这就是OKR

很好的管理工具，谷歌、华为、阿里都在用，认真学习，努力实践。OKR是确保整个组织的力量都聚焦与完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。

这就是OKR

• 1. OKR是什么？
  • OKR是确保整个组织的力量都聚焦与完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法
  • OKR
    • O
      • Objectives
        • 重要的
        • 具体的
        • 具有行动导向
        • 鼓舞人心的
    • KR
      • Key Results
        • 具体的
        • 有时限的
        • 有挑战的
        • 且能够实现的
        • 可衡量
        • 可验证
  • 特点
    • OKR是一种弹性的、数据驱动的方法，适用于自由的、崇尚数据的企业
    • 鼓励“有益的失败”
  • 健康的OKR文化
    • 1. OKR文化的本质
      • 绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队
    • 2. 少即是多
      • 每个周期3~5个目标
    • 3. 自下而上设定目标
      • 自下而上和自上而下双线并存
    • 4. 共同参与
    • 5. 保持灵活
      • 环境发生变化，可以修改甚至放弃
    • 6. 敢于失败
      • 要设置有挑战性的目标
    • 7. OKR是工具，而非武器
      • 鼓励员工承担风险，防止消极参与，把OKR和奖金激励分离
    • 8. 耐心、坚定
• 2. 对优先事项的聚焦和承诺
  • 企业层面的OKR，责任在高层领导人，他们必须亲自对这一过程做出承诺
  • 既有短期OKR也有长期OKR，双线并行可能是目标设定的最佳方式
  • 时间设定没有统一的标准
  • OKR越野心勃勃，其忽视重要标准的风险也就越大
    • 相匹配的关键结果应该强调工作的质量
  • 不要让完美成为优秀的敌人
    • OKR周期的任何时间点，都可以修改甚至完全抛弃之前的设定
  • 聚焦Remind的故事
    • 你一次只能做好一件大事，所以你最好知道那件大事是什么
  • 承诺Nuna医疗科技的故事
    • 管理者必须公开对其目标和OKR表现做出持续不变的承诺，并帮助其他团队成员也做到这一点
• 3. 团队工作的协同和联系
  • 透明性是组织日常运营的默认设置，这事一条通往卓越的快速通道
    • 大家都可以对目标进行公开批评和纠正
    • 与保持隐秘相比，组织中公开的目标往往更容易实现，而只需要简单的按一下“开放”按钮就可以全面提升目标达成的可能性
  • OKR让目标变得更加客观，而不是非黑即白
  • 垂直的目标将更低层级的员工圈了进来，保证他们正在处理公司最为关心的问题
  • 当所有的目标都沿着组织层次过度关联时，会有4个方面的不利
    • 1. 丧失敏捷性
      • 层层会议会使实施过程太过烦琐
    • 2. 缺乏灵活性
      • 人们不愿意在周期内对其做出修改
    • 3. 员工被边缘化
      • 自上而下的生态系统中，员工在分享与目标相关的问题或有希望的想法是会犹豫不决
    • 4. 单一维度的联系
      • 组织中水平横向联系的效果会降低
  • OKR是目标可以被共享，服务与大目标是，可以跳过多个级别
  • OKR系统的最强大的力量往往来自核心管理层之外的洞察力
  • 理想的OKR系统往往允许员工自主设置部分目标及大部分或全部的关键结果
  • 协同：减肥包的故事
    • 协同就是帮助人们理解你想要别人做什么
    • 共有OKR在很大程度上削弱了问责制
  • 连接：财捷集团的故事
    • 领导者不能只关注团队成员的日常工作，更应该把精力集中在更有价值、更长远的计划上
    • 如果人们了解你的优先级目标和约束条件，在有些事情发生偏离时，他们会更倾向于相信你
    • 制定目标是一种艺术，而不仅仅是主观判断
• 4. 责任追踪
  • 可追踪性让我们可以根据实际情况对OKR系统不断进行修改或调整
  • 三个阶段
    • 启动
      • 当员工们能真正看到他们的工作是如何为公司的成功做出贡献时，他们才是最投入的
      • OKR能让员工悟道工作本身的价值
      • 指定一个人或几个人作为OKR系统的“导师“
    • 实时追踪
      • 对个体而言，最大的激励因素是在工作中取得进步
        • 取得可量化的进步相比公众的认可、金钱刺激或实现目标本身，对人更有驱动力
      • OKR不需要进行每日跟踪，但需要定期检查——最好每周一次，这是防止绩效下降的必要措施
      • 一个经过深思熟虑的OKR不可能在90天内崩溃
      • 当一个OKR变得过时或不切实际时，就要当机立断的结束它。没有必要顽固的坚持一个过时的预测
        • 目标是为目的服务的，而不是为其他事物服务的
    • 总结
      • 事后的评估和分析都可以挖掘出巨大的价值
        • 客观评估
          • 0.7~1.0分=绿色（目标完成）
          • 0.4~0.6分=黄色（目标取得了进展，但没有完成）
          • 0~0.3分=红色（目标失败）
          • 我们不可能完成全部目标
        • 主观自我评估
          • 只是作为参考，并不是最后得分
          • 有可能出现情有可原的情况
          • 数据不太理想并不代表团队一定不努力，漂亮的数据背后也可能存在人为造假
          • 自我评估效果因人而异，有些人对自己要求严格，有些人却正好相反。所以，需要一个机敏的调解人或团队领导参与并帮助重新校准
        • 反思
          • OKR是以行动为导向的，但是，如果只是不懈努力而没有停下来反思，这跟永不停止的“仓鼠轮”没有什么区别
            • 我是否完成了所有的目标？
            • 是什么促成了我目标的实现
            • 如果没有完成，我遇到了什么障碍？
            • 如果我重新写一个完整地目标，需要做什么改变？
            • 我学到了那些经验，可以帮我有效制定下一个周期的OKR
  • 跟踪：盖茨基金会的故事
    • 在解决问题时不需要墨守成规，要考虑在没有资源限制的情况下，你会怎么做？
    • 是目标具体化
      • 使命具有方向性，而目标则包含一系列的具体步骤
• 5. 充分延展进而挑战不可能
  • 最大的风险是什么都不做
  • OKR促使我们远离舒适区，带领我们超越能力的边界，不断向梦想靠近
  • 设定具有挑战性目标的员工，不仅会取得更好的绩效，还会提高自我驱动力，以及对工作的投入程度
  • 有时候它们就是普通工作，但是达到了一个非同寻常的水平。
  • OKR现在是并将始终是指导我们前行的中枢神经
  • OKR的两个篮子
    • 承诺型目标
      • 在规定时间内全部完成
    • 愿景型目标
      • 谷歌的平均失败率为40%
      • 更宏伟的蓝图，更高的风险，更侧重与未来导向
  • 我们需要挑战
    • 只有当我们的低级需求得到满足后，我们才会转向更高层次额需求
    • 马斯洛需求理论
      • 自我实现
      • 尊重
      • 爱/归属感
      • 安全需求
      • 生理需求
  • 10倍速原则
    • 10%的改进意味着你和其他人一样，你们在做着同样的事情。你可能不会失败，但你也绝不会太成功
    • 要得到“10倍速”的改进，需要对问题进行反思，探索技术上的可能性，并在此过程中感受到乐趣。
  • 想要获得成功，挑战性目标就不能一成不变，你也不能好高骛远，不考虑实际情况而强行设定高目标
  • 延展：谷歌浏览器的故事
    • 如果你想让你的车用1加仑汽油跑50英里，那很简单，只要稍微进行一下改装就可以。但如果我告诉你，你必须让车用1加仑汽油跑上500英里，那你要怎么办呢？你只能重新设计了！！！
    • 假如你的目标是去一颗恒星，也许你永远也无法到达，但在这个过程中，你却可能飞到了月球
    • 是的，我们没有达到目标，但我们正在为打破这个障碍奠定基础
  • 延展：YouTube的故事
    • 只有抓住问题的症结才是实施一切方案的基础
    • OKR非常适合初创企业用来构建它的企业文化。特别实在创业伊始、资源匮乏的时期，清晰的方向是至关重要的
    • 我们要善于抓住主要矛盾，重要的事情要先做，否则有可能永远都没有机会去做了
    • 没有一个团队在设定OKR的时候会说：“70%就好，到达70%我们就算成功了”每个人都尽力去实现100%的完成率，特别是当目标看起来似乎触手可及的时候
    • 有挑战的目标可以促使整个组织进行在设计
    • 使每个人都开始学会站在宏观的角度去思考问题
    • 人们需要一个标尺来确定和衡量他们的方向和表现。我们的任务就是找到那个标尺
• 6. CFR
  • 在管理中的一个教训是“不要把人数据化”
  • 管理者的“首要角色”是自己本身，管理者需要和他人建立有效的人际关系，激发共同的信心，构建命运共同体
  • CFR
    • 对话
      • Conversation
        • 一个以下属为主导的会议，会议的内容和基调有下属决定，而主管的作用是倾听并做出指导
          • 经理们的角色有监工转化为指导者、辅导者或是引领者
          • 不同于单纯进行消极的指责，辅导者更关注的是未来的改进计划
        • 5个关键领域
          • 1. 目标设定和反思
          • 2. 持续进度更新
          • 3. 双向辅导
            • 帮助员工发挥潜能
            • 帮助管理者更上一层楼
          • 4. 职业发展
          • 5. 轻量级的绩效评估
            • 与薪酬和奖金无关
    • 反馈
      • Feedback
        • 双向反馈是一个附加手段，它可以是匿名的，也可以是公开的，或是介于两者之间的
    • 认可
      • Recognition
        • 现代的认可是基于绩效表现和员工横向之间的对比
        • 方法
          • 1. 鼓励同事间认可
          • 2. 建立明确的标准
          • 3. 分享有利于增加认同感的故事
          • 4. 提高认同发生的频率和可获得性
          • 5. 对公司目标和战略的认同
        • 每一个人取得成就都应该得到他人地关注与认可
  • 强调
    • 透明
    • 问责
    • 授权
    • 团队合作
  • OKR和CFR是相互促进的
  • 一个灵活、敏捷、无等级的工作环境是所有成功企业都必不可少的
  • 5个问题为中心
    • 1. 你正在做什么？
    • 2. 你做的怎么样？你的OKR进展如何？
    • 3. 你的工作有什么阻碍？
    • 4. 你需要我提供什么来帮助你实现目标？
    • 5. 你需要什么帮助来实现你的职业目标？
  • 在谷歌OKR只占绩效考核比重的1/3甚至更低。每个循环之后OKR数据清零
  • 抛弃年度绩效评估：Adobe的故事
    • 1. 管理层的支持
    • 2. 明确的公司目标以及与个人目标相匹配
    • 3. 针对提高管理者和领导者的效率进行适当培训和投资
• 7. 持续改进
  • 每天烘焙更好一点：zume比萨的故事
    • 当领导者能够成为更好的沟通者和激励者的时候，企业的普通员工更容易成长为自律而严谨的思考者。
    • OKR教你在各种资源受限的情况下如何管理公司
    • 如果企业不在一开始就养成这些思维习惯，企业的扩张规模往往会超过管理团队的能力，者就会导致两个结果
      • 公司倒闭
      • 管理团队被取代
    • 把大公司的严格和有序植入小公司当中
    • 强制人们对业务进行深刻、透彻和关联性的思考
    • 每个企业都有一些坚持自己观点并擅长表达的人，但还有一些默默无闻的员工，他们的心声却很难被听到，甚至常常被忽略。OKR给了每个不猛“平等发声”的机会和权利
    • 每两周，一对一谈话，一小时
    • 让OKR成为团队共同的语言
• 8. 文化的重要性
  • 战略只是文化的“早餐”。文化是一家企业的立身之本，也是我们工作的意义所在
  • 把OKR和CFR视为公司文化变革的工具
  • 文化是一系列价值观和信仰的体现，也是公司中行事的准则。一个公司成功的本源在于构建七积极向上且强有力的企业文化
  • 没有人想成为拖后腿的那个人，每个人都会由衷地为团队的进步而感到自豪
  • 高驱动力的企业文化主要取决于两种核心要素的相互作用
    • 催化剂
      • 支持工作的一切行为
        • 清晰地目标
        • 允许授权
        • 提供充分的资源和时间
        • 团队协作
        • 从问题和成功中总结经验教训
        • 允许思想上的自由交流
        • 像OKR
    • 营养液
      • 个人之间相互支持的一切行动
        • 尊重
        • 认可
        • 鼓励
        • 情感安抚
        • 拥抱机会
        • 像CFR
  • OKR/CFR所倡导的文化正是透明文化，基于使命感的领导力要远胜于指挥型领导力。组织结构越扁平，组织就越敏捷
  • 创建“团队第一”的工作关系网，实现组织成员“自下而上”的自治和参与，这事价值观驱动型公司的核心特征
  • 当一个组织没有准备好完全开放和承担起责任是，在实施OKR前，需要先进行文化建设
  • 企业文化的改变都是从微小之处开始，也需要员工有亲身体会
  • 我们正在从英雄式文化转向团队式文化
• 9. 摘要
  • 1. 想法很容易，执行最重要
  • 2. 人性的一个基本特点，即当人们为行动路线的选择做出了贡献时，就更希望看到他顺利实现
  • 3. 当真正处在高层管理职位的时候，其实就是在教学
  • 4. 好的想法不受层次结构的约束。最强大、最活跃的OKR往往源自一线员工
  • 5. 管理的艺术在于能够从看似同样重要的选择中选择一个、两个或者三个能充分发挥杠杆作用并能让你专注于此的活动
  • 6. 成功的组织 往往是最大化利用现有资源，集中精力去打造顶级产品的组织
  • 7. 企业家的3个口号
    • 1. 解决问题
    • 2. 创造简单的产品
    • 3. 和用户进行沟通
  • 8. 对一个创业公司而言，唯一不变的就是变化
  • 9. 目标越具有挑战，越有可能被抛弃。人们习惯于由老板制定目标，然后跟着目标走。如果船长在暴风雨中弃船，就不能指望水手们会将船开进港湾。
  • 10. 精英主义得以在阳光下蓬勃发展
  • 11. 与组织中心相比，创新通常更容易发生在组织的边缘
  • 12. 知道要去哪里的人，往往会更加清楚如何达到目的地
  • 13. 在商业实践中，很少有唯一的正确答案。解放人的思想，并支持他们找到正确答案，这事我们帮助每一个人取得成功的关键
  • 14. 在公司里取得成功依靠的应该是最好的创意和想法，而不是最大的官衔
  • 15. 对创业者的定义：那些不仅仅思考各种可能性，而且将各种可能性付诸实践的人
  • 16. 真正的成功机制是构筑能力，并激发员工真心为公司服务的动力
  • 17. 对一个服务行业来说，没有什么比员工更有价值的了，特别是那些充满自信，相信自己能够创造价值并愿意为公司长期效力的员工。人员流动的代价是昂贵的。最好的人员流动方式是内部流动，即员工在你的公司中实现职业发展，并不是跳槽去别的企业。人们天生不愿成为流浪者，他们只是想找到一个觉得可以体现自身价值的地方
  • 18. 管理需要发展和培养共同的价值观、目标和构建信任的方法