CPA战略第四章—战略实施

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战略实施

• 公司战略与组织结构
  • 组织结构的构成要素
    • 分工
      • 纵向分工
        • 纵向分工是企业的经营分工在这条线上决定绩效的分配和权力的分配，因此常常又称之为职权线
      • 横向分工
        • 横向分工是企业资源的分工，也就是说，公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，因此横向分工是职能线
    • 整合
      • 整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段
  • 纵横向分工结构
    • 纵向分工结构
      • 纵向分工结构的基本类型
        • 高长型组织结构
          • 高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次
          • 每个层次上管理人员的控制幅度较窄
        • 扁平型组织结构
          • 扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少
          • 每个层次上管理人员的控制幅度较宽
      • 纵向分工结构组织内部的管理问题
        • 集权与分权
          • 集权
            • 优点
              • 易于协调各职能间的决策
              • 易于对上下沟通的形式进行规范
              • 能与企业的目标达成一致
              • 危急情况下能够做出快速决策
              • 有助于实现规模经济
              • 这种结构比较适用于由外部机构实施密切监控的企业
            • 缺点
              • 高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求
              • 由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，决策时间过长
              • 对于级别较低的管理者而言，其职业发展有限
          • 分权
            • 分权制中，企业可以降低内部的管理成本，并减少沟通协调的问题
        • 中层管理人员人数
          • 企业要根据自己的实际情况选择组织层次和指挥链
        • 信息传递
          • 企业内部信息传递是企业组织管理中的一个重要环节
        • 协调与激励
          • 企业的管理层次过多时，会妨碍内部员工与只能部门的沟通，增加管理费用
    • 横向分工结构
      • 横向分工结构的基本类型
        • 创业型组织结构
          • 含义
            • 创业型组织结构是多数小型的标准组织结构模式
          • 优点
            • 结构比较简单，命令统一
          • 缺点
            • 它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务
          • 适用范围
            • 只适用于规模较小，生产技术比较简单的小型企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适用
        • 职能型组织结构
          • 含义
            • 职能制组织结构是一种按职能划部门的纵向职能结构，即U型结构
          • 优点
            • 能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济
            • 有利于培养职能专家
            • 因为任务为常规和重复性任务，所以工作效率得到提高
            • 董事会便于监控各个部门
          • 缺点
            • 由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题
            • 难以确定各项产品产生的盈亏
            • 导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作
            • 等级层次以及集权化的决策制定会放慢反应速度
          • 适用范围
            • 职能制组织结构主要适用于中小型的产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业
        • 事业部制组织结构
          • 含义
            • 事业部制组织结构是战略决策和经营决策相分离。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造、一直到产品销售，均有事业部及所属工厂负债，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人士决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标进行控制
          • 类型
            • 区域事业部制结构
              • 优点
                • 在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策
                • 与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用
              • 缺点
                • 管理成本的重复
                • 难以处理跨区域的大客户的事务
            • 产品/品牌事业部制结构
              • 优点
                • 生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合
                • 各个事业部都可以集中精力在其自身的区域
                • 易于出售或关闭经营不善的事业部
              • 缺点
                • 各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦
                • 各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费
                • 若产品事业部数量较大，则难以协调
                • 若产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念
            • 客户细分或市场细分事业部制结构
              • 通常与销售部门和销售工作相关，由管理者负责联系主要客户
        • M型企业组织结构（多部门结构）
          • 含义
            • 将该企业划分成若干事业部，每个事业部负责一个或多个产品线
          • 优点
            • 便于企业的持续成长
            • 首席执行官所在的总部员工的工作量会有所减轻
            • 职权被分派到总部下面的每个事业部
            • 能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较
          • 缺点
            • 为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性
            • 经常会在事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦
            • 当一个事业部所生产另一个事业部需要的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突
          • 适用范围
            • M型企业组织结构一般适用于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用
        • 战略业务单位组织结构（SBU）
          • 含义
            • 战略业务单位组织结构是在M型企业组织结构的基础上建立的
            • 目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个大组，便于协调和控制，但它的出现并未改变M型企业组织结构的基本形态
          • 优点
            • 降低了企业总部的控制跨度
            • 控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况
            • 使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好的协调
            • 易于监控每个战略业务单位的绩效
          • 缺点
            • 总部与事业部和产品层的关系变得更疏远
            • 战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响
          • 适用范围
            • 战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业
        • 矩阵制组织结构
          • 含义
            • 矩阵制组织结构是指既包含职能专业化又包含产品或项目专业化的二元组织结构
            • 矩阵制组织结构由纵、横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统一般是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的管理系统
          • 优点
            • 由于项目经理与项目的关系更紧密，他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力
            • 能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足
            • 与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策
            • 实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融
            • 双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围
          • 缺点
            • 可能导致权力划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突
            • 双重权力容易是管理者之间产生冲突，如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清洗地划分权力范围，下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责
            • 管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感
            • 协调所以的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制订决策的时间过长
          • 适用范围
            • 矩阵制组织结构主要适用于复杂/动态环境
        • H型结构（控股企业/控股集团组织结构）
          • 控股企业是可以对某家企业进行永久投资的企业，主要负责购买或出售业务。在极端形态下，控股企业实际上就是一家投资企业
          • 或者控股企业只是拥有各种单独的、无联系的企业股份，并对这些企业实施较小额控制或不实施控制
          • 还可以是一家自身拥有主营业务单位组合的企业
        • 国际化经营企业的组织结构
          • 国际战略
            • 国际部结构
          • 多国本土化战略
            • 全球区域分部结构
          • 全球化战略
            • 全球产品分部结构
          • 跨国战略
            • 跨国结构
      • 横向分工结构的基本协调机制
        • 相互适应，自行调整（创业型组织结构、矩阵制组织结构）
        • 直接指挥，直接控制（创业型组织结构）
        • 工作过程标准化（职能制组织结构）
        • 工作成果标准化（事业部制组织结构、矩阵制组织结构）
        • 技艺（知识）标准化（专业型企业）
        • 共同价值观（理想型企业）
  • 企业战略与组织结构
    • 组织结构与战略的关系
      • 战略的前导性和结构的滞后性
        • 战略前导性
          • 指企业战略的变化快于组织结构的变化
        • 结构滞后性
          • 指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度
      • 企业发展阶段与结构
        • 市场渗透战略（数量扩大战略阶段）
          • 简单的结构或形式
        • 市场开发战略（地区扩散战略阶段）
          • 职能部门结构
        • 纵向一体化战略（整合阶段）
          • 事业部制组织结构
        • 多元化经营战略
          • 矩阵制组织结构或战略单位组织结构
    • 组织的战略类型
      • 防御型战略组织
        • 防御型战略组织主要是要追求一种稳定的环境，试图通过创造一个稳定的经营领域，占领一部分产品市场，来达到自己的稳定性
      • 开拓型战略组织
        • 开拓型战略组织追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品的市场的机会上
      • 分析型战略组织
        • 这种组织总是对各种战略进行理智地选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润
      • 反应型战略组织
        • 定义
          • 反应型战略组织是指企业根据外部环境的变化做出反应时，采取一种动荡不定的调整模式的组织形态
        • 选择原因
          • 决策层没有明文标的企业战略
          • 管理层中没有形成可适用于现有战略的组织结构
          • 只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化
        • 适用情况
          • 反应性战略组织只适用于经营垄断或被高度操纵的行业
• 公司战略与企业文化
  • 企业文化的类型
    • 权力导向型
      • 权力导向型文化通常存在于家族式企业和初创企业
      • 权力中心只有一个
    • 角色导向型
      • 这种企业也被称作官僚机构，此类文化最常见于国有企业和公务员机构
      • 十分强调等级和地位，权利和特权是限定的
    • 任务导向型
      • 这类文化常见于新兴产业中的企业（特别是一些高科技企业）、公关公司、房地产经纪公司以及销售公司等
      • 专长是个人权力和职权的主要来源
    • 人员导向型
      • 这一文化常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司
      • 强调个人价值与专业
  • 文化与绩效
    • 企业文化为企业创造价值的途径
      • 文化简化了信息处理
        • 文化简化了信息处理，是指文化减少了企业内对个人信息处理的要求，允许个人更好地把注意力集中于其他的本职工作
      • 文化补充了正式控制
        • 文化补充了正式控制，是指文化补充了正式的控制制度，减少了企业中监督个人的成本
      • 文化促进合作并减少讨价还价成本
        • 文化影响了企业中个人的偏好，是他们趋向共同的目标
    • 文化、惯性和不良绩效
      • 文化也可能损害企业的绩效
    • 企业文化成为维持竞争优势源泉的条件
      • 文化必须为企业创造价值
      • 作为维持竞争优势的一个源泉，公司文化必须是企业所特有的
      • 企业文化必须是很难被模仿的
  • 战略稳定性与文化适应性
    • 以企业使命为基础
      • 各种组织要素的变化多——潜在的一致性大
    • 加强协同作用
      • 各种组织要素的变化少——潜在的一致性大
    • 根据文化进行管理
      • 各种组织要素的变化多——潜在的一致性小
    • 重新制定战略
      • 各种组织要素的变化少——潜在的一致性小
• 战略控制
  • 战略控制的过程
    • 战略失效与战略控制的概念
      • 战略失效
        • 战略失效的概念
          • 是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态
        • 导致战略失效的原因
          • 企业内部缺乏沟通
          • 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻
          • 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口
          • 用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守
          • 公司管理者决策错误，使战略目标存在严重缺陷或错误
          • 企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应
        • 战略失效的类型（按时间顺序）
          • 早期失效
          • 晚期失效
          • 偶然失效
      • 战略控制
        • 战略控制是指监督战略实施过程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果符合预期战略目标的必要手段
      • 战略控制和预算控制之间的差异
        • 战略控制
          • 期间比较长，从几年到十几年以上
          • 定性方法和定量方法
          • 重点是内部和外部
          • 不断纠正行为
        • 预算控制
          • 期间通常为一年以下
          • 定量方法
          • 重点是内部
          • 通常在预算期结束之后纠正行为
    • 战略控制系统
      • 战略控制系统的步骤
        • 执行策略检查
        • 根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑（即战略目标）
        • 设定目标的实现层次
        • 对战略过程进行正式监控
        • 对于有效实现战略目标的业绩给予奖励
      • 战略控制系统的特点可以通过两个方面来反映
        • 程序的正式程度以及能被识别的业绩评价指标的数目
      • 构建战略控制系统考虑方面
        • 链接性
        • 多样性
        • 风险
        • 变化
        • 竞争优势
      • 战略性业绩计量
        • 战略性业绩计量的特征
          • 它重点关注长期的事项，对大多数企业而言可能是股东财富
          • 它有助于识别战略成功的动因
          • 它通过企业提高业绩来支持企业学习
          • 它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩
    • 战略控制和关键成功因素
      • 识别成功关键因素的意义
        • 识别成功关键因素的过程可以提醒管理层关注那些需要控制的事项，并显示出次要的事项
        • 传统的预算控制可能使报告的成本与标准成本存在差异。而成功关键因素能够转化为按照相同方式的关键性业绩指标
        • 成功关键因素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展
        • 他们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较
      • 企业经营业绩的衡量
        • 业绩衡量的主要目的有以下几点
          • 业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了刺激任何必要的控制行为的必要反馈
          • 业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分
          • 业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关
          • 由于管理层追求评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力
        • 对衡量企业业绩的不同观点
          • 股东观
          • 利益相关者观
        • 比较业绩
  • 战略控制的方法
    • 预算与预算控制
      • 预算的类型
        • 增量预算
          • 增量预算方法是指新的预算使用以前期间的预算或者以实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容
        • 零基预算
          • 零基预算方法是指每一个新的期间必须重新判断所有的费用
      • 预算的优点比较
        • 增量预算
          • 预算是稳定的，并且变化是循序渐进的
          • 经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门
          • 系统相对容易操作和理解
          • 遇到类似威胁的部门能够避免冲突
          • 容易实现协调预算
        • 零基预算
          • 能够识别和去除不充分或者过时的行动
          • 能够促进更为有效的资源分配
          • 需要广泛的参与
          • 能够应对环境的变化
          • 鼓励管理层寻找替代方案
      • 预算的缺点比较
        • 增量预算
          • 它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去
          • 不能拥有启发新观点的动力
          • 没有降低成本的动力
          • 它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算
          • 它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关
        • 零基预算
          • 它是一个辅助的、耗费时间的过程
          • 它可能强调短期利益而忽视长期目标
          • 管理团队可能缺乏必要的技能
    • 企业业绩衡量指标
      • 财务衡量指标
        • 使用比例来进行业绩评价的主要原因
          • 通过比较各个时期的相应比率可以很容易地发现这些比率的变动
          • 相对于实物数量或货币价值的绝对数，比率更易于理解
          • 比率可以进行项目比较有助于计量绩效
          • 比率可以用作目标
          • 比率提供了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进行比较
        • 使用比率评价的局限性
          • 可比信息的可获得性
          • 历史信息的使用
          • 比率不是一成不变的
          • 需要仔细解读
          • 被扭曲的结果
          • 鼓励短期行为
          • 忽视战略目标
          • 无法控制无预算责任的员工
      • 非财务指标
        • 非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法，可能产生于经营部门或者在经营部门使用，以监控非财务方面的活动
    • 平衡计分卡的业绩衡量办法
      • 平衡计分卡的定义
        • 财务角度
          • 利润
          • 销售增长率
          • 投资回报率
          • 现金流
        • 顾客角度
          • 目标市场的销售额（市场份额）
          • 客户保留率
          • 新客户开发率
          • 客户满意度
          • 盈利率
        • 内部流程角度
          • 处理过程中的缺陷率
          • 投入产出比率
          • 安排产品批量
          • 原材料整理时间
          • 批量生产准备时间
          • 订单发送准确率
          • 售后保证
          • 保修和退还
          • 账款回收管理
        • 创新与学习角度
          • 稚嫩恶搞的满意程度
          • 职工的稳定性
          • 职工的培训和技能
          • 职工的创新性
          • 信息系统的开发能力
      • 平衡计分卡的特点
        • 平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持
        • 平衡计分卡可以提高企业整体管理效率
        • 注重团队合作，防止企业管理机能失调
        • 平衡计分卡可增强企业激励作用，扩大员工的参与意识
        • 平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少
    • 统计分析与专题报告
      • 统计分析报告
        • 统计分析报告的含义
          • 统计分析报告，就是指运用统计资料和统计分析方法，以独特的表达方式和结构特点，表现所研究事物本质和规律性的一种应用文章
        • 统计分析报告的特点
          • 以统计数据为主体
          • 以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明
          • 具有独特的表达方式和结构特点
      • 专题报告
        • 专题报告的含义
          • 专题报告是根据企业管理人员的要求，指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成包括现状与问题、对策与建议等有关内容的研究报告，以供决策者参考
        • 专题报告的意义
          • 专题报告有助于企业对具体问题进行控制，有助于企业管理人员开阔战略视野，有助于企业内外的信息沟通
• 战略管理中的权力与利益相关者
  • 企业主要的利益相关者
    • 内部利益相关者
      • 向企业投资的利益相关者
      • 经理阶层
      • 企业员工
    • 外部利益相关者
      • 政府
      • 购买者和供应者
      • 债权人
      • 社会公众
  • 企业利益相关者的利益矛盾与均衡
    • 投资者与经理人员的矛盾与均衡
      • 股东的目标是追求利润最大化
      • 经理人员强调个人效用最大化，可能背离利润最大化
    • 企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡
      • 员工追求工资收入最大化和工作稳定
      • 企业追求利润最大化
    • 企业利益与社会效益的矛盾与均衡
      • 社会效益代表所有企业外部利益相关者的共同利益，企业要承担一定的社会责任
      • 企业最求利润最大化
  • 权力与战略过程
    • 含义
      • 权力是指个人或利益相关者能够采取（或者说服其他有关方面采取）某些行动的能力
    • 企业利益相关者的权力来源
      • 对资源控制与交换的权力
      • 在管理层次中的地位
      • 个人的素质和影响
      • 参与或影响企业的战略决策与实施过程
      • 利益相关者集中或联合的程度
    • 在战略决策与实施过程中的权力运用
      • 对抗
        • 坚定行为和不合作的组合
        • 目的在于使对方彻底就范，根本不考虑对方的要求，并坚信自己有能力实现所追求的目标
      • 和解
        • 不坚定行为与合作行为的组合
        • 目的在于保持或改进现存的关系
        • 表现为默认和让步
      • 协作
        • 坚定行为与合作行为的组合
        • 力图寻求相互利益的最佳结合点，并借助于这种合作，使双方的利益都得到满足
      • 折中
        • 中等程度的坚定行为和中等程度的合作行为的组合
        • 相互做出让步，达成双方都能接受的协议
      • 规避
        • 不坚定行为与不合作行为的组合
        • 一种是当预期将要发生矛盾与冲突时，通过调整来躲避冲突；另一种情况是当矛盾与冲突实际发生时主动或被动撤出
• 信息技术在战略管理中的作用
  • 信息技术与组织变革
    • 信息技术与组织变革的关系
      • 信息技术是推动组织变革的诱因
      • 组织变革又进一步促进信息技术应用
    • 信息技术与组织结构变革
      • 支持组织扁平化调整
        • 组织扁平化就是较少管理的层次，扩大管理的幅度
        • 信息技术在组织扁平化中的作用
          • 管理层级变少
          • 强化了组织内部通信、监控协调能力，控制跨度可以得到显著的扩大
      • 支持新型组织结构
        • 团队结构
          • 是以团队作为协调组织活动的主要方式，团队成员在动机、价值取向和目标追求上高度的一致性，要求成员既是全才又是专才
          • 信息技术使得团队之间的沟通和组织对团队的有效监督成为可能
        • 虚拟组织
          • 是组织扁平化在企业之间的形式，是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织、建立在信息网络基础上的共享技术与信息、分担费用、联合开发的、互利的企业联盟体
          • 这种结构的优点在于灵活性强，有利于很快地重组社会的资源适应市场的需要
      • 信息技术与业务流程重组
        • 业务流程重组是企业过程创新活动
  • 信息技术与竞争战略
    • 信息技术与成本领先战略
      • 信息技术在企业中的应用可以帮助企业在生产、工程、设计、服务等环节有效降低成本，甚至到达行业中最低的运营成本
    • 信息技术与差异化战略
      • 企业可以借助信息技术推出区别于竞争对手的新产品、新服务，从而获得竞争优势
    • 信息技术与集中化战略
      • 借助信息技术，可以帮助企业聚集于目标市场，并在目标市场的竞争中胜出
  • 信息技术与企业价值链网
    • 信息技术与企业价值链
      • 在价值链的每一个阶段，都可以考虑如何利用新技术来改善运行效率，提升增值过程，为客户创造更多的价值
      • 信息技术能够帮助企业全面渗透到企业价值链的各主要环境，有效降低成本，提升客户价值，赢得竞争优势
    • 信息技术与企业价值网
      • 价值网模型
        • 价值网是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构
      • 信息技术与企业生态系统
        • 企业生态系统的建立建立在价值网理念基础上，是有别于传统企业竞争模型一种的商业模式
        • 特点
          • 由一个或少数几个企业统领着这个生态系统，并建造了平台以供其他专业定位企业应用
          • 信息技术在企业生态系统建立与运作中扮演着强有力的角色
  • 大数据时代企业战略转型
    • 大数据时代的数据分析
      • 大数据
      • 大数据时代
      • 大数据时代的数据分析
    • 大数据对企业战略决策模式的影响
      • 决策依据
      • 决策主体
      • 决策技术与方法
    • 大数据时代企业战略转型的主要方面
      • 市场调研与预测
        • 市场需求调研与预测
        • 资金需要量预测
        • 现金流量预测
      • 营销管理
        • 用户行为与特征分析
        • 企业重点客户的筛选
        • 客户分级管理
        • 改善用户体验
        • 竞争对手预测与品牌传播
        • 品牌危机监测与管理
      • 生产管理
        • 产品创新过程调研
        • 生产流程优化
        • 提高质量管理水平
        • 科学制定生产计划
        • 产品科学合理定价
        • 优化库存管理
        • 完善供应商管理
        • 实现产品生命周期管理
        • 提高固定资产利用率
      • 应收账款管理
    • 大数据时代企业战略转型面临的困难
      • 数据容量问题
      • 数据安全问题
      • 数据分析与处理问题
    • 大数据时代企业战略转型的主要任务
      • 树立大数据思维，转变经营管理模式
      • 优化专业人才队伍，提升对数据收集、挖掘与分析的能力
      • 加强基础设施建设，积极推进共享模式
      • 提高风险管理水平，确保企业与客户信息安全
        • 客户个人数据管理
        • 企业数据管理
        • 建立应急管理系统