导图社区 《OKR工作法》读书笔记
《OKR工作法》讲述了一种风靡硅谷科技企业的全新工作模式,揭秘谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘诀,帮你聚焦核心目标,落实推进,减少不理性分心的工具,本书能帮助你像优秀的团队管理者那样管理你的团队,激发团队的潜能!
编辑于2021-06-30 22:03:49作者酝酿二十年,写作四年,试图像牛顿总结物理世界的运动定律一般,去构建舆论世界的完整体系。全书由舆论的弱原理、“四大规律”、“三论三律”及一系列的舆论工具组成,富含大量生活日常、政治选战、商业推广、社会事件等真实案例。因此,这本书既是传授面试、公关、谈判、恋爱乃至夫妻之道中传播技术的实用书,又是处理舆论危机和打舆论战的实战工具书,也是所有媒体人、公众人物和公务员的案头书。见解独到,论述缜密,体系完整,堪称国内首部“舆论世界的哲学”。寄望每一个通过舆论改变人生或摆脱困境的人都能从这本书中找到自己的答案!
这是一本管理类的书。作者艾伦范恩在书中提供了帮助企业员工提升表现的教练方法——GROW模型。此模型由四个步骤组成,每个步骤的英文单词首字母组成了GROW这个词:目标(Goal):我们想做的事;现状(Reality):我们所面对的状况;方案(Options):我们如何从现状到目标;行动(WayForward):我们想采取的行动。作为管理者,想要提升员工的绩效表现,首先需要确立目标,然后反观现状,为员工消除干扰,创造能够让他们专注的环境,只有这样,员工的绩效才能有大幅度的提升!
很多人虽然多年坚持学习,却往往是按部就班地读书 、记忆、写作······没有摸索出一套科学高效的学习方法。本书层层深入,把科学家们通过实验研究和对学习高手的观察,结合心理学及脑科学总结出一套系统、科学、高效的学习理论分享给我们,配合操作性很强的学习建议,帮助我们成为更有 章法、更有智慧、真正的学习者!
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作者酝酿二十年,写作四年,试图像牛顿总结物理世界的运动定律一般,去构建舆论世界的完整体系。全书由舆论的弱原理、“四大规律”、“三论三律”及一系列的舆论工具组成,富含大量生活日常、政治选战、商业推广、社会事件等真实案例。因此,这本书既是传授面试、公关、谈判、恋爱乃至夫妻之道中传播技术的实用书,又是处理舆论危机和打舆论战的实战工具书,也是所有媒体人、公众人物和公务员的案头书。见解独到,论述缜密,体系完整,堪称国内首部“舆论世界的哲学”。寄望每一个通过舆论改变人生或摆脱困境的人都能从这本书中找到自己的答案!
这是一本管理类的书。作者艾伦范恩在书中提供了帮助企业员工提升表现的教练方法——GROW模型。此模型由四个步骤组成,每个步骤的英文单词首字母组成了GROW这个词:目标(Goal):我们想做的事;现状(Reality):我们所面对的状况;方案(Options):我们如何从现状到目标;行动(WayForward):我们想采取的行动。作为管理者,想要提升员工的绩效表现,首先需要确立目标,然后反观现状,为员工消除干扰,创造能够让他们专注的环境,只有这样,员工的绩效才能有大幅度的提升!
很多人虽然多年坚持学习,却往往是按部就班地读书 、记忆、写作······没有摸索出一套科学高效的学习方法。本书层层深入,把科学家们通过实验研究和对学习高手的观察,结合心理学及脑科学总结出一套系统、科学、高效的学习理论分享给我们,配合操作性很强的学习建议,帮助我们成为更有 章法、更有智慧、真正的学习者!
《OKR工作法》读书笔记
第六章:最后的建议
OKR与KPI的对比
【共同点】:SMART原则
Specific:具体的
Measurable:可度量的
Attainable:可实现的
Relevant:相关联的
Time:有时限的
【区别点】:KPI vs OKR
重结果考核VS重过程跟踪
控制管理VS自我管理
相对稳定VS动态调整
自上而下VS上下结合
要求100%完成VS可以容忍失败
直接关联薪酬VS不与薪酬直接关联
OKR标准
良好O的定义
鼓舞人心
可达成
可执行
可控制结果
对业务有价值
良好KR的标准
量化的
激励人的
具体的
有具体负责人的
有流程管理的
对齐的
推动正确的行为
案例剖析
伊利丨KPI+OKR双规制
KPI:通过结果管理绩效,年度设定
OKR:通过过程管理绩效,季度设定
OKR融入日常管理
OKR给组织带来的收益
促进沟通
使组织更加敏捷
聚焦目标与重点
透明促进跨团队合作
提高员工敬业度
创新思维和工作方式
把OKR作为战略落地工具
使命
愿景
战略
目标
关键结果
任务/计划
OKR打分标准
0-0.3分
没有完成目标
0.4-0.6分
有难度的任务,努力后部分达成
0.7-1分
几乎不可能完成的任务,完成了或者完成的不错
OKR管理周期
年度/季度/月度/每周
OKR日常管理
每周例会
每月辅导
季度回顾
年度回顾
视觉化管理
案例:京东
试点团队先行&创新技术团队先行
HR团队支持&HRBP深入业务团队辅导
KPI+OKR双轨&过程管理与结果管理融合
洋葱会议制度&严格执行周/月/季度会议制度
系统OKR功能支持&自主研发定制化系统
视觉化布置办公&白板/海报/即时贴
OKR操作地图指南
企业最高负责人
学习OKR精髓
坚定实施的信念
以身作则参与OKR执行
选拔OKR试点团队
企业中层管理者
掌握OKR操作流程
辅导教练员工运用
解答员工使用中的问题
培养OKR团队文化
企业人力资源部
成立OKR推广委员会
选出业务部门OKR推广大使
做好导入前的启动预热工作
安排培训学习与推广计划
制定OKR激励制度/迭代绩效考核制度
推动OKR文化活动
设计视觉化管理
员工
学习OKR知识与技巧
结合本人工作制定OKR
积极与经理/同事沟通
设定长期职业生涯目标
逐步养成OKR思维模式
使用OKR最后的建议
只设置一个公司级别的OKR,除非公司有多条业务线
给自己三个月的时间去挑战OKR,一周内能完成的目标绝对称不上有挑战
目标里不要有传统的绩效考核指标,目标需要能够鼓舞人心
在每周盘点进度时,先从公司OKR开始,然后沟通部门级别的,不需要在会议上沟通个人OKR(个人OKR只需要一对一交流就行),每周必须确认OKR的进度
OKR是自上而下关联的
OKR不是唯一一件你需要做的事,而是你必须要做的一件事
要相信大家可以保证事情顺利推进,不要把所有的任务都塞进你的OKR里
周一的OKR进度确认是一次谈话,而不是汇报或指示。务必讨论信心指数、状态指标和优先级变化
鼓励员工对公司OKR提出意见和建议(要让所有人参与其中)
把OKR公之于众(谷歌把他们的OKR放在公司得内网上)
周五的庆祝活动对于周一严酷的任务是一种调剂,可以让团队保持乐观积极的态度
第五章:OKR使用的六大场景
场景1:如何开季度OKR会议
目标确定
汇总
便利贴
讨论&辩论
头脑风暴
筛选
关键结果
衡量目标
设置挑战
50%
整体调整
好目标
有意义
实现难度
时间点
场景2:服务部门的OKR要和公司目标关联
关键结果
可量化
案例:研发&帮助销售
场景3:OKR会议的关键步骤
前提
OKR
聚焦
学习总结
挖掘潜力
高效执行
实践
第一次
只设置一个
实施前
团队验证
项目管理
员工
感受&理解
关键步骤
所有人
提交公司目标
公司OKR
管理层
讨论
半天
部门OKR
管理层
设置
CEO
确认
上下关联
传递
子部门
个人OKR
经理确认
1VS1沟通
全体会议
总结
上季度OKR
解释
本季度OKR
员工理解
场景4:为最小化可行产品使用OKR
产品&生命周期&核心
MVP->看板
假设
关键结果
方法
故事
目标->假设
感受
提供依据
前期调研
任务&优先级
团队协作
衡量目标&总结学习
应用
公司管理
个人成长
项目管理
场景5:使用OKR改进周报
团队OKR+信心指数
1
失败
3以下
没信心
红色标注
7以上
有信心
绿色标注
10
稳赢
列出
上周
目标&优先级
完成情况
本周
目标&优先级
完成情况
备注
简短&及时&有效
场景6:避开OKR常见的坑
目标
设置过多
设置的OKR周期过短——一周或一个月
绩效指标
有效驱动
信心指数
未设置
未追踪
周一会议
要事第一
周五过于严肃
序言:用关键结果衡量工作绩效
帮你聚焦核心目标,落实推进,减少不理性的分心
什么是OKR工作法
定义
O=目标:你想要什么
KR=关键结果:你打算怎么做
运用OKR模式进行工作目标与绩效的管理
目标管理发展史
MBO
SMART
KPI
BSC
OKR
适用对象
公司
互联网企业
创新企业/创业公司
成熟公司转型
快速扩张企业
部门
研发部门
项目组/创新项目
业务支持部门
岗位
研发人员
创意工作者
高复杂知识型工作
需要团队合作紧密的岗位
其他无法用KPI衡量的岗位
如何制定OKR
设置有挑战性、可衡量的阶段性目标
确保你和你的团队一直朝着这个目标前进,不要被其他事情干扰
把握节奏,所有成员需要一直明确且努力达成目标,相互支持,相互鼓励
第一章:确定目标,确保团队聚焦到重要目标上
喜欢喝茶&喝到好茶
创业
计划≠现实
餐厅≠供应商
乐观VS狂热
深思
公司盈亏VS初心
目标不变&策略变
转型
目标
爱茶人&喝好茶
策略
依赖&供应商
出问题&钱没用
最重要
激情&热情
聚焦&重要目标
引入OKR
团队目标&核心
明确目标&具体化
挑战&一半把握
方案调整&细节落地
第二章:讨论关键结果,复盘OKR实施过程中的问题
步入困境
关键结果
讨论
策略调整
确认OKR
无关业务&砍掉
聚焦OKR
产品质量
抉择
短期
快钱
长期
品牌&口碑
破产前&削减开支
OKR未完成
执行
未聚焦
形势
并未好转
害群之马
负面情绪&散播
直面&坏消息
失去&大客户
应对困境
承担责任
结果导向
做得好
留下
做不好
换人
何为要事?
OKR目标
内心&认可
意愿度&强烈
可有可无
任何一家公司都不是可有可无的
存在价值
整体感
产品
关注+截止时间
要事第一
尴尬&关键结果
未完成OKR
目标
未尽全力
结果
怀疑模型
怀疑自己
转机
说太多=没说
OKR误区
目标太多
正确做法(四象限OKR展现形式)
确定目标
信心指数
初始50%
优先级
事件3-4
状态指示
持续关注
意外->方案
颜色标注
每周盘点&进度
原则
不断调整
要事第一
会议建议
1/4当前进展
3/4未来计划
推进计划&预期
大方向
共同讨论&制定OKR
人员调整
执行OKR
第三章:评估OKR实施成果
改进后&变化
进展大
激情&热情
人员调整
成果盘点
季度末
更高挑战
半年末
关键结果
完成更多
一年后
完成融资
趋势
第四章:影响目标达成的关键因素
无法达成目标的5个关键因素
目标&优先级
结果衡量
一个目标,多个关键结果衡量
如果所有的事情都同等重要,那就意味着它们也同等不重要
沟通&理解目标
渗透
每周
OKR状态邮件
信心指数&变化
分析原因
规划
每周一&明确目标
每周五&庆祝活动
目的
传达&所有人
做好计划
目标管理
承担&庆祝&盘点
时间管理
合理聚焦
重要&不紧急
轻易放弃
隐藏实力
进度推进
盲目重复
OKR具体实施落地步骤
明确实施OKR的原因
通过内/外部学习理解OKR
找到支持者,尤其是高管
选择/确定实施试点范围
确定OKR推动者
定义OKR规章制度
学习/撰写OKR目标方法
组织第一次OKR复盘会
检讨,体系方法设计
部署深化至全员
案例:TCL
三原则
整体规划
分步实施
全员参与
三落地
OKR赋能实施
OKR管理系统建设
OKR文化落地
OKR关键点
实施前
先明确企业的使命
使命(长期)
简洁&易记&明确&方向
OKR的基本原理
目标设定3原则
明确
鼓舞人心
时间期限
设定合理
执行
独立团队
关键结果
量化目标
用户增长
用户激活
收入增长
产品性能
产品质量
失败≠惩罚
定位
有挑战
不可完成
OKR是如何起作用的?
高逼格公司青睐OKR的原因
1、OKR让人更加聚焦重要领域
站得更高,看得更远
2、对KR(关键结果)进行可量化的定义
3、OKR更公开透明,可以让员工相互认同
4、OKR评估,分数不是越高越好
最佳OKR不一定是100%,3/4完成就很好
OKR四大特征详解
聚焦
O:2-5个
KR:2-4个
透明
信息通畅
信任与依赖
正向压力
跨团队合作
协作
阅读本团队和跨团队OKR,知己知彼
通过沟通告知对方协作要求,请求帮助
跨部门OKR设置“点对点”反馈
积极向协作部门“推销”自己的OKR
设计共同的OKR或者项目型OKR
设置团队协作奖给团队和个人
挑战
挑战型OKR
从使命出发定制
也许不能100%完成
资源投入比较有限
对组织未来有重要意义
承诺型OKR
从总目标出发定制
必须100%完成
必须优先投入资源
对组织当下有重要意义
案例:谷歌
颠覆性创新
运用技术改变整个行业
改善型创新
运用创新方法,提高工作效率与效果
OKR如何成就高绩效
OKR是自上而下相关联的
公司
设定公司的OKR
部门
设定部门的OKR
个人
设定个人的OKR
公司目标才会实现
OKR很大一部分的价值就是沟通
每个人都应该设定单独的OKR
个人OKR反映个人成长&明确如何支持公司目标
个人OKR让工作更有方向感&帮助公司变更好
个人OKR是一个管理“问题”下属的好办法
承担责任&庆祝结果
新产品研发/开发
研发领域
周一
确定职责
每人
周五
成果分享
存在感
成就感
鼓励&赞美
产品团队&OKR制定方法
OKR意义
沟通
贡献
避免重复
关键
组织
跨部门&产品团队VS公司业务
个人
成长VS本职工作
书籍简介
作者:克里斯蒂娜•沃特克
曾经任雅虎设计总监,领导了雅虎搜索、商店等产品的设计
出版社:中信出版社
出版时间:2017年9月
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