2020年注册会计师CPA公司战略_易错知识点【持续更新】

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公司战略 _易错知识点

• 第1章 战略与战略管理
  • 两种变革的区别
    • 渐进性变革
      • 常常发生、稳定推进、影响部分体系
    • 革命性变革
      • 不常发生、急剧变化、影响整个体系
  • 变革面临的障碍
    • 文化障碍
      • 原有文化的惯性阻碍
    • 私人障碍
      • 习惯
      • 对个人收入的影响
      • 对未知的恐惧
      • 选择性的接受和信息处理
  • 战略变革的主要任务
    • 调整企业理念
    • 重新定位企业战略
    • 根据企业战略重新设计企业的组织结构
• 第2章 战略分析
  • 产品的生命周期模型
    • 成长期，产品的经营风险仍然维持在较高的水平，原因可能是市场竞争激烈，市场的不确定性增加
  • 企业的资源与能力分析
    • 识别核心竞争力的方法
      • 功能分析
        • 常用方法
      • 资源分析
      • 过程系统分析
    • 评价核心竞争力的方法
      • 自我评价
      • 产业内部比较
      • 基准分析
        • 内部基准
        • 竞争性基准
        • 过程和活动基准
          • 类似经营业务
        • 一般基准
          • 相同业务内容
        • 顾客基准
      • 成本驱动力
      • 作业成本法
      • 收集竞争对手信息
    • 企业资源
      • 有形资源
        • 物质资源
        • 财务资源
      • 无形资源
      • 人力资源
    • 企业资源分析的目的
      • 识别企业的资源状况
      • 识别企业资源方面所表现出来的优势和劣势
      • 识别企业资源对未来战略目标制定和实施的影响如何
  • 价值链分析
    • 价值链分析有助于对企业的资源和能力进行考察，这种能力来源于独立的产品、服务或业务单位。但是，对多元化企业而言，还需要将企业的资源和能力作为一个整体来考察
    • 基本活动
      • 内部后勤
      • 生产经营
      • 外部后勤
      • 市场销售
      • 服务
    • 支持活动（辅助活动）
      • 用于支持基本活动
      • 采购管理
      • 技术开发
      • 人力资源管理
      • 基础设施
  • 业务组合分析
    • 明星业务是指双高（市场增长率和相对市场占有率）产品
    • 明星业务的首选战略是大力投资，巩固或进一步扩大市场占有率
    • 价值链模型用于单一企业创造价值的过程分析
      • 但对于多元化公司来说，需要将企业的资源和能力作为一个整体来考虑
    • 战略钟用于对单一企业竞争战略的分析
    • 波士顿矩阵认为，决定产品结构的因素
      • 市场引力
        • 市场增长率
          • 这是决定企业产品结构是否合理的外在因素
        • 目标市场容量
        • 竞争对手强弱
        • 利润高低
      • 企业实力
        • 市场占有率
          • 直接显示出企业竞争实力
        • 技术
        • 设备
        • 资金利用能力
    • “问题”业务
      • 有发展前途的，应采取【发展】
      • 没有发展前途的，采取【收割】
      • 无利可图的，采取【放弃】
  • SWOT分析
    • 判断企业的优势和劣势是指其单项的优势和劣势与综合的优势和劣势
    • 企业内部环境的优势和劣势是企业独有的信息
    • 企业的优势和劣势是相对于竞争对手而言的
    • 在某一特定产业中，机会和威胁并不是某个企业独有的，所有企业都有可能遇到
    • 但并不能说，同一产业中所有经营类似业务的企业面临相同的机会和威胁
      • 如：政府对某个产业外商投资企业的政策优惠
  • 产业五种竞争力
    • 进入障碍
      • 行为性障碍
        • 主指主观因素，如现的企业对进入者实施报复手段
        • 限制进入定价
        • 进入对方领域
      • 结构性障碍
        • 主指客观因素，如转换成本、资金需求、规模经济、其他优势和政府政策
• 第3章 战略选择
  • 邓宁的国际生产折中理论
    • 所有权优势
      • 只能考虑技术转移
    • 内部化优势
    • 只能进行出口贸易
    • 区位优势
    • 对外直接投资
  • 钻石模型四要素
    • 生产要素
    • 需求条件
    • 相关与支持性产业
    • 【同业竞争】企业战略、企业结构和竞争对手的表现
  • 国际化经营的战略类型
    • 国际战略
      • 企业将其在母国所开发出的具有竞争优势的产品与技能转移到国外市场，以创造价值
      • 全球化协作程度和对东道国本土市场的适应能力均较低
    • 全球化战略
      • 产品标准化和统一化：在全世界范围内生产和销售同一类质量的产品和服务
      • 最大限度获取低成本竞争优势
      • 更加集权，强调由母公司总部控制
      • 全球协作程度高，本土化适应能力低
    • 多国本土化战略
      • 全球协作程度低，本土化适应能力高
    • 跨国战略
      • 试图兼顾【全球效率、国别反应和世界性学习效果】三种战略需要
      • 典型特征：母子公司互相服务，能够形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业核心竞争力，同时注意当地市场的需要
      • 全球化协作程度与本土适应能力均高
  • 国际化经营动因
    • 寻求市场
    • 寻求效率
    • 寻求资源
    • 寻求现成资产
    • 首要核心竞争力是在全球价值链中协调各项活动的能力
  • 并购动机
    • 避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险
    • 获取协同效应
    • 克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
  • 总体战略
    • 发展
      • 一体化战略（外部发展）
        • 纵向一体化
        • 横向一体化
      • 密集型战略（内部发展）
        • 市场渗透
        • 市场开发
        • 产品开发
      • 多元化战略（战略联盟）
        • 相关多元化
        • 非相关多元化
    • 稳定
    • 收缩
      • 必须考虑退出障碍
      • 紧缩与集中战略
        • 机制变革
        • 财政和财务战略
        • 削减成本战略
      • 转向战略
      • 放弃战略
        • 特许经营
        • 分包
        • 卖断
        • 管理层与杠杆收购
        • 拆产为股/分拆
        • 资产互换
        • 战略贸易
  • 业务单位战略
    • 基本竞争战略
      • 差异化
        • 风险
          • 成本过高
          • 市场需求发生变化
          • 竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小或转向
      • 成本领先
        • 应具备的资源和能力
          • 实现规模经济
          • 降低各种要素成本
          • 提高生产率
          • 改进生产工艺
          • 提高生产能力利用程度
          • 选择适宜的交易组织形式
          • 重点集聚
        • 风险
          • 技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销
          • 产业的新加入者或追随者通过模仿或以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习
          • 市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势
      • 集中化
        • 风险
          • 狭小的目标市场
          • 购买者群体间需求差异变小
          • 竞争对手的进入与竞争
      • 综合分析——“战略钟”
    • 中小企业竞争战略
      • 零散产业、新兴产业
    • 蓝海战略
      • 内涵
        • 蓝海的开创不是技术的突破，也不是对未来市场的预测
      • 他择品
        • 替代品
          • 形式不同，但功能和核心效用相同的产品和服务
        • 功能和形式都不同，目的却相同的产品和服务
      • 6项原则
        • 战略制定原则
          • 重建市场边界
          • 注重全局而非数字
          • 超越现有需求
          • 遵循合理的战略顺序
        • 战略执行（实施）原则
          • 克服关键组织障碍
          • 将战略执行建成战略的一部分
      • 重建市场边界的6项基本法则
        • 审视他择产业
        • 跨越战略群体
        • 重新界定产业的买方群体
        • 放眼互补性产品或服务
        • 重设客户的功能性或情感性诉求
        • 跨越时间
  • 职能战略
    • 市场营销战略
      • 确定目标市场的主要工作
        • 进行市场细分
        • 目标市场选择
      • 市场营销组合
        • 产品策略
          • 产品开发策略
          • 产品组合策略
          • 品牌与商标策略
        • 促销组合
          • 广告促销
            • 利用媒体投放广告
          • 营业推广
            • 采用非媒体促销手段，如试用品、折扣、礼品
          • 公关宣传（公众关系）
            • 宣传企业形象，为企业和产品建立良好公众形象
          • 人员推销
        • 分销渠道
          • 间接分销
            • 适用于面向众多的消费者
        • 价格策略
          • 差别定价
            • 时间、地点、版本、细分市场
          • 渗透定价
          • 撇脂定价
    • 研究与开发战略
      • 类型
        • 产品研究——新产品开发
      • 动力来源
        • 需求拉动
        • 技术拉动
      • 定位
        • 成为向市场推出新技术产品的企业
        • 成为成功产品的创新模仿者
        • 成为成功产品的低成本制造者
    • 生产运营战略
      • 平衡产能与需求的方法
        • 资源订单式生产
          • 订单——资源——生产
        • 订单生产式生产
          • 资源——订单——生产
        • 库存生产式生产
          • 资源——生产（库存）——订单
    • 采购战略
      • 货源策略
        • 单一货源策略
          • 优点
            • 能产生规模经济
            • 采购方能与供应商建立较为稳固的关系
            • 随着关系加深，采购方更可能获得高质量的货源
            • 便于信息保密
            • 有助于制定和实施统一的原料质量控制方案
          • 缺点
            • 采购方议价能力较弱，不太可能取得优惠的采购价格
        • 多货源策略
          • 优缺点与单一货源策略相反
            • 能取得更多的知识和专门技术
            • 有利于对供应商压价
            • 供货中断产生的影响较低
        • 由供应商负债交付一个完整的子部件
      • 最佳采购组合
        • 质量、数量、价格、交货
    • 人力资源战略
    • 财务战略
      • 价值创造与增长率矩阵
        • 财务战略矩阵
        • 增值型现金短缺（第1象限）
          • 提高可持续增长率
            • 提高经营效率
              • 降低成本
              • 提高价格
              • 降低营运资金
              • 剥离部分资产
              • 改变供货渠道
            • 改变财务政策
              • 停止支付股利
              • 增加借款比例
          • 增加权益资本
            • 增发股份
            • 兼并成熟企业
        • 增值型现金剩余（第2象限）
        • 减损型现金剩余（第3象限）
        • 减损型现金短缺（第4象限）
      • 弗农的产品生命周期
        • 创新阶段
        • 成熟阶段
        • 标准化阶段
  • 新兴市场企业战略
    • 防御者
      • 利用本地优势进行防御
    • 扩张者
      • 向海外延伸本土优势
    • 躲闪者
      • 避开跨国公司的冲击
    • 抗衡者
      • 在全球范围内对抗
  • 克服零散的途径
    • 连锁经营或特许经营
    • 技术创新以创造规模经济
    • 尽早发现产业趋势
  • 新兴市场企业战略
    • 共同特征
      • 技术不确定
      • 战略不确定
      • 成本迅速变化
      • 萌芽企业和另立门户企业较多
      • 客户多为首次购买者
  • 战略联盟
    • 企业可以与供应者、购买者或其他相关者间建成战略联盟，并不限于竞争者
    • 合资企业是战略联盟常见的一种类型
  • 多元化战略
    • 优点
      • 分散风险
      • 能更容易从资本市场获得融资
      • 在企业无法增长的情况下找到新的增长点
      • 利用未被充分利用的资源
      • 运用盈余资金
      • 获得资金或其他财务收益
      • 运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的
• 第4章 战略实施
  • 文化与绩效
    • 相关性
      • 文化简化了信息处理
      • 文化补充了正式控制
      • 文化促进合作并减少讨价还价成本
    • 统计分析结果
      • 文章式
        • 主要形式是统计分析报告
        • 所有表现形式中最完善的一种
      • 图形式
      • 表格式
    • 文化成为维持竞争优势源泉的条件
      • 文化必须为企业创造价值
      • 公司文化必须是企业所特有的
      • 文化必须是很难被模仿的
  • 战略稳定性与文化适应性
  • 权力与战略过程
    • 对抗
      • 坚定，不合作
        • 谁也不让步
    • 协作
      • 坚定，合作
        • 双方都达到最初目的，谁也不让步，皆大欢喜
    • 和解
      • 不坚定，合作
        • 通常表现为默认和让步，一方迁就另一方
    • 折中
      • 中等坚定，中等合作
        • 双方都让步，都在自己最初的目的基础上打了折扣
  • 主要利益相关者、相关者的利益矛盾与均衡
    • 投资者与经理人员的矛盾与均衡
      • 威廉森
        • 提出管理权限理论
      • 彭罗斯
        • 提出最佳投资战略理论
      • 反映经理人员经用自身相对股东的信息优势来实现对企业的利益要求
      • 马里斯
        • 提出增长模型
          • 经理人员的主要目标是公司规模的增长
          • 是一种“平衡状态”模型
      • 鲍莫尔
        • 提出销售最大化模型
          • 经理人总希望企业获得最大化销售收益
          • 利润最大化的产出点往往要求企业经营活动低于全部的生产能力
          • 最大化销售不一定满足股东对红利的要求
    • 员工与企业（股东或经理）间的利益矛盾与均衡
      • 列昂惕夫模型
    • 利益相关者权力来源
      • 对资源的控制和交换的权力
      • 在管理层次中的地位
      • 个人素质的影响
      • 参与或影响企业的战略决策与实施过程
      • 利益相关者集中或联合的程度
  • 由于在管理层次中的地位而获得权力主要三个基础
    • 法定权
    • 奖励权
    • 强制权
  • 组织结构的构成要素
    • 管理幅度过窄的三个缺点
      • 管理层次增多，管理成本大大增加
      • 使组织的垂直沟通更加复杂，减慢决策速度
      • 容易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性
    • 分工
      • 纵横向分工结构
        • 横向分工结构类型（8类）
          • 创业型、职能型（工作过程标准化）、事业部制、M型、战略业务单位、矩阵制、H型（控制企业/控股集团）和国际化经营企业
        • 国际部结构
          • 适用于“国际战略”
        • 跨国结构
          • 适用于“跨国战略”
          • 跨国结构是从全球性产品——地区混合结构思路出发
          • 矩阵制结构是将产品和地区相结合
          • “矩阵制组织结构”与“跨国结构”原理类似
        • 全球区域分部结构
          • 适用于“多国本土化战略”
        • 全球产品分部结构
          • 适用于“全球化战略”
        • 职能制组织结构
          • 优点
            • 有利于实现规模经济
            • 有利于提高工作效率
            • 有利于监控各个部门
            • 有利于培养职能专家
            • 适用于单一产品或单一产品为主导的企业
          • 缺点
            • 不利于协调各职能部门的活动
            • 难以确定各项产品产生的盈亏
            • 导致职能间发生冲突、各自为政
            • 集权化的决策机制会放慢反应速度
        • 区域事业部制结构
          • 优点
            • 在企业与客户的联系上，能实现更好更快的地区决策
            • 会消减成本费用
            • 有利于海外经营企业应对各种环境变化
          • 缺点
            • 管理成本的重复
            • 难以处理跨区域的客户事务
        • 产品事业部制结构
          • 优点
            • 有利于实现产品差异化
            • 各个事业部可以集中精力在其自身的区域
          • 缺点
            • 各个事业部为争夺资源而产生摩擦
            • 各个事业部间会存在管理成本的重叠与浪费
            • 若产品事业部数量较大，则难以协调
            • 或产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念
        • H型结构（控股企业/控股集团组织结构）
          • 特点
            • 其业务单元自主性强
            • 企业无需负担高额的核心企业管理费（因母企业的职员数量可能非常少）
            • 业务单位能够自负盈亏并从母企业取得较为便宜的投资成本
            • 在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单位还能获得一定的节税收益
            • 控股企业可将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资
        • 基本协调机制
          • 相互适应、自行调整
          • 工作过程标准化
          • 工作成果标准化
          • 技艺（知识）标准化
          • 横向分工结构
          • 直接指挥、直接控制
          • 共同价值观
    • 整合
  • 战略控制的过程
    • 考虑竞争优势时需考虑
      • 竞争优势弱的业务
      • 竞争优势强的业务
    • 战略控制含义
      • 是监督战略实施进程，而不仅仅是结果
      • 使用的是定性和定量方法
      • 是一个不断纠正行为的过程
      • 重点是外部和内部
    • 构建战略控制系统应考虑因素
      • 链接性
      • 多样性
      • 风险
      • 变化
      • 竞争优势
    • 战略性业绩计量特征
      • 必须是可计量的、有意义的、持续计量的、定期重新评估的、战略定义或与之相关的，并且是可接受的
  • 战略控制方法
    • 平衡计分卡
      • 财务角度
      • 顾客角度
        • 领先指标
          • 时间、质量、价格、可选性、客户关系和企业形象
        • 滞后指标
          • 销售额（市场份额）、客户保留率、新客户开发率、客户满意率（度）和盈利率
            • 事后计算出来的指标
      • 内部流程角度
      • 创新和学习角度
        • 体现出“平衡计分卡”的最大优点
    • 业绩衡量观点
      • 股东观
        • 衡量业绩的矛盾
          • 没有相应市场对指标进行衡量
      • 相关利益者观
        • 衡量业绩存在的矛盾
          • 家族企业经理人与股东间的矛盾
          • 企业成长与短期利益的矛盾
          • 企业成长与财务独立性的矛盾
    • 业绩评价是整体控制或反馈控制系统的一部分
    • 统计分析报告是全部表现形式中最完善的一种
  • 企业战略与组织结构
    • 组织的战略类型
      • 防御性战略组织
        • 适合于较为稳定的企业
        • 常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，保持自己的稳定
        • 常采用“机械式”结构机制
      • 开拓型战略组织
        • 追求一种更为动态的环境
        • 能力表现在探索和发现新产品和新市场机会上
        • 组织缺乏效率
      • 分析型战略组织
        • 兼有防御型和开拓型的特点，总是对各种战略进行理智选择，试图以最小风险、最大机会获取利润
        • 组织的应变能力受到限制
      • 反应型战略组织
        • 缺少在变化的环境中随机应变的机制
    • 结构滞后性原因
      • 新、旧结构交替有一定的时间过程
      • 管理人员的抵制
  • 企业文化的概念和类型
    • 带来的竞争优势
      • 为企业带来价值
      • 为企业所特有
      • 不易被竞争对手模仿
• 第5章 公司治理
  • 公司治理概念
    • 治理结构
    • 治理机制
      • 权益机制
      • 市场机制
      • 管理机制
      • “全（权）是（市）管”
    • 狭义的公司治理
      • 指所有者（主要指股东）对经营者的一种监督与制衡机制
      • 借助股东大会、董事会、监事会、经理层所构成的公司治理结构来实现的内部治理
      • 目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离
    • 广义的公司治理
      • 通过一套正式或非正式的、内部或外部的制度来协调公司与所有利益相关者间的利益关系
      • 利益相关者通过一系列的内部、外部机制来实施共同治理
      • 目标是保证所有利益相关者的利益最大化
  • 内部人控制问题
    • 主要表现
      • 过高的在职消费
      • 盲目过度投资
      • 信息披露不规范、不及时
      • 经营者的短期行为，过度耗用资产，工资、奖金等收入增长过快，侵占利润
      • 资产转移、敷衍偷懒
      • 大量拖欠债务，甚至严重亏损
  • 公司治理理论
    • 委托代理理论
    • 资源依赖理论
    • 利益相关者理论
  • 内部治理结构
    • 董事会职责
    • 审计委员会职责
    • 薪酬与考核委员会职责
    • 提名委员会职责
    • 战略决策委员会职责
  • 外部治理机制
    • 产品市场
      • 对经理人员的约束
        • 在充分竞争的市场上，只有最有效率的企业才能生存，作为企业的经理人员自然也就面临更大压力
        • 产品市场的竞争可以提供有关经理人员行为的更有价值的信息
    • 资本市场（控制权市场）
      • 对经理人员的行为的约束是通过接管和兼并方式进行的，即通过资本市场上对企业控制权的争夺方式进行的
    • 经理人市场
      • 在竞争的市场上声誉是决定个人价值的重要因素
  • 公司治理基础设施
    • 信息披露制度
    • 中介机构
    • 法律法规
    • 政府监管
    • 媒体、专业人士的舆论监督
  • 有效的政府监管体系
    • 法律监管
    • 行政监管
      • 证券委及其派出机构、财政部、国资委、保监会等
    • 市场环境监管
    • 信息披露监管
      • 证券主管机关
      • 证券交易所
  • 选择潜在利益相关者依据
    • 对公司稀缺资源的贡献程度
    • 因公司破产或终结而承担的风险损失的大小
    • 优先利益相关者的利益诉求
    • 在组织里的权力大小

战略分析

• 产品生命周期模型
  • 导入期
  • 成长期
    • 市场特点
      • 市场容量逐步扩大
      • 市场占有率迅速提高
      • 市场方面
      • 生产规模逐步提高
      • 生产能力不足
      • 质量改进
      • 生产方面
      • 产品价格最高
      • 产品成本逐步降低
      • 产品方面
      • 消费者认知程度逐步提高
      • 产品从高收入者向大众消费扩散
      • 消费者方面
    • 战略特点
      • 重视市场开发
      • 建立商标信誉，开拓新销售渠道
      • 生产工艺创新，创立品牌，建立销售网络
      • 销售方面
      • 聚集资源支持生产
      • 发展生产、技术能力
      • 生产方面
      • 提高产品质量和功能
      • 改进产品质量，增加产品品种
      • 产品方面
  • 成熟期
    • 市场特点
      • 市场逐渐饱和
        • 市场方面
      • 大规模生产
      • 出现剩余能力
      • 技术稳定
      • 质量稳定
      • 生产方面
      • 标准化减少产品差异
      • 产品成本最低
      • 产品方面
      • 消费者全面认同
      • 产品替代、重复购买
      • 消费者方面
    • 战略特点
      • 保护现有市场，渗透进入别人市场
      • 加强和客户关系
      • 控制成本
      • 消费者方面
      • 大量盈利
      • 降低成本，开发新品种
      • 提高生产效率
      • 通过资本密集、规模效应，降低成本，提高质量，产品升级
      • 生产经营方面
  • 衰退期
• 波特的五力模型
  • 潜在进入者的进入威胁
  • 供应商讨价还价的能力
  • 购买商讨价还价的能力
  • 替代品的替代威胁
  • 同业竞争者的竞争强度
• 竞争环境分析
  • 战略群组分析的作用
    • 有助于很好的了解战略群组间的竞争状况，主动发现近处和远处的竞争者，也可以很好的了解某一群体与其他群组间的不同
    • 有助于了解各战略群组间的“移动障碍”
    • 有助于了解战略群组内竞争的主要着眼点
    • 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会
• 企业资源与能力分析
  • 企业能力
    • 研发能力
    • 生产管理能力
    • 营销能力
    • “研产销”
    • 财务能力
    • 组织管理能力
    • “财务、组织”
  • 决定企业竞争优势的企业资源判断标准
    • 资源的稀缺性
    • 资源的不可模仿性
      • 物理独特性
      • 路径依赖性
      • 因果含糊性
      • 经济制约性
    • 资源的不可替代性
    • 资源的持久性
  • 实现成本领先战略的资源和能力，所包括的主要方面
    • 在规模经济显著的产业中建立生产设备来实施规模经济
    • 降低各种要素成本
    • 提高生产率
    • 改进产品工艺设计
    • 提高生产能力利用程度
  • 核心能力3个关键测试
    • 对顾客是否有价值
    • 与竞争对手相比是否有优势
    • 是否很难被模仿或复制
• 宏观环境分析
  • 注意规避的主要市场风险
    • 产品或服务价格及供需变化
    • 税收政策变化
    • 汇率变化
    • 五种竞争力风险
      • 潜在进入者风险
      • 替代品风险
      • 同业竞争风险
      • 购买者议价风险
      • 供应者议价风险
  • 政治因素
    • 政局的稳定；执政党对外企的态度；执政党推行的政策；政治利益集团对企业活动的影响
  • 经济因素
    • 经济发展水平；当前经济状况；其他一般经济条件
  • 社会和文化因素
    • 生活方式；文化价值观；人口结构
  • 技术因素
• 国家竞争优势（钻石模型）分析
  • 生产要素
  • 需求条件
  • 相关与支持性产业
  • 企业战略、企业结构和同业竞争
• 价值链分析
  • 基本活动
    • 内部后勤（进货物流）、生产经营、外部后勤（出货物流）、市场销售、服务
  • 支持活动
    • 采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施
• 宏观环境角度分析（PEST分析）
  • 政治和法律因素
  • 经济因素
  • 社会和文化因素
  • 技术因素
• 发展战略主要途径
  • 战略联盟的类型
    • 功能性协议类型（契约式类型）
    • 合资企业类型（股权参与方式）
    • 相互持股类型（股权参与方式）
    • 战略联盟的主要动因
      • 促进技术创新
      • 开拓新的市场
      • 实现资源互补
      • 降低协调成本
      • 避免经营风险
      • 避免或减少竞争
• 市场营销战略
  • 市场营销组合
    • 是营销战略重要组成部分
    • 产品
    • 价格
    • 促销
    • 分销
  • 市场涵盖战略类型
    • 无差异市场营销
    • 差异市场营销
    • 集中市场营销
      • 优点
        • 由于目标集中能更好地了解市场需要，使产品更加适销对路，有利于树立和强化企业形象及产品形象，在目标市场上建立巩固的地位
        • 由于实行专业化经营，可节省生产成本和营销费用，增加盈利
      • 缺点
        • 目标过于集中，把企业命运押在一个小范围市场上，有较大风险
• 发展战略类型
  • 一体化战略
    • 外部发展
    • 纵向一体化
    • 横向一体化
  • 密集型战略
    • 内部发展
    • 市场渗透
    • 市场开发
    • 产品开发战略
      • 采用原因
        • 充分利用企业对现有市场的了解
        • 从现有产品组合的不足中寻求新的机会
        • 保持相对于竞争对手的领先地位
        • 使企业能继续在现有市场中保持安全的地位
      • 适用情形
        • 企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度
        • 企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业
        • 企业所在产业正处于高速增长阶段
        • 企业具有较高的研发能力
        • 主要竞争对手以类似价格提供更高质量产品
  • 多元化战略
    • 战略联盟
    • 相关多元化
    • 非相关多元化
• 财务战略
  • 增值型现金短缺
    • 应对措施
      • 提高可持续增长率
      • 增加权益资本

战略选择

• 波特五力模型
  • 决定进入壁垒高度主要因素
    • 结构性障碍
      • 规模经济
      • 现有企业对关键资源的控制
      • 现有企业的市场优势
    • 行为性障碍
      • 限制进入定价
      • 进入对方领域
• 战略备选方法评估标准
  • 战略的适宜性
    • 是否发挥了企业优势，克服了企业劣势
    • 是否利用了外部环境提供的机会，将外部威胁降到最低程度
    • 是否有助于实现企业目标
  • 战略的可行性
    • 对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上
  • 战略的可接受性
    • 是否被利益相关者所接受
• 企业面对的主要风险
  • 8类
  • 政治风险
  • 法律风险和合规风险
  • 针对此两类风险可采取措施
    • 引入当地政府投入
    • 和当地企业合作
    • 向保险公司投保
    • 进行法律咨询
  • 社会文化风险
  • 技术风险
  • 市场风险
  • 战略风险
  • 运营风险
  • 财务风险
• 风险理财措施
  • 运用衍生品进行风险管理需要满足的条件
    • 满足合规要求
    • 与公司业务和发展战略保持一致
    • 建立完善的内部控制措施，包括授权、计划、报告、监督等流程和规范
    • 采用能够准确反映风险状况的风险计量方法、明确头寸、损失、风险限额
    • 信息的沟通机制、保证头寸、损失、风险敞口的报告及时可靠
    • 合规的操作人员
• 并购战略
  • 并购动机
    • 避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险
    • 获得协同效应
      • 并购后两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而获得“聚集效应”
      • 并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而改变公司的整体功能状况
      • 并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量
    • 克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
  • 失败原因
    • 并购后不能很好的进行企业整合
    • 决策不当的并购
    • 支付过高的并购费用
    • 跨国并购面临的政治风险
  • 并购类型
    • 按并购双方所处行业分
      • 纵向并购
      • 横向并购
    • 按并购方的态度分
      • 友善并购
      • 恶意并购
    • 按收购资金来源分
      • 杠杆收购
      • 非杠杆收购
    • 按并购方身份分
      • 产业资本并购
      • 金融资本并购
• 国际化经营主要动机
  • 寻求市场
    • 最重要的动机，特别关心如何规避贸易壁垒和反倾销
  • 寻求效率
    • 母经济体生产成本上升，特别是劳动力成本
    • 发展中国家面临的竞争压力正在推动他们向海外发展
  • 寻求资源
  • 寻求现成资产
• 发展途径
  • 外部发展
  • 内部发展
    • 不利之处
      • 激化市场竞争
      • 无法获得或接触到有经验的技术或外部知识支持，使开发更具投资风险
      • 相对于发展速度非常快的科技产业来说，内部发展会显得缓慢及缺乏及时性
  • 战略联盟
• 总体战略
  • 发展战略
    • 一体化战略（外部发展）
      • 纵向一体化
        • 前向一体化
        • 后向一体化
          • 适用条件
            • 现有供应商供应成本较高或可靠性较差而难以满足企业需要
            • 供应商数量较少而需求方竞争者众多
            • 所在产业增长潜力较大
            • 具备后向一体化所需的资金、人力资源等
            • 供应环节利润率较高
            • 产品价格的稳定对企业而言十分关键，而后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定
          • 主要风险
            • 熟悉新业务领域所带来的风险
            • 一般涉及的投资数额较大且资产专用性强，增加企业在该产业的退出成本
      • 横向一体化
        • 主要目的
          • 减少竞争压力，实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势
        • 适用情形
          • 企业所在行业竞争较为激烈
          • 所在行业规模经济较为显著
          • 如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则能在局部取得一定的垄断地位
          • 所在行业增长潜力较大
          • 具备横向一体化所需的资金、人力资源等
    • 密集型战略（内部发展）
      • 市场渗透
      • 市场开发
        • 应具备的条件
          • 存在未开发或未饱和的市场
          • 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道
          • 企业在现有经营领域十分成功
          • 拥有扩大经营所需的资金和人力资源
          • 存在过剩的生产能力
          • 主业属于正在迅速全球化的产业
      • 产品开发
    • 多元化战略（战略联盟）
      • 相关多元化
      • 非相关多元化
      • 优点
        • 分散风险
        • 能更容易从资本市场获得融资
        • 在企业无法增长的情况下找到新的增长点
        • 获得资金或其他财务收益
        • 运用盈余资金
        • 利用未被充分利用的资源
        • 运用企业在某个市场中形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的
      • 适用条件
        • 企业在产业或市场内有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降
      • 主要风险
        • 来自原经营产业的风险
        • 市场整体风险
        • 产业进入风险
        • 产业退出风险
        • 内部经营整合风险
      • 形成动因
        • 促进技术创新
        • 避免经营风险
        • 避免或减少竞争
        • 实现资源互补
        • 开拓新的市场
        • 降低协调成本
      • 联盟类型
        • 合资企业
        • 相互持股投资
        • 股权式战略联盟
        • 功能性协议
          • 契约式战略联盟
  • 稳定战略
  • 收缩战略
    • 紧缩与集中战略
    • 转向战略
    • 放弃战略
• 业务单位战略
  • 基本竞争战略
    • 差异化
      • 优势
        • 形成进入障碍
        • 增强讨价还价能力
        • 防止替代品威胁
        • 降低顾客敏感程度
      • 战略风险
        • 形成差异化的成本过高
        • 市场需求发生变化
        • 竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向
      • 市场条件 (适用情形)
        • 产品能够充分实现差异化，且能被顾客所认可
        • 顾客的需求是多样化的
        • 所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点
      • 所需资源和能力
        • 具有强大的研发能力和产品设计能力
        • 具有很强的市场营销能力
        • 有能够确保激励员工创造性的激励机制、管理体制和良好的创造性文化
        • 具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
    • 成本领先
      • 优势
        • 形成进入障碍
        • 增强讨价还价的能力
        • 降低替代品的威胁
        • 保持领先的竞争地位
      • 市场条件
        • 产品具有较高价格弹性，市场中存在大量价格敏感用户
        • 产业中所有产品都是标准化产品，难为实现差异化
        • 价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低
      • 所需资源和能力
        • 在规模经济显著的产业中装配相应的生产设备来实现规模经济
        • 降低各种生产要素
        • 提高生产率
        • 提高生产能力利用程度
        • 改进产品工艺设计
        • 选择适宜的交易组织形式
        • 重点集聚
      • 风险
        • 市场需求发生变化：从注重价格转向注重产品的品牌形象，使原来的优势变为劣势
        • 技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销
        • 产业新加入者或追随者通过模仿或以高技术水平设施的投资能力，用较低成本进行学习
    • 集中化
      • 集中成本领先
      • 集中差异化
        • 优势
          • 能够抵御五种竞争力的威胁
          • 可以增强相对的竞争优势
        • 面临风险
          • 狭小的目标市场导致的风险
          • 购买者群体间需求差异变小
          • 竞争对手的进入与竞争
        • 适用情形
          • 购买者群体在需求上存在差异
          • 目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力
          • 目标市场上，没有其他竞争对手采用类似战略
          • 企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场
  • 中小企业竞争战略
  • 蓝海战略
    • 内涵
    • 6项原则
      • 战略制定原则
        • 重建市场边界
        • 注重全局而非数字
        • 超越现有需求
        • 遵循合理的战略顺序
          • 可降低商业模式风险
      • 战略执行原则
        • 克服关键组织障碍
        • 将战略执行建成战略的一部分
    • 重建市场边界的6项基本法则
      • 审视他择产业
      • 跨越战略群体
      • 重新界定产业的买方群体
      • 放眼互补性产品或服务
      • 重设客户的功能性或情感性诉求
      • 跨越时间
• 职能战略
  • 市场营销战略
    • 确定目标市场的主要工作
      • 进行市场细分
      • 目标市场选择
    • 类型分类
      • 无差异市场营销
      • 差异市场营销
      • 集中市场营销
    • 市场营销组合
      • 产品策略
        • 产品开发策略
        • 产品组合策略
        • 品牌与商标策略
          • 不同产品不同品牌
          • 组合品牌
          • 单一企业名称
      • 促销策略
        • 广告促销
          • 利用媒体投放广告
        • 营业推广
          • 采用非媒体促销手段，如试用品、折扣、礼品
        • 公关宣传（公众关系）
          • 宣传企业形象，为企业和产品建立良好公众形象
        • 人员推销
      • 分销策略
        • 间接分销
          • 适用于面向众多的消费者
      • 价格策略
        • 差别定价
          • 对市场不同部分中的类似产品确定不同的价格
          • 时间、地点、版本、细分市场
        • 渗透定价
        • 撇脂定价
  • 研究与开发战略
    • 类型
      • 产品研究——新产品开发
    • 动力来源
      • 需求拉动
      • 技术拉动
    • 定位
      • 成为向市场推出新技术产品的企业
      • 成为成功产品的创新模仿者
      • 成为成功产品的低成本制造者
  • 生产运营战略
    • 平衡产能与需求的方法
      • 资源订单式生产
        • 订单——资源——生产
      • 订单生产式生产
        • 资源——订单——生产
      • 库存生产式生产
        • 资源——生产（库存）——订单
  • 采购战略
    • 货源策略
      • 单一货源策略
        • 优点
          • 能产生规模经济
          • 有助于制定和实施统一的原料质量控制方案
        • 缺点
          • 采购方议价能力较弱，不太可能取得优惠的采购价格
      • 多货源策略
        • 优缺点与单一货源策略相反
          • 能取得更多的知识和专门技术
          • 有利于对供应商压价
          • 供货中断产生的影响较低
      • 由供应商负责交付一个完整的子部件
    • 最佳采购组合
      • 质量、数量、价格、交货
  • 人力资源战略
  • 财务战略
    • 价值创造与增长率矩阵
      • 财务战略矩阵
    • 弗农的产品生命周期
      • 创新阶段
      • 成熟阶段
      • 标准化阶段

战略实施

• 战略变革管理
  • 变革类型
    • 产品和服务变革
    • 结构和体系变革
    • 人员变革
• 组织结构的构成要素
  • 钱德勒的组织结构服从战略理论
    • 战略的前导性和结构的滞后性
    • 企业发展阶段与结构
• 人力资源战略措施
  • 精确识别企业为实现短期、中期和长期战略目标所需的人才类型
  • 通过培训、发展和教育来激发员工潜力
  • 尽可能地提高任职早期表现出色的员工在员工总数中所占的比重
  • 招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者
  • 招聘足够的、具备一定经验和成就的人才，并使其迅速适应新的企业文化
  • 确保采取一切可能的措施防止竞争对手挖走企业人才
  • 激励有才能的人员实现更高的绩效水平，并激发其对企业的忠诚度
  • 创造企业文化，使人才在这种文化中得到培育并能够施展才华
• 战略失败的原因
  • 企业内部缺乏沟通
  • 战略实施过程中反馈信息受阻
  • 战略实施所需资源条件与现实出现较大缺口
  • 用人不当
  • 决策错误
  • 外部环境出现较大变化，现有战略一时难以适应
• 识别战略控制成功关键因素的意义
  • 可以提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项
  • 传统的预算控制可能使报告的成本与标准成本存在差异。而成功关键因素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标
  • 能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展
  • 它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或与竞争对手比较
• 企业战略与组织结构
  • 钱德勒有关企业发展阶段与组织结构选择理论要点
    • 数量、地域、整合、多元化
    • 市场渗透战略 (数量扩大战略阶段)
      • 产业发展阶段，外部环境比较稳定
      • 着重发展单一产品，只要扩大生产数量，提高生产效率，通过更强的营销手段获得更大市场占有率，以便获得更高利润
      • 此时，只需采用简单的结构或形式
    • 市场开发战略 (地区扩散战略阶段)
      • 随着产业进一步发展，在一个地区的生产和销售已不能满足企业发展速度和需要，则要求企业将产品和服务扩展到其他地区去
      • 为协调产品、服务形成标准化和专业化，组织要求有职能部门结构
    • 纵向一体化战略
      • 产业增长阶段后期，企业所受竞争压力增大。为减少竞争压力，企业希望自己拥有一部分原材料的生产能力，或者拥有自己的分销渠道
      • 这种情况下，企业应运用事业部制结构
    • 多元化经营战略
      • 产业进入成熟期，为了避免投资和经验风险，持续保持高额利润，开发与企业原有产品不相关的新产品系列
      • 此时企业根据规模和市场具体情况，分别采用矩阵制结构或战略业务单位结构
  • 成为反应型组织的主要原因
    • 决策层没有明确表达企业战略
    • 管理层次中没有形成适用于现有战略的组织结构
    • 只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化
• 战略控制过程
  • 战略控制与预算控制的差异
    • 四方面差异： 1、期间 2、方法 3、内外部 4、纠正时点
• 战略控制方法
  • 预算类型
    • 增量预算
    • 零基预算
      • 优点
        • 能识别和去除不充分或过时的行动
        • 能促进更有效的资源分配
        • 需要广泛的参与，全员参与，保证了预算的全面性
        • 能够应对环境的变化
        • 鼓励管理层寻找替代方法
      • 缺点
        • 是一个复杂的耗费时间的过程
        • 它可能强调短期利益而忽视长期目标
        • 管理团队可能缺乏必要的技能，容易导致无法按时按质完成预算
• 国际市场进入模式
  • 出口
  • 股权投资
    • 对外证券投资
    • 对外直接投资
  • 非股权安排
    • 合约制造
    • 服务外包
    • 订单农业
    • 特许经营
    • 许可经营
    • 管理合约

公司治理

• 两大公司治理问题
  • 经理人对股东的“内部人控制”问题
  • 终极股东对中小股东的“隧道挖掘”问题