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2022年注会《公司战略与风险管理》之战略选择
2022年注会《公司战略与风险管理》之战略选择，知识点有总体战略（公司层战略）、业务单位战略（竞争战略）、国家化经营战略、职能战略。
编辑于2022-04-12 09:46:31- 战略选择
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战略选择
总体战略 （公司层战略）
发展战略
一体化战略
纵向一体化战略 （上下游）
前向一体化（下游）
获得分销商或零售商的所有权或加强对其控制权的战略
动因或优势
通过控制销售渠道和过程，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力
主要适用条件
所在产业增长潜力较大
具备前向一体化需要的资金、人力资源等
现有销售成本较高或可靠性较差，难以满足企业的销售需要
销售环节利润率较高
后向一体化（上游）
汽车、钢铁产业采用较多
获得供应商的所有权或加强对其控制权的战略
动因或优势
有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行
主要适用条件
所在产业增长潜力较大
具备后向一体化所需的资金、人力资源等
现有供应成本较高或可靠性较差，难以满足企业需要
供应商较少而需求方竞争者较多
供应环节利润率较高
产品价格稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本以稳定产品价格
主要风险
不熟悉新业务领域所带来的风险
纵向一体化，尤其是后向一体化，一般投资数额较大且资产专用性较强， 增加了退出成本
横向一体化战略 （同行）
企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略
目的或动因
实现规模经济以获得竞争优势
主要适用条件
所在产业增长潜力较大
具备横向一体化所需的资金、人力资源等
所在产业竞争比较激烈
所在产业规模经济比较显著
横向一体化符合反垄断法律法规，能在局部地区获得一定的垄断地位
密集型战略
市场渗透
现有产品和现有市场
“坚守阵地”，强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率
主要方法
扩大市场份额
适用于整体正在成长的市场
开发小众市场
适用于与竞争对手相比规模较小的企业
保持市场份额
适用于市场衰退时
运用的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位； 另，经验曲线效应使企业很难向成熟市场渗透
主要适用于（条件）
长：整个市场正在增长时，想要增加市场份额的企业能以较快的速度达到目标
定：企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，及时市场衰退也不允许销售额下降时
走：其他企业由于各种原因离开了市场
大：企业拥有强大的市场地位，并能利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势
低：该战略对应的风险较低，高级管理者参与度较高，且在需要的投资较少的时
市场开发
现有产品和新市场
主要方向
开辟其他区域市场和细分市场
原因
现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品
现有市场或细分市场已饱和
市场开发往往与产品改进结合在一起
主要适用于（条件）
存在未开发或未饱和的市场
可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道
具有扩大经营所需的资金和人力资源
存在过剩的生产能力
在现有经营领域十分成功
主业属于正迅速全球化的产业
产品开发
创造需求。不仅是全新产品的开发，还包括对现有产品进行较小的改变和升级等
新产品和现有市场
通过技术改进与开发研制新产品，可延长产品的生命周期，提高产品的差异化程度，满足市场新的需求
原因
充分利用企业对市场的了解
从现有产品组合的不足中寻找新的机会
保持相对于竞争对手的领先地位
使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位
主要适用于（条件）
产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度
具有较强的研究与开发能力
所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业
所在产业正处于高速增长阶段
主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品
多元化战略
进入与现有产品和市场不同的领域
分类
相关多元化
同心多元化
企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时适宜采用
利用原有产品的技术、渠道、能力、技能等优势
非相关多元化
离心多元化
当前所处产业或市场缺乏吸引力，而企业不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场时较为适用
从财务上考虑平衡现金流或或获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险
原因
不达标：在现有产品或市场中持续经营不能达到目标
资金超：以前成功经营而保留下来的资金超过现有财务扩张所需的资金
高利润：与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润
优点
分散风险
更容易从资本市场中获得融资
找到新的增长点
利用未被充分利用的资源
运用盈余资金
获得资金或其他财务利益
运用已有的形象和声誉进入另一产业或市场，至关重要
风险
来自原有经营产业的风险
资金方面的削弱，管理层注意力的分散
市场整体风险
宏观力量冲击下资源分散反而加大了风险
产业进入风险
注入资源，学习知识，培养人员，塑造品牌，竞争者的应对策略
产业退出风险
设计良好的经营退出渠道能有效降低多元化经营风险，如注册独立的实体承担有限责任
内部经营整合风险
多元化经营，多重目标和企业有限资源之间的冲突
主要途径
外部发展（并购）
类型
并购双方所处的产业
横向并购
纵向并购
前向并购
后向并购
多元化并购
被并购方的态度
友善并购
敌意并购 （恶意并购）
并购方的身份
产业资本并购
一般由非金融企业为并购方，以分享目标企业的产业利润为目的
金融资本并购
一般由投资银行或非银行金融机构进行，金融资本是一种寄生性资本，不以谋求产业利润为首要目的，而是低买高卖获得投资利润，具有较大的风险性
并购资金来源
杠杆收购
主体资金来源于对外负债
非杠杆收购
主体资金来源于自有资金
不同于新建的动机
避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险
获得协同效应
克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
失败的原因
决策不当
高估并购带来的潜在经济效益
支付过高的并购费用
增加企业的财务负担，一开始就面临效益挑战
并购后不能很好的进行企业整合
企业文化的整合是最基本、最核心、最困难的工作
跨国并购面临政治风险
规避政治风险成为企业国际化经营需重视的首要问题
防范措施
加强风险评估，完善动态监测和预警系统
采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础
实行企业当地化策略，减少矛盾与摩擦
内部发展（新建）
以高科技设计或制造产品的企业，其主要战略发展方式
动因
不存在合适的收购对象
保持统一的管理风格和企业文化
为管理者提供职业发展机会
代价较低，没有商誉
不太可能发生并购常会产生的隐藏的或无法预测的损失
风险较低
开发新产品的过程使企业能深刻了解市场及产品
可能是唯一合理的，实现真正技术创新的方法
可以有计划地进行，易从企业资源获得财务支持，且成本可按时间分摊
成本增速较慢
缺点
对应并购的动机
进入新市场可能要面对非常高的障碍
市场发展非常快时，内部发展会显得过于缓慢
不能接触到其他企业的知识及系统
从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应
在市场上增加了竞争者，可能激化某一市场内的竞争
应用条件
产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来，一般是新兴产业
产业内现有企业的行为性障碍容易被制约
企业有能力克服结构性与行为性障碍，或克服的代价小于进入后的收益
克服进入障碍的能力表现
企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。
企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。
发达国家对发展中国家跨国投资的垄断优势
企业进入新领域后，有利于发展企业现有的经营内容。
战略联盟
基本特征
从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”
从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合办伙伴关系
协作关系的表现
相互往来的平等性
合作关系的长期性
整体利益的互补性
组织形式的开放性
从企业行为来看，联盟是一种战略性的合作行为
动因
促进技术创新
尤其是高新技术的开发
避免经营风险
扩大信息传递的密度与速度
避免或减少竞争
竞合思路：以合作取代竞争
实现资源互补
资源共享，优势互补
开拓新的市场
经营范围多样化和经营地区扩张
并购也能实现
降低协调成本
无需整合，尤其对于大的目标企业，战略联盟最为适宜
主要类型
股权参与
合资企业
最常见类型
相互持股投资
优点：扩大企业资金实力，增强信任感和责任感，有利于长久合作 缺点：灵活性差
契约联结
功能性协议
更具战略联盟的本质特征（协调与默契）
无资产性的战略联盟
最常见的形式
技术交流协议
合作研究开发协议
生产营销协议
产业协调协议
优点：经营的灵活性、自主权、经济效益 缺点：对联盟的控制力差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，成员间沟通不充分，组织效率低下
管控
订立协议
需明确的一些基本内容
严格界定联盟的目标
周密设计联盟结构
准确评估投入的资产
规定违约责任和解散条款
建立合作信任的联盟关系
以双方利益最大化为导向，相互信任
信任可降低联盟伙伴间的监督成本，大大提升联盟成功的可能性，是影响与控制联盟伙伴行为的最有效手段。信任可成为企业有价值的，稀缺的，难以模仿和难以替代的战略资源
稳定战略 （维持战略）
不需改变宗旨和目标，只需集中资源用于原有的经营范围和产品，以增加竞争优势
适用于
对战略期环境的预测变化不大，而在前期经营相当成功的企业
风险
外部环境发生较大变动时，会失衡，陷入困境
使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性
收缩战略 （撤退战略）
原因
主动原因
满足企业战略重组的需要
被动原因
外部环境原因
宏观经济形势、产业周期、技术、政策、社会价值观、时尚等，市场饱和、竞争加剧等
内部环境原因
机制不顺、决策失误、管理不善，使企业或企业某项业务失去竞争优势
方式
紧缩与集中战略
机制变革
财政和财务战略
削减成本战略
着眼于短期效益，采取补救措施制止利润下滑
转向战略
重新定位或调整现有的产品和服务
调整营销策略
涉及企业经营方向或经营策略的改变
放弃战略
特许经营
分包
卖断
管理层杠杆收购
拆产为股/分拆
涉及企业或其子公司产权的变更
困难
对企业或业务状况的判断
判断清单
产品所处的生命后期及今后的盈利情况和发展趋势
当前市场状况及重获竞争优势的机会
放弃一部分业务转而投资其他业务是否值得
关闭还是微利维持，哪个合算，特别是退出障碍是否较大且成本高昂
要放弃的那部分业务在企业中的作用和协同优势
用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会
腾下来的资源应如何运用
企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益
寻找合适的买主
退出障碍
固定资产的专用性程度
退出成本
内部战略联系
感情障碍
政府和社会约束
业务单位战略 （竞争战略）
基本竞争战略
成本领先战略
可持续成本领先，来获得持久的竞争优势
优势
五力模型
形成进入障碍
成本低
潜在进入者的威胁
增强讨价还价的能力
上下游
供应商、客户的讨价还价能力
降低替代者的威胁
性价比
替代品的威胁
保持领先的竞争地位
价格低
产业内的竞争
实施条件
市场情况
产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户
购买者不太关注品牌，使用方式相同
产业中都是标准化产品，难以差异化
价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低
资源和能力（途径）
在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济
降低各要素成本
提高生产率
单位要素的产出
提高生产能力利用程度
分摊在单位产品上的固定成本
改进产品工艺设计
物美价廉
选择适宜的交易组织形式
内部化生产还是靠市场获取
重点集聚
风险
3C模型（公司-竞争对手-顾客）
技术的改变是过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销
产业的新加入者或追随者通过模仿或以更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本
市场需求转变，从注重价格转向注重产品的品牌形象，使原有的优势变劣势
差异化战略
优势
形成进入障碍
因产品特色，顾客的忠实程度很高
增强讨价还价能力
较高的边际收益，总成本低，应对供应商 购买者别无选择，对价格敏感度又低，因此削弱其讨价能力
抵御替代品威胁
提高性能进而提高性价比
降低顾客敏感程度
具有很高的忠实性因此对价格不敏感
实施条件
市场情况
产品能充分实现差异化，且被顾客认可
顾客的需求多样化
企业所在产业技术变革较快，创新成竞争焦点
资源和能力
具有很强的研发能力和产品设计能力
具有很强的市场营销能力
有激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化
具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
风险
成本过高
市场需求发生变化
竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向
集中化战略
针对某一特定购买全体、细分市场或区域市场，一般是中小企业采用
分类
集中成本领先战略
集中差异化战略
优势
成本领先与差异化抵御五种竞争力的优势在集中化战略中均可体现
集中化避开了大范围内的直接竞争，因此对实力不足的中小企业而言，能增强其相对的竞争优势；对大企业而言，避开了正面冲突，使企业处于竞争的缓冲地带
实施条件
购买者全体之间在需求上存在差异
目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力
目标市场内没有其他竞争对手采取类似战略
企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场
风险
狭小的目标市场导致的风险
市场小难以支撑必要的生产规模，造成高成本风险
购买者群体的需求差异变小
竞争者的进入与竞争
综合分析—战略钟
成本领先战略
低价低值战略（途径1）：低价低值战略是一种很有生命力的战略，尤其是在面对收入水平较低的消费群体。途径1可以看成是一种集中成本领先战略。
低价战略（途径2）：企业寻求成本领先战略时常用的典型途径，即在降低价格的同时，努力保持产品或服务的质量不变。
差异化战略
高值战略（途径4）：广泛使用的战略，即以相同或略高于竞争者的价格向顾客提供高于竞争对手的顾客认可价值。
高价高值战略（途径5）：以特别高的价格为顾客提供更高的认可价值。面对高收入消费者群体时很有效，因为产品或服务的价格本身也是消费者经济实力的象征。是一种集中差异化战略。
混合战略
为顾客提供更高的认可价值的同时，获得成本优势：
提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济而降低平均成本。其结果是，公司可同时在该产业取得高质量和低成本的定位。
生产高质量产品的经验累积和降低成本的速度比低质量产品快。因经验曲线而降低平均成本。
注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本。
失败战略
途径6提高价格，但不提供更高的认可价值。
途径7比途径6更危险，降低顾客认可价值，提高价格。除非企业处于垄断的地位，否则不可能维持这样的战略。
途径8保持价格不变降低顾客认可的价值，是一种危险的战略，虽然它有隐蔽性，短期内不被顾客察觉，但不能持久，因为有竞争对手提供的优质产品作为参照，顾客终究会辨别出产品的优劣。
中小企业的竞争战略
零散产业
造成产业零散的原因
进入障碍低或存在退出障碍
市场需求多样导致高度产品差异化
不存在规模经济或难以达到经济规模
产业本身的基础经济特性
其他
政府政策和地方法规对某些产业集中的限制
新产业中还有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额
零散产业的战略选择
克服零散—获得成本优势
发展为大企业
连锁经营或特许经营
技术创新以创造规模经济
尽早发现产业趋势
增加产品附加价值—提高产品差异化程度
就产品或服务本身增加其差异化程度的潜力已不大，所以一种有效的战略是增加其附加价值
专门化—目标集聚
产品类型或产品细分的专门化
顾客类型专门化
地理区域专门化
战略陷阱
避免寻求支配地位
产业结构特点决定的，除非可以从根本上发生改变
保持严格的战略约束力
零散产业的竞争结构要求集中和舍弃
避免过分集权化
零散产业的竞争本质就是灵活
了解竞争者的战略目标和管理费用
对手的实际情况
避免对新产品做出过度反应
大量投资不易收回
新兴产业
内部结构的共同特征
新兴产业的基本特征是没有游戏规则
技术不确定性
战略不确定性
成本迅速变化
学习曲线使最初的高成本迅速下降
萌芽企业和另立门户
萌芽企业是指新成立的企业
另立门户的诱因
在迅速发展和充满机会的环境中，权益投资比做工薪阶层更具吸引力
由于技术和战略的流动性，雇员有更好的条件去实现更新的想法，而原有企业可能因转换成本过大而无法实现
首次购买者
市场营销的中心活动是选择顾客对象并诱导初始购买行为
发展障碍和机遇
五力模型
障碍（供应者、购买者、被替代品）
专有技术的选择、获取和应用的困难
上游软件
原材料、零部件、资金和其他供给的不足
上游硬件
顾客的困惑与等待观望
下游
被替代品的反应
缺少承担风险的胆略与能力
机遇（进入障碍。产业内竞争）
进入成本和竞争代价都小得多
战略选择
塑造产业结构
正确对待产业发展的外在性
产业倡导和自身狭窄利益的平衡
注意产业机会与障碍的转变，在产业发展中占据主动地位
选择适当的进入时机和领域
适当的早期进入
企业的形象和声望对顾客直观重要
顾客忠诚很重要
产业中的学习曲线很重要
早期与原材料供应，分销渠道建立的合作关系对产业发展至关重要（上下游）
危险的早期进入
早期竞争的细分市场与成熟后不同，会面临较高的转换成本
开辟市场的代价高昂，而利益无法成为企业专有
技术变化使早期投资过时，晚进入者因拥有最新产品和工艺而获利
蓝海战略
蓝海战略绝非局限于业务单位战略（或竞争战略）的范畴，也涉及公司战略范畴。
内涵
价值创新—蓝海战略的基石
与红海战略的关键性差异
规避竞争，拓展非竞争性市场空间
创造并攫取新需求
打破价值与成本互替定律，同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系
同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标
制定原则
重建市场边界（降低搜寻风险）
6条路径框架
注重全局而非数字（降低规划风险）
超越小步改进价值的境界
超越现有需求（降低规模风险）
审视“非顾客”之间强大的共同点统合需求
遵循合理的战略顺序（降低商业模式风险）
效用、价格、成本、接受的顺序
执行原则
克服关键组织障碍（降低组织风险）
将战略执行建成战略的一部分（降低管理的风险）
重建市场边界的基本法则
审视他择产业
跨越战略群组
重新界定产业的买方群体
放眼互补性产品或服务
重设客户的功能性或情感性诉求
跨越时间参与塑造外部潮流
职能战略
更好地配置内部资源，为各级战略服务，提高组织效率
市场营销战略
核心是STP营销：市场细分→目标市场选择→市场定位→设计市场营销组合（4P）
市场细分
消费者市场细分
地理细分
人口细分
心理细分
生活方式、个性等心理变量
行为细分
购买时机、追求的利益、忠诚程度、对产品的态度、使用率等与产品有关的行为变量
产业市场细分
产业市场的购买者是工商服务企业
用户的行业类别
不同行业对同一产品的要求不同
用户规模
用户的地理位置
购买行为因素
目标市场选择
策略
无差异营销策略
整个市场做目标市场
优点
规模经济优势，低成本
缺点
应变能力差，产品进入成熟阶段后竞争手段单一，风险较大
集中化营销策略
以一个或数个性质相似的子市场为目标市场
优点：集中运用有限资源，实行专业化生产和销售，节省营销费用，提高产品和企业知名度
缺点：对单一和窄小的目标市场依赖性太大，一旦有变，周旋余地小，风险大，强有力的竞争者进入时会受到严重影响
差异性营销策略
根据不同细分市场的需求，设计生产不同的产品，制定不同的营销组合策略
优点：扩大销量，增强竞争力，企业适应性强
缺点：因小批量多品种生产，要求较高的经营管理水平，各种成本费用增加，可能降低经济效益
选择时考虑的因素
市场相似性
市场需求类似程度很高时宜采用无差异营销策略，反之采用差异性或集中化
产品同质性
同质性产品采用无差异营销策略，差异性较大的产品采用差异性或集中化
企业实力
实力很强，有能力覆盖所有市场，可采用无差异或差异性，实力有限则采用集中化
产品生命周期阶段
引入期，宜采用无差异，进入成长期和成熟期后，宜采用差异性，已建立特色，开拓市场，刺激新需求，延长产品生命周期
竞争者的策略
竞争者无差异，采用差异性与之抗衡；竞争者已采取差异性，可考虑进一步细分的基础上采用差异性或集中化
市场定位
是产品具有一定的特色，适应目标市场一定的需求和偏好，塑造产品在目标消费者心目中的独特形象和合适位置
初次定位，创新定位
重新定位的情况
进入强大竞争者，使产品销量和市场占有率下降
顾客的消费观念、偏好发生变化
产品逐步走向衰退期
策略
抢占先机：抢占或填补市场空位策略
平分天下：与竞争者并存和对峙的市场定位策略
前提
市场还有很大未被满足的需求，足以吸纳新进入的产品
产品有自己的特色，能与竞争产品媲美
好处
可仿制竞争产品，销售自己品牌
节省研发费用
节省推广费用且减少不适销的风险
取而代之：取代竞争者的市场定位策略
设计市场营销组合
4P：产品Product、价格Price、分销Place、促销Promotion
产品策略
产品组合策略
产品组合的宽度（产品大类）、长度（产品项目）、深度和关联性
类型
扩大产品组合
缩减产品组合
产品延伸
向上延伸：低档→高档
向下延伸：高档→低档
双向延伸：低档←中档→高档
品牌和商标策略
单一品牌名称
优点：简化上市过程，无须为新的产品建立品牌认知度
每个产品都有不同的品牌名称
适用于定位不同或市场被高度细分
自有品牌
零售商销售自有品牌的产品，以建立客户对其忠诚度
产品开发策略
价格策略
基本定价方法
成本导向定价法
成本加成定价法
收支平衡定价法
目标利润定价法
变动成本定价法
需求导向定价法
竞争导向定价法
通行价格定价
密封投标定价
主要定价策略 （价格调整策略）
心理定价策略
尾数定价、整数定价、声望定价、招徕定价
产品组合定价策略
系列产品定价、副产品定价、关联产品定价、捆绑定价等
折扣与折让策略
现金折扣、数量折扣、交易折扣、季节性折扣、推广折扣等
地理差价策略
产地价、目的地交货价、统一交货价、分区运送价、津贴运费定价等
新产品定价策略
渗透定价法
低价抢占市场，牺牲短期利润来换取长期利润
撇脂定价法
高价逐渐降低，旨在产品生命周期的最初阶段获取较高的单位利润
满意定价策略
介于上述两种之间的适中定价策略，意图同时达到价格被接受，企业也有利润的目的
分销策略
直接分销
间接分销
独家分销
选择性分销
密集分销
P192【表3-6】优、劣势，适用范围
网络环境下又分为线上和线下
促销策略
促销组合构成要素
广告促销
营业推广
非媒体手段：试用品、折扣、礼品等方式
公关宣传
人员推销
促销组合策略
推式策略
制造商的市场活动（人员推销、交易推广）大多面向渠道成员展开，激励其购买再向最终消费者销售
拉式策略
制造商直接开展的市场活动（广告和消费者推广）指向最终消费者，激励其购买
推拉结合策略
研究与开发战略
研发类型
产品研究—新产品开发
是竞争优势的主要来源，是实施差异化战略的企业战略保障体系中的关键环节
流程研究
研发的动力来源
需求拉动
技术推动
研发的战略作用
基本竞争战略
产品创新是产品差异化的来源
流程创新使企业可采用成本领先战略或差异化战略
价值链
研发是支持性活动，能强化价值链
安索夫矩阵（密集型战略）
研发支持四个战略象限
产品生命周期
研发会加速现有产品的衰退，因而需要研发为企业提供替代产品
研发定位
成为向市场推出新技术产品的企业
成为成功产品的创新模仿者
成为成功产品的低成本生产者
成为成功产品低成本生产者的模仿者
研发政策（了解）
考虑的方面
强化产品或流程改良
强化应用型研究的基础
开发智能化技术或手动流程
成为研发领导者或跟随者
对研发投入高额、适中或低额资金
在企业内部进行研发还是将研发外包
利用大学或私营企业的研究力量
管理层制定鼓励创新性构思的政策
必须给予创新财务支持
使员工在能产生创新构思的环境中工作
管理层积极鼓励员工和客户提出新构思
组建开发小组并建立相关管理机构
招聘具有创新技能的员工
有专门的管理者负责获取与创新构思有关的信息
战略计划有助于创新目标达成，对成功实现目标的员工给予奖励
生产运营战略
涉及的主要因素（横向考察）
批量
种类
需求变动
如需求因季节、时间不同而异，产生产能利用率问题
可见性
生产运营流程为客户所见的程度
涉及的阶段（纵向考察）
确定生产运营目标
将业务战略或营销战略转化为生产运营战略，即确定工作得以具体完成的方式
通过与竞争者的绩效比较来评估企业当前的运营绩效
以缺口分析为基础来制定战略
执行战略，并通过对环境变化作出反应来不断检查、改善、改良战略
内容
产品（服务）的选择
影响因素
市场条件
企业内部的生产运营条件
财务条件
企业各部门工作目标的差异性
自制或外购选择
自制的选择
完全自制
装配阶段自制，即“外购+自制”
生产与运营方式选择
其中两种典型
多品种，小批量
大批量，低成本
供应链与配送网络选择
供应链
高效供应链—共性产品，成本低
敏捷供应链—个性化需求产品
配送网络
制造商存货加直送
制造商存货、直送加在途并货
分销商存货加承运人交付
分销商存货加到户支付
制造商或分销商存货加顾客自提
零售商存货加顾客自提
竞争重点
影响竞争力的因素主要是TQCF，也是生产营运系统的中心任务
T：交货期Time
快速交货—争取订单
按约交货—顾客满意度
Q：质量Quality
全面的质量，既包括产品本身的质量，也包括生产过程的质量
C：成本Cost
F：制造柔性Flexibility
指企业面临市场机遇时在生产和组织方面表现出来的快速而又低成本地适应市场需求，反应企业生产运作系统对外部环境作出反应的能力
关键柔性有产品质量柔性、新产品开发及投产柔性、产品组合柔性等
生产流程计划
工厂规模、工厂地点、产品设计、设备的选择、工具的类型、库存规模、库存控制、质量控制、成本控制、标准的使用、工作专业化、员工培训、设备与资源利用、运输与包装、技术创新
产能计划
提高产能的方式：
引进新技术、设备和材料
增加员工或机器的数量
增加轮班的次数或增添其他生产设备
类型
领先策略
进攻性策略，根据预期增加产能
滞后策略
相对保守的策略，满负荷生产或超额生产后才增加产能
匹配策略
比较稳健的策略，少量增加产能来应对市场需求变化
平衡产能与需求的方法
资源订单式生产
订单→资源→生产
订单生产式生产
资源→订单→生产
库存生产式生产
资源→生产→订单
采购战略
货源策略
少数或单一货源策略
优点
企业与供应商稳固的关系
企业信息的保密
增加进货数量产生规模经济，享受价格优惠
与供应商关系加深可获得高质量供应品
缺点
供应商议价能力增强
供应中断风险
多货源少批量策略
优点
稳定的供应
获得更多的知识和技术
企业的议价能力增强
缺点
企业与供应商联系不稳固，相互信任程度低
不利于产生规模经济，不能享受价格优惠
不利于企业获得质量和性能不断提高改进的供应品
平衡货源策略
寻求上述两策略之间比较均衡的点，既获得集中少数货源的好处，又充分利用多货源的优点
影响因素
市场上供应商的数量
供应商的规模实力、经营状况、信誉、产品或服务价格、交易条件等
企业对供应品的价格、质量、数量、交货期、相关服务等的要求或态度
企业与供应商的议价能力对比
交易策略
市场交易策略
适用条件
供应品的技术含量较低或生产技术较成熟
供应品在产品的生产和销售中不重要
不需要售后服务
供应商所处市场较为成熟
供应商数量较多
竞争比较激烈
短期合作策略
适用条件
产品面临急剧变化的市场机会和变化很灵活的客户需求
供应品的供给具有较高的适应性
有些供应品有较高的技术含量
短期利益
功能性联盟策略
适用条件
供应品在产品的生产经营中有重要作用
企业对供应品的需求量比较大
供应品的生产技术成熟，可替代性较高
供应商有较强的生产能力和实现规模经济的能力
创新性联盟策略
往往从新产品的概念提出就与供应商合作，同步进行，相互契合
长期利益
采购模式
传统采购模式
MRP采购模式
以生产为导向
JIT采购模式
准时化采购
VMI采购模式
供应商管理企业库存
数字化采购模式
采购全流程的智慧管理
人力资源战略
人力资源规划
内容
总体规划
业务计划
供需平衡策略
供需总量平衡但结构不匹配
人员内部重新配置：晋升、调动、降职等
对现有人员进行有针对性的专门培训
进行人员的置换：清理、补充
供给大于需求
扩大经营规模或开拓新的增长点
永久性的裁员或辞退员工
鼓励员工提前退休
冻结招聘
缩短员工工作时间、实行工作分享或降低工资等
对富余的员工进行培训
供给小于需求
从外部聘用人员
提高现有员工工作效率
延长工作时间
降低员工离职率
某些业务外包
人力资源获取
通过员工招聘来实现
招募
渠道
外部招募
来源
学校、竞争者、其他公司、失业者、老年群体、退伍军人、自由职业者等
方法
广告招募、外出招募、借助职业中介机构招募、推荐招募等
内部招募
来源
下级—晋升
同级—工作调换或轮换
上级—降职
方法
工作公告法
档案记录法
P208【表3-7】优劣势对比
甄选与录用
与基本竞争战略匹配的人力资源获取战略P209【表3-8】
成本领先战略的企业，在员工招聘时，往往比较注重员工招聘成本，尤其对通用型和辅助型员工，可替代性强，采用的多是外部招募和人力资源外包。在选拔时，常用简历、面试和纸笔测试，以缩减成本支出
差异化战略的企业，可能采取较为严密的策略；
集中化战略的企业，更强调招聘工作速度，采用认知能力测试和人格测试等快速识别能够胜任工作的员工。
人力资源培训与开发
流程
培训需求分析
培训计划设计
培训实施
在岗培训
脱产培训
培训效果评估
层次
反应层
对培训的印象
结果层
绩效的改善
学习层
对培训内容的掌握程度
行为层
受训后工作行为的变化
标准
培训的效果
培训的效率
类型
培训对象
新员工培训
在职员工培训
基层员工培训
中层员工培训
高层员工培训
培训形式
在岗培训
脱产培训
培训性质
传授性培训
改变性培训
培训内容
知识性培训
技能性培训
态度性培训
与竞争战略相匹配
成本领先战略，范围有限的知识和技巧，自己设立的企业大学或定期培训来提升
差异化战略，强调不同之处，广泛的知识、技巧和创造性，传递外部新颖信息、购买技能或利用外部培训机构培训
集中化战略，专门领域的知识更迫切，应用范围适中的知识和技巧，利用在职培训或外部培训，自己培养技能或购买技能
人力资源绩效评估
绩效计划
内容
员工在考核周期内的绩效目标体系（包括绩效目标、指标和标准）、绩效考核周期；
为实现最终目标，员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施；
对绩效监控、绩效考核和绩效反馈阶段工作的规划和指导。
工具
关键绩效指标法（KPI）
平衡记分卡（BSC )
目标管理法
绩效监控
正式的沟通
非正式的沟通
绩效考核
考核对象：组织、部门、员工
考核内容：工作能力、工作态度、工作绩效
考核主体：上级、同事、下级、员工本人和客户
考核方法：比较法、量表法和描述法
绩效反馈
与基本竞争战略的匹配
成本领先战略，强调结果导向，控制成本为目的，评估范围狭窄，信息来源单一，上级为主要考官
差异化战略，强调生产与众不同的产品，评估范围宽广，信息丰富，主要用于员工发展和素质提升
集中化战略，倾向于两者的结合
人力资源薪酬激励
薪酬组成及公平性原则
薪酬组成
基本薪酬
可变薪酬
间接薪酬
各种福利
公平性的三层次
外部公平性
不同企业
内部公平性
同一企业，不同职位
个体公平性
同一企业，相同职位
薪酬水平策略
领先型策略
匹配型策略
拖后型策略
混合型策略
薪酬构成策略
基本薪酬吸引、保留人员
可变薪酬吸引、激励人员
间接薪酬保留人员
考虑三者在总薪酬中的比例
与竞争战略的匹配
成本领先战略，对外公平，使用固定薪酬（基本薪酬），强调集权，高层作出决策
差异化战略，强调对内公平，较多使用浮动薪酬（可变薪酬），授权中层或子公司进行决策
集中化战略，强调对内公平，固定与浮动薪酬一起使用，将授权与分权统一，针对市场和公司能力采用不同的方式决策
财务战略
概念
确立
筹资
融资方式
内部融资
股权融资（权益融资）
债权融资
贷款
短期贷款
长期贷款
租赁
资产销售融资
融资能力的限制
债务融资面临的困境
股利支付面临的困境
融资成本
资本资产定价模型（CAPM）估计权益资本成本
权益资本成本等于无风险资本成本加上企业的风险溢价，可以计算为无风险利率与企业风险溢价之和。
无风险利率估计权益资本成本
先得到无风险债券的利率值，然后再综合考虑企业的风险，加上几个百分点。
长期债务资本成本
等于各种长期债务利息费用的加权平均再扣除利息抵减所得税的效应。
加权平均资本成本（WACC）
WACC=（长期债务成本×长期债务总额＋权益资本成本×权益总额）/总资本
资本机构
资本结构是权益资本与债务资本的比例，分析资本成本的最终目的是为企业作出最优的资本结构决策。
股利分配策略
决定股利分配的因素
留存供未来使用的利润的需要
分配利润的法定要求
债务契约中的股利约束
企业的财务杠杆
企业的流动性水平
即将偿还债务的需要
股利对股东和整体金融市场的信号作用
实务中的股利政策
固定股利政策
每年支付固定或稳定增长的股利
树立良好公司形象。 为投资者提供可预测的现金流量。 盈余下降时也可能导致股利发放困难。
固定股利支付率政策
投资者无法预测现金流， 如果盈余下降或者亏损，就会出现问题。
零股利政策
成长阶段
剩余股利政策
成长阶段
选择
基于产品生命周期的财务战略选择
不同阶段的财务战略
导入期
经营风险最高的阶段。财务风险可能比较低，因此权益融资是最合适的。
对于股权资本筹资，由于经营导入期产品的企业利润微薄，收益很低，甚至亏损，因此风险投资者在其中起很大作用。
留存收益是很多企业唯一的资金来源，需要大量积累，适宜采取不分配或少分配利润的股利分配战略。非要派发，应主要考虑股票股利方式。
成长期
业务风险降低，竞争策略重点强调营销活动，增加市场份额和扩大销量。
继续使用权益融资。最初的风险投资家渴望实现资本收益以使他们能启动新的商业投资，要识别新的权益投资者。
最具吸引力的资金来源通常是来自公开发行的股票。
成熟期
销售额很大且相对稳定，利润比较合理。风险再次降低。企业风险在于能否维持这种稳定成熟的阶段，以及企业能否保持它的强大市场价值。
经营风险相对降低，可以承担中等财务风险，开始使用负债，可采取相对激进的筹资战略，相对较高的负债率。
具备较强的股利支付能力，稳健的高股利分红政策，提高股利支付率，且以现金股利为主。
衰退期
企业风险比先前的成熟阶段更低了。现有的主要风险是在该产业中企业还能够生存多久。
保持较高负债率，不必调整激进的资本结构。
现金高股利支付。
财务风险与经营风险的搭配
经营风险的大小是由特定的经营战略决定的，财务风险的大小是由资本结构决定的，它们共同决定了企业的总风险。
高经营风险与高财务风险搭配
具有很高的总体风险。
符合风险投资者的要求，他们只需要投入很小的权益资本，就可以开始冒险活动。
不符合债权人的要求。因此，事实上这种搭配会因找不到债权人而无法实现。
高经营风险与低财务风险搭配
具有中等程度的总体风险
一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。
值得注意的是，权益筹资对于投资人来说风险大，而对于企业来说风险小。
低经营风险与高财务风险搭配
中等的总体风险
是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配
低经营风险与低财务风险搭配
具有很低的总体风险
对于债权人来说，理想的资本结构，可放心为它提供贷款。
对于权益投资人来说很难认同，其投资资本报酬率和财务杠杆都较低，自然权益报酬率也不会高。
更大的问题是，这种资本结构的企业是理想的收购目标，绝大部分成功的收购都以这种企业为对象。 因此，低经营风险与低财务风险搭配，不符合权益投资人的期望，是一种不现实的搭配。
综上所述，经营风险与财务风险反向搭配是制定资本结构的一项战略性原则。产品或企业的不同发展阶段有不同的经营风险，企业应采用不同的财务战略。
基于创造价值或增长率的财务战略选择
影响价值创造的主要因素
市场增加值
影响市场增加值的因素
投资资本回报率
资本成本
加权平均资本成本
资本成本增加会减少市场增加值
增长率
其高低不能决定企业是否创造价值，但可决定企业是否需要筹资
销售增长率、筹资需求与价值创造
现金短缺
销售增长率＞可持续增长率
高速增长
创造价值
设法筹资
减损价值
提高可持续增长率
现金剩余
销售增长率＜可持续增长率
缓慢增长
创造价值
用现金提高股东价值增长率
减损价值
把钱还给股东
现金平衡
销售增长率＝可持续增长率
均衡增长
理论状态，现实中的平衡不存在
价值创造和增长率矩阵
增值型现金短缺的财务战略选择
如果高速增长是暂时的，则应通过借款来筹集所需资金；
如果高速增长是长期的，则资金问题有两种解决途径：
提高可持续增长率，包括提高经营效率（提高利润率和周转率）和改变财务政策（停止支付股利、增加借款），使之向销售增长率靠拢；
增加权益资本（增发股份、兼并“现金牛”（成熟）企业），提供增长所需资金。
增值型现金剩余的财务战略选择
首选的战略是利用剩余现金加速增长。
内部投资
收购相关业务
如果加速增长之后仍有剩余现金，找不到进一步投资的机会，则应把多余的钱还给股东。
增加股利支付
回购股份
减损型现金剩余的财务战略选择
首选的战略是提高投资资本回报率
提高税后经营利润率
扩大规模、提高价格、控制成本
提高经营资产周转率
降低应收账款和存货等资金占用
在提高投资资本回报率的同时，如果负债比率不当，可以适度调整，以降低平均资本成本。
如果企业不能提高投资资本回报率或者降低资本成本，则应该将企业出售。
减损型现金短缺的财务战略选择
彻底重组
如果盈利能力低是本公司独有的问题，并且觉得有能力扭转价值减损局面，则可以选择“彻底重组”；否则，应该选择出售。
出售
如果盈利能力低是整个行业的衰退引起的，则应该选择的财务战略是“尽快出售”以减少损失。
国际化经营战略
企业国际化经营动因
寻求市场
市场需求方面
寻求效率
到国外寻找生产要素成本最低的地方进行直接投资，以获得效率优势。
寻求资源
自然资源对任何国家的经济发展都必不可少。
寻求现成资产
发展中国家企业向发达国家的投资，其主要动机是主动获取发达国家企业的垄断优势，品牌、先进技术与管理经验、资金、规模经济等现成资产。
国际化经营的主要方式
出口贸易
目标市场选择
目标市场的区域路径
传统方式（连续方式）
先找相似国家
新型方式（不连续方式）
先到发达国家，已占领世界最大市场
在东道国细分市场的目标客户的定位
选择分销渠道与出口营销
分销渠道的特征
国际分销渠道比国内更复杂，涉及更多中间环节
国际分销渠道的成本通常比国内的高
出口商有时必须通过与国内市场不同的分销渠道向海外市场进行销售
国际分销渠道通常为公司提供海外市场信息，包括产品在市场上的销售情况及其原因
出口贸易定价
定价策略
定价偏高，以期获得大于国内市场的收益
制定海外市场与国内市场收益水平接近的价格
短期内定价较低，即使收益偏低甚至亏损也在所不惜
只要在抵消变动成本之后还能增加利润，就按能把超过国内市场需求量的产品销售出去的价格定价。
对外直接投资
与出口方式相比的优点
缩短了生产和销售距离，减少了运输成本；
可利用当地廉价生产要素，降低制造成本；
能及时获得当地市场和产品信息反馈，从而可根据市场需求来调整生产
能够使企业规避东道国政府各种贸易和非贸易壁垒，有时还能享受东道国提供的某种优惠
缺点
需要大量的资金、管理和其他资源的投入，这就意味着风险更大，灵活性更差。
方式
全资子公司（或独资经营）
优点
管理者完全控制；摆脱冲突
缺陷
耗费大量资金；没有东道国企业的合作与参与，难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险能力小于合资企业。
合资经营
动机
加强现有业务，将现有产品打入国外市场，将国外产品引入国内市场，经营一种新业务
优点
减少资本投入，弥补经验不足的缺陷，有利于吸引和利用东道国的资源
缺点
合资各方目标的差异；文化差异
非股权形式
非股权形式包括合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系，跨国公司通过这些关系协调其在全球价值链的活动并影响东道国公司的管理，而并不拥有其股份。
非股权形式往往被看作是对外直接投资与贸易两种方式的中间道路。
全球价值链中的企业国际化经营
全球价值链的理论与概念
产品内国际分工
国际分工从产业间国际分分工、产业内国际分工发展到产品内国际分工。
产品内国际分工体现特定产品不同的生产环节在不同国家，由不同国家进行专业化生产，形成跨国生产的一种生产组织方式。
特点
产品生产环节分解为多个过程
生产环节在两个或两个以上国家进行
至少一国使用了进口产品生产并出口使用了该进口产品的产品
全球生产网络
全球生产网络是20世纪80年代以用以描述跨国企业运用对外直接投资、国际贸易 、非股权安排等方式参与产品内国际分工，彼此之间形成的一种相互影响、相互促进的关联关系。
全球价值链
在全球范围内为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨国企业网络组织，涉及从原料采集和运输、半成品和成品的生产和分销，直至最终消费和回收处理的过程。它包括所有参与者和生产销售等活动的组织及其价值利润分配，并且通过自动化的业务流程和供应商、合作伙伴以及客户的链接，以支持机构的能力和效率"。该定义强调了不同国家（地区）的企业在全球业务活动中的价值链环节间的关联互动和博弈。
企业国际化经营与全球价值链构建
全球价值链中企业的角色定位
领先企业
具有核心优势
一级供应商
具有非核心优势
其它层级供应商
合同制造商
【提示】一级供应商不一定就是领先企业的上游，凡是与领先企业直接对口的，无论是供应方还是需求方都被称为一级供应商。合同制造商与一级供应商级别相同，但在全球价值链中，一级供应商只附属于某个全球价值链当中，而合同制造商对应多个全球价值链当中。
全球价值链的分工模式
全球价值链分工可以通过企业国际化经营的三种基本方式来实现。一是直接投资；二是贸易；三是非股权方式。非股权方式三种分工模式——俘获型、模块型和关联型。综合前面两种类型，全球价值链的分工模式可以分为以下五种类型
科层型价值链
也叫官僚型价值链。当产品的生产规格不易编码（即不易归纳整理）、产品结构非常复杂、又缺乏具有较强竞争力的供应商时，领先企业最可能采用的分工模式是通过对外直接投资并购或新建适宜的供应商，在企业内部设立产品制造中心。在科层型价值链中，领先企业必须有效地协调和整合子公司和分支机构各种复杂的生产活动及其交易。往往要求领先企业构建诸如人力资源、财务和运营管理等"总部功能"来管理它们的业务。
市场型价值链
如果产品规格编码容易、产品结构简单、领先企业具备从完全独立的分散在各国（地区）的企业获得服务或服务于这些企业的能力时，将产生市场型分工模式。这种分工模式适合标准化产品，领先企业只需具备简单的协调能力就可以完成交易。
俘获型价值链
当产品规格和结构的复杂度都很高时，为减少内部化分工模式难以避免的交易复杂程度，领先企业会寻求一些自身核心能力不强的供应商进行"锁定"，因而产生了俘获型分工模式。在这种模式中，领先企业要对供应商提供清晰的、已成文的指示，并在必要时提供技术支持。供应商也需要在领先企业明确的调控下，才能生产出满足复杂规格需求的产品。在这种分工模式中，供应商向其他类型价值链或其他领先企业转换的成本很高从而选择停留在已有价值链中，即被“俘获”。领先企业的主导权来控制。
模块型价值链
产生于对复杂产品的规格进行编码的能力不断提升的过程中。当产品结构具有模块型特征，可以实现标准化，从而降低信息编码的难度，供应商也具有供应能力。被编码的知识之间的联系为买方提供了速度、灵活性和低成本投入的优势。但企业之间的信息流动性远远高于正常市场交易。模块式分工模式可实现全球价值链协调成本最小化、选择和更换供应商便利化。该管理模式广泛应用于电子产业。非常有实力的一级供应商、合同制造商的联合和产品规格的标准化意味着领先企业能够获得定制产品，而不必与供应商发生复杂的交易。
关联型价值链
如果产品规格难以编码，交易复杂且供应商的能力较强时，将产生关联型分工模式。由于买卖双方必须要对那些难以编码的知识进行传递，且竞争力较强的供应商可以为领先企业提供具有竞争力的辅助性功能，从而两者之间可能产生相互依赖，双方对违约的惩罚机制也易于奏效。复杂而难以描述的信息交换常通过高频率的当面交流或高度明确的调控来实现，这使得关联双方向其他类型价值链或其他企业转换的成本也很高。
全球价值链与发展中国家企业升级
企业升级类型 （由易到难）
一般认为企业升级遵循从工艺升级到产品升级、再到功能升级、最后到价值链升级的循序渐进的发展进程。
工艺升级
改进生产技术和提升生产组织管理效率
产品升级
改进产品设计提高产品的竞争力
功能升级
占领价值链更高附加值的环节
价值链升级
进入技术或资本壁垒更高的价值链或获取更高地位，以提升盈利能力和竞争力而实现的升级
全球价值链分工模式与企业升级
在科层型价值链中，跟随企业工艺升级和产品升级很快能够发生，功能升级和价值链升级则较难发生。
在俘获型价值链中，被"俘获"的企业实现工艺升级和产品升级，功能升级和价值链升级很难发生。
在关联型价值链中，工艺升级和产品升级可以在领先企业协助下在短时间内完成。功能升级和价值链升级相对不易。
模块型供应商早期工艺升级与产品升级较为缓慢。但可以发展功能和价值链升级，最终成为新价值链中的领先者。
与模块型供应商相类似，市场型供应商早期工艺升级与产品升级较为缓慢。一旦形成了与领先企业的供给关系后，也能够将领先企业的技术外溢与自身的自主核心能力相结合，实现功能升级和价值链升级。
发展中国家企业的最终目标是占据价值链高端位置或者建立自主价值链。企业应依据自身能力与产业发展的不同阶段，选择适宜的分工模式参与全球价值链，并注重在分工合作中，努力汲取领先企业的现成资产，同时加强自主创新，培育核心竞争力，最终实现从工艺升级到价值链升级的跨越。
国际化经营的战略类型
【提示】本土独立性和适应能力中的“本土”指的是子公司所在的本土。 全球化战略：业务单位战略中的“成本领先战略”在全球化中的新名词。 多国本土化战略：业务单位战略中的“差异化战略”在全球化中的新名词。 跨国战略：业务单位战略中的“混合战略”在全球化中的新名词。
国际战略
国际战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。大部分企业采用国际战略，转移其在母国所开发出的具有竞争优势的产品到海外市场，从而创造价值。
在这种情况下，企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。在大多数的国际化企业中，企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。
当地市场要求改变产品时，此战略不合适。重复建设。
多国本土化战略
为了满足所在国的市场需求，企业可以采用多国本土化战略。 这种战略也是将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。
成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。
在当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务（类似差异化战略），并降低成本时，企业应采取多国本土化战略。但是，由于这种战略生产设施重复建设并且成本结构高，在成本压力大的产业中便不适应。同时，过于本土化，可能失控。
特点：组织松散、高度分权、核心不变、产品本土（差异化战略）、反应敏捷（管得最松）。
全球化战略
全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。
为了实施成本领先战略。
在要求提供当地特色的产品的市场上，这种战略是不合适的。
特点：中央集权、全球布局、产品标准化、实施成本领先战略、反应迟钝、管理困难（管得最死）。
跨国战略
跨国战略是在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。
母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的；不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司和其他子公司提供产品与技术。
企业采取这种战略，能够运用经验曲线的效应，形成区位效益，能够满足当地市场的需求，达到全球学习的效果。
跨国战略是目前为止被认为是跨国公司的最佳战略选择。这种战略充分考虑到东道国的需求，同时也要保证跨国公司的核心目标和技能的实现。其主要通过三个决策实现资产、资源和能力的结合：①哪些资源和能力应集中在母国运营，②哪些资源可以在母国国外集中运营，③哪些资源应在某区域上分散使用。跨国战略试图兼顾全球效率、国别反应和世界性学习效果这三种战略需要
在实践中地区适应性和全球化效率需要的平衡点难以确定，最优平衡是主观的和经常变动的。由于有效执行的困难，跨国战略往往被看成是一种理想化而非现实的形式。 然而，随着具有个性化、智能化、连接性特征的数字化技术的迅猛发展，跨国战略成为跨国企业可能的现实选择
特点：中央领导、全球布局、产品本土、反应敏捷、内部交流（折中）。
新兴市场的企业战略
新兴市场是指一些市场发展潜力巨大的发展中国家。在这里我们着重阐述在全球化竞争中，新兴市场中本土企业的战略选择。
按产业特性配置资源
认识不同产业面临的不同压力
评估企业自身的优势资源
新兴市场中的大部分本土企业拥有一些资源，这些资源使其在本土市场上具有竞争优势。例如，本土的销售网络、与政府官员有着长期紧密的交往、具有符合当地消费者偏好的特色产品。 不仅如此，本土企业的某些优势还可能成为向其他市场扩张的利刃。例如，本国廉价的原材料、专门技术等。
本土企业的战略选择
防御者
如果企业面临的全球化压力较小，而其拥有的优势资源只适合于本国市场，那就需要集中力量保护已有的市场份额不被跨国竞争对手侵占。战略定位是利用国内市场的优势防卫。
战略：利用本土优势进行防御
（1）把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇尚国际品牌的客户。 （2）频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的甚至是独一无二的需求。 （3）加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力。
在面临跨国竞争对手的挑战时应当注意： （1）不要试图赢得所有顾客。 （2）不要一味模仿跨国竞争对手的战略。
扩张者
如果企业面临的全球化压力不大，而其自身的优势资源又可以被移植到海外，那么企业就可以将本土市场的成功经验推广到若干国外的市场。其战略定位是将企业的经验转移到周边市场。
战略：向海外延伸本土优势
不仅可以增加企业收入，还能促进规模经济，同时也能获得颇有价值的国际化经营经验。
在向海外延伸本土优势时应当注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本国市场相类似的市场，来最有效地利用自己的资源。例如，移居国外的人就更容易接受产于自己国家的产品。
躲闪者
如果全球化压力大，企业就会面临更大的挑战。如果企业优势资源只能在本土发挥作用，企业就必须围绕仍有价值的本土资源，对其价值链的某些环节进行重组，以躲避外来竞争对手的冲击，从而保持企业的独立性。其战略定位是通过转向新业务或缝隙市场避开竞争。
战略：避开跨国公司的冲击
（1）与跨国竞争对手建立合资、合作企业。 （2）将企业出售给跨国竞争对手。 （3）重新定义自己的核心业务，避开与跨国竞争对手的直接竞争。 （4）根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节。 （5）生产与跨国竞争对手产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品。 “躲闪者”战略可能是4种战略中最难付诸实施的一种，因为必须要对其战略进行大手术。
抗衡者
如果全球化压力大，而企业优势资源可以转移到其他市场，企业有可能与发达国家跨国公司在全球范围内展开正面竞争。其战略定位是通过全球竞争发动进攻。
战略：在全球范围内对抗
（1）不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。 （2）找到一个定位明确又易于防守的市场。 （3）在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。 （4）学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。