
内部信息交流较差；
组织内横向协调难度大；
适用范围：
主要应用于化学工业企业、大型钢铁联合企业、铝业企业及某些原材料工业企业；
(五）流程型组织
主要特点是：
①以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标。
②管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。
③纵向管理链较短，而横向管理链较长。
优势：
以顾客或市场为导向；
以产品和顾客为中心；
组织结构的扁平化；
流程团队是组织的基本构成单位；
灵活性和适应性不断增强；
缺点：
确定核心流程较困难；
需要对系统进行配套变革；
需要不断加强培训开发，适应团队工作环境；
(六）网络型组织
特点
①具有更大的灵活性
②组织结构的扁平化；
③流程的动态化特征更为明显
④具有突出企业自身的核心能力；
⑤工作地点离散化
⑥企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟；
⑦各企业的核心能力得到最大限度的发挥
⑧企业规模小型化趋势更为明显；
⑨要求有更为完善的网络技术。
优势：
对顾客的变化做出灵活而快速的反应；
企业间优势互补、资源合理配置；
成员伙伴关系的建立，将资源转向顾客和市场需求；
降低企业管理成本，使中小型企业迅速成长；
提高组织成员核心竞争力；
促进员工注重团队工作和合作；
缺点：
边界的不确定性容易使员工丧失控制权；
目标差异性强、协调差；
使企业潜在对手急速增加；
容易暴露组织成员的专有技术；
信任问题成为企业合作的主要问题；
新型组织结构
三、企业组织结构设计的内容与概念
(一） 企业组织结构设计的内容
包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计 3+3
从企业组织结构存在的具体形态来看又包括决策层、管理层、执行层和操作层四个层级
(二） 管理层次与管理幅度的概
1.管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到 最底层职工的职级、管理权力的层级。
2.管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下 属的人数。
能力要求
一、组织的职能设计
概念
根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和 管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营 销管理、人事管理等职能的设计。
(一）组织职能设计的步骤
1.职能分析
职能分析的目的是从宏观的角度确定组织需要的基本职能，明确企业的 关键职能和基本职能。
2.职能调整
组织职能的调整是随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整
3.职能分解
解是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系，逐步进行细 分细化，将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动
(二）组织职能设计的方法
1.基本职能设计
它是根据组织 设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具 备的基本职能。而企业的行业特点、技术特点及外部环境特点制约并影响着基本职能的设计。企业的基本职能设计，一般包括生产、计划、人事、财 务、研发、信息、销售及售后服务等项内容。
2.关键职能设计
是由企业的经营战略决定 的。战略不同，关键职能则不同。在实际工作中，关键职能设计包括技术开 发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源发等内容。一个 企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的。
二、组织的部门设计
(一）部门纵向结构的设计
部门纵向结构的设计包括管理幅度和管理层次的设计
1.管理幅度的设计方法
(1)经验统计法
(2)变量测评法
洛克希德公司通过研究分析与验证，确定出影响管理幅度的6项主要变 量：
职能的相似性、
地区的临近性、
职能的复杂性、
指导与控制的工作量、
协调的工作量
计划的工作量。
并计算出每个变量的权数，权数越大，表明 其对管理幅度的影响越大。
两种方法都需要耗费较多的人力和物力，因此 它们仅适用于中高层管理幅度的设计。
2.管理层次的设计方法
1、确定管理层次
2、幅度和层次成反比
3、选出具体管理层次
4、对个别层次要调整
(二）部门的横向结构设计
1.从企业总体结构来看
（1）自上而下
（2）自下而上
（3）业务流程法
2.按照不同对象和标志
（1）按人数划分法
（2）按时序划分法
（3）按产品划分法
（4）按地区划分法
（5）按职能划分法
（6）按顾客划分法
E. 按专业划分法
(三）企业各个管理和业务部门的组合方式
1.以工作和任务为中心的部门组合方式
直线制
直线职能制
矩阵结构
2.以成果为中心的部门组合方式
事业部制
超事业部制
模拟分权制
3.以关系为中心的部门组合方式
多维立体组织模式
流程型
网络型
注意事项
进行具体职能或业务部门设计时，应解决的问题
保证行政命令和生产经营指挥的集中统一
责权利必须一致
执行和监督机构应当分设
机构和人员应当精简
第二单元 企业组织结构的变革
掌握企业组织结构变革的 程序以及企业组织结构的整合方法。
知识要求
企业战略与组织结构的关系
1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略
2.企业发展到一定阶段，应采用适合的组织发展战略，对组织结板做出相应的调整。
(1)增大数量战略。发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
(2)扩大地区战略。进一步发展，企业组织要求建立职能部门结构。
(3)纵向整合战略。增长阶段后期，为了减少竞争的压力，组织应选择事业部制结构。
(4)多种经营战略。进入成熟期，采用矩阵结构或经营单位结构。
咸鸭蛋
3.战略前导性与结构滞后性。
企业发展战略决定了组织结构的不同形式，
与单一经营发展阶段相适应的是 早期的层级结构（直线制、职能制、直线职能制）
与市场和产品多样化阶 段相适应的是分权事业部制；
与项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结 构；
以产品为中心划分事业部的大型跨国公司，采用的是与之相适应的多维 立体制结构。
发挥企业内部三个系统
指挥计划系统
沟通联络系统
检查反馈系统
调整好四个层面
决策层
管理层
执行层
操作层
遵循三个原则
(1) 以系统为主，以功能为辅的原则
(2) 以效率为主，以结构为辅的原则
(3) 以工作为主，层次为辅的原则
能力要求
一、企业组织结构变革的程序
(一）组织结构诊断
1.组织结构调查
对组织结构的现状和存在的问题进行充分的调查
工作岗位说明书
组织体系图（一般是金字塔式的）
管理业务流程图
业务程序
业务岗位
信息传递
岗位责任制
不包含组织战略
2. 组织结构分析
01内部环境变化引起的企业经营战略和目标的改变
02哪些是决定企业经营的关键性职能
03分析各种职能的性质及类别
产生成果的职能
支援性职能
附属性业务
还有高层领导工作
3. 组织决策分析
(1) 决策影响的时间
(2) 决策对各职能的影响面
(3) 决策者所需具备的能力
(4) 决策的性质
4.组织关系分析
分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？
要求别人给予何种配合和 服务？
它应对别的单位提供什么协作和服务？
有交流有关系
(二）实施结构变革
1.企业组织结构变革的征兆
企业经营业绩下降
市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等
组织结构本身病症的显露
决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮"增多、人事纠纷增加等
员工士气低落
不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等
2.企业组织结构变革的方式
(1) 改良式变革
如局部改变某个科室 的职能，新设一个职位等
(2) 爆破式变革
如两 家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等
(3) 计划式变革
企业组织结构的整合
3.排除组织结构变革的阻力
组织变革遭到抵制的表现）
(1) 生产经营恶化、工作效率低下，要求调职和离职人数增加
(2) 发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由
人们反对变革的根本原因
(1)改革冲击习惯了的工作方式和已有的专业知识和技能，是他们失去工作安全感；
(2)一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势；
为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施
(1) 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的 必要性和变革的责任感。
拉人
(2) 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务 知识和技能，适应变革后的工作岗位。
培训
(3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变 革的阻力。
换人
(三）企业组织结构评价
二、企业组织结构的整合
(一） 企业结构整合的依据
结构整合主要 在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求
(二） 新建企业的结构整合
(三） 现有企业的结构整合
表现
1. 各部门间经常出现冲突。
2. 存在过多的委员会
3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
4.组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或 权威来协调。
办法
不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上
不严重，局部调整
现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。
严重，重新分解组合
(四）企业结构整合的过程
1.拟定目标阶段
2.规划阶段
3.互动阶段
4.控制阶段
你和规划相互控制
三、企业组织结构整合应用实例
注意事项
仔细研究，充分酝酿；避免“朝令夕改”
先行试点，逐步推广；避免“限期完成”
完善制度，配套保障；避免“虎头蛇尾”
第三单元 工作岗位设计
知识要求
决定工作岗位存在的前提
1、技术，设备
2、劳动条件和环境
3、劳动对象的复杂程度
客观因素
4、本部门对岗位任务目标的定位
5、任职者本身对岗位任务目标的反作用
6、企业生产业务系统的决策对岗位目标的影响
7、专家对岗位设计的影响
主观因素
8、软环境
环境
工作岗位设计的基本原则
明确任务目标
合理分工协作
责权利相对应
在进行工作岗位设计时，必须首先要明确每5岗位的责任、权限和利益。
改进岗位设计的基本内容
岗位工作扩大化与丰富化
工作扩大化
通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；
横向扩大化
1、分工很细的作业操作合并，一人负责一道工序改为几人共同几道工序；
2、单调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清晰润滑等辅助工作
3、采用包干负责制；
4、降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作；
纵向扩大化
将经营管理人员的部分职能转由生产者承担。如生产工人参与计划制定；
概要
工作丰富化
是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展。
达到五个要求
1、任务的多样化
2、明确任务的意义
3、任务的整体性
4、赋予必要的自主权
5、注重信息的沟通与反馈
丰富化的作用
1、为员工的发展提供更广阔的空间；
2、使员工能有更多的实现个人价值、彰显本人特质、展示自己才能的机会；
3、利于提高岗位的工作效率；
4、增强了员工在生理上和心理上的满足感。
岗位工作的满负荷
满负荷系数不超过0.8：6.4Hr
超过就是超负荷
岗位的工时工作制
标准工时制
不定时工作制
综合计时工作制
劳动环境的优化
1、影响劳动环境的物质因素：
①工作地的组织；
②照明和色彩；
③设备、仪表和操纵器的配置。
2、影响劳动环境的自然因素：
包括：空气、湿度、温度、噪声及厂区绿化
改进工作岗位设计的意义
满足分工协作的需求
满足提高生产率，增加产出的需要；
满足劳动者身心需要
企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜”。
人岗匹配
能力要求
岗位设计的基本方法土
传统的方法研究技术
程序分析
（1）作业程序图
是分析生产程序的工具之一。能全面显示生产过程中原料投入、检验及全部作业的顺序。
（2）流程图
是分析生产程序的另一种工具。显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程。
流程图比作业程序图更详细
（3）线图
用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程
以物料流程为对象
（4）人一机程序图
亦称联合程序图，它是显示机手并动的操作程序图
（5）多作业程序图
以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序图。
（6）操作人程序图
亦称左右手操作程序图，它是按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。
以岗位、设备、员工为对象
动作研究：以最少的动作，做最大的效率
1、人体的利用
收银扫描
2、工作地布置和工作条件的改善
3、有关工具和设备的设计
针对方法研究的具体步骤是什么？
1、考察现行程序，发现问题。
如在岗员工做什么，为什么要做，在什么地方做，在何事做，由谁来做，如何做。
2、在考察的基础上，运用动作经济原理，做好四个方面工作：
（1）取消不必要的工作
（2）合并重复的工作
（3）重新整合所有工作
（4）检查操作是否可以简化
3、对新方法做出评价
现代工效学的方法
工业工程（IE）
研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置。
IE功能具体表现是规划、设计、评价、创新。
规划。确定一个组织在未来一定时期内从事生产所应采取的特定行动的预备活动。
设计。实现某--既定目标而创建具体实施系统的前期工作，包括技术准则、规范、标准的拟订。
评价。对现存的各种系统、各种规划和计划方案，以及个人与组织的业绩作出是否符合既定目标或准则的评审与鉴定活动。
创新。对现存各种系统改进和提出崭新的、富于创造性和建设性见解的活动。
岗位工作扩大化与丰富化设计
岗位工作扩大化的设计方法
岗位宽度扩大化
延长加工周期
增加岗位的工作内容
包干负责
岗位深度扩大化
岗位工作纵向调整
充实岗位工作内容
岗位工作连贯设计
岗位工作轮换设计
岗位工作矩阵设计
岗位扩大丰富化的多维度分析
注意事项
岗位任务的变动率不宜太高或太低；
每个岗位应具有独立的技术内容和相对的完整性；
控制岗位工作的循环期，工作周期不宜过长或过短。
在基本作业之外，可将辅助性和准备性工作尽可能组合在-起；
鼓励一专多能，要使员工向多工种多职业发展。
HR担心的
第二节 企业人力资源规划的基本程序

知识要求
企业入力资源规划的基本内容
狭义
人员配备计划
人员补充计划
人员晋升计划
人员晋升计划是企业根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职务提升方案。
人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。
晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。
广义
人员培训开发计划
具体内容包括：受训人员的数量、培训的目标、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。
员工薪酬激励计划
薪酬激励计划一方面是为了保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系，另一方面是为了充分发挥薪酬的激励功能。
员工职业生涯规划
其他计划
其他人力资源计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。
企业入力资源规划的作用
满足企业总体战略发展的要求
促进企业人力资源管理的开展
协调人力资源管理的各项计划
提高企业人力资源的利用效率
使组织和个人发展目标相一致
企业人力资源规划的环境
外部环境
经济环境
经济形式
劳动力市场的供求关系
人口环境
人口环境因素主要包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等特征。
科技环境
文化法律等社会因素
影响人力资源活动的法律因素有：
政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，
以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等，
因为这些制度、政策、规定会影响到人力资源管理工作的全过程，当然也会影响到企业的人员规划。
混淆选项
质量管理制度
当地社会风俗
劳动力市场价位
企业的行业特征
企业的发展战略
内部环境
企业的行业特征
可乐vs苹果 - 创新意识
企业的发展战略
企业文化
海尔vs海底捞
企业自身人力资源管理及人力资源管理系统
企业人力资源规划的基本原则
确保人力资源需求的原则
与内外环境相适应的原则
与战略目标相适应的原则
保持适度流动性的原则
与企业绩效管理相适应
能力要求
制定企业人力资源规划的基本程序
收集信息
调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息
了解现状
根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，为预测工作准备精确而翔实的资料
供求预测
采用定性和定量相结合，以定量为主的科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测
计划、措施制定
制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体政策措施
评价与修正
人员规划的评价与修正
企业各类人员计划的编制

如果让您来编制企业的人员计划，您认为：
（1）应当编制哪些人员计划才能满足企业人力资源管理的需求？（6分）
1、人员配置计划；
2、人员需求计划；
3、人员供给计划；
4、人员培训计划；
5、人力资源费用计划；
6、人力资源政策调整计划。
（2）这些人员计划之间存在着何种关系？（10分）
1、企业的人员配置计划要根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作岗位说明书和企业人力资源盘点的情况来编制；
2、人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划；
3、人员供给计划是人员需求计划的对策性计划；.
企业人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。它是在人力资源需求预测和供给预测的基础上. 平衡企业的人员需求和供给、选择人员的供给方式的完整的人员计划。它主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。
4、人员培训计划是作为人员供给计划的附属计划而存在的；
5、人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本，提高投入产出比。
（3）如何确保上述计划的实施？（4分）
1、编制人力资源政策调整计划；
2、对执行上述计划的风险进行评估并提出对策。
风险分析与策略的制定就是通过风险识别、估计、监控等一系列的活动来防范风险的发生。
第三节 企业人力资源的需求预测

第一单元 人力资源需求预测的基本程序
知识要求
人力资源预测的概念
（二）人员需求预测
人力资源需求预测是公司编制人力资源规划的核心和前提
预测的基本原理是根据过去（经验或经验模型）推测未来。
预测结果不是绝对的，可根据需要进行调整
另外，在人力资源需求预测中还需要注意需求与净需求的区别。
（三）人员供给预测
人力资源供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面因素。
人力资源预测是人员规划的一部分
人力资源预测的内容
01企业人力资源需求预测
02企业人力资源存量与增量预测
存量主要是指，企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动
增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。
03企业人力资源结构预测
04企业特种人力资源预测
特种人力资源指的是企业需要的特殊的人才资源，这种人才往往与现代高科技发展紧密相连，在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起着决定性的作用
人力资源预测的作用
（一）对组织方面的贡献
1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。
在静态的组织条件下，人力资源预测并非必要，
在动态的组织条件下，人力资源预测非常重要
现实生活中的组织都是动态组织，而非静态组织。
2、提高组织的竞争能力
3、人力资源预测使人力资源部门与其它直线部门进行良好沟通的基础。
（二）对人力资源管理的贡献
1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
2、有助于调动员工的积极性
人力资源预测的局限性
预测方法不精密，预测肯定不精密，这个不用选。
01环境可能与预期的情况不同
02企业内部的抵制
03预测的代价高昂
04知识水平的限制
要求预测者具有高度的想象力、分析能力、独创性来做出抉择
影响人力资源需求预测的一般因素
1、顾客需求的变化（市场需求）
2、生产需求（或企业总产值）
3、劳动力成本趋势（工资状况）
4、劳动生产率的变化趋势
5、追加培训的需求
6、每个工种员工的移动情况
7、员工的出勤率
8、政府的方针政策的影响
9、工作小时的变化
10、退休年龄的变化
11、社会安全福利保障
能力要求
准备阶段
A构建人力资源需求预测系统

人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统三个子系统构成
组织结构
人力资源规划
需求预测
B预测环境与影响因素分析
SWOT分析
SWOT分析中，S代表优势（strength），W代表劣势（weakness），O代表机会（opportunity），T代表威胁（threat）。
SWOT分析是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
①优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较；
②机会威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的影响上。
波特五力
1、对新加入竞争者的分析
2、对竞争策略的分析
3、对自己产品替代品的分析
4、对顾客群的分析
5、对供应商的分析
C岗位分类（技能、技术、管理）
D资料采集与初步处理
想起什么表，写什么表
预测阶段
编制人员需求计划
计划期内员员工补充需求量=计划期内工总需求-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需要量；
企业各职能部门]的行政、服务人员的计划应根据组织的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准来制定的；
人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析
第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法
知识要求
人力资源需求预测的原理
惯性原理
相关性原理
相似性原理
能力要求
人力资源需求预测的技术路线
对象指标与依据指标
人力资源需求预测的定性方法
一、经验预测法
自上而下
自下而上
二、描述法
描述法就是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。这种方法不适用于长期预测。
三、德尔菲法
又叫专家评估法，-般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估。适用于对人力需求的长期趋势预测。
专家可以来自组织内部，也可以来自组织外部；可以是管理人员，也可以是普通员工；可以是基层的管理人员，也可以是高层经理。
普通员工也是。
人力资源需求预测的定量方法
一、转换比率法
短期需求预测
生产率不变
二、人员比率法
假设过去合理，生产率不变
生产率不变
三、趋势外推法
趋势外推法又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。利用惯性原理，对人力资源需求总量进行预测。
四、回归分析法
回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势
五、经济计量模型
经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，
这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。
六、灰色预测模型法
灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。
经济计量模型

趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是，趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量；回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；而经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。
八、马尔科夫分析法
马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。马尔可夫模型方法实际上是一种转移概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。
需求+供给
七、生产模型法
九、定员定额分析法
劳动定额分析法
设备看管定额定员发
效率定员法
比例定员法
十、计算机模拟法
其他类型
第三单元 企业人力资源需求的总量预测
知识要求
影响企业人员需求的因素

专门
专业
管理
能力要求
企业人员总量需求预测
企业专门技能人员总量预测
企业专业技术人员总量预测
企业经营管理人员总量预测
第四单元 企业人力资源需求的结构预测
知识要求
能力要求
注意事项
第四节 企业人力资源的供给与供需平衡

第一单元 企业人力资源供给分析
知识要求
内部供给预测
自然流失
跳槽
内部流动
外部供给预测
影响因素
地域性因素；
人口政策及人口现状；
劳动力市场发育程度；
社会就业意识和择业心里偏好；
严格的户籍制度；
主要渠道
大中专院校应届毕业生
复原转业军人；
失业人员、流动人员；
其他组织在职人员；
能力要求
企业人员供给预测的步骤
了解员工现状
现有人力资源盘点，了解现状
分析历年数据
分析调整数据，统计出员I调整的比例
了解调整状况
.了解将来可能出现的人事调整状况
汇总得出内部供给
汇总数据，得出企业内部人力资源供给量的预测
分析得出外部供给
分析影响外部人力资源供给的因素，得出企业外部人力资源供给预测
内外汇总得出结果
汇总内部和外部人力资源供给预测，得出企业人力资源供给总预测
内部供给预测的方法
人力资源信息库
技能清单
管理才能清单
管理人员接替模型
可提升人员=提升受阻人员+将提升到上一层次人员
马尔科夫模型典型矩阵模型
通过发现人事变动规律，推测未来人员供给情况
第二单元 企业人力资源供给与需求平
知识要求
企业人力资源供求关系的三种情况
供求平衡
供大于求（过剩）
结果导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下
供小于求（不足）
企业设备闲置，固定资产利用率低，也是种浪费。
能力要求
企业人力资源供求平衡
企业人力资源供不应求
1.将富裕人员调往空缺职位；
2.制定培训和晋升计划、外部招聘计划；
3.适当延长工作时间增加报酬；
4.提高资本技术有机构成；提高劳动生产率；
5聘用非全日制工，如小时工返聘已退休者；
6.聘用全日制临时雇佣
综合题

人员调岗
内升外聘
加班提薪
技术创新
临时雇佣
企业人力资源供大于求
1.永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；
2.合并和关闭某些臃肿的机构；
3.鼓励提前退休或内退；
4.提高员工整体素质，如轮训等为扩大再生产准备人力资本
5.技能培训，增强竞争力
6.减少员工的工作时间，随之降低I资水平
7.采用多种员工分担以前只需一个或少数几个就可完成的工作和任务，可按任务完成量来计发工资
简答题

内部裁员
减少机构
退休
再培训
降薪
工作平分
第五节 人力资源管理制度规划

知识要求
制度化管理的基本理论
1、制度化管理的概念
由德国管理学家马克思.韦伯提出并为大型组织广泛采用，又被称为官僚制、科层制、或理想的行政组织体系；
主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。
2、制度化管理的特征
人岗匹配不是制度化管理的特点。
（1）明确规定每个岗位的权利和责任，并制度化。
（2）形成有序的指挥链和等级系统。
（3）以文字形式规定岗位特性（员工素质、能力）
（4）所有权与管理权相分离
（5）管理人员三特点（因事设人、拥有权力、权力受限）
（6）管理者忠于职守，而不是某个人。
3、制度化管理的优点
个人与权力相分离
是理性精神合理化的体现
适合现代大型企业组织的需要
制度规范的类型
（1）企业基本制度
企业基本制度是企业的“宪法”。
（2）管理制度
管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架，
（3）技术规范
（4）业务规范
（5）行为规范
是企业组织中 层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性
基本制度像宪法 管理制度做框架 技术业务对公司 行为规范对个人
企业人力资源管理制度体系的构成
企业人力资源管理制度体系的特点
人力资源管理制度的基本原则
V 1、共同发展原则
V 2、适合企业特点
V3、学习与创新并重
V4、符合法律法规
V5、与集体合同协调一致
V6、保持动态性
制定人力资源管理制度的基本要求
从企业具体情况出发
从长远出发是干扰项
满足企业的实际需要.
符合法律和道德规范
注重系统性和配套性.
保持合理性和先进性.
能力要求
人力资源管理制度规划的基本步骤
1提出制度草案
2征求意见，组织讨论
3逐步修改，充实完善
制定具体人力资源管理制度的程序
1、说明本项制度的重要性和必要性
2、对负责的机构以及人员作出具体的规定。
3、明确规定的目标、程序和步骤，应当遵守的基本原则。
4、对设计的原理进行解释和说明；
5、详细规定本管理制度活动的类别、层次和期限；
6、对提及的表格、.上报时限等提出具体要求；
7、对结果的应用和要求，以及相关制度作出明确规定；
8、对相关部门门的年度总结、表彰等作出规定；
9、对员工的权利和义务作出详细规定；
10、对解释、实施和修改等问题作出说明；
第二章 招聘与配置
第一节员工素质测评标准体系的构建

知识要求
员工素质测评的原理
01个体差异原理
只有人的素质存在而且具有区别时，员工测评才具有现实的客观基础。
员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的。造成人们索质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。
不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。
02工作差异原理
员工测评的另一个假设是：不同的职位具有差异性。首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异。
03人岗匹配原理
员工素质测评作为测量"人”的尺度，在员工与岗位之间架起了桥梁。
招聘不是找最优秀的，而是最合适的 。
人岗匹配包括：

工作要求与员工素质相匹配；
招聘培训
工作报酬与员工贡献相匹配：
绩效薪酬
各类员工与员工之间相匹配；
劳动关系
各类岗位与岗位之间相匹配
人力规划
员工素质测评的类型
1选拔性测评
目的：
选拔优秀员工
主要特点：
1、强调测评的区分功能；
2、测量标准刚性强（精确）
3、测量过程强调客观性；
4、测量指标具有灵活性；
5、结果体现为分数或等级；
选美案例
2开发性测评
目的：开发员工素质
这类测评主要是为了摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，在哪些方面存在不足；
3诊断性测评
目的：
了解现状或查找根源
主要特点：
1、测评内容十分精细（查找原因）或全面（了解现状）；
2、结果不公开；（对需求进行保密）
3、有较强的系统性；
4考核性测评
目的：
鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度
主要特点：
1、概括性；
2、结果要求有较高的信度与效度；
员工素质测评的主要原则
1客观测评与主观测评相结合
2定性测评与定量测评相结合
3静态测评与动态测评相结合
静态测评的优点是便于横向比较
心理测验一般是静态的
评价中心、面试与观察评定具有动态性
4素质测评与绩效测评相结合
5分项测评与综合测评相结合
分可（客）定，速（素）净心
员工素质测评标准体系
（一）测评标准体系的要素
1标准
标准，指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。
从揭示的内涵看：客观形式、主观评价、半客观半主观三种；
从标准表示的形式看：评语短句式、设问提示式、方向指示式三种；
从测评指标操作的方式看：测定式、评定式
2标度
标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。
3标记
标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示
标记永远在标度之前
（二）测评标准体系的构成
横向结构
结构性：从静态角度来反映员工素质及 其功能行为的构成。
身体素质
心理素质
包括智能素质、品德素质、文化素质
行为环境：从动态角度来反映员I素质及其功能行为特征。主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件
工作绩效
纵向结构
测评内容
测评目标
测评指标.
指标设计原则
（三）测评标准体系的类型
1、效标参照性标准体系
飞行员选拔
2、常模参照性标准体系
常模参照性指标体系是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。
国家公务员选拔
主观的，相对的
品德测评
FRC品德测评法
FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。
报告的方式既可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。
每个人所表征的行为事实作出定性与定量的评定。
问卷法
投射技术
投射技术起源于临床心理学和精神病治疗法，作为诱导被试者内心思想情感的一个手段
具有以下特点：
1、测评目的的隐蔽性；
2、内容的非结构与开放性；
3、反应的自由性；
一般对被测评者的回答或反映不作任何的评价，完全是自由性的反应。
心理课补充
知识测评
美国教育学家布卢姆（B.BIoom）提出了著名的“教育认知目标分类学”，把认知目标由低到高分为六个层次，
1.记忆：最低层次
2.理解
3.应用
4.分析
5.综合
6.评价：最高层次
能力测评
一般能力测评
智力测验
特殊能力测评
文书能力、操作能力、机械能力
创造力测评
学习能力测评
学习力测评可以有多种形式，如心理测验、面试、情境测验等，其中最简单有效的是心理测验，应用形式是笔试。
能力要求
员工素质测评量化技术
1一次量化与二次量化
（序数词）
一次量化的对象一般具有明显的数量关系，量化后的数据直接提示了素质测评对象的实质特征，可称为实质量化。
二次量化指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。
（基数词）
一次量化指素质测评的量化过程可以一次性完成。
二次量化指整个素质测评量化过程要分两次计量才能完成。
2类别量化与模糊量化
类别量化
每个测评对象属于且仅属于一-个类别，不能同时属于两个以上的类别
模糊量化
模糊量化则要求把索质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，
3顺序量化、等距量化与比例量化
4当量量化
当量量化，就是先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化。
测评标准体系构建的步骤
1、明确测评的客体与目的；
2、确定测评的项目或参考因素；
3、确定素质测评标准体系的结构；
4、筛选与表述测评指标；
5、确定测评指标权重；
6、规定测评的计量方法；
7、试测或完善素质测评标准体系；
企业员工素质测评的具体实施
1准备阶段
（1）收集必要的资料
（2）组织强有力的测评小组。
（3）制定测评方案。
①确定被测评对象范围和测评目的；
②设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；
③编制或修订员工素质能力测评的参照标准；
④选择合理的测评方法。
2实施阶段

测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。
a测评前的动员
b时间和环境的选择
时间一周中间，上午九点左右
c测评操作程序
指导语
素质测评的目的、强调测评与测验不同、填表前的准备、举例说明要求、结果保密和处理
控制在5分钟内
具体操作
回收测评数据
3测评结果调整
1、引起测评结果误差的原因
a指标体系和参照标准不够明确
b晕轮效应：由于某人某方面的品质和特征特别明显，使观察者容易产生清晰明显的错觉，忽略其他的品质和特征，从而作出片面的判断
c近因误差：以近期记忆代替整个测评时间的全部实际表现，导致产生测评结果的误差。
d感情效应：如果两者关系好，测评得分会较高；反之亦然；
e参评人员训练不足
2.测评结果处理的常用分析方法
a集中趋势分析: 最常使用的集中趋势量数有算术平均数和中位数
b离散趋势分析: 最常使用的差异量数是标准差。
c相关分析: r= 1.00表示完全正相关，r=-1.00表示完全负相关，r=0表示零相关，即不相关。
d因素分析
3.测评数据处理
汇总、绘图、分析
4综合分析测评结果
1、测评结果的描述（数字+文字）
2、员工分类（调查分类+数学分类）
3、测评结果分析方法.
（1）要素分析法
（2）综合分析法
（3）曲线分析
企业员工测评实施案例
1、组建招聘团队
2、员工初步筛选
3、设计测评标准
战略管理能力
战略思考能力、人际洞察力、决策能力、风险意识、全局观念、规划能力
团队管理能力
沟通协作、组织能力、监控、培养与指导他人、团队精神、激励下属、绩效导向
自我意识
正直、心胸开阔、敬业、自律、自信
领导技能

领导动机、影响力、展示能力、授权
分析式思考
系统思维、概括力、判断能力
自我管理能力
内省、应变能力、时间管理、创新
成就需求
成就导向、坚韧性
市场意识
市场拓展能力、市场导向
关注细节与秩序
关注细节、关注秩序
4、选择测评工具
5、分析测评结果
6、作出最终决策
7、发放录用通知
第二节应聘人员笔试的设计与应用

知识要求
应聘笔试的概念和种类
笔试的优点：
应聘一起测试，成本低；
试题反复推敲，信度高；
评判客观公平，测素质；
心理压力变小，发挥好；
内容广泛多样，测的全；
结果长期保存，备查考
笔试的局限性：
品德态度无从考；
高分低能没删掉；
连猜带蒙得高分；
表达含糊问不了；
岗位知识测验的内容
基础知识测验
对基本常识、相关知识.实际掌握的程度或知识面的宽度。
专业知识测验
应聘岗位所要求的专业知识实际掌握的程度。
外语考试
检测应聘者对某--门]外语实际掌握的程度。
能力要求
笔试设计与应用的基本步骤
（一）成立考务小组
（二）制定笔试计划
（三）设计笔试试题
（四）监控笔试过程
（五）笔试阅读评分
（六）笔试结果运用
笔试存在的问题与主要对策
存在的主要问题：
重知识而轻能力，重结果而轻过程，重识记而轻应用
主要对策：
1、建立笔试命题的研究团队；
2、针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析；
3、根据岗位级别与分类，实施针对性命题；
4、实施专家试卷整合与审核制度；
笔试测验《考试大纲》的编制
建立规范的阅卷制度
（一）制定详细准确的评分标准与答案；
制定标准
（二）根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式；
选用方式
（三）对笔试试卷结果进行二次或三次审核；
进行审核
试卷分析报告的撰写
（一）进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析
（二）进行考试情况整体分析，了解应聘者整体情况
（三）根据选拔的需要，进行应聘者个人的试卷分析
三个分析
笔试结果深层次的开发与应用
（一）改进选拔录用方式
逐轮淘汰制 + 比例合分法 的 有机结合使用
（二）多种手段密切结合
1、将笔试结果同面试结果结合起来
2、将笔试分析结果同考核与背景调查结合起来
知识测验的题型设计
一、客观题（唯一的、封闭的）
优点是：
①考点可覆盖的面广；
②评分依据唯一-的答案。
③方便采用电脑阅卷等批阅工具，大大提高了效率。
局限性：
①编写试卷的难度大；
②不易对人的综合分析；
③容易存在一定的漏洞；
④考试的耗费比较大。
二、主观题（开放的、非唯一的）
优点是：
①试题的内容综合度高；
②具有一定的发散性，鼓励应聘者自由发挥；
③主观试题命题量少，题干比较简单。
局限性：
①测试的内容范围有局限性；
②主观题没有统一-的答案；
③批阅主要靠人工完成。
第三节面试的组织与实施

第一单元面试的基本程序
知识要求
面试的概念
1以谈话和观察为主要工具
2面试是一个双向沟通过程
3面试具有明确的目的性
4面试是按预先设计的程序进行的
5面试官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的
面试的类型
面试的标准化程度，分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试；
根据面试实施的方式，分为单独面试与小组面试；
根据面试的进程，可分为一次性面试和分阶段面试；
根据面试题目的内容，可分为情境性面试和经验式面试；
面试的发展趋势
1、面试形式丰富多样
2、结构化面试成为面试主流
3、提问的弹性化
4、面试测评的内容不断扩展
5、面试考官的专业化
6、面试的理论和方法不断发展
能力要求
面试的基本程序
准备阶段
制定面试指南
面试指南是促使面试顺利进行的指导方针。
准备面试问题
面试评估确定
培训面试考官
统计面试结果（准备阶段哪有结果）
实施阶段
关系建立阶段
从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等。用以消除应聘者紧张情绪，创造轻松友好氛围
导入阶段
面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等
核心阶段
面试考官通常要求应聘者讲述一-些关于核心胜任力的事例
确认阶段
进一步对核心阶段所获得信息确认
结束阶段
面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否还有问题要问，是否还有什么事项需要加以补充说明。
总结阶段
综合面试结果
面试结果的反馈
面试结果的存档
评价阶段
总结经验，为下一次的面试设计做准备
面试的常见问题
面试目的不明确
面试标准不具体
面试缺乏系统性
面试问题设计不合理
面试考官的偏见
第一印象
也称为首因效应，即面试考官根据开始几分钟，甚至是面试前从资料中得到的印象对应聘者作出评价。
对比效应
晕轮效应
从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。如过分强调应聘者的不利因素，以致不能全面了解这个人。
与我相似心理
录用压力
面试的实施技巧
1、充分准备
2、灵活提问
3、多听少说
4、善于提取要点
5、进行阶段性总结
6、排除各种干扰
7、不要带有个人偏见
8、在倾听时注意思考
9、注意肢体语言沟通
注意事项
1、简历并不能代表本人
2、工作经历比学历更重要
3、不要忽视求职者的个性特征
4、让应聘者更多地了解组织
5、给应聘者更多的表现机会
6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者
7、关注特殊员工
8、慎重做决定
9、面试考官要注意自身的形象
第二单元结构化面试的组织与实施
知识要求
结构化面试试题的类型
背景性问题
知识性问题
思维型问题
经验性问题
情境性问题
压力性问题
行为性问题
技能型问题
行为描述面试的概念
《过去预测未来》
概念：行为描述面试简称BD（BehaviorDescription）面试，是一种特殊的结构化面试，采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本。
3实质
1用过去的行为预测未来的行为
2识别关键性工作要求
3探测行为样本
2假设前提
1过去行为最能预示未来行为
2说和做是截然不同的两码事
要素
情境：即应聘者经历过的特定工作情境或任务；
目标：即应聘者在这情境当中所要达到的目标；
行动：即应聘者为达到该目标所采取的行动；
结果：即该行动的结果，包括积极的和消极的结果。
Star法则
能力要求
基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤
构建选拔性素质模型（五个步骤）
1.组建测评小组，并对测评小组进行培训。
（包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者）
2.从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。
3.对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。
4.将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。
5.将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。
设计结构化面试提纲（四个步骤）
1.将选拔性素质模型分解为--组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。
2.请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。
3.将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。
（若通过检验，则形成最终问卷；若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成最终问卷。）
4.编写结构化面试大纲。
制定评分标准及等级评分表
培训结构化面试考官
1.要求面试考官具有相关的专业知识，
2.要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察
3.要求面试考官掌握相关的员工测评技术
4.要求面试考官具有良好的个人品德和修养
具备丰富的心理学知识
结构化面试及评分
决策
结构化面试的开发

选拔性素质模型的构建
测评标准的开发
结构化面试问题的设计
评分标准的确定
面试官选拔或结果公布
结构化面试的应用举例
你有个朋友生病在家，你带着礼物前去看望，偏巧在楼道里遇见了你领导的爱人，对方以为你是来看你的领导，接下礼物并连连道谢。这时你如何向对方说明你的真正来意，又不伤害对方的面子？
此题所测的要素为应变能力，题型是情境性题目，使应聘者面临一种微妙、棘手、有压力的情境，观察应聘者思维的敏捷、周密、机智、灵活的程度及情绪的稳定性。
应聘者回答情绪稳定，思维敏捷，设想得体，可评为上等；
应聘者回答情绪基本稳定，设想基本得体，评中等；
应聘者回答不知所措，窘迫、紧张，或设想的言行不得体，让对方下不了台，评下等。
行为描述面试的应用举例
第三单元群体决策法的组织与实施
知识要求
群体决策法的含义
群体决策是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。
群体决策法的特点如下
决策人员的来源广泛；
决策人员不唯一，提高了招聘决策的客观性；
运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性
计算应用
能力要求
建立招聘团队
实施招聘测试
作出录用决策
第四节无领导小组讨论的组织与实施

第一单元无领导小组讨论的操作流程
知识要求
评价中心方法的含义
评价中心是从多角度对个体行为进行的标准化评估。
评价中心方法被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。
评价中心方法的作用在于以下三方面：
选拔员工
员工技能发展
培训诊断
用于绩效考核
用于人事任免
评价中心技术包括：
无领导小组讨论
公文筐测验
案例分析
管理游戏
无领导小组讨论的概念
无领导小组讨论（leaderless group discussion简称LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6 ~9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论
如果问题明确说明7-9人的无领导小组讨论，时间基本要1.5小时
无领导小组讨论的类型
根据讨论主题有无情境性
无情境性讨论
无情境性讨论一般针对某一 个开放性的问题来进行。
情境性讨论
根据是否给应聘者分配角色
不定角色讨论
指定角色讨论
无领导小组讨论的优缺点
优点
1、具有生动的人际互动效应（适合经常与人打交道的岗位）（说的多的适合，说的少的不适合）
2、能在被评价者之间产生互动
3、讨论过程真实，易于客观评价
4、被评价人难以掩饰自己的特点
5、测评效率高
缺点
1、题目的质量影响测评的质量
2、对评价者和测评标准的要求较高
3、应聘者表现易受同组其他成员影响
4、被评价人的行为仍然有伪装的可能性
能力要求
无领导小组讨论的操作流程
前期准备
编制讨论题目
具备科学性、实用性、可评性、易评性的测试题目
设计评分表
确定测评能力指标是重点：
1.应从岗位分析中提取特定的评价指标，测评指标应具有针对性，符合所招聘岗位的要求。
2.评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内
3.应对每一测评指标制定量化标准
编制计时表
对考官的培训
选定场地
无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。不能让人产生压力感
考桌一般排成圆形或方形，座位的安排无主次之分由被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺序。
考官和被评价者应该保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。
确定讨论小组
选定设备器具
具体实施阶段
宣传指导语
讨论阶段
评价与总结
参与程度
影响力
决策程序
任务完成情况
团队氛围
成员共鸣感
应用实例
第二单元无领导小组讨论的题目设计
知识要求
无领导小组讨论的原理
“冰山模型”或“洋葱模型”
把人的素质从里到外大致划分成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在行为三部分，
其中内在素质只能通过外在行为来衡量。
题目的类型
开放式问题
开放式问题的答案范围可以很广，没有固定的答案。
两难式问题
让被测评者在两种互有利弊的选项中选择其中的一种，
排序选择型问题
资源争夺型问题
实际操作型问题
设计题目的原则
联系工作内容
难度适中
具有一定的冲突性
能力要求
无领导小组讨论的题目设计
选择题目类型
编写试题初稿
团队合作
广泛收集资料
进行试题复查
聘请专家审查
专家的人选一般是心理学家或者测评专家，还可以是企业的部门主管。
审查内容
是否联系实际
案例是否均匀
是否需要修改完善
组织进行试测
难易度、平衡性
反馈、修改和完善
双方意见
统计分析结果
招聘
第五节企业人力资源的优化配置

知识要求
企亚入力资源配置的概念
企业人力资源配置可按不同标志对其作出区分
从配置的方式上看：空间和时间
从配置的性质上看：数量与质量
从配置的成分上看：人力资源总量与结构
从配置的范围上看：人力资源的个体配置与总体配置
个体配置是在工作岗位分析和人员素质测评的基础上，实现员工与岗位的优化配置。
人跟岗配
整体配置是从人力资源管理的基本原理出发，使员工的整体素质达到企业的总体要求，实现人力与物力、财力的有效结合。
人和所有配
企业入力资源配置的意义
企业员工个体素质的构成
年龄
性别
体质
性格
急躁型一般果断刚毅，有时表现鲁莽；
活泼型一般开朗直爽，有时过分敏感；
稳重型一般坚韧顽强，有时表现顽固；
胶滞型做事优柔寡断，可一旦下定决心又能持之以恒：
智力
品德
能力要求
企业员工整体素质结构的分析
企业人力资源结构的合理化是在这些亚结构合理化的基础上形成的。企业人力资源整体结构具体表现为以下几种亚结构
1年龄结构
2性别结构
3知识结构
4专业结构
5生理心理素质结构
企业各类人员比例关系的分析
处理好以下五种重要的人员比例关系
1、生产人员与非生产人员的比例关系；
2、生产人员内部的各种比例关系；
3、企业男女两性员工的比例关系；
4、技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系；
5、其他的比例关系：
企业中青年、老年员工的比例关系；
从事后勤保障人员与企业全员的比例关系；
人力资源个体与整体配置的方法
1、劳动定额配置法
2、企业定员配置法
企业定员配置法包括五种具体的方法：
按劳动效率定员法
按设备定员法
按岗位定员法.
按比例定员法
按组织机构、职责范围和业务分工定员法
3、岗位分析配置法
企业人力资源配置效率的分析
生产率指标是衡量企业经济效益的一项极其重要的指标，他等于企业生产经营系统的产生与创造这一产出的各种投入之比。
1、产量表示法。用员工在单位劳动时间内所生产的的合格产品的数量来表示劳动生产率，
劳动生产率=实际产品产量（或总产值、净产值）/实际消耗的劳动时间（工时或工日）
2、时间表示法。用员工生产出的单位合格产品所消耗的劳动时间来表示的劳动生产率，
劳动生产率=实际消耗的劳动时间（工时或工日）/实际产品产量（或总产值，净产值）
配置
第三章 培训与开发
第一节 企业培训计划设计与实施

第一单元 企业员工培训规划的设计
知识要求
企业员工培训规划的概念
是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容，培训的规模和时间，培训评估的标准，负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。
企业员工培训规划的分类
规划的内容上看
培训开发的战略规划
即战略导向的全局性培训规划。战略
培训开发的管理规划
即培训管理者为实现整体培训规划而制定的支持性规划。
战略看全局，管理看支持
以及其他类型的规划
如企业业务职能部]的培训规划、培训开发项目规划、培训课程规划、教学资源规划、培训需求分析规划、培训开发的评估规划，培训开发的资金投入规划，等等。
规划的期限上看
员工长期培训规划（3~5年）
员工中期培训规划（1~3年）
员工短期培训计划（1年以下）
规划的对象上看
管理人员、技术人员和技能操作人员的培训规划
一般人员，中、高层级人员的培训开发规划
企业员工培训规划的内容
培训的目的
为什么要进行培训
培训的目标
解决员工培训应达到什么样的标准。将培训目的的具体化、数量化、指标化和标准化
专业化
培训对象和内容
明确培训谁，培训什么，进行何种类型的培训
培训的范围
培训的范围包括个人、基层、部门和企业
培训的规模
受到人数、场所、培训的性质、工具及费用等影响
培训的时间
专题报告一般安排半天到一天即可
培训的地点
个人技能培训在现场或车间；其他类型培训在现场或特定场所
培训的费用
培训费用亦即培训成本，它是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用
直接培训成本，是指在培训组织实施过程之中培训者与受训者的一切费用总和。如培训教师的费用，学员的往来交通、食宿费用，教室设备的租赁费用，教材印发购置的费用，以及培训实施过程中的其他各项花费等
间接培训成本，是指在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和。如，培训项目的设计费用、培训项目的管理费用、培训对象受训期问的工资福利，以及培训项目的评估费用等。
培训的方法
集中培训、分散式培训、边实践边学习、离职培训（脱产培训）
培训的教师
培训管理工作以教师为主导
规划的实施
提出具体实施程序、步骤和组织实施
企业员工培训规划制定的要求
系统性
标准化
有效性
可靠性
针对性
相关性
高效性
可真想（相）提高啊
普遍性
能力要求
企业员工培训需求分析
培训需求分析是培训管理工作的第一个环节
企业战略分析
组织分析
任务分析
1.根据组织的经营目标和部门]职责选择有代表性的工作岗位。
2.根据该工作岗位的说明书列出初步的任务及完成这些任务所需要的知识、技能和能力。
3.工作任务和所需技能的确认包括：
（1）反复观察员工的工作过程，以确认工作说明书中的工作任务、工作技能要求是否符合实际。
（2）与有经验的员工、离休人员、部门主管以及制定工作说明的部门负责人进行访谈，以对工作任务和所需技能进行进一步确认。
（3）向专家或组织顾问委员会再次求证要求和规范的操作程序等。
4.为该工作岗位制定针对培训需要分析的任务分析表。
人员分析
员工职业生涯分析
明确企业员工培训的目标
目标层次分析
必须达到
应该达到
可以达到
目标的可行性检查
准确定位
具体明确可量化
能够合理分解
有相应的时间限制
订立培训目标的步骤
1.提出明确的目标。
2.需求要分清主次区别对待
3.检查培训目标的可行性
4.设计目标层次。
首先，需要考虑两个问题：第一，确定培训的起点，明确这次培训需要掌握哪些知识；第二，建立目标层次，弄清哪些目标要在其他目标之前完成。
其次，将目标层次分为四层，即知识培训、技能培训、管理培训、观念培训。
最终结果是简要列出工作目标。一天的培训不要超过3~4个目标。
员工培训规划设计的基本程序
（一）明确培训规划目的
（二）获取培训规划信息
（三）培训规划研讨与修正
（四）把握培训规划设计关键点
（五）撰写培训规划方案
（六）召开培训评估会议
注意事项
1.制定培训的总体目标
总体目标制定的主要依据是：
企业的总体战路目标。
企业人力资源的总体规划。
企业培训需求分析。
2.确定具体项目的子目标
3.分配培训资源
4.进行综合平衡
在培训投资与人力资源规划之间进行平衡。
在企业正常生产与培训项目之间进行平衡。
在员工培训需求与师资来源之间进行平衡。
在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。
第二单元 企业年度培训计划的设计
知识要求
年度培训计划构成的五大模块
封面模块
目录模块
计划概要模块
主体计划模块
附录模块
年度培训计划的基本内容

培训目标
确立培训目标的意义在于明确培训要达到的效果，以及为培训效果的评估提供切实可行的标准。
培训时间与地点
培训内容与课程
培训目标是培训内容和课程设置的出发点。
培训负责人与培训师
培训对象
培训教材及相关工具
培训形式与培训方法
培训预算
能力要求
年度培训计划设计的基本程序
前期准备（自上而下）
培训调查与分析研究
年度培训计划的制订（自下而上）
分析组织需求，确定培训方向
根据自身不足，列出部门计划
汇总部门计划，得出公司计划
计划完成修改，人事进行备案
年度培训计划的审批与开展
培训课程设计
年度培训计划设计的主要步骤
培训需求的分析诊断
确定培训对象
确定培训目标.
根据岗位特征确定培训项目和内容
确定培训方式和方法
做好培训经费预算与控制
制定培训预算的程序是：
1.确定培训计划方案以及经费预算情况。
2.确定年度培训计划。
3.分配培训预算、初步确定培训项目。
4.估算部门]培训费用。
5.调整部门培训预算方案。
6.确定培训项目、审批培训预算方案。
预设培训评估项目和工具
年度培训计划的确定方式
只有培训里程序和步骤是分开的
程序宏观
步骤细致
杭椒牛柳
年度培训计划的应用实例
第三单元 企业员工培训计划的实施
知识要求
人力资源部门的培训管理职责
实施科学有效的培训管理，就是要合理地确定职责，在培训计划的实施与管理控制中体现经济高效的指导思想。培训管理职责划分必须保证每-项工作职责均有责任部门和责任人。
A培训的组织管理
负责组织、协调企业整体培训工作
B培训的需求管理
培训需求分析
（1）要从整体考虑，也就是说要全方位考虑，要从近中期的工作计划来考虑。
（2）就需要由企业的组织计划部门、相关岗位、相关部门以及培训组织管理部门共同协商确定。
培训需求的确认
这项工作一般是由培训的组织管理部门来负责完成的。
C培训的行政管理
培训的后勤保障和与各相关部门的行政协调
D培训的资源管理
培训师
培训教材的选用、编写
培训费用
不在HR，在FIN
能力要求
培训计划的实施与管理控制
（一）明确实施培训计划的基本思路
（二）确立培训计划的监督指导指示
1、时间安排合理性
2、培训进度安排合理性
3、培训内容前后一致性
4、培训顾问邀请可行性
5、培训资金投入状况
6、培训场所距离合适度
7、人员分工明确性与合理性
8、培训评估的合理量化标准
9、培训所需工作资料准备全面性
10、培训形式说明具体程度
11、对培训对象的接待安排妥 善程度
12、培训实施安排与培训计划进度一致性
13、对培训实施过程突发问题的防范措施
14、对培训的纪律要求适当性
15、培训管理者支援程度
（三）计划实施全过程的评估与管控
实现对培训计划实施的全过程监管和控制，从而使培训需求分析更加准确、培圳计划更加符实际、培圳资源分配更加合理。
计划里，不该出现 目标和效果评估等
实施培训计划管理的配套措施
企业全员培训文化的培育
企业全员培训环境的营造
培训环境，是指直接或间接影响和作用于培训活动的渚要素的总和。
外部环境包括：培训的政治、文化、教育环境、制度设计、组织环境等。
内部环境包括：培训场所、没备、培训者及学员的观念等。
企业培训师资队伍的建设
企业培训课程的开发与管理
企业员工培训成果的跟进
全员员工培训档案的管理
员工培训激励机制的确立
制定“三不准”政策，即不经培训不准就业、不经培训不准上岗转岗、不经培训不准评聘。
第二节 培训课程设计与资源开发

第一单元 培训课程体系的开发与管理
知识要求
企业培训课程设计的特征
创业初期
营销公关能力
客户沟通能力
发展期
中层管理人员的管理能力
成熟期
企业文化建设
培训课程设计的基本原则
根本任务：满足企业和学员的需求
基本要求：体现成年人的认知规律
主要依据：企业系统理论的基本原理
本质目标：进行人力资源开发
当前发展趋势
培训课程的构成要素
课程目标
“记住”“了解”“掌握”等一般认知指标；
“分析”“应用”“评价”等较高级的认知指标；
“价值”“信念”“态度”等情感性指标
课程内容
课程教材
教学模式
教学模式是指学习活动的安排和教学方法的选择。
教学策略
课程评价
教学组织
课程时间
课程设计者要巧妙地配置有限的课程时间；
教师要使学员积极地参与学习活动，提高学习效率；
科学地安排课后作业有利于提高课 堂时间的利用率
课程空间
培训教师
学员
课程教学计划的内容
教学目标
课程设置
教学形式
在企业员工培训活动过程中.教学形式主要受到教师、课程、教材、教案等各种因素的影响
教学环节
教学环节是指整个培训的教学活动过程中各相关的环节
教学时间安排
教师选定
能力要求
培训课程的需求度调查
确定课程需求度调查项目
课程需求度调查的层次
组织调查
任务调查
个体调查
培训课程需求度调查的要求
培训调查的流程
（1）收集信息，设定标准
（2）根据策略，指出方向
（3）针对岗位，作出评估
（4）定向调查，了解需求
（5）整理汇总，设置课程
课程信息和资料的收集
咨询客户、学员和有关专家
借鉴其他培训课程
培训课程体系的设计定位
（一）培训课程的类别
由知识掌握、理解与智力发展诸目标组成的认知领域；
由兴趣、态度、价值观和正确判断力、适应性的发展诸目标组成的情感领域；
由各种技能和运动技能诸目标组成的运动领域；
（二）课程性质与任务层次
知识培训
技能培训
思维培训
观念培训
心理培训
解决问题
知
会
创
适
悟
（三）课程系列的安排
新员工培训
体现在企业概况认识、企业文化、企业管理制度、工作岗位职能等方面
生产人员培训
侧重于技术能力的培训
新产品开发人员
注重于培养新产品开发人员以顾客为导向的理念以及创新思维、对产品的认识
管理人员
按照岗位职责和管理者在企业管理中所处的层次来确定
其他业务人员
对企业的销售人员和其他服务人员的培训
选择适用的课程培训方式
（一）内部培训
（二）外部培训
（三）网络培训
培训课程体系的设计 - 文件的设计
培训课程编制的基本要求
立足于培训目标，满足企业以及员工的发展需求
培训课程开发应符合成人培训的认知规律
应用系统方法和思想进行培训课程开发
培训课程编制的主要任务
前期的组织准备工作
信息和资料的收集
培训课程模块设计
课程的演练与试验
信息反馈与课程修订
企业培训课程项目系列
企业培训课程大纲
培训课程系列计划
以目标为导向，将看似独立的课程联系到一起，即把所有的课程目标都集中到一个学习方向上。
员工培训课程计划
课程设计文件的格式
封面
导言
项目名称
项目范围
项目的组成部分
班级规模
课程时间长度
学员的必备条件
学员
课件意图
课程评估
培训经理角度，偏规划
教学内容
教学资料
课程结构
课程目标和绩效目标
教学顺序和活动
内容
交付时间
老师的角度，偏实施
开发要求
交付要求
产出要求
编排培训课程的关键点
课程设计的分为四个部分：
课程决策
课程设计
课程改进
课程评价
1、课程的选择应与培训目标一致；
2、应设计有固定与机动两种形式的课程；
3、照顾学员中大多数的需求；
4、可操作性强；
5、课程设计要密切联系企业与员工实际；
6、课程的讲师要慎重选择；
信息反馈与课程修订
课程体系
国外课程设计的基本模式
肯普的教学设计程序
加涅和布里格斯的教学设计程序
迪克和凯里的教学设计程序
肯加迪是个人
我国常用的教学设计程序；
（1）确定教学目的
（2）阐明教学目标
（3）分析教学对象的特征
（4）选择教学策略
（5）选择教学方法及媒体
（6）实施具体的教学计划
（7）评价学员的学习情况，及时进行反馈修正
记忆
确定目的目标
分析特征策略
选择方法计划
评价学习情况
应用实例
注意事项
课程内容选择的基本要求
相关性
有效难
价值性
普遍性
课程内容制作的注意事项（教师的教材怎么做）
1、培训教材是培训时的辅助材料
2、凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复
3、教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能
4、应将课外阅读资料、课堂教材分开
5、教材应简洁直观
6、制作时用“教材制作清单”进行控制和核对
第二单元 企业培训资源的开发与利用
知识要求
培训中印刷材料的准备

工作任务表
作用
强调课程的重点
提高学习的效果
关注信息的反馈
岗位指南
包含许多复杂步骤的任务简单化
优点
重点突出
使用简易
查阅快捷
记忆方便
作用
迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步明确培训的目标
有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后了作中随时查阅
有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本
提高学习效果
学员手册
特点是培训中的指导和参考材料.
培训者指南
测验试卷
培训教师的来源
外聘讲师
优点
1.范围大可获得高质量的师资
2.对培训对象吸引力较大
3提高档次引|起重视
4.带来新的理念
5.容易营造氛围，培训效果较好
缺点
1.对教师缺乏了解，加大培训风险
2.对企业缺乏了解，降低适用性
3.高校教师缺乏实际经验，
4.成本较高
途径
从大中专院校聘请教师
聘请专职的培训教师.
从顾问公司聘请培训顾问
聘请本专业的专家、学者
在网络上寻找并联系培训教师.
内部开发
优点
1.对企业了解，培训具有针对性
2.培训对象交流顺畅
3.培训容易控制
4.教师成本低
缺点
1.培训效果不好
2.教师质量低
3.内容受局限，不易创新
能力要求
设计合适的培训手段
课程内容和培训方法
知识学习
技能学习
态度训练
学员的差异性
学员的兴趣与动力
评估培训手段的可行性
开发培训教材的方法
1、要切合学员的实际需求；
2、用教学大纲说明课程意图外，可采用建设“教材资料包”的方法来组织；
3、利用一切可开发的学习资源组成活的教材；
4、开发一切所能利用的信息资源；
5、视听材料趣味性较强，吸引学员的注意力，能提高培训的效果；
培训教师的选聘（标准）
2、对培训内容所涉及的问题应该有实际工作经验
3、具有培训授课经验和技巧
4、具有良好的交流与沟通能力
5、能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具
6、具有引|到学员自我学习的能力
7、善于在课堂上发现问题并解决问题
讲课的需要
1、具有经济管理类和培训内容方面的专业理论知识
8、积累与培训内容相关的案例与资料
9、掌握培训内容所涉及的一-些相关前沿问题
10、拥有培训热情和教学愿望
课下的准备
第三节 管理人员培训与开发

知识要求
管理培训体系设计的原则
管理培训体系设计的总体原则：
1、是有利于企业总体目标的实现；
2、有利于增强经营管理人员队伍整体素质；
3、有利于企业竞争能力、获利能力和获利水平的提高。
培训体系设计的原则
战略性原则
有效性原则
计划性原则
规范性原则
持续性原则
实用性原则
管理人员培训的项目类别
管理人员培训与开发的计划与实施
管理技能培训开发计划的形成
管理人员培训开发计划的实施
管理人员培训开发效果的评估
完善管理人员培训成果的转化机制
能力要求
管理人员培训开发系统设计的程序
管理人员培训开发体系的结构设计
01管理人员培训需求分析
战略与环境
工作与任务
人员与绩效
02确定培训指数，筛选培训开发的需要
03管理人员培训开发计划的编制
1、以“服务培训对象”为中心
2、以需求驱动培训
3、根据培训需求，确定培训计划，确定培训目标和任务
4、在制订培训计划的基础上组织实施与评估
5、完善培训激励约束机制，促进培训成果转化
04管理人员培训开发计划的实施
全面培训阶段：使80%以上的经营管理人员达到合格的职业经理人；
定向提高阶段：使40%以上的经营管理人员达到优良的职业经理人；
重点提高阶段：确有培训潜力的经营管理人员进行培训提高，成为优秀的职业经理人。
建立适应管理培训的实施体系
管理人员个体、工作团队和企业决策层三个层次构成：工作团队居于核心位置，在企业培训活动中享有充分主动权。
工作团队在培训活动中体现的特点
1、培训工作团队具有更多的工作自主权；
2、注重个体自我发展
3、三位一体。个体学习、团队培训、组织开发三位一体
管理培训课程的设计与开发
管理技能培训开发项目设计与实施
不同层次管理人员所应具备的能力组合
高层管理人员（较强的概念技能）
洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力、批判能力、个人品德、自我控制、自我学习、概念思维、战略眼光、团队领导、发展他人等能力
中层管理人员
判断能力、领导能力、协调能力、沟通能力、专业能力、目标设定能力、业绩考核能力、教练与咨询能力、解决团队问题的能力、向层经营者提供信息的能力等
基层管理人员（较强的业务技能）
经营管理的基本内容和沟通方式：专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力等
管理技能培训开发的方法
在职培训
职务轮换
主要是拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面
设立副职
临时提升
一般培训
替补训练
敏感性训练
概念：敏感性训练又称为"T小组”“恳淡小组”或者“领导能力培训"
利兰 布雷德福 感受性训练模式创始人
敏感性训练的目标一般包括：
使个人能更好地洞悉自己的行为；
更好地理解群体活动过程；
通过群体活动培养判断和解决问题的能力。
为了提高敏感性训练的效果，必须坚持以下准则：
1、自愿参加"T小组”，筛选受训者
2、慎重地评选培训者，而且要确认他们具备必要的能力；
3、应该在敏感性圳练之前确定培训的要求和目标。
案例评点法
培圳师选择案例要注意三个条件：
一是案例要有真实性，是社会经济生活中确实存在的事例；
二是案例要有结合性，培训师应结合教学内辑和培养目标选川案例；
三是案例要有启发性，启迪管理人员阐述自己的看法、分析问题并提出解决问题的手段。
事件过程法
理论培训
专家演讲学习法
大学管理学习班
阅读训练
培训新方法 （又叫评价中心）
文件事务处理训练法（公文筐）
角色扮演法
智管理游戏法
无领导小组讨论法
管理继任者培训项目设计与实施
（一）管理继任者培训的任务
企业接班人计划，依据管理方式和管理重点的不同可以分为领导人员继任计划和管理人员继任计划。
领导人员的继任计划侧重对其战略意识、影响力和价值观方面的考察，关注继任者的深层次特征。
（二）继任者胜任力维度分析（胜任力分析）
认同企业文化和发展战略
具备组织领导才能和成就动机
擅长人际协调和化解冲突
拥有核心知识技能和优秀业绩
持续的自我开发能力
保持高忠诚度和归属感
（三）接班人计划的实施流程
评估关键岗位确定继任要求
确定核心人才素质特征，构筑素质模型
选拔继任计划候选人
培养核心人才继任者
接班人培训计划实施与反馈
第四节 员工培训效果评估

第一单元 培训评估方案设计与实施
知识要求
员工培训评估的概念
员工培训效果评估是企业培训工作最后的也是极为重要的一个阶段。贯穿于培训整个过程，起着承上启下的关键性作用。
员工培训评估的基本原则
客观性原则
综合性原则
灵活性原则
要根据评估的目标和评估对象以及评估周期确定评估方法的采用。
培训评估体系的构成

培训需求整体评估
培训方案设计评估
培训前期评估
（1）培训需求整体评估；
（2）培训对象知识、技能和工作态度评估；
（3）培训对象工作成效及行为评估；
（4）培训计划评估。
培训实施过程评估
培训效果评估
过程和效果评估
培训结果反馈
培训项目总结及调整
培训评估结果反馈
培训效果评估的作用
培训前
保证培训需求确认的科学性
确保培训计划与实际需求的合理衔接
帮助实现培训资源的合理配置
保证培训效果测定的科学性
科学+合理
培训中
保证培训活动按计划进行
培训执行情况的反馈和培训计划的调整
可找出培训的不足和新的培训需求
过程监控和评估有助于科学解释培训的实际效果
看过程
培训后
对培训效果进行正确合理的判断
受训人员知识技能的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身
可检查出培训的费用效益
较客观的评价培训者的工作
为管理者决策提供信息
回到岗位以后的事儿
能力要求
培训评估体系的总体设计
企业员工培训评估体系的总体设计，一般应包括以下内容、程序和步骤：
1、对培训需求的评估
2、确定评估方案的目标
3、设计培训评估方案
（1）明确评估的主体
（2）弄清评估的对象
（3）规定评估的层次
（4）选择评估的工具
4、实施培训评估方案
5、根据评估的结果，针对存在的问题，及时对培训项目进行调整、
6、培训评估结果的反馈
培训评估方案的设计
员工培训需求的评估
1、进行需求分析，找出不足
2、人员分析与培训方案进行对比，判断分析是否妥当
作出培训评估的决定
1、明确评估的目的
2、评估的可行性分析
3、明确评估的操作者与参与者
设计员工培训评估方案
1、选择评估人员
2、选定评估对象
（1）新开发的课程应着重于培训需求，课程设计、应用效果等方面。
（2）新教员的课程应着重于教学方法、质量等综合能力方面。
（3）新的培训方式应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。
只针对新的有必要
3、确定内容和层次
4、选择内容和指标
前中后的内容，了解下即可
5、建立数据库
6、确定方案和测评工具
培训评估方案的实施
（一）选择好进行评估的时机
这是取得公正客观评估结果的前提和保证
（二）做好评估数据信息的整理和分析
（三）在评估中应与学员多沟通
（四）根据情况及时调整评估项目
培训评估结果的反馈
一般有四类人员必须得到培训评估结果，即人力资源培训专员、管理层、学员的直接上司和学员本人。
注意事项
评估方案的三项基本要求
操作简单，易于实施
考虑不同类型培训项目的评估要求
考虑评估成本
充分考虑培训评估的可行性
第二单元 培训评估指标与标准设计
知识要求
评估培训成果的标准
评估培训成果的标准是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一的尺度和规范。
培训过程中收集
反应评估
学习评估
工作实践中取得
行为评估
结果评估
培训成果的四级评估体系
 科式四层，这个表一定要看。
反应评估
反应评估是第一级评估，即在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。
优点：
评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式
缺点：
因为对老师有好感而给课程全部高分，或者因为对某个因素不满而全盘否定课程（典型的晕轮效应）
学习评估
学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。
优点：
1、压力促使学员更认真地学习；
2、压力促使讲师更精心地备课。
压力等于动力
缺点：
1、评估所带来的压力可能使报名不踊跃；
2、所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大、测试方法的难度是否合适，对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。
行为评估
行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。（一般3~6个月后）
优点：
1、可以直接反映培训的效果；
2、可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。
难点：
1、要花费很多时间和精力；
2、大家可能不太配合；
3、问卷的设计非常重要却比较难做；
4、员工的表现多因多果，难以剔除不相干因素的干扰。
结果评估
结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查（一般1年以后）
优点：
可以打消高层主管投资于培训的疑虑心理，可以指导培训课程计划，把有限的培训经费用到最能够为企业经济效益的课程上。
缺点：
1、需要较长的时间；
2、评估技术不完善；
3、必须取得管理层的合作；
4、多因多果，简单的对比数字意义不大
考点
内容
方法
时间
单位
优点
缺点
制定培训评估标准的要求
相关度：指衡量培训成果的标准与培训计划预定训练或学习的目标相关度之间的相关性。
信 度：指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度。
区分度：指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。
可行性：指在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。
能力要求
培训成果评估的五项重要指标

认知成果（2级）
概念讲解：对培训项目中所强调的基本原理、程序等所理解、熟悉和掌握的程度
评判方法：笔试或口试
评估层次：学习评估
技能成果（2-3级）
概念讲解：用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧以及行为方式等所表达的水准
评判方法：现场观察、工作抽样
评估层次：学习评估、行为评估
情感成果（1级）
概念讲解：用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征
评判方法：调查问卷法
评估层次：反应评估
绩效成果（4级）
概念讲解：绩效成果包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低，以及产品产量质量的提高或顾客服务水平的改善。
评估层次：结果评估
投资回报率（新）
概念讲解：指培训项目的货币收益和培训成本的比较
科式四层+投资汇报
第三单元 员工培训评估方法与应用
知识要求
培训评估方式方法的分类
非正式评估
非正式评估是指评估者依据自己的主观性判断，而不是用事实和数字来加以证明。
优点
减少了给评估对象带来的紧张不安，增强了信息的真实性和结论的客观性、有效性
方便易行，几乎不需要耗费什么时间
不会造成太大的压力，可以真实的反映态度的变化（增强了信息资料的真实性）
正式评估
在正式评估中，对评估者自身素质的要求降低了，起关键作用的因索不再是评估者本身，而是评估方案和测试工具的选择是否恰当。
优点
以事实为基础，评估结论有说服力
容易将评估结论用书面形式表现出来
可将评估结论与最初计划比较核对
形式
注重真实
注重事实
建设性评估
建设性评估就是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估。
建设性评估经常是一种非正式的主观的评估。
优点
非正式的主观评估
有助于培训对象学习的改进，产生满足感和成就感
总结性评估
总结性评估是指在培训结束时，为对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性作出评价而进行的评估。
特点
这种评估经常是正式和客观的。
正规，有较强说服力
要求培训目标和预期培训效果必须从头到尾清晰
目的
过程中且非正式
结束时且正式
定性评估
优点：简单易行，综合性强，需要数据少，评估者可充分利用自己的经验
缺点：受评估者主观因素、理论水平和实践经验影响大
方法：问卷调查、访谈、观察和座谈等
定量评估
能对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。
方法
能力要求
培训评估的定性定量方法
定性评估法
目标评估法
关键人物评估法
比较评估法
动态评估法
访谈法
访谈法的具体步骤如下：
（1）明确你要采集的信息。
（2）设计访谈方案。
（3）测试访谈方案。
（4）全面实施。
（5）进行资料分析，编写调查信息报告。
座谈法
定量评估法
问卷调查评估法
收益评估法
6Sigma评估法
综合评估法
硬指标与软指标结合评估法
集体讨论评估法
绩效评估法
内省法
笔试法
操作性测验
行为观察法
行为观察法步骤如下：
（1）描述和解释培训项目计划开发的特定技能，也就是观察的对象。
（2）将上一步所说的技能分解为若干行为，对这些行为进行分析和分类。并明确某一类行为与培训目标的关系。
（3）练习上一步所说的行为分类。
（4）被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为。
（5）将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管。
受训者培训成果的评估
受训者情感结果的评估
受训者技能结果的评估
受训者行为改善度的评估
受训者绩效增长度的评估
培训主管业绩的评估
培训教师的综合评估
培训评估报告的撰写
（一）评估报告的撰写要求
1.调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性
2.撰写评估报告时要尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果。
3.评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏赅全。
4.评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。
5.当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。
6.要注意报告的文字表述与修饰。
（二）撰写培训评估报告的步骤
导言
概述评估实施的过程
阐明评估结果
解释、评论评估结果和提供参考意见
附录
报告提要
第四章 绩效管理
第一节 绩效考评指标与标准设计

指标：从某些方面对工.作产出进行的衡量和评价
标准：指各个考评指标在数值应当达到什么样的水平
第一单元 绩效考评指标体系设计
知识要求
绩效者评指标体系的内容
（一）适用不同对象范围
组织绩效考评指标体系
生产性组织：以最终的工作成果如生产数量、生产质量等为主要考评指标，同时考评工作方式、组织气氛等指标；
管理性组织和服务性组织：主要考评整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等指标；
科技性组织：兼顾了工作过程和工作成果两个方面；
个人绩效考评指标体系
（1）按岗位实际承担者的性质和特点划分：管理岗位、生产岗位两大类
（2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用划分：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位四大类
用于奖励的考评应侧重于工作成果，而用于培训的考评则侧重于考评工作过程。
（二）不同性质指标构成
品质特征型的绩效考核指标
考评指标
性格特征、兴趣爱好、举止、语言表达能力、其他能力、专业知识面、操作技能、人际关系
适用范围
运运于企业 人员招聘面试、人才甄选、职务晋升以及绩效考评等人力资源管理活动中
行为过程型的绩效考评指标
考评指标
表4-1（行为过程考评指标体系列举）
适用范围
以反应员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系
工作结果型的绩效考评指标
考评指标
反映劳动数量的指标：产品产量、商品销售量、劳动定额完成程度；
反映质量指标：产品合格率、客户的投诉率；
反映科技人员指标：获得专利权的项目数、科研成果所产生的经济效益
结果总结
以实际产出为基础的考评指标体系，能清楚地说明组织或员工个人在考评期内完成什么样的工作任务
绩效考评指标的作用
有助于战略的落实和达成
有助于改善组织的内部管理
有助于指弓|愿员工的行为朝向组织正确的方向.上来
有利于促进企业核心竞争力不断增强
绩效考评指标的来源
组织战略与经营规划
部门职能与岗位职责
绩效短板与不足
祖孙三代
绩效考评指标体系的设计原则
针对性原则
关键性原则
科学性原则
明确性原则
完整性原则
合理性原则
独立性原则
可测性原则
能力要求
绩效考评指标体系的设计方法
要素图示法

工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础
方法
（1）通过工作岗位分析确定绩效考评要素；
（2）再根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选确定主要的要素；
（3）将主要的要素放在要素分析图的横坐标上，纵坐标为极为（完全）需要、较为需要和需要三个档次；
（4）请专家和有关人员进行图上作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干项指标从而构成绩效考评指标体系。
推销员的绩效考评体系由以下指标构成
销售额及其增长率、
销售费用、
合同履行率、
服务态度、
客户投诉率.
问卷调查法
问卷调查法的具体步骤是
第一步 采集数据资料：岗位说明书+现场调查（收集信息）
第二步 列出所有相关绩效要素和指标，进行初步筛选
第三步 简洁精炼的语言或计算公式作出准确的界定
第四步 确定调查问卷的具体形式、调查对象和范围、实施的步骤和方法
第五步 设计调查问卷
第六步 发放调查问卷
第七步 回收调查问卷
个案研究法
经验总结法
头脑风暴法
是由亚历克●奥斯本（Alex F.Qsborn）提出的，所以大家都称他为“头脑风暴法之父”。（巧克力奥利奥）
目的：
寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径和方法
应遵循的四个原则：
1、任何时候不批评别人的想法；
2、思想愈激进愈开放愈好；
3、强调产生想法的数量；
4、鼓励别人改进想法
不批评、促激进；重数量、助改进
面谈法
要问个精（经）头面
绩效考评指标体系的设计程序（步骤）
工作分析
理论验证
进行指标调查，确定指标体系
进行必要的修改和调整
第二单元 绩效考评标准的设计
知识要求
绩效考评标准的类型
程度式（量词式）的考评标准
较好、好、一般、差、较差
等级式的考评标准
甲等、乙等、丙等、丁等或1、2、3
数量式的考评标准
包括离散型或连续性
定义式的考评标准
反映了组织要在这个指标所衡量的绩效领域要达到的目标
绩效考评标准的设计原则
定量准确的原则
定量准确：
一是指指标起止水平应合理准确；
二是含义、相互间的差距应当是明确合理的；
三是等级档次数量要合理；
先进合理的原则
一般情况下，应以大多数员工（70%~ 80%）能达到的水平作为绩效考评指标的评定标准。
突出特点的原则
简明扼要的原则
绩效考评的各项标准的定义、计算公式和说明，
能力要求
绩效考评标准量表的设计
名称量表（又称类别量表）
量表测量上一种最低的形式
在一个分类基础上或者一个变量上对事物进行分类
等级量表（又称位次量表）
在一个分类基础上或者一个变量上对事物进行分类
等距量表
具有类别和等级表的性质
要求一定数量差距在整个量表的阶梯上是相同的；
没有绝对零点
只能做加减运算，不好做乘除运算
比率量表
上述所有量表的特征
量表测量上水平最高的量表
还有一个有实际意义的绝对零点
可以进行加减乘除四则运算
可使用几何数和相对差异量等统计方法
绩效考评标准的评分方法
自然数法
单一
多个
系数法（加权重）
函数法
常数法
上述计分方法时，可以直接计分或间接计分
第三单元 关键绩效指标的设计与应用
知识要求
关键绩效指标的定义
概念
关键绩效指标的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。
关键绩效指标作为绩效考评的指标与标准的结合体，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。
建立战略导向的KPI体系具有的意义：
1、激励约束企业行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用；
2、成为实施企业战略规划的重要工具；
3、战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性；
战略导向的KPI体系与一般绩效考评体系的主要区别

从绩效考评的目的来看
以战略为中心 vs 以控制为中心
从考评指标产生的过程看
自上而下 vs 自下而上
从考评指标的构成看
财务与非财务指标相结合 vs 以从财务指标为主，非财务指标为辅
从指标的来源看
组织的战略目标与竞争的需要 vs 来源于特定的程序
设定关键绩效指标的目的
四个基本特点
1、能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值；
2、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；
3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；
4、能够跟踪检验团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析
选择关键绩效指标的原则
整体性
完整的、定量化或行为化的指标和标准体系
增值性
对企业发展具有举足轻重的作用
可测性
各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法（指标易于获取）
可控性
结构和内容应在相关岗位人员可控范围之内
关联性
关键绩效指标之间要在时间和空间上相互依存
能力要求
提取关键绩效指标的方法
目标分解法
目标分解法通过建立包括财务和非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控提取关键绩效指标的方法
1.、确定战略的总体目标和分目标
2、进行业务价值树的决策分析
价值大小排序
确定关键的部门和岗位
3、各关键驱动因素分析
找出最有价值财务指标
与非财务价值驱动因素连结
关键分析法

对关键因素分解，再分解的过程
招聘完成率分解（核心+非核心）
标杆基准法
标杆基准法：企业将自身关键绩效行为与行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为进行深入全面的比较，探究其形成原因。
选择企业标准：
一、本行业领先的最佳企业
二、居于国内领先地位的最优企业
三、居于世界领先地位的顶尖企业
提取关键绩效指标的程序和步骤
01利用客户关系图分析工作产出
所谓客户，通常分为企业内部客户和外部客户两类。

客户关系图就是通过图示的方式显示某一团队或员工个体对组织内部和外部客户的工作产出。
通过绘制客户关系图，不但可以观察到某一团队或个体为哪些内外客户提供了工作产出，还可以根据绩效考评的要求，
分析内外客户对这些工作产出的满意度标准，从而设定考评标准用来衡量团队或个体的绩效。
客户关系分析图法的应用范围很广，不仅可以用于分析企业下属的各个职能和业务部门，也可以用于各部门内部各种各类的工作岗位；不仅可用于团队的工作产出评估，亦可用于员工个人的工作产出分析。
02提取和设定绩效考评的指标（SMART）
SMART原则
具体的Specific
可衡量的Measurable
可实现的Attainable
相关性的Relevant
有时限的Time-bound
一般来说，关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。
产品产量、销货量、销售额、利润等指标属于数量性指标，通常可以通过工作记录、统计报表、财务票据等方式获取这类指标的数值；
破损率、独特性、准确性、一-次检验合格率、废品率等属于质量性指标，一般可以通过生产记录、上级评估、客户反馈等方式获取这类指标的数值；
财务报表
成本指标如单位产品的成本、投资回报率等指标，则可以通过财务方面获取有关数据。
反映时限的指标主要有供货及时性、供货周期、到货时间、最后完工时间等，可以通过上级评估或客户评估等方式获取数据。
03根据提取的关键指标设定考评标准
对于数量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围
KPI的标准水平可作出以下区分：
1、先进的标准水平，包括本行业先进水平，国内同类企业的先进水平，国际同类企业的先进水平。
2、平均的标准水平，包括本行业平均水平，国内向类企业的平均水平，以及国际同类企业的平均水平。
3、基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平。这种标准的水平是每个被考评者经过一定程度的努力都能够达到的水平。
基本标准的作用主要用于判断被考评者的绩效是否能够满足企业的要求。采用这类标准所获得的考评结果，主要用于决定一些非激励性的工资待遇。
为什么要对关键绩效标准水平进行有效控制？
在设定标准过程中，对关键绩效指标标准水平的控制是一个极其重要的问题，应当引起足够的重视。
如果标准的水平定得过高，被考评者可望而不可即，经过多方努力工作产出还是达不到要求。将会挫伤员工的积极性；
如果标准的水平定得过低，被考评者不费吹灰之力即可达到并超过标准，那么，考评标准就失去存在的意义。
够篮筐
04审核关键指标和标准（要点包括？）
1、工作产出是否为最终产品
2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性；
3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标；
4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性；
5、关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间；
05修改和完善关键绩效指标和标准
在追踪调查关键绩效指标标准体系的实际运行情况前，应制定出具有可操作性的追踪调查计划。
设定KPI时常见的问题与解决方法
1、工作的产出项目过多
删除与工作目标不符合的产出项目；
比较产出结果对组织的贡献率；
合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别
2、绩效指标不够全面
设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标
3、对绩效指标的跟踪和监控耗时过多
跟踪“正确率”比较困难，但可以跟踪“错误率"
4、绩效标准缺乏超越的空间
如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间
第二节 绩效监控与沟通

第一单元 绩效监控与辅导
知识要求
绩处监控的内涵
管理者进行绩效沟通监控主要承担两项任务：
一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差
二是记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息。
绩效监控的目的和内容
绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改进部和组织的绩效。
绩效辅导的作用
一对一的密切联系
帮助员工制定能"拓展”他们目标的任务，遇到困难时提供支持
承担风险，勇于创新
让员工反思他们的经历并从中获得经验，不断自我挑战
提供学习机会
把他们与能够帮助其发展的人联系在一起，为他们提供新的挑战性的工作
能力要求
绩效监控的关键点
管理者领导风格的选择和绩效辅导水平
管理者与下属之间绩效沟通的有效性
绩效考评信息的有效性
绩效考评标准的有效性
绩效辅导的时机与方式
（一）辅导时机：一般来说，在以下时间进行指导会获得较好的效果：
当员工需要征求你的意见时
当员工希望你解决某个问题时
当你发现了一个可以改进绩效的机会时
当员工通过培训掌握了新技能时
有需求，要突破
（二）辅导方式
指示型辅导
方向型辅导
鼓励型辅导
第二单元 绩效沟通
知识要求
绩效沟通的内涵
绩效沟通是绩效管理的核心，是贯穿于整个绩效管理过程
绩效沟通的内容
绩效计划沟通
目标制定的沟通
千金重担众人挑，人人头上有指标
目标实施的沟通
目标确定需沟通，员工认可最重要
绩效辅导沟通
将问题解决在执行过程中，而不是解决在事后
绩效反馈沟通
考评结束后，并不意味绩效管理的结束，而是要把结果有效反馈员工
绩效改进沟通
考评完成，既是一一个过程的重点，又是下一个过程的起点
绩效沟通的重要性
（一）通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标；
（二）通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率；
（三）通过沟通，才能绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服；
能力要求
绩效沟通的方式
（一）正式的绩效沟通
1、正式的书面报告
2、定期会面
最常见的形式就是管理者与员工之间一对一的会面
不论是书面报告还是一对一的双方会谈，一个共同的缺陷就是涉及的信息只在两个人之间共享。
注意耗费和沟通频率
（二）非正式的绩效沟通
非正式绩效沟通的最大优点在于它的及时性。当员工在工作中发生问题时，管理者可以与之进行简短的交谈
不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点
绩效计划阶段
绩效目标和标准与员工讨论后达成一致
绩效执行阶段
遇到障碍寻求帮助和解决办法；
工作与目标计划之间出现偏差的纠正；
绩效考评和反馈阶段
对考核期内工作进行全面评价；
对下一步工作进行确定
绩效改进与在职辅导
了解整改措施的落实情况，并提供支持
绩效沟通的技巧
1、沟通时态度要坦诚
2、要有员工绩效的具体信息
3、让损工了解自己的想法和需要
4、即看问题又看成绩
5、注意倾听
6、沟通要及时
7、沟通要有建设性
第三节 绩效考评方法应用

第一单元 绩效考评方法的比较与误差控制
知识要求
绩效评估的效标
效标：评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求（指标+标准）
1、特征性效标
员工是怎样一个人，员工的个人特质
不是非常有效，人格特征与工作绩效没有直接的联系
忠诚，可靠度，沟通能力，领导技巧
工作态度
2、行为性效标
员工如何执行上级指令，如何工作
对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
工作态度
3、结果性效标
员工完成那些生产任务或生产了哪些产品，其工作成效如何
可测量的工作结果
绩效考评方法的种类
行为导向型主观考评方法：
排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法
行为导向型客观考评方法：
关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法
结果导向型
目标管理法MBO、绩效标准法（酒店）、短文法、直接指标法（KFC）、成绩记录法、劳动定额法
综合型
图解式评价量表法、合成考评法
绩效考评方法的比较
不同的绩效考评方法的比较
品质主导型
优点：操作简单，能够激励员工提高技能或培养职业需要的个人素质
缺点：主观性强，标准设定和描述比较困难，技能好未必会带来良好的工作业绩
适用：变化剧烈、需要大量的知识能力作为业绩支持的行业，比如IT业
行为主导型
优点：开发成本小，反馈功能好，具有较强的连贯性
缺点：受主观影响大，需要经常关注员工的行为
适用：管理人员、行政人员、流水线员工等单个个体难以量化衡量或者在团队中完成工作的人
结果主导型
优点：实施成本低廉
缺点：短期效应比较强
适用：销售人员等容易单独量化计算的职位
绩效考评方法汇总
经济性：在制定实施本方法过程中所耗费的各种成本；
可行性：在执行本方法的过程中是否容易贯彻实施；
准确性：本方法所得到的考评结果误差偏向的程度；
功能性：本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等诸方面的作用；
开发性：对于员工职业技能开发和行为激励方面可发挥的作用；
有效性：大多数人认为本办法是可靠、实用、有效的方法
能力要求
绩效考评误差的识别
员工的表现和绩效应服从正态分布，即最好和最差占少数，一般或正常工作水平的员工占多数。
（一）分布误差
但实际活动中，被考评单位的员I往往出现不服从正态分布的情况，常见三种：
1、宽厚误差
宽厚误差亦称宽松误差，也就是大多数员工被评为优良。
宽厚误差出现的原因：
1、因为评价标准过低造成的；（标准低）
2、主管为了缓和关系，避免冲突和对抗，给下属过高的评价；（缓和关系）
3、标准主观性强
4、反复沟通
5、护短
6、鼓励员工和提高薪酬
7、认为考评严格不利于激励员工
8、避免消极影响
9、保护骨干
宽厚误差的缺点：
1、容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有某混过关的心态；
2、不利于促进个人绩效的改进和提高；
3、容易使业绩优秀员工受到伤害；
4、不利于促进组织的变革和发展；
2、苛严误差
苛严误差亦称严格、偏紧错误，大多数员工被评为不合格或勉强合格。
出现苛严误差的原因
1、标准高
2、惩罚不服管的人
3、迫使有问题员I辞职和有计划的减员提供有说服力证据（迫使辞职和裁员）
4、压缩提薪比例.
5、严格执行标准.
苛严误差的缺点：
1、对组织来说，容易造成紧张的组织氛围；
2、对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工气，降低工作满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。
3、集中趋势和中间倾向
集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平。
出现”好人不好，强人不强，弱者不弱“
克服分布误差的最佳方法一一"强迫分布法”
（二）晕轮误差
晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。
指在考评中，因某-一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。
主要表现：考评者带着某种成见或凭着最初、最近印象来评定员工
原因：缺乏明确的评价标准或没按标准评价
纠正晕轮误差的方法
1、建立严谨的工作记录制度；
2、评价标准要制定得详细、具体、明确；
3、对考评者进行适当培训；
（三）个人偏见
个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，基于被考评者的个人特性，因考评者的个人偏见带来的评价偏差。
（四）优先和近期效应
优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出总评价。
近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出总评价。
（五）自我中心效应
自我中心效应考评者按照自己对标准的理解或自己认为恰当的标准进行评价。有两类表现：
1、对比偏差：考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评价
2、相似偏差：考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价
自我中心效应误差出现的原因与纠正方法同晕轮误差
（六）后继效应
后继效应亦称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。
（七）评价标准对评价结果的影响（评价标准误差）
考评标准不明确是影响考评结果的客观原因，其他六个都是主观的。
（七）评价指标对评价结果的影响
避免考评者误差的方法
制定合理的评价要素指标和标准体系
选择恰当的考评工具和方法
侧重点放在考评行为和结果上
为避免个人偏见，可采用360度考评方式
必须重视对考评者的培养训练
当重视绩效考评过程中各个环节的管理
记忆
先标准
再工具
考两个
要全面
需培养
重管理
考评者的培训
（一）考评者培训的目的
1、考评者认识到自身在绩效考评过程中的作用；
2、统一考评者对指标和标准的理解；
3、考评者理解考评方法；
4、避免考评者误区的产生；
5、帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导
（二）考评者培训的主要内容
1、考评者误区培训
2、绩效信息收集方法的培训
3、绩效考评指标培训
4、绩效标准的培训
5、考评方法的培训
6、绩效反馈培训
（三）考评者培训的时间
1、管理者刚到任的时候
2、进行绩效考评前
3、修改绩效考评办法之后
4、日常管理技能培训的同时
每时每刻
（四）考评者培训的具体形式
1、绩效考评的实战培训
2、绩效反馈面谈的实战培训
3、培训总结
第二单元 360度考评方法
知识要求
360度考评万法的产生与发展
360度考评方法主要强调全方位客观地对员工进行考评，它既注重考评员工的最终成果，又将员工的行为、过程和个人努力的程度纳入考评的内容。
360度考评的优缺点
（一）360度考评的优点
1、全方位、多角度特点；
2、不仅仅考虑工作产出，还考虑胜任力特征；
胜任特征是指能将绩效优秀者与绩效一般者区分开来的个体潜在的深层次特征；
360度考评是基于胜任特征的一种考评方法，通过这种方法得出的考评结果更加全面、深刻
3、强化核心价值观；
4、采用匿名评价方式
5、尊重组织成员的意见
6、双向交流
7、促进个人发展
（二）360度考评的缺点
1、侧重于综合评价，定性评价比重较大；
2、从不同渠道得来的信息并非总是一致的；
3、增加了收集信息和处理数据的成本；
4、如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛；
能力要求
360度考评的实施程序
评价项目设计
培训考评者
实施360度考评
反馈面谈
效果评估
360度考评需要注意的问题
1、确定并培训内部专门从事360度考评的管理人员；
需要专家
2、选择最佳的时机；
3、与考评者进行沟通，确保意见真实可靠；
4、使用客观的统计程序；
5、防止考评过程出现作弊、合谋等违规行为；
6、准确识别和评估偏见、偏好等对业绩评价结果的影响；
7、意见实施保密（上级评价除外）；
8、根据评价目的采用不同考评方式；
第三单元 基于信息化的绩效考评
知识要求
基于信息化的绩效考评
基于信息化绩效考评的优势与不足
优势
克服地域差异
简单化考评管理，降低过程复杂性
整个过程适时性和动态性
降低考评成本
增加考评保密性
不足
受公司信息化绩效考评影响大
存在信息安全隐患
能力要求
基于信息化绩效考评系统的构建
（一）绩效考评后台系统
（二）绩效考评实施系统
（三）绩效结果分析系统
基于信息化绩效考评的实施流程
（一）绩效考评体系的构建
（二）实施绩效考评
（三）考评结果分析
第四单元 考评结果的反馈与应用
知识要求
绩效面谈的类型
1. 单向劝导式面谈
单向劝导式面谈亦称单向指导型面谈，它是通过对员工现时工作行为和表现剖析，说明哪些行为是正确的、有效的，哪些行为是错误的、无效的。
根据工作说明书，尽可能说服下属，
采用本面谈方式，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强的下属。
容易堵塞上下级之间的言路，从而难以给下属申诉的机会
2. 双向倾听式面谈
双向倾听式面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。
目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，并就此作出反应。
难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大。
3. 解决问题式面谈
员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，逐一进行剖析，以达成共识，从而促进员工成长和发展。
在本次面谈中，对下属所遇到的困难和提出的问题，提出具体措施和办法。
4. 综合式绩效面谈
所谓综合式绩效面谈，也就是在一次面谈中，采取灵活变通的方式，由从一种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式。
绩效考评结果的应用范围
1、用于招募与甄选
2、用于人员调配（人资规划）
3、用于人员培训与开发决策
4、用于确定和调整员工薪酬
绩效考评结果的效标作用
能力要求
绩效考评结果反馈体系设计
（一）考评反馈面谈的程序（步骤）
1.营造一个和谐的气氛
2.说明面谈的目的、步骤和时间
3.讨论每项工作目标考评结果
4.分析成功和失败的原因
5.与被考评者讨论考评结果，达成共识
6.为下一阶段的工作设定目标
7.对需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论
8.达成一致，双方签字
（二）考评反馈面谈的技巧
1.摆好自身位置，交流沟通为主；
2.正面鼓励，关注长处；
3提前提供考评结果，强调客观事实；
4.鼓励被考评者参与讨论，提供意见；
5.针对结果，共同制定未来计划和目标；
沟通+鼓励
绩效考评结果的具体应用
（一）基于绩效考评的培训开发
个人培训需求=理想工作绩效-实际工作绩效
（二）基于绩效考评的薪酬开发
第五单元 绩效管理系统总体评估
知识要求
绩效管理系统总体评估的内容
对管理制度的评估
对绩效管理体系的评估
对绩效考评指标体系的评估
对考评全过程的评估
对绩效管理系统与人力资源管理其他系统衔接的评估
绩效管理评估的指标
一般而言，可以用以下这些指标来定期监测和评估企业绩效管理系统：
1、被评估人数
2、绩效等级的分布
3、信息质量
4、绩效面谈的质量
5、绩效管理制度满意度
6、总体成本/收益比
7、单元层次和组织层次的绩效
能力要求
绩效管理系统的评估方案
座谈法
问卷调查法
查看工作记录法
总体评价法
绩效管理评估问卷设计
基本信息
问卷说明
主体部分
意见征询
第五章 薪酬管理
第一节 薪酬调查

第一单元 市场薪酬调查
知识要求
薪酬的基本概念
（一）薪酬的概念
薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总合。
四种表现形式：
精神的与物质的；
有形的与无形的；
货币的与非货币的；
内在的与外在的。
物质与非物质
薪酬的组成以及基本形式
货币薪酬
直接薪酬
基本工资
绩效工资
奖金
津贴补贴
间接薪酬
股票期权
社会保险
员工福利
年终分红
非货币薪酬
职业性肯定
社会性肯定
（二）薪酬的功能
1、薪酬对企业的功能
①增值功能
②控制企业成本
③改善经营绩效
④塑造企业文化
⑤支持企业变革
⑥配置功能
⑦导向功能
2、薪酬对员工的功能
①保障功能
②激励功能
③社会信号功能
3、薪酬对社会的功能
薪酬对社会的功能体现在对劳动力资源的再配置
薪酬管理的内容
（一）企业员工工资总额管理
工资总额管理不仅包括工资总额的计划与控制，还包括工资总额调整的计划与控制
工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资
工资总额的准确统计是国家从宏观上了解人民收入衡量，员工的生活水平，计算离退休金、有关保险金和经济补偿金重要依据；
工资总额需要考虑的因素：
①企业支付能力
②员工的生活费用
③市场薪酬水平
④员工现有薪酬状况。
计算工资总额的（推算合理的工资总额）方法：
①采用工资总额与销售额的方法；
②采用盈亏平衡点方法；
③采用工资总额占附加值比例的方法
没有营业额的说法
（二）员工薪酬水平的控制
（三）企业薪酬制度设计与完善
企业薪酬制度设计方法
工资结构设计完善
工资等级标准设计
薪酬支付形式设计
（四）日常薪酬管理工作
1、开展薪酬市场调查
2、制定年度员工薪酬激励计划
3、调查员工薪酬状况，进行员工薪酬满意度调查
4、核算人工成本，检查成本计划的执行情况
5、根据企业和部门实际情况，员工薪酬进行必要调整
市场薪酬调查的基本概念
（一）市场薪酬调查的种类
调查方式区分
正式薪酬调查
非正式薪酬调查
薪酬调查的主体区分
政府调查
行业调查
专业协会或企业家联合会调查
咨询公司调查
企业自己组织的调查
调查的组织者区分
商业性薪酬调查，一般由咨询公司完成
专业性薪酬调查，专业的协会进行调查 AMA，AMS
政府薪酬调查，国家劳动、人事、统计等部门进行的调查
美国劳工统计局（BLS）每年都要举行3 类调查研究，包括：
1、地区性的薪酬调查
2、行业性的薪酬调查
3、针对专业人员、管理人员、技术人员和办事员的薪酬调查
（二）市场薪酬调查的作用
1、为薪酬水平提供依据
2、为薪酬制度奠定基础
3、有助于掌握新趋势、新变化
4、有利于控制成本，增强企业竞争力
（三）薪酬市场调研报告
企业在使用外部薪酬调查的结构时，还应当注意以下问题：
（1）薪酬报告不是万能的，薪酬调查的结果对企业来说永远是参考；
（2）对应职责而不是职位进行数据比较
（3）科学看待数据结果
薪酬水平的市场定位
依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位
企业所处行业
企业在行业中的地位
企业发展的不同阶段
企业战略
企业财务状况
企业文化等特征
（一）分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位
四种薪酬水平的市场定位策略：
一是市场领先策略，向75分位甚至是90分位看齐；
二是市场跟随策略，向50分位看齐；
三是市场滞后策略，向25分位看齐；
四是混合策略，根据职位类型或员工类型来分别制定；
（二）分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位
企业薪酬水平的确定受到企业内外部多方面因素的影响，下面主要从企业特征的角度分析薪酬水平的定位策略
1、依据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位；
2、依据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位；
3、依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位；
能力要求
薪酬市场调查的基本程序
（一）确定调查目的（参考依据）
整体薪酬水平的调整
薪酬制度结构的调整（薪酬差距的调整）
薪酬晋升政策的调整
岗位薪酬水平的调整
岗位评价指标的调整
（二）确定调查范围
确定调查的企业
同行业中同类型的其他企业——同行同类企业
其他行业中有相似相近I作岗位的企业——他行近类企业
与本企业雇用同一类的劳动力，构成人力资源竞争对象的企业——同一类人构成竞争企业
在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业——同一劳动力市场
经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业——合乎一般竞争的企业
确定调查的岗位
1工作性质
2难易复杂程序
3岗位职责
4工作权限
5任职资格
6能力要求
7劳动强度
8环境条件
薪酬年资
工作范围
技术条件
遵循可比性原则
企业
岗位
确定调查的数据(确定需要调查的薪酬信息)
与员工基本工资相关的信息
与奖金相关的信息
股票期权或影子股票计划等长期激励计划
与企业各种福利计划相关的信息
针对企业高层岗位的薪酬调查，福利项目可以包括
乘坐头等舱旅行
使用公司的专车
公司提供的家庭保安服务
公司支付的俱乐部会员费
公司提供的家庭理财咨询
自己能享受到的，子女学费不能做账
与薪酬政策诸方面有关的信息
被调查企业在加薪时的百分比
公司的加班与工作轮班方面的政策
试用期长短，新毕业学生的起薪点
薪酬水平地区差异的控制
员工异地调配时的薪酬处理
兼职员工的薪酬管理
总之，和补充有关说法
薪酬调查的信息要尽可能做到全面、深入和准确关于薪酬调查的数
既要调查货币性薪酬，也要调查非货币性薪酬据的说法
关注调查数据资料的动态性，既要掌握当月、当季和当年的数据资料，也要掌握过去三年以上的
确定调查的时间段
（三）选择调查方式
企业之间相互调查
有着良好的对外关系的企业比较适合用这种方式
委托中介机构调查
难以在类似企业中找到对等的岗位或属于新兴行业时
快（时间短）、准（质量高）、全（数据全）
采集媒体公开信息
采集政府公布数据以及有关行业学术学会、团体的薪酬数据
公开的，不要钱的，但是针对性不强
问卷调查通信调查
适用于大量的、复杂的岗位
在不同企业中，工作内容基本相同的岗位，但薪酬存在较大差距，其原因可能是：
对企业的价值或贡献大小不同
特定企业的企业文化、管理理念和薪酬策略不同
在职者在该岗位上工作时间的长短不同
在该岗位浮动范围之中的哪一个点上是不确定的
不同的行业有不同的惯例
不同企业所处的地理位置与劳动力市场存在明显的差异
（四）统计分析调查数据
数据排列
薪酬调查数据的统计分析方法常采用数据排列法。
工资水平高的企业应注意75%点处，甚至是90%点处的工资水平
工资水平低的企业应注意25%点处的工资水平
一般的企业应注意中点工资水平
频率分析
如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某岗位的平均工资数据。在进行工资调查数据分析时，可以采取频率分析法；
趋中趋势
简单平均法
加权平均法
中位数法
离散分析
百分位法
首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列划分为10组；
在百分位中的第5小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值；
四分位法
首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列划分为四组；
每组中所包括的数量分别为企业调查总数的1/4即25%；
处于第二二小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值；
回归分析
回归分析法是借用一些数据统计软件，对薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的发展趋势进行预测。
图表分析
相关分析法
（五）撰写薪酬调查报告
1.薪酬调查的组织实施情况分析
2薪酬数据分析
3.政策分析
4.趋势分析
5.企业薪酬状况与市场状况对比分析
6.薪酬水平或制度调整的建议
五分析一建议
最低工资变动分析
宽带工资实施情况
薪酬市场调查的主要方法
问卷调查法
面谈调查法
文献收集法
电话调查法
谁来做是方式，怎么做是方法，两者都离不开问卷调查法
薪酬市场调查问卷的设计
填写时间不超过半小时，12个设计要求
明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格
确保表格中的每个调查项目都是必要的
填写表格样本，了解表格设计是否合理
要求语言标准，问题简单明确
把相关的问题放在一起
尽量采用选择判断式提问
保证留有足够的填写空间
使用简单的打印样式以确保易于阅读
如果觉得有帮助，可注明填写须知
充分考虑信息处理的简便性和正确性
多种场合需要该信息，考虑表格带有复写纸
表格收集的数据使用OCR和OMR处理
核心词
明确内容
项目必要
设计样表
语言简明
问题汇总
判断提问
填写空间
打印样式
填写须知
处理简便
带复写纸
数据处理
第二单元 薪酬满意度调查
知识要求
薪酬满意度的内容
薪酬满意度就是员工对自己薪酬的满意度。是员工对自己所获薪酬进行评价产生的主观心理感受。
员工对薪酬水平的满意度
员工对薪酬结构、比例的满意度
员工对薪酬差距的满意度
员工对薪酬决定因素的满意度
员工对薪酬调整的满意度
员工对薪酬发放方式的满意度
员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度
员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度
影响员工薪酬满意度的因素
1.薪酬管理政策。
2.员工对薪酬的期望值。
3.薪酬制度的公平性。
4.边际效应规律。
5.员工职业生涯的阶段。
能力要求
薪酬满意度调查的程序
确定调查对象
确定调查方式
确定调查内容
项世容做薪酬满意调查
设计并发放调查表
回收并处理调查表
反馈调查结果
薪酬满意度调查表的设计
表头
说明
基本资料（无姓名）
选择题、开放题
日期
薪酬满意度调查结果的分析实例
第三单元 岗位分类与分级
知识要求
岗位分类与分级的概念
（一）岗位分类与分级的内涵
岗位分级的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳人由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。
职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，
横分
职组
职系
岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。
纵向分级
岗级
岗等
（二）岗位分类的几个基本概念
职系——是由工作性质和基本特征相似相近的岗位所构成的岗位序列
职组——由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系构成的岗位群
职门——是工作性质和特征相近的若干职组的集合
根据公司规模，不是所有的企业都有。
横分门组系
岗级——是在同一职系中，岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的岗位的集合。
同一职系分岗级
岗等——是由工作性质不同，但繁简难易程度、责任大小以及所需资格条件相同或相近的岗位组成的集合，它使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的价值维度之中
不同职系列岗等
（三）岗位分类的相关概念
1、岗位分类与职业分类标准的关系
2、岗位分级与岗位分类
3、岗位分类与品位分类

分类标准不同
岗位分类：以事为标准，事在人先，以事责人
品位分类：以人为标准，人在事先，以人择事
分类依据不同
岗位分类：对事不对人
品位分类：对人不对事
适用范围不同
岗位分类：适用于专业性、机械性、事务性强的岗位
品位分类：适用于工作经常变换、工作效果不的岗位易量化的岗位和工作
岗位分类的基本切能
岗位分类除了具有与岗位评价相同的各种功能之外，还能发挥以下两点作用：
1、岗位分类为员工提供了明确的晋升路线和个人在组织中职业发展的阶梯；
晋升线路
2、实行岗位分类，为企业合理的定编定岗定员工作提供了依据；
定编定岗定员
岗位分类的基本要求
根据系统性原则，按照岗位的业务性质对岗位进行横向分类
岗位分类的结构要合理
岗位分类的依据，是客观存在的“事”
岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别
岗位分类一般是静态分类
总原则以事为中心
岗位分类的缺陷
适用范围相对狭窄
结构的严密性，可能会给企业的人力资源管理活动带来诸多不便
需要投入人力和财力，程序较为复杂，整个过程要由有经验的专家参与。
速记
范围狭窄
严密不便
程序复杂
岗位横向分类
（一）岗位横向分类的原则
单一原则
程度原则
时间原则
选择原则
概要
一岗只属一类别；
如何划分看程度；
程度相同算时间；
再难划分领导选。
协调 or 程序原则
（二）岗位横向分类的依据
（三）岗位横向分类的要求
岗位分类的层次宜少不宜多
生产人员岗应根据劳动分工与协作的性质与特点来确定；管理人员岗应以具体职能来划分
实用为第一原则
能力要求
岗位分类的主要步骤
岗位的横向分类
岗位的纵向分级
制定岗位说明书
建立岗位分类图表
岗位横向分类的步骤与方法
（一）岗位横向分类的步骤：与“门组系”概念相同，横向分类事一个由粗到细的过程
1、将企事业单位全部岗位按照工作性质划分为若干大类，即职门
2、将职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同职组，大类细分为中类
3、将同一职组内的岗位再一 次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系
（二）岗位横向分类的方法
1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分
将本企业的全部岗位分为直接生产人员岗位和管理人员岗位两大类，
然后，再按照劳动分工的特点，将这两大类划分为若干中类或小类。
以管理人员岗位为例，大致可以分为以下10个小类：生产管理类、市场营销类、财务审计类、科技管理类、劳动人事管理类、物资管理类、行政后勤类、党团工作类、综合管理类及其他；
以生产人员岗位为例，大致可划分为以下3个小类：基本生产岗位、辅助生产岗位、生产生活服务等。
2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分
公司将全部岗位分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位、市场营销和供应服务五大类岗位。
对每一大类又细分为若干小类，
以技术岗位为例，大致可分为以下5个小类：科研岗位、设计岗位、工艺岗位、理化分析和质量检测；
以生产岗位为例，大致可分为以下5个小类：车工、铣工、刨工、磨工和钳工。
岗位纵向分级的方法与步骤
（一）岗位纵向分级的步骤
1、按照预定标准进行岗位排序，并划分岗级
2、统一岗等（列岗等）
（二）生产性岗位纵向分级的方法
选择岗位评价要素
共通性
可观察到的
可以衡量的
建立岗位要素指标评价标准表
按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级
分岗级
根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等
经验判断法
基本点数换算法
交叉岗位换算法
列岗等
（三）管理性岗位纵向分级的方法
精简组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学设计和改进
对管理岗位进行科学的横向分类
评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目
分岗级
管理岗位岗级进行统一列等，建立管理类、技术类及事务类等管理岗级之间对应的关系
列岗等
生产与管理岗位统一岗等的基本要求
对制造业企业来说，从基层岗位到总经理以不超过10个岗等为原则
第二节 薪酬制度设计

第一单元 不同类型薪酬制度的设计
知识要求
薪酬制度
类型
岗位薪酬制
技能薪酬制
绩效薪酬制
管理人员薪酬制
经营者年薪制
团队薪酬制
固定薪酬制
组合薪酬制
结构
水平
等级
薪酬制度类型
（一）岗位薪酬制
岗位薪酬制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定薪酬等级和薪酬标准，进行薪酬给予的薪酬制度。它代表了薪酬制度发展的主流。贯彻“同工同酬”的原则
1、岗位薪酬制的特点：“对岗不对人”
1、根据岗位支付薪酬
2、以岗位分析为基础
3、客观性较强
2、岗位薪酬制的主要类型
岗位等级薪酬制
一岗一薪
适合于专业化、自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的工作岗位；
只有变动岗位才能提高自己的薪酬水平
一岗多薪
适合于那些岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门
一岗多薪制也需要岗位分析、岗位评价
岗位薪点薪酬制
岗位薪点薪酬制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工薪酬的薪酬制度
考制度，薪点在岗位
构成
员工薪点数=岗位薪点+个人薪点+加分薪点
岗位薪点：通过岗位分析与评价得出
个人薪点：员工分类设标准考核期内业绩表现
加分薪点：其他表现用加分点数鼓励.
薪点值=基值+浮动值
基值：企业的整体经济效益确定
浮动值：部门的生产经营状况决定
薪点薪酬制有以下优点
效率优先
使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相关联，体现了效率优先原则，符合市场取向的要求
关键岗位倾斜
比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，充分发挥了工资的激励作用
团队合作
浮动值是按照部门效益来确定的，这就要求员工必须加强部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神
补充选项：有利于提高员工素质和绩效
（二）技能薪酬制
概念
技能薪酬制度是一种以员工的技术和能力为基础的薪酬。它强调根据员工的个人能力提供薪酬。（概念）
前提
①企业在推行技能薪酬制时，要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化。
②明确对员工的技能要求。
③必须制定实施与技能薪酬制度配套的员工技能考核评估体系。
④将薪酬计划与培训计划相结合。
种类
A.技术薪酬制。以应用知识和操作技能水平为基础的薪酬，主要应用于生产制造性质的企业中的“蓝领”员工。
B.能力薪酬制。包括以基础能力和特殊能力为基础的两部分薪酬。它主要适用于企业的专业技术人员和管理人员，属于“白领”薪酬。
拓展（优缺点）
总之，技能薪酬制在鼓励员工掌握各项新知识、新技能提高业绩表现 增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业，具有明显的优势，但是，这种薪酬方式给企业带来技术进步、生产率提高等好的变化的同时，可能会使薪酬费用日益增加。（根据理解自己写）
（三）绩效薪酬制
绩效薪酬制概念
绩效薪酬是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。
绩效薪酬制特点
关注个人绩效差异的评定
个人绩效的大多数信息都是由主管人员收集的
反馈的频率不是很高，反馈方向大部分是单方向的
绩效矩阵（人力一级）
员工薪酬增长的规模和频率取决于两方面：
个人绩效评价等级；
个人在薪酬浮动范围中的位置，即员工个人的实际薪酬与市场薪酬之间（或在企业内部的平均薪酬水平）的比较比率。
绩效薪酬制的不足
绩效薪酬制的基础缺乏公平性
绩效薪酬过于强调个人的绩效
如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效薪酬制度就有崩溃的危险
企业主要的绩效薪酬形式
计件薪酬制（计件工资制）
较客观、准确地反映员工实际付出的劳动量和不同的员工之间的劳动差别
生产性企业或部门大都采用薪酬
佣金制（提成制）
主要用于营销人员的薪酬支付制度
优点：充分调动营销人员的营销积极性；
缺点：使营销人员和企业之间产生较大的离心力；
两种对企业极为不利的后果：
一是企业创造的收入过多地依赖营销人员的工作，从而造成了企业生存和发展潜力的弱化；
二是增大了企业生存和发展的不可控制性。
（四）其他薪酬制度
管理人员的薪酬制度
基本工资
福利与津贴
奖金和红利
经营者年薪制
经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者的基本薪酬，年薪制一般由固定薪酬和可变薪酬（浮动薪酬）两部分构成
年薪制有其特定的内涵：
①与企业利益相联系
②工作责任、决策风险、经济效益挂钩
③固定薪酬从管理费用中支出，浮动薪酬则从企业税后利润中支出
④经营者的年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定。
经营者年薪制的具体条件
1、健全的经营者人才市场，完善的竞争机制
2、明确的经营者业绩考核指标体系
3、健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制
年薪制的组成
基本薪酬+风险收入
基本薪酬=依据生产经营规模、企业员工平均工资而定
按月预付
风险收入=基本薪酬X倍数
年薪+年终奖金
年薪：固定的
年终奖金：不考虑风险程度
年薪制的水平确定
经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均薪酬
确定既要照顾员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的人才
不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇
特殊的薪酬制度，与员工薪酬制度是平行的
团队薪酬制
团队可以分成平行团队、流程团队、项目团队
团队薪酬制度的组成要素
基本薪酬
激励性薪酬
平行团队不要激励
流程团队相同激励
项目团队比例激励
绩效认可奖励
团队薪酬的设计应该注意的问题
平行团队
确保员工将小部分的时间和精力投入到团队中去，通常不使用激励性薪酬形式，认可奖励（非货币性）较适合
流程团队
基本薪酬是关键；为更有效地激励员工，企业可以在事前清楚地确定对团队与个人绩效的奖励
项目团队
企业在设计项目团队的薪酬计划时要避免使用过多的激励性薪酬，事后统一结算即可。
薪酬制度设计的内容和方法
（一）薪酬水平及其影响因素
企业外部影响的因素
市场因素
生活费用和物价水平
地域的影响
政府的法律和法规
企业内部影响因素
企业自身特征的影响
企业的特征主要包括企业所属的行业、企业的规模、企业所处的发展阶段等。
企业决策层的薪酬态度
领导的支持程度
（二）薪酬结构及其类型
1、薪酬结构

一个合理的组合薪酬结构应包括固定薪酬部分和浮动薪酬部分，特殊津贴根据情况而定。
保 障 性：固定薪酬——按岗位评估——静
激 励 性：可变薪酬——按工作表现——动
特殊考虑：特殊津贴——按人的情况——人
2、薪酬结构类型
以绩效为导向的薪酬结构（绩效薪酬制）

适用于：工作任务饱满，有超负荷工作的必要；绩效能自我控制，员工可通过主观努力改变绩效等
种类：计件薪酬、销售提成薪酬、效益薪酬等
优点：激励效果好
缺点：员工只重视眼前效益，不重视长期发展
以工作为导向的薪酬结构（岗位薪酬制）

适用于：各工作之间的责、权、利明确的企业
种类：岗位薪酬制、职务薪酬制等
优点：有利于激发员工的工作热忱和责任心
缺点：无法反映在同一职务（或岗位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。
以技能为导向的薪酬结构（技能薪酬制）

只适用于：技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业
种类：职能薪酬、能力资格薪酬、技术等级薪酬制度
优点：有利于激发员工提高技术、能力；
缺点：企业工资成本比较高；适用范围窄。
组合薪酬结构（组合薪酬制）

适用于：各种类型的企业
种类：岗位技能薪酬、薪点薪酬制、岗位效益薪酬等
考结构，薪点属于组合
优点：全面考虑了员工对企业的投入；把几种体系结合起来，扬长避短
（三）薪酬等级
薪酬等级
反映不同岗位间在薪酬结构中的差别（首先是不同的部门或岗位）
薪酬档次
将同一薪酬等级划分成若干个档次，因能力差别而有档次差别。
薪酬级差
指不同等级之间薪酬相差的幅度，（不同等级的各自最高薪酬线之间来比较）
浮动幅度
指同一薪酬等级中，最高档的薪酬水平与最低档之间的差距
等级重叠
指各相邻的薪酬等级浮动幅度在数值上的交叉程度
薪酬制度设计的原则
公平性原则
内部公平性：工资管理者可以通过岗位评价来达到工资的内部公平性
外部公平性：企业进行的I资市场调查就是保证工资的外部公平性的一个重要工具
激励性原则
竞争性原则
企业员工的薪酬水平应该比行业的水平高15%
综合题思路
经济性原则
合法性原则
能力要求
制定薪酬制度的基本程序

（一）确定薪酬策略
三类
高弹性类
员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效薪酬与奖金比重大
如：以绩效为导向的薪酬
高稳定类
员工的薪酬与实际绩效关系不大，薪酬稳定，给人以安全感。
如：日本的年功序列薪酬制度
折中类
既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标
如：以能力为导向、以岗位为导向、组合薪酬结构
企业薪酬策略与企业发展战略的关系

企业发展阶段不同，早期需要高弹；中期，全面高弹，稳定，这种；后期，高弹和折中
（二）岗位评价与分类
岗位评价的目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系
（三）薪酬市场调查
前期工作
（四）薪酬水平的确定
（五）薪酬结构的确定
（六）薪酬等级的确定
1、薪酬等级类型的选择

分层式薪酬等级类型
在成熟的、等级型企业中常见
宽带薪酬等级类型
在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见
2、薪酬档次的划分
3、浮动薪酬（奖金或绩效薪酬）的设计
不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须与个人业绩考核结果挂钩
确定制度
（七）企业薪酬制度的实施与修正
人力资源部门可以采用薪酬制度问答、员工座谈会、薪酬满意度调查、企业内部刊物等形式向员工介绍企业的薪酬制度；企业也可以对员工实施薪酬满意度调查，了解员工对薪酬工作的态度
实施
真题回顾（2011年5月）
YT公司是一家大型电子企业。2006年该公司实行企业工资与档案I资脱钩，与岗位、技能贡献和效益挂钩的“-脱四挂钩"的工资制度。
一、以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位分为科研、管理和生产三大类，类又分出10多个等级，每个等级都有相应工资和奖金分配标准。科研人实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，匙产岗位的4倍。
二、以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖玢配数额。每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高达8万元。总体上看，该公司加大了奖金分配力度，进-步拉开薪酬差距。YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人实行职称聘任制，每年-聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。请根据案例回答以下问题：
1.YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？（12分）
①YT公司的“一 脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，可见YT公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系。
②YT公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，岗位分类较合理。
③YT公司将每类岗位细分为10多个等级，每个等级都有相应I资和奖金标准，YT公司的薪酬体系细节明确
④YT公司的薪酬体系重点突出，偏重于科研人员，使关键技术人才的薪酬水平高于一般可替代性强的员工薪酬水平，在市场中具有竞争力。
⑤YT公司通过加大奖金分配力度的做法来拉开薪酬差距，有利于企业效益的增长。
⑥YT公司注重竞争性，如对科研人员实施聘任制，为拉开薪酬差距提供前提。
2.您对完善YT公司薪酬体系有何建议？（8分）
①掌握市场薪酬水平变化，及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力。
②不断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保证薪酬制度的公平合理。
③在贯彻薪酬制度的过程中遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，上情下达，下情上达，不断发现问题，提出对策，完善薪酬制度。
④注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如年薪制，期权和股权计划等。
第二单元 宽带薪酬体系设计
知识要求
宽带薪酬的概念

宽带薪酬是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的改进或替代
宽带薪酬的特征
支持扁平型组织结构
能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高
有利于岗位的轮换
能密切配合劳动力市场.上的供求变化
有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变
有利于推动良好的工作绩效
弱化头衔和等级
积极正能量
宽带薪酬的设计原则
战略匹配原则
文化适应原则
全面激励原则
能力要求
宽带薪酬体系设计流程
理解企业战略
整合岗位评价
完善薪酬调查
前期准备
构建薪酬结构
没有水平结构等级之分，比较扁平，所以只有结构
确定
加强控制调整
实施
说的不是流程，是特点
设计宽带薪酬的关键决策
宽带数量的确定
薪酬宽带的定价
员工薪酬的定位与调整
实施宽带薪酬的几个要点
密切关注公司的文化、价值观和战略
注重加强非人力资源部门门]的人力资源管理能力
鼓励员工的参与，加强沟通
要有配套的员工培训和开发计划
注意事项
第三单元 薪酬制度的诊断与调整
知识要求
薪酬制度的常见问题
1、薪酬战略缺失
2、薪酬理念缺乏
3、没有一套完整的薪酬体系
4、薪酬结构失衡
7、薪酬调整依据缺乏
5个薪酬相关
5、职业发展通道缺乏、导致加薪通道单一
6、岗位价值没有量化，薪酬的内部公平性不足
2个职涯相关
8、薪酬和绩效关联性不强
9、忽视非经济薪酬的激励作用
10、薪酬激励不及时
3个激励相关
薪酬制度诊断的方法
管理性诊断
明确性诊断
能力性诊断
激励性诊断
安定性诊断
薪酬制度调整
薪酬定级性调整
物价性调整
工龄性调整
奖励性调整
效益性调整
考核性调整
能力要求
员工个体薪酬标准的调整
薪酬等级调整
晋升薪酬等级或下调薪酬等级，一律从新岗位的次月起执行
薪酬标准档次调整
“技变”晋档
“学变”晋档
“龄变”晋档
“考核”变档
三晋一变
员工薪酬标准的整体调整
定期普遍调整薪酬标准
面向全体员工的调整
物价和效益
根据业绩决定加薪幅度（个体）
根据员工绩效水平，确定其薪酬调整的幅度
企业员工薪酬结构的调整
薪酬构成的调整
应用实例
第三节 薪酬计划的制订

知识要求
薪酬战略
（一）薪酬战略的含义
1、薪酬战略是与企业总体发展战略相匹配的薪酬决策；
2、薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理；
3、薪酬战略对企业绩效与企业变革具有关键性作用
（二）薪酬战略的内容
薪酬基础及政策
薪酬水平及政策
薪酬结构及政策
薪酬文化及政策
薪酬管理及政策
五政策
薪酬计划
能力要求
制定薪酬战略的流程
1、评估薪酬的意义和目的（确定）
2、开发薪酬战略，使之不同经营战略和环境相匹配
3、实施薪酬战略
4、对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价
薪酬计划的制订
（一）制订薪酬计划所需资料
员工薪酬的基本资料
企业整体的薪酬资料
企业未来一年力资源规划资料
关键词
预计
拟招
物价变动资料
市场工资水平
国家薪酬政策
企业财务状况
钱相关
薪酬预测
预测，未来一年
（二）薪酬计划的制订方法
从下而上
每位员工的薪酬预算->每个部门的薪酬预算->企业的薪酬预算
优点：实际、灵活，且可行性较高
缺点：不易控制总体的人工成本
从上而下
企业的薪酬计划和增薪数额->分配每个部门的薪酬数额->分配每位员工的薪酬数额
优点：可以控制总体的薪酬成本
缺点：缺乏灵活性，降低了计划的准确性，不利于调动员工积极性
（三）制订薪酬计划的工作程序
通过薪酬市场调查，比较企业薪酬水平
了解企业财务状况，确定企业薪酬水平
了解企业人力资源规划
3调研了解
画出一张薪酬计划计算表
计算薪酬总额/销售收入的比值
制定各部门门薪酬计划和分配制度
制定
汇总薪酬计划再进行调整
上报领导审批
调整审批
第四节 企业补充保险管理

知识要求
企业年金计划
（一）企业年金
企业年金的概念
指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险的制度
企业缴费在工资总额4%以内的部分，可以从成本中列支
企业年金适用范围
企业年金方案的内容
内容包括
参加人员范围、资金筹集方式
员工企业年金个人账户管理方式
基金管理方式
计发办法和支付方式
支付企业年金待遇的条件
组织管理和监督方式
终止缴费的条件
双方约定的其他事项
适用于试用期满的员工
企业年金计划的申报和备案
（二）企业年金基金管理
资金筹集方式
企业年金所需要费用由企业和员工个人共同缴纳
企业缴费每年不超过本企业上年度员工工资总额的1/12
企业年金基金的组成
企业缴费+员工个人缴费+年金基金投资运营收益
员工企业年金个人账户管理方式
企业年金基金实行完全积累，采用个人账户方式进行管理
（三）企业年金的支付方式
企业年金的领取
个人账户的转移
员工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行企业年金制度的，其企业年金个人账户可由原管理机构继续管理。
企业补充医疗保险
（一）概念
基本医疗保险
补充医疗保险
补充医疗保险从广义上讲，是指医疗保障体系中除基本医疗保险以外的其他所有医疗保险形式；从狭义上讲，是指企业在参加基本医疗保险的基础上，自愿建立的满足在职职工和退休人员较高医疗需求的医疗保险补充形式
企业补充医疗保险费，在不超过职工工资总额5%标准内的部分在计算应纳税所得额时准予扣除。
（二）作用（特征）
福利性
自办性
非营利性
一定的强制性和自愿性
少数服从多数
统筹级次性
高层发起，自上而下通知
（三）企业补充医疗保险的基本模式
保障型企业补充医疗保险
第三方管理型企业补充医疗保险
自主管理型企业补充医疗保险
能力要求
企业年金制度的设计程序
确定补充养老金来源
确定员工与企业缴费比例
确定养老金支付的额度
确定养老金支付的形式
确定实行补充养老金保险的时间
确定养老金基金管理办法
企业补充医疗保险制度的设计程序
确定补充医疗保险基金来源和额度
确定补充医疗保险的支付范围
确定支付医疗费用的标准
确定补充医疗保险基金管理办法
第六章 劳动关系管理
第一节 劳务派遣用工管理

知识要求
劳动关系含义与特征
（一）劳动关系的含义
劳动关系是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所发生的关系。
劳动关系所反映的是一种特定的经济关系：劳动给付与工资的交换关系。
（二）劳动关系的特征
1、劳动关系的内容式劳动
雇员（劳动者）
加入用人单位
参加生产劳动
遵守劳动规则
雇主（企业）
提供工作条件
给付报酬
改进劳动者物质文化生活
2、劳动关系具有人身关系属性和财产关系属性相结合的特点
3、劳动关系具有平等性和隶属性特点
劳动法律关系的含义和特征
（一）劳动法律关系

受到国家法律规范、调整和保护的雇主与雇员之间以权利义务为内容的劳动关系即为劳动法律关系
它与劳动关系的最主要区别在于劳动法律关系体现了国家意志。
（二）劳动法律关系的特征

1.劳动法律关系是劳动关系的现实形态
2.劳动法律关系的内容是权利和义务
3.劳动法律关系的双务关系
4.劳动法律关系具有国家强制性
（三）事实劳动关系
1.事实劳动关系的含义
事实劳动关系是指用人单位除了非全日制用工形式外无书面劳动合同或无有效书面劳动合同形成的劳动法律关系。
用人单位与劳动者建立劳动关系的义务之一是订立书面劳动合同。
事实劳动关系与劳动关系相比较只是缺少了一个形式要件——书面劳动合同。
欠缺书面劳动合同的事实劳动关系不受法律保护
2.事实劳动关系形成的原因
1、不订立书面劳动合同而形成事实劳动关系
2、无效劳动合同而形成事实劳动关系
3、双重劳动关系而形成事实劳动关系
4、以其他合同形式替代劳动合同而形成事实劳动关系
3.关于事实劳动关系的法律规定
《劳动合同法》
1、一个月以内未签订劳动合同不违法；
2、一个月以外，自第二个月起每月支付两倍工资；
3、满一年未签订劳动合同的除一年内支付两倍工资外，视同订立无固定期限劳动合同；
《劳动合同法实施条例》
第五条自用工之日起一个月内，经用人单位书面通知后，劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的，用人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系，无需向劳动者支付经济补偿，但是应当依法向劳动者支付其实际工作时间的劳动报酬。
用人单位未与劳动者签订劳动合同，认定双方存在劳动关系时可参照下列凭证：
1、工资支付凭证或记录（职工工资发放花名册）、缴纳各项社会保险费的记录；
2、用人单位向劳动者发放的"工作证”、”服务证”等能够证明身份的证件；
3、劳动者填写的用人单位招工招聘“登记表”、"报名表”等招用记录；
4、考勤记录；
5、其他劳动者的证言等。
134项的有关凭证由用人单位负举证责任。
劳务关系
劳务关系是指劳动服务供给者与劳动服务的需求者根据口头或书面约定，由劳动服务供给者向劳动服务的需求者提供一次性的或者是特定的劳动服务，劳动服务的需求者依照约定向劳动服务供给者支付劳务报酬的民事法律关系。
劳务关系具有的特征
1、劳务关系双方当事人的法律地位平等
2、工作风险一般由劳务供给者自行承担
3、劳务关系是基于民事法律规范成立
4、劳务关系主体具有不特定性
劳动关系与劳务关系的区别

产生的原因不同
因生产要素的结合而产生的关系
社会分工
适用法律不同
劳动法调整规范
由民法、合同法调整规范
主体资格不同
用人单位和劳动者
可以同时是法人、非法人组织、自然人，也可以是公民与法人、非法人组织
主体性质及关系不同
财产关系及人身关系
只存在财产关系，即经济关系，彼此之间无从属性
权利义务有系统区别
劳动法规定的全部权利和义务
不是需求者的雇员，因而不享受前述权利
条件的提供方式不同
劳动过程的物质条件由用人单位提供
合同未约定，由劳动服务供给者提供
法律责任不同
民事责任、行政责任或刑事责任
民事责任
处理方式不同
适用《劳动争议调解仲裁法》
或裁或审，当事人选择
伤亡事故处理不同
工伤采用无过错责任
原则按《民法通则》过错方承担赔偿责任
劳务派遣的概念
（一）劳务派遣的含义
劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议，由劳动者派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作，劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动。别称：
雇员租赁
雇员派遣
劳动派遣
人才派遣
人才租赁
劳动力派遣
“用人不管人，管人不用人”
（二）劳务派遣的性质
在劳务派遣中，劳务派遣机构与被派遣劳动者依法订立劳动合同，建立劳动关系。
劳务派遣的本质特征是雇用和使用相分离。
综上所述，劳务派遣中劳务派遣机构与用工单位对于被派遣劳动者两两之间的关系都是劳动关系。
劳务派遣机构与被派遣劳动者的关系属于有“关系”没劳动的形式劳动关系；
用工单位与被派遣劳动者的关系属于有劳动没“关系”的实际劳动关系
劳务派遣协议：规定劳务派遣机构与用工单位双方的权利义务，从而使劳务派遣机构与用工单位建立起民事法律关系。
劳务派遣的特点

（一）形式劳动关系的运行
劳务派遣机构是形式劳动关系的主体之一，其职责是被派遣劳动者的招聘、甄选、考核、录用，将被派遣劳动者派遣到用工单位，支付工资、提供福利待遇、为被派遣劳动者缴纳社会保险
（二）实际劳动关系的运行
被派遣劳动者的用工单位是实际劳动关系的主体之一，其职责是为被派遣劳动者提供工作岗位和其他劳动安全卫生条件，实施劳动安全卫生管理、制定和实施与被派遣劳动者相关的内部劳动规则，实施其他的劳动管理事务
劳务派遣是一种组合劳动关系
事实劳动关系，国家不支持
实际劳动关系，国家允许
（三）劳动争议处理
劳动争议：
被派遣劳动者与劳务派遣机构
被派遣劳动者与用工单位
民事争议：
劳务派遣机构与用工单位
异地劳动争议处理
被派遣劳动者与劳务派遣机构的劳动争议由劳务派遣机构所在地管辖；
被派遣劳动者与用工单位的劳动争议由用工单位所在地管辖；
被派遣劳动者与劳务派遣机构和用工单位的劳动争议，由派遣协议和当事人选择。
能力要求
劳务派遣机构的管理
1、资格条件
注册资本（不少于200万元）
有固定的经营场所和设施
有符合法律、法规规定的管理制度
法律、法规规定的其他条件
2、设立程序
许可制度——劳务派遣经营许可证
3、合同体系
一为形式用人主体与被派遣劳动者的劳动合同；
二为劳务派遣机构与用工单位的劳务派遣协议
劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立两年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动报酬；
被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照所在地人民政府规定的最低工资标准，向其按月支付报酬。.
劳务派遣协议应当约定派遣岗位和人员数量、派遣期限、劳动报酬和社会保险费的数额与支付方式以及违反协议的责任。
用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限，不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。劳务派遣单位应当将劳务派遣协议的内容告知被派遣劳动者。
劳务派遣单位不得克扣用工单位按照劳务派遣协议支付给被派遣劳动者的劳动报酬。
劳务派遣单位和用工单位不得向被派遺劳动者收取费用。
被派遣劳动者的管理
派遣劳动者的管理
被派遣劳动者与正式雇员享有平等的法定劳动权利，如参加工会的权利、民主参与的权利、提请劳动争议处理的权利等；
实际用人单位的集体合同规定的工作时间、休息休假、劳动安全卫生等劳动条件标准同样适用于被派遣劳动者。
被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利；
劳务派遣单位与被派遣劳动者订立的劳动合同和与用工单位订立的劳务派遣协议，载明或者约定的向被派遣劳动者支付的劳动报酬应当符合前述规定。
用工形式
劳务派遣用工是企业用工的补充形式，在临时的、辅助的工作岗位上实施。
用工单位义务
执行国家劳动标准
告知被派遣劳动者其工作要求和劳动报酬。
常薪派遣单位发
支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关福利待遇
偶尔薪用工单位发
进行工作岗位所必需的培训
连续用工的。实行正常的工资调整机制。
用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。
提供工作单位
用工单位提供工作岗位，而非工作单位，派遣机构提供的才是工作单位
法律责任
未经许可擅自经营劳务派遣业务的，没收违法所得，并处以所得1倍以上5倍以下罚款；没有违法所得，处5万元以下罚款。
违反劳务派遣规定的，责令限改；逾期不改，处以5000元以上1万元以下罚款，派遣公司吊销许可证；
用工单位给被派遣劳动者造成伤害的，派遣单位与用工单位承担连带赔偿责任
外国企业常驻代表机构聘用中国雇员的管理
1、委托经政府批准的有资质的外企服务单位
2、必须能遵守国家劳动法律、法规和有关规定，保护中国雇员的合法权益；
3、中国雇员通过涉外服务单位求职应聘
4、涉外服务单位应按规定办理有关审查手续
5、服务单位与中国雇员签订劳动合同，为中国雇员缴纳社会保险
6、服务单位与外国企业依法签订劳务派遣协议，明确权利义务
7、发生劳动纠纷，按照国家的劳动法律法规的规定处理
8、外国企业常驻代表机构违反国家的有关规定直接聘用中国雇员的，违法行为依法承担责任
9、港澳台地区企业应参照上述规定执行
应用案例分析
用工单位应当如何管理被派遣员工
2013年1月，美国一家酒店管理公司委派以安德鲁为首的管理团队进军A市，准备在短时间内使第一家五星级酒店开业。公司要求安德鲁必须在2个月内完成副经理以下管理人员及全部辅助人员的招聘工作。安德鲁感觉工作非常棘手，于是与A市--家从事中高端人力资源派遣业务的公司签订协议，由该派遣公司在45日内完成酒店要求的人员招聘，并负责完成劳动合同签订、社会保险登记与缴纳、个税处理等一系列的人力资源手续。2013年6月，这家五星级酒店正式营业，酒店的经营团队就遇到--个管理难题，即如何管理好这种庞大的被派遣员工队伍。
请结合我国《劳动合同法》的相关规定，阐述以安德鲁为首的管理团队应当从哪些方面入手，管理好这支员工队伍。
（1）安德鲁管理的酒店应与A市派遣公司签订劳务派遣协议
①劳务派遣单位与用工单位应订立：劳务派遣协议
②协议中应当约定派遣岗位和人员数量、派遣期限、劳动报酬和社会保险费的数额与支付方式以及违反协议的责任。
③用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限，不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。
（2）A市派遣公司应与被招聘的劳动者订立劳动合同
①劳动合同中应当载明用工单位、派遣期限、工作岗位等
②劳务派遣单位与劳动者应签订2年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动报酬。
③被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照所在地人民政府规定的最低工资标准，向其按月支付报酬。
（3）明确劳务派遣单位的法定义务
①应当将劳务派遣协议的内容告知被派遣劳动者
②不得克扣用工单位按照劳务派遣协议支付给被派遣劳动者的劳动报酬
③不得向被派遣劳动者收取费用
④在跨地区派遣劳动者时，劳务派遣单位应当保证被派遣劳动者享有的劳动报酬和劳动条件，符合用工单位所在地规定的标准。
（4）明确用工单位的法定义务
真题回顾（2016年11月）
先生于2015年4月1日与A公司签订了《直接业务员聘任合同》，有效期至2016年3月31日，合同约定，乙方（王先生）代表鸭（A电器公司）和最终顾客洽谈销售业务，销售产品，鸭向仿收取企业信誉保证金3000元，乙方的工作报酬为销售价与产品出厂价的差额（3%），舫负担乙方销售活动的任何费用；乙方销售产品向甲方付清出厂价全款，双方概不拖欠。2016年3月31日合到期后，双万续延合同一年，同时向王先生颁发上岗资格证，2016年4月9日，先生与B公司治谈了-份产品销售合同，从A公司提取三套产品销售至B公司。4月12日A公司绕过了珠生与B公司直接签订《产品销售合同》，并为B公司开其四套产品共计160000元销售发票-张，4月15日，王先生向A电器公司索要工作报酬，遭到拒绝，4月17日A电器公司向王先生发出通报"销售人 员王先生4月15日上午在公司无理取闹，经公司研究决定，取消王先生的销售资格，后所有行为与公司无关。
王先生遂向当地劳动争议仲裁委员会提请仲裁，并提出以下申请请求：
1、A电器公司按照双方签订的《直接业务员聘任合同》规定，向王先生支付应得的提成款4800元；
2、退还风险抵押金3000元；
3、撤销公司的除名决定，恢复劳动关系；
4、补办劳动合同存续期间的社会保险手续并缴纳社会保险费。
请结合本案例论述劳动争议冲裁的受理过程、结果及其具体理由。
这是一起是否存在劳动关系而引|起的纠纷案件。
根据《劳动争议调整仲裁法》的有关规定，因为本案不属于劳动争议，仲裁机构不予受理。理由：
第一：《直接业务员聘任合同》约定：乙方（王先生）代表甲方（A电器公司）和最终顾客洽谈销售业务，销售甲方产品；乙方的工作报酬为销售价与产品出厂价的差额，每笔业务结清后即可领取差价不负担乙方销售活动的任何费用。
上述事实表明甲方与乙方不存在劳动关系，甲方没有义务定期为乙方支付工资、奖金和其他劳动报酬双方属于劳务关系。乙方向甲方（A电器公司）提供劳动服务，防（A电器公司）依照约定向乙方支付劳务报酬，这是一种比较典型的劳务关系，前述合同为劳务合同而非劳动合同。
第二：2016年4月17日，甲方（A电器公司）向乙方（王先生）发出通报是取消Z方销售甲防（A电器公司）产品的资格，而不是与其解除劳动关系，双方根本不存在劳动关系。
第三：当事人双方是平等关系，乙方只是按照约定提供劳务，肪只是按照约定支付劳务价格即销售价与出厂价的差价，双方不存在隶属关系，没有管理与被管理的权利义务。
第四：上岗资格证只是表明甲方对Z方销售行为实施监督的一种形式，以维护企业的合法权益，是基于合同约定或商业惯例，不属于劳动合同的范畴。
综上所述，王先生的诉讼不予支持
第二节 工资集体协商

知识要求
工资集体协商
（一）工资集体协商的含义
工资集体协商是指企业工会（雇员）代表与企业（雇主）代表依法就
协商主体
企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，
协商内容
在协商一致的基础上签订工资协议的行为。
工资协议是指专门就工资分配事项签订的专项集体合同。
协商结果
（二）工资集体协商的内容
二、工资分配制度、工资标准和工资分配形式
三、职工年度平均工资水平及其调整幅度
四、奖金、津贴、补贴等分配办法
五、工资支付办法
核心内容
一、协议期限
六、变更、解除的程序
七、终止条件
八、违约责任
九、其他事项
常规内容
最低工资标准
（三）工资集体协商咨询指导员
1、由省一级劳动关系三方协调会议明确工资集体协商咨询指导员的任职条件；
2、明确工资集体协商咨询指导员的工作职责；
3、确定工资集体协商咨询指导员的义务
（四）社会协商
在同一地区相关企业内开展工资集体协商
工资指导线制度的含义和作用
（一）工资指导线制度的含义
含义：在市场经济体制下，政府宏观调控I资总量和水平，调节工资分配关系，指导企业工资分配的方法、规定的总称
主要目的：调整、规范工资分配关系，逐步提高工资水平，保证所有的劳动者分享经济社会发展的成果，实现社会公平。
适用范围：适用于各类企业和与之建立劳动关系的劳动者。
适用建议，非强制要求
（二）工资指导线的作用
宏观：为工资增长提供依据，形成正常工资增长机制；
企业：引导自觉控制人工成本水平
政府在工资的宏观调控方面，总的原则是实施企业工资总额的增长低于经济效益的增长，平均工资的增长低于劳动生产率的增长，同时在工资的调控上由总量控制向水平控制转变。
政府：完善国家的工资宏观调控体系，政企分开
制定工资指导线应遵循的原则
符合国家政策和对工资增长的总体要求；
企业工资总额增长<企业经济效益增长
平均工资增长<劳动生产率增长；
两低于
各地区发展不均衡，不实行统一工资指导线标准；
工资指导线水平的制定应密切结合当地的宏观经济状况，综合考虑地区年度经济增长率、社会劳动生产率、城镇居民消费价格指数、城镇就业状况、劳动力市场价格、人工成本水平和对外贸易状况等相关因素制定。
参考社会就业状况
不统一
留意是城镇就业，不是社会就业
协商原则制定，由各个地区人民政会同工会、企业家协会。
要协商
应密切关注国际经济发展状况
工资指导线的主要内容
（二）工资指导线意见
上线（预警线）：适合工资增长较快、工资水平较高的企业
基准线：是年度货币工资平均增长目标，适合生产经营正常、有经济效益的企业
下线：适合效益较差或亏损企业
劳动力市场工资指导价位的内容和意义
（一）劳动力市场工资指导价位制度的内容
总述：
劳动力市场工资指导价位制度是劳动保障行政部门按照国家统一规范和制度要求，通过科学的方法，从微观上指导企业合理确定劳动者个人工资水平和各类人员的工资关系。
建立劳动力市场工资指导价位是市场经济国家通行的做法。
具体内容：
两种形式：年工资收入、月工资收入；
三种标准：高位数、中位数、低位数；
（二）劳动力市场工资指导价位制度的意义
1、为实现劳动力资源优化配置发挥基础性的调节作用提供条件
3、有利构建完整的劳动力市场体系；
宏观
2、劳动管理部门]转变职能
政府
4、为新企业提供参考，为工资集体协商提供依据
企业
企业要处理好的关系：
其一是指导价位与企业短期货币工资决定方式的关系。
其二是指导价位与企业经济效益的关系。
其三是指导价位与“两低于”原则的关系。
能力要求
工资集体协商的程序
（一）工资集体协商代表的确定

工资集体协商代表应依照法定程序产生。
雇员一方由工会代表，未建立工会的企业，由雇员民主推举代表，并得到半数以上雇员同意。
雇主一方代表由企业法定代表人和法定代表人指定的其他人员担任。
各方代表人数对等，每方至少三名；
雇主协商代表与雇员协商代表不得相互兼任。
协商双方应各自确定一名首席代表，在协商期间轮流担任协商会议执行主席
雇员一方的首席代表应当由工会主席担任，工会主席也可以书面委托其他雇员方面的代表作为首席代表；未成立工会的，由雇员集体协商代表推举。
雇主一方的首席代表应当由法定代表人担任，法定代表人也可以书面委托其他雇主方面的代表作为首席代表。
可由工会推举
协商双方均可书面委托本企业以外的专业人士作为本方协商代表，但委托人数不得超过本方代表的1/3。
其他规则
协商双方享有平等的建议权、否决权和陈述权。
由企业内部产生的协商代表参加工资集体协商活动，应视为提供了正常劳动
不仅仅是调薪，也是调心
（二）工资集体协商的实施步骤
一方提书面协商意向书，另一方于20日内书面答复
邀约、答复
协商前5日内，提供有关资料
资料提供
协议草案，提交职代会或职工大会讨论、审议
草案讨论
协商确定的工资协议，双方首席代表签字盖章后成立
工资协议
（三）工资集体协商的审查
报送
工资协议签订后10日内，由企业将工资协议一式三份及说明，报送当地劳动保障行政部门审查。
审查
劳动保障行政部门]应在收到工资协议15日内，对协商双方代表资格、工资协议条款内容和签订程序进行审查。
生效
工资协议报送15日后，协商双方未收到劳动保障行政部]的《工资协议审查意见书》，视为劳动保障行政部同意，该工资协议即行生效。
公布
在接到已经生效的工资协议后，协商双方应于5日内，以适当形式向双方人员公布。
（四）明确工资协议的期限
工资协议期限通常一年一次，双方可在原协议期满前60日内提出新的协商意向书
劳动力市场工资指导价位的制定程序
（一）信息采集
通过抽样调查方法每年一次
主要通过抽样方法取得；
调查范围包括城市行政区域内的各行业所有城镇企业，采取等距抽样办法抽取企业
调查内容为上一年度企业中有关职业在岗职工全年收入及有关情况；
（二）价位制定
高位数、中位数和低位数
高位数为工资收人数列中前一定百分比（5%~10%）的数据的算术平均数。
中位数为处于工资收人数列中间位置的数值。
低位数为工资收人数列中后一定百分比（5%~10%）的数据的算术平均数。
在制定劳动力市场工资指导价位时，应科学地考虑指导价位差别的因素
工资指导价位在不同职业（工种）的价差，由劳动力市场上劳动力供求；总量与结构关系等因素决定。
同一职业（工种）劳动力市场工资价位水平的高、中、低之分，是由企业经济效益、企业规模、企业经济类型以及不同层次的劳动者等因素决定的。
不同地区工资指导价位的差异，除上述影响因素以外，还要受地区的经济发展水平和发展速度、就业状况、物价水平等因素的制约。
劳动力市场工资指导价位的制定应注意以下几点：
（1）坚持市场取向。
（2）坚持实事求是。
（三）公开发布
6-7月每年发布一次具体目标
我国劳动力市场工资指导价位制度的具体目标包括
1.建立规范化的信息采集制度，保证统计调查资料的及时性、准确性；
2.建立科学化的工资指导价位制定方法，保证工资指导价位能真实反映劳动力价格，并体现政府宏观指导意图；
3.建立现代化的信息发布手段，使工资指导价位直接、及时、便捷地服务于企业和劳动者。
第三节 劳动安全卫生管理

知识要求
安全生产责任制度

企业法定代表人——全面责任
分管负责人和专职人员——直接责任
总工程师——技术领导责任
各职能部门、各级生产组织负责人——在各自分管范围内负责
工人——严格遵守安全技术规程的义务
人人有责，工人是义务
安全技术措施计划管理制度
计划项目主要包括：安全技术措施，劳动卫生措施，辅助性设施建设、改善措施以及劳动安全卫生宣传教育措施等。
安全生产教育制度
安全生产检查制度
是劳动部门、产业主管部门、用人单位、工会组织的监督检查制度。
重大事故隐患管理制度
1、重大事故隐患分类；
2、重大事故隐患报告；
3、重大事故隐患预防与整改措施；
4、劳动行政部门、企业主管部门对重大事故隐患整改的完成情况的检查验收。
隐患未发生，不处理
重大事故隐患处理
安全卫生认证制度
1、有关人员资格认证，如特种作业人员资格认证；
2、有关单位、机构的劳动安全卫生资格认证，如矿山安全资格、劳动安全卫生防护用品；培筑施工程种作
3、与劳动安全卫生联系特别密切的物质技术产品的质量认证等。
注：被国家纳入认证范围的对象，都实行强制认证。
伤亡事故报告和处理制度
其目的是及时报告、统计、调查和处理职工伤亡事故，采取预防措施，总结经验，追究事故责任，防止伤亡事故再度发生。包括以下内容：
1.企业职工伤亡事故分类；
2.伤亡事故报告；
3.伤亡事故调查；
4.伤亡事故处理。
伤亡赔偿
有处理，无赔偿，赔偿国家定
个人劳动安全卫生防护用品管理制度
一是国家关于个人劳动安全卫生防护用品的国家标准和行业标准的制定；
二是企业内部有关个人劳动安全卫生防护用品的购置、发放、检查、修理、保存、使用的规定。
劳动者健康检查制度
1、员工招聘健康检查。
2、企业员工的定期体检，发现疾病及时治疗以及预防职业病的发生。
能力要求
劳动安全卫生预算的编制与审核
（一）职业安全卫生保护费用分类
劳动安全卫生保护费用的类别主要有以下各类：
1、劳动安全卫生保护设施建设费用；
2、劳动安全卫生保护设施更新改造费用；
3、个人劳动安全卫生防护用品费用；
4、劳动安全卫生教育培训费用；
5、健康检查和职业病防治费用；
6、有毒有害作业场所定期检测费用；
有什么制度，花什么钱
7、工伤保险费；
不同于医疗保险
8、工伤认定、评残费用等。
企业预支，要有预算
（二）职业安全卫生预算编制审核程序
1.最高决策部门决定总体目标和任务，下达至中层和基层；
2.职能部门门制定具体目标，提出自编预算；
大目标到小目标
3.自编预算在部门内协调平衡，上报企业预算委员会；
4.预算委员会审核、协调、汇总成全面预算，并下达；
内部平衡，审核下达
5.编制费用预算；
6.编制直接人工预算；
7.对职业安全卫生预算进行审核.
做两个表，再审核
严格执行各项劳动安全卫生管理制度
职业危害是职业危害因素对劳动者人身造成的有害后果，既可以表现为对劳动者的急性伤害，如劳动安全卫生事故，也可能表现为慢性伤害，即各类职业病。
职业危害既具有客观现实性，又具有可避免性。
潜在的职业危害因索转变为职业伤害，必须具备一定的诱发或激发条件。
引发条件主要是：
劳动条件的不良状态
劳动组织的不完善
人的错误管理行为
错误操作行为
人们对自然规律的认识不足
防护手段、方法的欠缺
积极营造劳动安全卫生环境
（一）营造劳动安全卫生观念环境
安全第一是处理生产与安全两者之间关系的基本准则。
安全第一、预防为主、以人为本的职业道德行为准则
安全、预防是观念
安全第一是准则
以人为本是理念
（二）营造劳动安全卫生制度环境
建立健全卫生管理制度
严格执行安全卫生规程
奖罚分明
（三）营造劳动安全卫生技术环境
（1）直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础 上避免劳动安全卫生事故。
工艺优化
（2）完善劳动场所设计，实现工作场所优化。并应做到：
①科学装备、布置工作地；
②保持工作场所的正常秩序和良好的工作环境；
③正确组织工作场所的供应和服务；
④劳动环境优化等。
场所优化
（3）劳动组织优化。主要包括：
①不同工种、工艺阶段合理组织；
②准备性工作和执行性工作合理组织；
③作业班组合理组织；
④工作时间合理组织。
人的优化
应用案例分析
第四节 企业劳动争议处理

知识要求
劳动争议处理概述
（一）劳动争议的概念
劳动争议亦称劳动纠纷。是指劳动关系双方当事人之间因劳动权利和劳动义务的认定与实现所发生的纠纷。
劳动争议实质上是劳动关系当事人之间利益矛盾、利益冲突的表现。
特征：
当事人是特定的
一方为企业
一方为劳动者或团体
内容是特定的
劳动争议的标的是劳动权利和劳动义务
形式特定的
消极怠工，罢工，示威，请愿等
（二）劳动争议的分类
按主体划分
个别争议
职工一方当事人人数为10人以下，有共同争议理由的。
集体争议
职工一方当事人人数为10人以上，有共同争议理由的。
团体争议
工会与用人单位因签订或履行集体合同发生的争议。
按性质划分
权利争议
又称既定权利争议。劳动关系当事人基于劳动法律、法规的规定，或集体合同、劳动合同约定的权利与义务所发生的争议。
有合同，不遵守
利益争议
当事人因主张有待确定的权利和义务所发生的争议。
无合同，不接受
按标的划分
劳动合同争议
就劳动安全卫生等而发生的争议
就适用条件的不同理解与实施而发生的争议
（三）劳动争议处理制度
自力救济
当事人依靠自身的力量解决纠纷
协商
社会救济
社会各类组织依靠法律、惯例进行疏导，促成双方让步.
调节
公力救济
利用国家公权力解决，劳动争议诉讼
仅指法院，诉讼。
社会与公力相结合
社会救济与公力救济相结合
仲裁
（四）劳动争议产生的原因
直接原因：是否遵循法律规范和合同规范是劳动争议产生的直接原因；
争议实质：劳动关系主体的利益差别而导致的利益冲突。
不按合同但涨薪，不会争议
劳动争议处理的原则
合法原则
在查清事实的基础上依法处理
公正原则
当事人在适用法律上一律平等
及时处理，着重调解
劳动争议处理工作程序全过程属于调解，其他程序坚持先行调解
企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解
（一）调解的特点
群众性
自治性
非强制性
调节自愿，履行自愿
（二）调解委员会调解与劳动争议仲裁委员会调解、人民法院调解的区别

1.在劳动争议处理中的地位不同。
调解委员会的调节是独立程序；仲裁和法院调解是前置工作
2.主持调解的主体不同。
3.调解案件的范围不同。
4.调解的效力不同。
调解委员会的调解非强制；仲裁和法院调解具有强制性
（三）调解委员会的构成和职责
调解委员会的成立
调解委员会由劳动者代表和企业代表组成，
劳动者代表由工会委员会成员担任或者由全体劳动者推举产生，企业代表由企业负责人指定。
调解委员会主任由工会委员会成员或者双方推举的人员担任。
调解委员会履行下列职责：
（1）宣传劳动保障法律、法规和政策。
（2）对本企业发生的劳动争议进行调解。
（3）监督和解协议、调解协议的履行。
（4）聘任、解聘和管理调解员。
（5）参与协调履行劳动合同、集体合同，执行企业劳动规章制度等方面出现的问题
（6）参与研究涉及劳动者切身利益的重大方案。
（7）协助企业建立劳动争议预防预警机制。
（四）调解劳动争议的原则
调解委员会调解劳动争议的原则强调自愿原则
1.申请自愿（非强制性）
（1）申请调解自愿。
（2）调解过程自愿。
（3）履行协议自愿。
可以不同意条件，但不能不同意结束。
2.尊重当事人申请仲裁和诉讼的权利（随时选择仲裁）-尊重原则
（1）劳动争议发生后，解决劳动争议的方式由当事人自由选择协商、调解或仲裁，调解委员会不得阻止。
（2）调解过程中，当事人都可提出申请仲裁的请求，调解委员会不得干涉。
（3）劳动争议经调解委员会调解达成协议，当事人反悔，不愿履行该协议的，仍享有提请仲裁的权利，对此，调解委员会不得阻拦和干预。
劳动争议仲裁委员会对劳动争议的仲裁
（一）劳动争议仲裁的含义
概念：
劳动争议仲裁是劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动。
特征：
1、仲裁主体具有特定性
劳动争议仲裁委员会主管劳动争议仲裁工作。
2、仲裁对象具有特定性
组织与劳动者之间
3、仲裁施行强制原则
劳动争议当事人申请仲裁不需要双方当事人事前达成仲裁协议，只要一方当事人申请，即能启动劳动争议仲裁程序；
仲裁庭对劳动争议调解不成时，可直接行使裁决权，无须当事人同意；
对发生法律效力的仲裁裁定，一方当事人不履行，另一方当事人可申请人民法院强制执行。
4、劳动争议仲裁施行仲裁前置、裁审衔接制
仲裁是进行诉讼的前置必经程序，未经仲裁的劳动争议案件，人民法院不予受理；
仲裁庭裁决劳动争议案件，除法律规定的终局裁决外，当事人不服的，可以向人民法院提起
区别裁决和判决
（二）劳动争议仲裁组织机构
劳动行政部门代表
同级工会代表
用人单位代表
（三）劳动争议仲裁的制度
仲裁庭制度：独任仲裁庭和合议仲裁庭
一次裁决制度：一个裁级一次裁决制度
除法律规定的终局裁决外，当事人不服仲裁裁决，只能向法院提起诉讼，不能向上一级仲裁委员会申请复议或要求重新处理。
终局裁决
一般指法律特别明确的
一般指金额特别小的
一般约束企业，不约束个人
合议制度：实行少数服从多数原则
回避制度：影响公正裁决的人员回避
管辖制度：劳动争议仲裁的管辖即劳动争议仲裁案件的管辖
区分举证责任制度：
反应平等主体关系间的争议事项，遵循“谁主张谁举证”；
反应隶属关系的争议事项，实行“谁决定谁举证”的原则。
（四）劳动争议仲裁的时效制度
含义
必须在法定时效内向劳动争议仲裁委员会提出仲裁申请
特征：
（1）仲裁时效具有消灭时效的性质。
（2）仲裁时效只发生消灭胜诉权的后果，并不发生消灭实体权利的后果。
（3）仲裁时效具有强行性。
（4）仲裁时效具有特殊性。
意义
维护劳动关系的稳定性
督促权利人及时行使权利
有利于正确处理劳动争议案件
内容
（1）时效期为一年
（2）时效期间的计算：从当事人知道其权利被侵害之日起计算
《劳动争议调 解仲裁法》参照了《民法通则》关于特殊民事权利的诉讼时效的规定，延长了申请仲裁的时效期间，将劳动争议仲裁的时效期间规定为--年。
（3）中断：时效中断的法定形式
（4）中止：暂停计算仲裁时效
（5）特别时效：因拖欠报酬发生的争议不受一 年期限制，注意：当劳动关系终止后，应当从终止之日起一年内提出。如：过去三年的加班费。
（五）劳动争议当事人的权利义务
狭义上的当事人仅指申请人和被申请人。
申请人：就是想劳动争议仲裁委员会提起仲裁要求请求权利保护的主体。
被申请人：即为该项请求的当事人。
发生劳动争议的劳动者和用人单位为劳动者争议仲裁案件的双方当事人。
权力
1、有提起仲裁申请、答辩、变更申诉请求、撤诉。
2、有委托代理人参加仲裁活动的权利。
3、有申请回避的权利。
4、有提出主张、提供证据的权利。
5、有自行和解的权利。
6、有不服仲裁裁决向人民法院起诉的权利。
7、有申请执行的权利。
6个申请，1个自行和解
义务
1、正当行使权利的义务。
2、遵守仲裁庭纪律和程序的义务。
3、如实陈述案情、提供证据、回答仲裁员提问的义务。
4、尊重对方当事人和其他仲裁参加人义务。
5.自觉履行发生效力的仲裁调解书和仲裁书的义务。
6.有按规定交纳仲裁费的义务。
一般是指资料费，仲裁费是免费的
4&5的小结

团体劳动争议的特点
（一）争议主体的团体性
企业vs劳动者团体
（二）争议内容的特定性
涉及企业的一般劳动条件等事项
（三）影响的广泛性
极易矛盾激化
能力要求
劳动争议处理的基本程序
当发生劳动争议时，争议双方应协商解决；
当事人不愿协商、协商不成或者达成和解协议后不履行的，可以向调解组织申请调解；
不愿调解、调解不成或者达成调解协议后不履行的，可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁；
对仲裁裁决不服的，除法律规定的终局裁决外，当事人一方或双方则可申诉到人民法院，由人民法院依法审理并做出最终判决。
注意核心词
不愿
不服
和解协议
调解协议
裁决
判决
企业劳动争议的协商解决
双方约见、面谈协商
企业工会参与或者协助与企业进行协商
五日内作出回应，否则视为不愿协商
协商一致，签订书面和解协议
不愿协商可依法申请调解或仲裁
调解委员会调解的程序
申请和受理
1.争议发生后，口头或书面向调解委员会提出申请；
2.接到调解申请后3日内受理。
调查和调解
调解劳动争议一般不公开进行；
调解员全面听取陈述，采取多种方式，帮助当事人自愿达成调解协议。
调解协议书
1.经调解达成调解协议的，由调解委员会制作调解协议书；
达成的，才有协议书
2.调解协议书一式三份；
3.生效的调解协议具有约束力，当事人应当履行。
4.双方当事人可以自调解协议生效之日起15日内向仲裁委员会提出仲裁审查申请。
与协商、调解相关的时效规定
人民法院的支付令
支付令是人民法院依照《民事诉讼法》规定的督促程序，根据债权人的申请，向债务人发出的限期履行给付金钱或有价证券的法律文书。
债务人在收到支付令之日起15日内不提出异议又不履行支付令的，债权人可直接申请人民法院强制执行。
劳动争议仲裁的程序
申请与受理
时效：
5日内决定是否立案并向申诉人发出书面通知；
被申诉人在10日内交答辩书和证据；
决定不立案的也应在5日内将通知书送达申诉。
申请条件：
（1）申请人与本案有直接利害关系。
（2）有明确的被申请人。
（3）有具体的仲裁请求以及所依据的事实、理由。
（4）申请仲裁的劳动争议属于仲裁委员会的受理范围和受理仲裁委员会的管辖。
（5）申请时间符合申请仲裁的时效规定
仲裁申请书
（1）劳动者的姓名、性别、年龄、职业、工作单位和住所，用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人的姓名、职务。
（2）仲裁请求和所根据的事实、理由。
（3）证据和证据来源、证人姓名和住所。
主要工作
（1）劳动争议发生后，当事人申请仲裁，应依法向仲裁委员会提交仲裁申诉书。
（2）劳动争议仲裁委员会收到仲裁申请之日起5日内，认为符合受理条件的，应当受理。
并通知申请人，出具受理通知书；对于不属于本仲裁委员会管辖范围的仲裁申请，仲裁委员会应当在收到仲裁申请之日起5日内，向申请人作出书面说明并告知申请人向有管辖权的仲裁委员会申请仲裁。
（3）劳动争议仲裁委员会受理仲裁申请后，应当在5日内将仲裁申请书副本送达被申请人。
（4）被申请人收到仲裁申请书副本后，应当在10日内向劳动争议仲裁委员会提交答辩书。
（5）劳动争议仲裁委员会收到答辩书后，应当在5日内将答辩书副本送达申请人。
开庭和裁决
（1）申请之日起5日内组成仲裁庭并将仲裁庭的组成情况书面通知当事人。
（2）在开庭5日前，将开庭日期、地点书面通知双方当事人。当事人有正当理由的，可以在开庭3日前请求延期开庭。
仲裁文书送达
裁决书自送达之日起15日内起诉，否则必须执行。
送达方式：直接、留置、委托、邮寄、公告送达。
45日裁定，延期不得超过15日
因签订集体合同发生的团体争议的处理方法
1.当事人协商
2.由劳动争议协调处理机构协调处理
（1）申请和受理；
（2）拟订协调处理方案；
（3）协调处理；
（4）制作《协调处理协议书》；
（5）应自决定受理的15日内结束，争议复杂或其他客观因素影响需要延期的，延期最长不得超过15日。
团体，协商完了，直接争议仲裁，因为调解协助成为当事人
劳动争议案例分析的方法
（一）按照劳动争议自身的规定性进行分析
1、确定争议标的
2、分析确定意思表示的意志内容（意图/内容/方式）
3、分析意思表示反应的意志内容是否合法合规
从事的角度分析
（二）按照承担法律责任要件进行分析
1、分析当事人的行为
2、分析行为是否造成一定的危害
3、分析行为与危害结果之间是否存在因果关系
4、分析行为人的行为是否有主观上的过错
思维结构包括
(1)确定引起劳动争议的事实和结果；
(2)确定行为模式标准与当事人所实施行为的差异；
(3)根据差异当事人做出判断和选择。
从人的角度分析
应用案例分析
①2008年张某于旅游职业高中毕业，同年8月1日被K宾馆录用为客房服务员，双方签订了三年期的劳动合同，张某在两个月的工作期间，迟到5次，3次与顾客争吵，并且不服从领班和值班经理的批评教育。 ②10月8日，K宾馆书面通知调动张某到洗衣房工作，若对方不同意，限其三个月内另谋出路，在此期间，工资只按当地最低工资标准发放。张某接到通知后不同意工作调动，也表示找不到其他工作；同时，张某仍存在迟到和与顾客吵架现象. 三个月后即2009年1月9日，K宾馆以“试用期严重违反劳动纪律，不服从工作安排”为由，解除了与张某的劳工合同。张某随即申诉到劳动争议仲裁机构，要求维持原劳动关系。
请根据本案例做出全面评析，并对该企业应如何加强劳动合同管理提出建议。
思考问题
试用期是不是劳动合同的必备条款
不是必备
批评教育算不算严重违纪
有制度，有培训，才能算严重违纪
K宾馆可否单方面调岗
K宾馆可否单方面降薪
平等自愿，协商一致才可以