导图社区 2021 咨询工程师（投资）考试《工程组织与管理》
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2021 咨询工程师（投资）考试《工程组织与管理》
这是一篇咨询工程师（投资）《工程组织与管理》科目笔记，91分考生一手精华复习资料，在复习的同时梳理每个专题的知识框架有利于知识的融会贯通。一图在手，考点全有，立竿见影，高分通过。
编辑于2021-06-28 10:36:21
- 蜡烛图（K线）技术——古老东方投资术的现代指南
本导图基于《日本蜡烛图技术：古老东方投资术的现代指南》（史蒂夫·尼森著，丁圣元译）和《蜡烛图方法：从入门到精通》（斯蒂芬·W·比加洛著）两部K线分析的经典著作，深入解析了K线分析的核心技巧与模式，是投资者把握市场脉动的利器。内容涵盖从基础的单根K线形态如锤子线、流星线，到复杂的组合形态如吞没形态、孕线形态，以及趋势分析中的三尊顶部形态、平底锅底部形态等。除此之外，还细致探讨了窗口、趋势线、移动平均线等西方技术分析工具与K线结合的运用，以及交易量在验证K线信号中的关键作用。无论您是技术分析的新手还是老手，这份导图都能为您提供独到的见解和策略，助您在股市、汇市中洞察先机，实现精准交易。
- GB55019-2022《建筑与市政工程无障碍通用规范》
《建筑与市政工程无障碍通用规范》GB55019-2022，全文强条，于2022年4月1日实施，新建、改建和扩建的市政和建筑工程的无障碍设施的建设和运行维护必须执行本规范。
- 《宿舍、旅馆建筑项目规范》GB55025-2022
《宿舍、旅馆建筑项目规范》GB55025-2022，全文强条，与2022年10月1日起实施，宿舍、旅馆项目必须执行本规范（少于15间/套出租客房的旅馆项目除外）。
2021 咨询工程师（投资）考试《工程组织与管理》
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本导图基于《日本蜡烛图技术：古老东方投资术的现代指南》（史蒂夫·尼森著，丁圣元译）和《蜡烛图方法：从入门到精通》（斯蒂芬·W·比加洛著）两部K线分析的经典著作，深入解析了K线分析的核心技巧与模式，是投资者把握市场脉动的利器。内容涵盖从基础的单根K线形态如锤子线、流星线，到复杂的组合形态如吞没形态、孕线形态，以及趋势分析中的三尊顶部形态、平底锅底部形态等。除此之外，还细致探讨了窗口、趋势线、移动平均线等西方技术分析工具与K线结合的运用，以及交易量在验证K线信号中的关键作用。无论您是技术分析的新手还是老手，这份导图都能为您提供独到的见解和策略，助您在股市、汇市中洞察先机，实现精准交易。
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《建筑与市政工程无障碍通用规范》GB55019-2022，全文强条，于2022年4月1日实施，新建、改建和扩建的市政和建筑工程的无障碍设施的建设和运行维护必须执行本规范。
- 《宿舍、旅馆建筑项目规范》GB55025-2022
《宿舍、旅馆建筑项目规范》GB55025-2022，全文强条，与2022年10月1日起实施，宿舍、旅馆项目必须执行本规范（少于15间/套出租客房的旅馆项目除外）。
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- 大纲
工程项目组织与管理
一、 概述
一、 工程项目的基本特征
1. 独特性
2. 一次性
3. 固定性——区别于非工程项目的最主要特征
4. 整体性
5. 不可逆转性
6. 不确定性
工程项目特有特点
二、 工程项目管理的主客体
多主体
内部管理
业主——核心
承包单位
管理服务单位
外部管理
政府
客梯——建设周期内的各项任务和内容
三、 PMBOK（项目管理知识体系）项目管理过程
1. 启动
2. 规划
3. 执行
4. 监控
5. 收尾
四、 项目主要参与方管理目的与特点
业主
目的
（1） 投资目标和期望
（2） 投资控制
（3） 建成后达到项目的功能和质量目标
特点
（1） 代表投资主体对项目的要求
（2） 业主是对工程项目进行全面管理的中心
（3） 大都采用间接管理
承包商
目的
（1） 保证在进度和质量上达到合同规定
（2） 自身受益最大化
特点
（1） 以固定场地为中心展开
（2） 以委托合同为根本要求
（3） 直接作用于工程项目尸体
（4） 资金投入巨大
（5） 是工程项目风险控制的最后过程
银行
目的
（1） 保证资金的安全性、流动性、效益性
特点
（1） 主动权随资金的投入而降低
（2） 金融专业性
（3） 以资金运动为主线
分阶段
贷前管理
（1） 受理
（2） 基本情况调查
（3） 信用评价分析
（4） 财务评价
（5） 项目评估
1||| 借款人资信评价
2||| 项目基本情况评价
3||| 贷款方式分析
4||| 银行效益和贷款风险分析
5||| 项目总体评价
（6） 制定贷款法律文件
（7） 贷款审批
（8） 贷款发放
贷后管理
（1） 贷后检查
（2） 贷款风险预警
（3） 贷款偿还管理
咨询工程师
目的
（1） 保障委托方实现预期目标
（2） 关注社会可持续发展，勇担社会责任
（3） 取得合法收入
（4） 创造良好的社会声誉
特点
（1） 智力型工作
（2） 管理内容视委托情况而定
（3） 不直接建设工程项目实体
（4） 职业规范性
（5） 完成成果的独立性
（6） 服务的有偿性
工作阶段
（1） 任务的取得
（2） 组织与实施
（3） 总结
五、 工程项目管理模式
业主方管理模式
1. 项目管理服务模式PM
2. 项目管理承包模式PMC
3. 阶段发包模式CM
代理型CM
风险型CM
4. 代建制模式
全过程代建
两阶段代建
前期
建设实施
承发包管理模式
1. 传统发包模式DBB
2. 设计-建造模式DB
3. 设计-采购-施工/交钥匙 模式EPC/T
4. 设计-施工-运营模式DBO
业主方选择管理模式的考虑因素
1. 项目复杂性，对各方面要求
2. 资金来源
3. 法律法规，政府要求
4. 风险分担
5. 项目实施所在地建设市场的适应性
可以多种组合
六、 咨询单位和从业人员管理
21个专业，3P资信、综合资信不分专业
职业登记
1. 初始登记
1年内申请，随时申请，季度末公布，有效期3年
2. 变更登记
随时登记，每月末公布
3. 继续登记
有效期满2个月前申请，有效期3年
4. 注销登记
注销后再具备条件，可重新申请初始登记
继续教育
每年90学时，专业科目不少于2/3
继续教育包括
（1） 远程教育
（2） 面授教育
（3） 企业内部培训
（4） 其他形式
法律责任
3年内不得申请职业登记
二、 管理的组织
一、 项目团队建设
团队构成要素
1. 团队目标
2. 人员
3. 团队定位
4. 职权与规模
5. 团队计划
团队精神
1. 凝聚力
表现方式
（1） 归属意识
（2） 亲和意识
（3） 责任意识
（4） 自豪意识
影响因素
外部因素
内部因素
（1） 规模
（2） 目标
（3） 激励方式
（4） 成功经历
2. 互信合作意识
团队合作的前提
五个维度，重要程度依次降低
（1） 正直
（2） 能力
（3） 忠实
（4） 一贯性
（5） 开放
3. 团队士气
团队成员良好合作是实现团队目标的必要条件
最有价值的团队规则（7）
（1） 支持
（2） 沟通
（3） 协调
（4） 反馈
（5） 监控
（6） 团队领导
（7） 团队导向
团队发展过程
1. 形成
2. 磨合
3. 规范
团队工作开始进入有序化
形成了自己的团队文化、新的工作规范
培养了初步的团队精神
4. 表现
最好状态
5. 休整
休止
整顿
团队能力培育方法
1. 改善环境
2. 培训
3. 开展团队建设性活动
4. 评价
5. 外部反馈
6. 调整
团队管理理论基础
需要层次理论
（1） 生理
（2） 安全
（3） 社交
（4） 尊重
（5） 求知
（6） 审美
（7） 自我实现
X理论和Y理论
X——经济人
Y——社会人
双因素理论
保健
激励
最基本
成就需要理论
权利
友谊
成就
公平理论
纵向比较
横向比较
团队激励方法
1. 竞争激励
2. 奖励激励
3. 个人发展激励
4. 薪酬激励
团队考核
考核的作用
（1） 加强团队意识
（2） 提心成员要完成的任务
（3） 调动成员积极性
（4） 提高成员工作效率
（5） 保证项目目标实现
考核内容
（1） 效率
（2） 纪律
（3） 质量
（4） 成本
考核方式
（1） 任务跟踪
（2） 平时抽查
（3） 阶段总结汇报
（4） 征求客户意见
（5） 问题征询
（6） 成员互评
二、 组织计划
核心——关系
项目组织的作用
1. 提高团队工作效率
2. 有利于项目目标的分解和完成
3. 优化资源配置，避免资源浪费
4. 有利于平衡项目组织的稳定与调整
5. 有利于项目内外关系的协调
影响项目组织的因素
外部因素
内部因素
（1） 上级组织的管理模式和制度
（2） 管理目标
（3） 各部门间运作方式
（4） 领导及成员的素质
团队组织计划
角色和职责安排
（1） 层级型
工作分解结构，组织分解结构
（2） 矩阵型
责任分配矩阵
（3） 文本型
职位描述，角色-职责-职权表
人员配备计划
以需配人，以岗定人
可想可略
组织关系图
组织分解图是特殊的组织关系图
有关说明
项目界面
1. 组织界面
2. 技术界面
3. 人际关系界面
约束条件/限制项目团队选择的因素
1. 项目的组织结构
2. 共同达成的有关协议
3. 项目管理层偏好
4. 预期的人员安排
三、 组织结构的确定
组织结构
组织的形态
1. 高架式组织
2. 扁平型组织
部门划分方法
1. 职能划分法
优点
提高组织的专业化程度
提高管理人员的技术水平
缺点
项目人员缺乏总体眼光
不利于高级管理人员与项目运作人员的培养
经营部、财务部、行政部、技术经济部、基础设施部……
2. 程序划分法
优点
专业人员的培养和作用的发挥
缺点
各部门之间易出现衔接问题，需要有一个部门去协调组织
市场开发部、项目设计部、施工管理不、维修检查部……
3. 业务划分法
优点
发挥专业人员专业特长
培养项目管理人员的项目分析与管理能力
缺点
资源浪费
水电项目部、电子项目部、农林项目部……
4. 区域划分法
职务特征模型
1. 技能多样性
2. 任务同一性
3. 任务重要性
4. 自主性
5. 反馈
管理组织设计
管理组织设计依据
1. 项目自身特点
2. 公司管理水平和项目管理要求
3. 委托方要求
4. 资源情况
5. 有关法规
管理组织设计原则
传统原则
（1） 目标
（2） 相符
权力和组织必须相符
（3） 职责
权限与职责对称
（4） 协调
各成员努力指向共同目标
（5） 明确性
（6） 组织阶层
（7） 控制幅度
（8） 专业化
新型原则
（1） 目标导向
（2） 整分合
（3） 封闭设计
（4） 最佳幅度与层次
（5） 弹性设计
管理组织的建立步骤
1. 确定项目目标
2. 确定项目工作内容
3. 确定组织目标和组织工作内容
4. 组织结构设计
5. 工作岗位和工作职责确定
6. 人员配置
7. 工作流程与信息流程
8. 制定考核标准
项目管理组织结构基本形式
三、 招投标
一、 招投标概述
招投标基本原则
1. 公开
信息透明
2. 公平
机会均等，不歧视和排斥任何一个投标人
3. 公正
程序规范、标准统一，按照实现公布的标准选择中标人
4. 诚实互信
必须招标的工程项目
1. 大型基础设施、公共事业等关系社会公共利益、公众安全的项目
（1） 能源基础设施
（2） 交通运输基础设施
（3） 通信基础设施
（4） 水利基础设施
（5） 城市轨道交通等城建项目
2. 全部或部分使用国有资金投资或者国家融资项目
（1） 预算资金200万以上，且该资金站投资额10%以上
（2） 使用国有企业事业单位资金，且改资金占控股或主导地位
3. 使用国际组织或外国政府贷款、援助资金的项目
必须进行招标的项目规模标准
1. 施工——400万
2. 货物采购——200万
3. 勘察、设计、监理等服务——100万
全国执行统一的必须招标项目范围与规模标准，不许地方扩大或缩小
两阶段招标
第一阶段——不带报价的技术建议
第二阶段——最终技术方案和投标报价，提交投标保证金
可不进行招标的项目
1. 设计国家安全、国家秘密、抢险救灾、利用扶贫资金以工代赈、需要使用农民工等特殊情况
2. 需要使用不可替代的专利或专有技术
3. 采购人能够自行建设、生产或提供
4. 已通过招标方式确定的特许经营项目投资人能够自行建设、生产或提供
5. 需要向原中标人采购工程、货物或服务，否则影响施工或功能配套
公开招标与邀请招标的区别
1. 发布信息方式不同
2. 选择投标人渠道不同
3. 竞争范围不同
4. 公开程度不同
二、 施工招投标
施工招标条件
1. 招标人已经依法成立
2. 初步设计及概算已审批通过
3. 有相应资金或资金来源已落实
4. 由招标所需设计图纸及技术资料
标底
招标人根据项目特点决定管是否编制标底
一个招标工程只能有一个标底
可不设标底
开标时公布标底，仅做参考，不得作为否决条件
投标限价
设有最高限价的，应在招标文件中明确
不得规定最低投标限价
投标文件内容
1. 投标函
2. 投标报价
3. 施工组织设计
4. 商务和技术偏差表
投标截止时间后 至 招标文件规定的投标有效期终止之前，投标人不得撤销其投标文件，否则可不退保证金
拒收投标文件
1. 未通过资格预审
2. 逾期送达
3. 未按要求密封
评标
评标委员会成员名单，在中标结果确定前应保密
修正
数字与文字数额不一致是，以文字为准
单价与工程量乘积和总价不一致时，以单价为准
单价有小数点错位时，以总价为准
两阶段
初步评审
详细评审
经评审的最低投标价法——采用通用技术，没有特殊要求的项目
综合评估法
超过1/3的评标委员会成员认为评标时间不够的，招标人应延长
推荐的中标候选人不超过3个，并标明顺序
国有资金控股的必须招标项目，中标人应为排名第一的中标候选人
签订合同
履约保证金不得超过中标合同金额的10%
三、 施工招投标各类时间
招标备案——发布招标公告或邀请书 5日前
资格预审
出售资格预审时间——出售至停止出售 不少于5日
招标人澄清或修改——截止前3日
投标人异议——截止前2日
提交资格预审申请文件——自资格预审文件 停止发售起不少于5日
招投标
投标有效期——从投标人提交投标文件截止之日起计算
招标文件发放时限——5日
招标人澄清或修改——截止前15日
投标人异议——截止前10日，招标人自收到异议之日起3日内答复
投标预备会——自主决定，一般在投标截止前15日前
评标结果公示——收到评标保值之日起3日内公示中标候选人，公示期不少于3日，若收到异议3日内作答
确定中标人——投标有效期结束前
招标人书面报告——发出中标通知书之日起15日内
签订合同——发出中标通知书之日起30日内
退还投标保证金及银行同期存款利息——签订合同后5日内
四、 货物招投标
货物招投标原则
1. 质量保证
2. 安全保证
3. 进度保证
4. 经济
5. 国产化
五、 咨询服务招投标
工程咨询采购方式
公开招标
邀请招标
框架合同
个人咨询专家选聘
国际工程咨询服务费用计算
1. 人月费单价法
由酬金、可报销费用、不可预见费3部分组成
2. 按日计费法
3. 成本加酬金法
4. 总价法
固定总价
调值总价——一年以上的任务
5. 工程造价百分比法
6. 顾问费法
六、 电子招投标系统
1. 交易平台
完成招投标交易活动的平台
2. 公共服务平台
招投标信息对接交换、资源共享，提供信息交换、整合和发布的信息平台
3. 行政监督平台
七、 政府采购
1. 公开招标
2. 邀请招标
3. 竞争性谈判
4. 竞争性磋商
5. 询价
6. 单一来源采购
（1） 使用条件只能从唯一供应商处采购
（2） 不可预见的紧急情况
（3） 为与原有配套的添购，添购总金额不超过原合同采购金额的10%
四、 合同管理
施工合同组成
1. 合同协议书
协议书中最为重要的内容
工期
质量
价款
2. 通用合同条款
3. 专用合同条款
验收
检验批（最小单位）
（1） 主控项目和一般项目抽检合格
（2） 具有午安正的施工操作依据、质量检查记录
分项工程
（1） 所含检验批均合格
（2） 所含检验批质量验收记录完整
分部工程
（1） 所含分项工程均合格
（2） 质量控制资料完整
（3） 有关安全、节能、环保和主要功能的抽检合格
（4） 观感质量合格
单位工程（质量竣工验收）
（1） 所含分部工程均合格
（2） 质量控制资料完整
（3） 所含分部工程有关安全、节能、环保和主要功能的检验资料完整
（4） 主要使用功能抽检合格
（5） 观感质量合格
竣工
工程的实际竣工日期，以提交竣工验收申请报告的日期为准
质量保证金不得高于工程价款结算总额的3%
缺陷责***
自实际竣工日期起算
一般1年，最长2年
先于全部工程验收并交付使用的，以单位工程验收合格之日起算
终止后14天内，出具缺陷责任终止证书，并退还剩余的质量保证金
保修期
（1） 屋面防水，有防水要求的卫生间、房间，外墙面防渗漏——5年
（2） 供冷供热系统——2个采暖期、供冷期
（3） 电气管线、给排水、设备安装、装修工程——2年
保修期自验收合格之日起算
催交工作内容
1. 催促供货
2. 检查供货
3. 检查设备、材料的制造、组装、试验、检验和装运的准备情况
FIDIC合同
FIDIC（国际咨询工程师联合会）合同范本
1. 红皮书——施工合同条件
2. 黄皮书——生产设备和设计-施工合同条件
3. 银皮书——EPC/T合同条件
FIDIC起草专用合同5原则
1. 合同所有参与方的职责、权利、义务、角色以及责任一般都在通用合同条件默示，并适应项目需求
2. 专用条件的起草必须明确清晰
3. 专用条件不许改变通用条件的风险与回报分配平衡
4. 各方履行义务的时间必须合理
5. 所有正式争端再提交仲裁前，必须提交DAAB去的临时性具有约束力的决定
五、 进度管理
一、 进度管理概述
进度管理流程
1. 规划进度管理
2. 工作定义
3. 工作顺序安排
4. 工作资源估算
5. 工作时间估算
6. 进度计划制定
7. 进度控制
工作定义
工作定义的方法
（1） 分解法
（2） 模板法
（3） 滚动式规划
（4） 专家判断
工作定义成果
（1） 工作清单
（2） 工作属性
（3） 里程碑清单
（4） 修正的工作分解结构
工作顺序安排
方法
双代号网络图
起点没有内向箭线，重点没有外向箭线
只有一个起点和一个终点
箭尾编号小于箭头编号
不允许出现循环回路
箭线应自左向右
双代号时标网络图
水平时间坐标为尺度
实箭线水平投影长度=该工作持续时间
波形线的垂直部分仍画为虚线
单代号网络图
多起点或多种点时，设虚拟节点
单代号搭接网络图
逻辑关系
工艺关系
组织关系
关键线路
总持续时间最长，总时差最短
从起点到终点均为关键工作，且所有工作间隔时间=0
二、 工作资源估算
工作资源估算方法
1. 资源需求分析
2. 资源供给分析
3. 备选方案分析
4. 资源分配及资源计划
5. 资源计划的优化
三、 工作时间估算
工作时间估算方法
1. 类比估算
2. 利用历史数据
3. 专家判断估算
d=(a+4m+b)/6
a——最乐观时间
m——最可能时间
b——最保守时间
标准差=(b-a)/6
4. 模拟法
5. 群体决策技术
6. 储备分析
四、 进度计划制定
制定进度计划的方法
1. 关键线路法 CPM
工作间逻辑肯定，各工作只估算一个肯定的持续时间
2. 计划评审技术 PERT
逻辑肯定，持续时间不肯定
3. 图示评审技术 GERT
逻辑和持续时间都不肯定
自由时差=紧后最早开始-本工作最早完成
总时差=最晚开始-最早开始=最晚完成-最早完成
五、 进度计划优化
1. 工期优化
压缩关键工作的持续时间
压缩后的关键工作不能变为非关键工作
应压缩时间的关键工作
1. 对质量和安全影响不大的工作
2. 有充足备用资源的工作
3. 增加费用最少的工作
2. 费用优化
=工期成本优化，是寻求最低成本的最短工期安排
缩短工期，直接费增加，间接费减小
3. 资源优化
资源有限-工期最短
工期固定-资源均衡
六、 进度计划的表示方法
1. 横道图
2. 时标网络图
3. 里程碑法（可交付成果法）
4. 进度曲线法
七、 进度控制
进度控制方法
1. 跟踪检查
（1） 定期收集进度报表资料
（2） 现场实地检查工程进展
（3） 定期召开现场会议
2. 数据加工处理
3. 实际进度与计划进度对比分析
（1） 趋势分析
1||| 横道图比较法
2||| S形曲线比较法
3||| 香蕉曲线比较法
4||| 列表比较法
（2） 关键路径法
（3） 挣值管理
进度拖延的原因
1. 各单位协调配合
2. 工程变更
3. 风险因素
4. 计划失误和管理失误
进度计划调整
1. 调整工作的逻辑关系
组织流水作业
2. 增减工作
不打乱原逻辑关系
增减后重新计算时间参数
3. 调整资源投入
4. 调整工作持续时间
六、 投资控制
工程费用组成
按费用构成要素划分
按造价形成划分
工程量清单计价方法
1. 工料单价——人材机
2. 综合单价——除了规税
3. 全费用单价——全有
设计概算审查方法
1. 对比分析法
2. 查询核实法
3. 联合会审法
施工图预算审查方法
1. 全面审查法
2. 标准预算审查法
3. 分速计算审查法
4. 对比审查法
5. 筛选审查法
6. 重点审查法
投资控制
投资控制目的——确保投资目标的实现
编制资金使用计划的最重要步骤——投资项目的分级
工程量偏差的价格调整
综合单价调整原则
15%为临界点
增加超出15%，增加部分的工程量综合单价调低
减少超出15%，减少部分的工程量综合单价调高
措施项目费
15%为临界点
工程量增加的措施费调增
工程量减少的措施费调减
挣值法EVM
3个基本参数
已完成工作预算投资 BCWP=已完成工作量×预算单价
计划完成工作预算投资 BCWS=计划完成工作量×预算单价
已完成工作实际投资 ACWP=已完成工作量×实际单价
4个评价指标
投资偏差 CV=已完成工作预算投资-已完成工作实际投资
进度偏差 SV=已完成工作预算投资-计划完成工作预算投资
绝对偏差，仅适合于同一项目偏差分析
投资绩效指数 CPI=已完成工作预算投资 / 已完成工作实际投资
进度绩效指数 SPI=已完成工作预算投资 / 计划完成工作预算投资
相对偏差，同一项目和不同项目均可采用
负值和＜1，均对应消极评价
其他指标
项目完工预算 BAC
预测的项目完工估算 EAC
EAC=BAC / CPI
预测项目完工时的投资偏差 VAC=BAC-EAC
纠偏措施
组织措施
经济措施
技术措施
合同措施
按照完成情况估计当前实施情况下，EAC的三种情况
当前变化可以反映未来变化时——EAC=实际支出+按照实施情况对剩余预算所做的修改
原有假设条件失效时——EAC=实际支出+对未来所有剩余工作的新估计
当前变化仅为特殊情况时——EAC=实际支出+剩余的预算
七、 质量管理
概述
质量的概念
1. 广义性
2. 时效性
3. 相对性
工程项目质量的要求
1. 适用性
2. 可靠性
3. 经济性
4. 协调性
工程项目质量管理的特点
1. 质量特性较多
2. 形体庞大，高投入，周期长，牵涉面广，风险多
3. 影响因素多
4. 质量管理难度大
5. 工程项目质量具有隐蔽性
（1） 分项工程交接多
（2） 中间产品多
（3） 隐蔽工程多
质量管理体系原则
1. 以顾客为关注焦点
2. 领导作用
3. 全员积极参与
4. 过程方法
PDCA法则
Plan 计划
Do 实施
Check 检查与验证
Action 处理或处置
5. 改进
6. 循证决策
基于数据和信息的分析和评价的决策
7. 关系管理
质量管理体系要求
1. 组织所处环境
（1） 理解组织及其环境
（2） 理解关系方的需求和期望
（3） 确定质量管理体系的范围
（4） 质量管理体系及其过程
2. 领导作用
（1） 领导作用与承诺
（2） 方针
（3） 组织的岗位、职责和权限
3. 策划
（1） 应对风险和基于的措施
（2） 质量目标及其实现的策划
（3） 变更的策划
4. 支持
（1） 资源
（2） 能力
（3） 一室
（4） 沟通
（5） 成文信息
5. 运行
（1） 运行的策划和控制
（2） 产品和服务的要求
（3） 产品和服务的设计和开发
（4） 外部提供的过程、产品和服务的控制
（5） 生产和服务提供
（6） 产品和服务的放行
（7） 不合格输出的控制
6. 绩效评价
（1） 建施、测量、分析和评价
（2） 内部审核
（3） 管理评审
7. 改进
（1） 总则
（2） 不合格和纠正措施
（3） 持续改进
前期阶段质量管理
6个目标
1. 贯彻宏观调控政策
2. 市场调查分析
3. 多方案比选
4. 经济分析
5. 风险分析
6. 生态环境影响论证
27个子目标
设计阶段质量管理方法
1. 标准化工作
2. 流程管理
3. 接口管理
4. 会签管理
各专业设计相互正确衔接的必要手段
5. 报批管理
设计各阶段需报政府审批的主要技术文件
方案设计
（1） 规划意见书
（2） 规划设计方案
（3） 绿地规划方案
（4） 人防规划设计
（5） 交通设计
初步设计
（1） 建筑工程初步设计
（2） 建设工程规划许可证
施工图设计
（1） 人防设计
（2） 消防设计
（3） 施工图设计
试运行阶段质量管理工作
1. 编制试运行计划和方案
业主方编制
2. 落实准备工作
业主方——落实供应的资源
承包方——现场各项准备工作，检查资源质量和供应情况
3. 做好安全保障工作
业主方——组织实施
承包方——指导、检查、确认
4. 组织培训考核工作
业主方——培训
业主方汇通承包方——考核，并颁发证书
承包方——运行前检查
质量管理工具（7）
1. 检查表法
2. 因果分析图
3. 数据分层法
4. 散布图
5. 控制图
6. 直方图
7. 排列图（帕累托图）
六西格玛质量管理方法
以顾客为关注中心，最优先的事
流程是成功的关键，是改进行动的主要对象
八、 健康、安全与环境管理 HSE
概述
安全施工
建设单位在申领施工许可证时，应提供有关安全施工措施的资料
建设单位在 开工报告批准之日起15日内 将安全施工措施报备
三同时
1. 同时设计
2. 同时施工
3. 同时投入生产和使用
伤亡
1. 特别重大事故
30人以上死，100人以上伤，1亿元以上直接损失
国务院 30日批复，可再延长30日
2. 重大事故
10~30人死，50~100人伤，5000万~1亿直接损失
3. 较大事故
3~10人死，10~50人伤，1000万~5000万直接损失
4. 一般事故
3人以下死，10人以下伤，1000万以下直接损失
分别省、市、县 15日批复
事故报告
报告时间
事故有关人员立即向本单位负责人报告
单位负责人，1小时内向县级以上报告
报告事故应包括内容
1. 单位概况
2. 时间、地点、现场情况
3. 简要经过
4. 可能伤亡人数和估计直接经济损失
5. 已采取的措施
事故调查报告
1. 单位概况
2. 经过和救援情况
3. 人员伤亡和直接经济损失
4. 原因和事故性质
5. 责任认定和责任者处理建议
6. 防范和整改措施
职业病
疑似——卫生部门
确诊——卫生部门+劳动保障部门
县级以上卫生部门负责职业病统计
安全管理
方案研究阶段
对安全隐患进行分析
安全隐患因素分析内容
1. 主要物料的理化性能指标
2. 项目危险、有害因素和危险、有害程度
3. 项目安全条件
4. 技术、工艺、设备的安全可靠性
安全预评价
可研阶段进行，初设会审前完成并通过安全监督管理部门审批
安全与评价方法
1. 事故致因因素评价
2. 危险度分级评价
3. 事故后果评价
最基本的安全管理制度——建立安全生产责任制
应急预案
应急预案原则
（1） 以人为本
（2） 依法依规
（3） 符合实际
（4） 注重实效
以应急处置为核心
应急预案分类
（1） 综合应急预案
（2） 专项应急预案
（3） 现场处置方案
事故风险单一、危险性小的，可只编制现场处置方案
在应急预案公布之日起20个工作日内备案
演练计划
每年至少一次综合预案或专项预案
每半年至少一次现场应急处置
环境管理
含义
广义核心——协调和综合决策
狭义核心——监督和服务
通常说的是广义环境管理
绿色设计
绿色设计原则 3R (Reduce Reuse Recycle)
减少环境污染、能源消耗
产品和零部件回收再生循环或重新利用
绿色设计的内容
1. 绿色材料选择与管理
2. 可拆卸性设计
3. 可回收性设计
4. 可制造和可装配性设计
5. 产品的成本分析
绿色设计的方法
1. 模块化设计
2. 循环设计
3. 并行工程设计
绿色设计发展趋势
1. 使用天然材料
2. 强调使用材料的经济性
3. 多用途的产品设计
4. 利用回收材料
绿色施工
绿色施工的原则
1. 尊重场地环境，减少施工干扰
2. 注重环境品质，减少施工造成的环境污染
3. 综合气候、气象条件，合理安排施工计划
4. 关注项目的可持续发展，合理利用资源、能源
5. 实施科学管理，保证施工质量
绿色施工的管理
1. 组织管理
项目经理是绿色施工第一负责人
2. 人员安全与健康管理
3. 实施管理
节水、节能、节地、节材、环境保护
4. 评估管理
5. 规划管理
“主人吃了十瓶鬼”
方针是意图与原则