行业的基础还不够牢固，过去的20年发展太快，还有很多基础工作来不及建设。
服务的标准化、流程化、企业的现代化管理，从业人员的能力等还有很多功课要补上。
行业的基层从业人员，即房地产经纪人和店长的生存环境亟待提升。
行业广大的基层从业人员依然和20年前类似，他们普遍收入不高，福利待遇欠缺，工作时间长，社会声望不高，默默承受着巨大的工作和生活压力。
伴随经济的快速发展，对资源的过度利用将导致生态问题。现代化社会要求企业在发展的同事注重生态环境保护，履行社会责任、照顾好利益相关者，并且要提高企业的内部治理水平。
过去20年，六七十年代的创业者，他们把行业从赚差价、发虚假房源的不规范时代，带入不赚差价、真房源时代，他们把行业从信息靠手工传递的时代带入信息化和互联网时代，他们把行业从小公司分散竞争的时代带入小公司、中型公司呃大型上市公司并存的百花齐放时代，为行业变革做出了贡献。
新一代的领军者，面临新的挑战和机会：包括收入提高和福利改善的挑战、生态建设的挑战、数字化和智能化的挑战以及组织重塑文化变革的挑战等。
从买方市场到买方市场的转变，不只是一种挑战，也是一种新的可能。
所谓买方市场就是对买方最有利、卖方更需要服务的市场。
买方需要更高性价比的房源，卖方需要深度的房源加工、高质量的维护和专业的营销推广。
消费者的需求是多元的，个性化的，只有具备多样性和差异性的服务者群体才能为大量消费者提供令人满意的差异化服务。
因此，生产率提高的动力，不再是规模，不再是跟多的人，而是更加不同的人。经纪人变得强大和高效，是因为他们变得如此不同，形成了新的专业可能性。
换房时代的到来将会改变交易结构和资金流动的方向。
首先，少量刚需入市可以创造跟多的改善和换房需求连环；这也是我们无须对未来房地产市场产生过度悲观情绪的主要原因之一。
其次，越来越多的二手房业主才是新房市场的真正购买者，如果开发商不能提供优质的产品，就无法适应和满足未来的需求。
从卖房市场的向买方市场的转变，不仅意味着买方话语权的增加，也意味着交易逻辑的根本改变；
只有差异化产品才能获得交易的机会。对于二手房而言，产品的差异化通常表现在物况、价况、人况三个方面：
价况差异化
相对的性价比：价格有优势、定价合理、调价及时、低价符合潜在客户预期
需要和动机反映的是需求的方向和强度；
触发方式：需要经纪人持续、专业的服务，不断发现和激发人们的需求动机，满足其对居住品质的需求。
能力和资质反映的是有效购买力和购买价格；
人们对未来的收入预期不乐观，收入的不确定使得那些有真实需求的人也不愿意轻易入市，更不敢轻易加杠杆。
意愿和紧迫度反映的是人们购房的时间窗口和紧迫度；
专业的经纪人必须时刻有频率的跟进购房意向变化，才能把握最好的时机，助推购房决策的达成。
购房旅程五个阶段
购房者的信息来源：
1）垂直类媒体，如搜房、安居客
2）公共媒体，如抖音、知乎
3）线下门店和经纪人
4）个人信息渠道，如亲友、同事等
展望未来10年，购房客户、购房需求、购房决策等方面将发生持续的变化。
1）客户购房年龄在增长
2）90后、00后新一代互联网“原住民”逐步成为购房的主力军，他们的信息获取方式、购房决策过程以及对居住的需求本身都在发生深刻的变化。
3）购房者对于深层次和多元化信息决策提出更加强烈的要求。
4）从购房需求本身看，换房和改善需求日益成为主流，特别是在一线和核心二线城市表现得更为明显。
5）人们对于住房的资产保值、资产优化的意识正在觉醒，这构成购房需求决策的新变量。
走出人的误区
误区3:招聘筛选机制错误的将学历视为销售成功必要条件
误区4:招聘对象和范围上自我设定狭窄的招聘渠道，入口上阻碍了潜在人才的进入
优秀经纪人
的特质
同理心:知道并了解别人的想法，为客户着想，领悟买房客户隐藏而不说明的原因目的，了解客户真实需要，提出匹配的方案
自我激励:说服别人达成结果，销售与成交的欲望，农民(同理心)与猎人(自我激励)的平衡
学习力:面对各种变化与不确定性，要学习提升其他能力:细节处理、团队合作、紧迫性积极性
一是楼盘、区域(学区)专家，熟悉某个特定楼盘和区域的过去和未来，特定区域做出业绩，获得客户和同事好评
二是业务专家，对某些特殊产品有特殊兴趣，提供全面服务，如租赁、豪宅、法拍房、新房等
三是专业知识专家，掌握建筑规划、交易流程、法律法规、税费精算等，为客户提供专业咨询服务
四是自媒体运营专家，生产专业且有特色的内容，粉丝群并带动业务转化
五是社群经营专家，能维护并运营大规模社群，和社群频繁互动
服务互动的过程本质上是一种说服过程，说服的核心是信任。
说服作为一种心灵互动的过程，它的基础是信任，并在诚实可信的基础上理解客户的需求，提供符合客户需求的产品和服务。
反观现实机制，经纪人不代表任何一方的利益，买卖双方都无法确认经纪人是否会代表自己的利益：业主天然倾向出高价、买家出低价，撮合难度极高。经纪人甚至为了促成成交，拿到佣金，自然选择“捏软柿子”：市场好时“欺负买家”、市场不好时“欺负卖家”；买卖双方也深知，自然不信任！更谈不上售后的持续服务、更不可能产生口碑与转介绍。一切从不信任开始，又终于不信任！
因此，新时代的中介服务业要想树立更好的客户口碑，必须从重建信任开始！
客户在决策过程中常见的心理影响包括恐惧与担忧、自身利益最大化、从众心理、损失厌恶等；经纪人要做的就是顺应人性，能够给予客户恰当心理补偿，让客户有良好的心理体验，顺利地完成交易。
优秀的经纪人会通过大量收集案例，模拟不同的场景下哪一种表达、沟通或信息解读方式对客户的心理补偿效果更好，甚至还会策划、导演、执行各种服务过程，从而让客户获得心理补偿和极佳的买卖体验。
未来的门店不仅是经纪人的“工作站”，也可以是通过提供阅读、学习、聚会等空间加强社区居民之间的连接，同时可以自动售货机、社区团购、代购代送等为社区提供更多的有价值的服务；在一些传统节日，门店可以举办主题活动、组建兴趣社团、参与社区公益等形式，把社区家庭连接在一起。
赚钱有多容易，管理就有多混乱。
战略不是我们未来要做什么，而是我们今天做什么，才有未来。 ——彼得·德鲁克
成为一家优秀的公司，不仅要管理好业务，更好管理好品质，包括品牌的管理、服务品质的管理。
包括公司的VI宣传等标准；公司的价值主张、例如服务承诺、服务特色等；公司的人员标准，例如素质标准、专业和能力标准、信用标准等；门店的标准，例如门店的风格、门店的功能和卫生标准等；员工的服务标准，例如着装标准、服务用语、行为规范、宣传展示标准、业务操作标准、投诉解决办法等；内部合作和争议的解决标准等。
时机是大中介崛起的基本条件，包括：
1）流通率的上升和二手房交易量的上涨；
2）中介成交占比的上升；
3）消费者对安全诉求的强烈觉醒。
扩大规模在获得市场交易量的方式有：
1）在有限的交易中获得更多的份额
2）通过自己的子弟兵才能打胜仗
推动运营管理的精细化，包括报盘率管理、房源述职、聚焦管理、带看管理、合作管理、复盘管理、重点盘管理、销售会议管理等。
提成本身是一种财务策略，却在现实中变成了一种抢人策略。
高提成间接导致低费率，低费率与高提成必然导致底利润；
高提成等于经纪人不成长、不发展，也等于经纪人的不安全感；
付出成本️=对经纪人行为、量化指标有严格的管理要求
为构建以客户为中心的服务体系，管理者需要避免导致服务失败的五个差距
一个没有使命感的行业是没有前途的，一个没有使命感的企业是不可能长期存在的
过去20年，大部分组织主要关注收入、利润和市场占有率等短期目标，这样无法成长为伟大而美好的组织，反而让自己陷入困境。
利润和市占是结果，使命才是起点。
一家中介公司，不是没有灵魂的实体，它是由人组成的组织，经纪人和管理者一起为了一个共同的使命而奋斗！视人为人，而非人力资本，是一起成就事业的合作伙伴；视客户为人，而非行走的钱包，经纪人才会为客户提供好的服务。
重新定义A点很重要，起点往往决定了终点；关于B点，它是指组织愿景和战略目标。
关于A—B点的路径，是愿景和战略目标的不断逼近过程，涉及：
组织问题，如何组织和建立一个高效团队而不是一个人单枪匹马去战斗；
时间问题，以多块的速度、多长的周期达成目标，五年以上规划是战略计划，五年以下是战术计划和作业计划；
资源投入和优先级问题，具体在哪里竞争、与什么人竞争、如何竞争、投入什么资源竞争等问题；
达成方式问题，自己去，还是团结更多的同业一起去等问题。
很多企业不是输在外部竞争上，而是输在没有基础品质、没有基础标准、完全没有管理复杂团队服务流程的能力上。
1）秉持创业的初心，从一而终；
2）坚守经营原则，人才、品质和绩效的顺序不可破；
3）坚持以人为本的人才策略；
4）坚守先利后义的价值观，该做的事说到做到；
5）交易服务的本质是信任的经营；
6）用心经营，才能创造感动服务；
7）服务是人的事业，管理不是管人，而是引导和激发；
8）团队内部强调先合作，再分工；
9）坚持正向思考！！
10）从零和博弈到双赢，改善行业生态。
中介公司历来的文化价值有三：
1）作为工具，强调业务需要；2）作为明确道德规范的补充；3）组织规模增长的需要
随着三派文化的输入和传播，我国大陆中介行业经过20多年的努力，在许多方面已经形成基本的行为共识和共同信念；中介行业在文化建设与发展方面已经取得了一些成绩。
X文化是一种刚性管理，“胡萝卜加大棒”的策略把人当驴对待，在这种激励方式下，工作成功的唯一标志就是取得业绩，达到目标，工作过程本身并不创造意义感，久而久之，员工的工作热情就会完全消退。
X文化的负面效果越来越突出！
Y文化强调，员工不是把金钱当作唯一动力的“经济人”，而是在物质之外还有社会和心理因素的“社会人”。
生产率的提升的根本途径是提高员工满意度，即工人的需要得到满足，金钱只是一部分，更多的是情感、安全感、归属感等。
未来的中介服务中，一定更多的强调人与人之间的现场互动，因而需要经纪人发挥更多的积极性和主动性。管理者不是简单的盯指标、下任务、要结果，而是激发和释放经纪人的潜能。
·2008年，金融危机，中国政府启动四万亿救市计划，这个时间窗口的核心含义是规模，谁能够通过合理的方式形成和保持有效规模，谁就能赢得未来。
·2015年，中国政府启动最大规模的棚户改造计划，这个浪潮中，全国性房企快速扩张、高周转和高杠杆，也为后来的平台化和加盟化浪潮提供了背景条件。
·2022年，规模化时代趋于结束，品质服务时代正在来临。
买方服务下，最需要服务的一方是业主，大量库存房源的存在使得成功出售成为及其困难的事情；
业主需要一个真正的委托人代表自己的利益，一起出谋划策、合理定价，精准制定营销和推广方案，并在出售过程中及时调整营销策略
面向未来的完美组织是青色的，核心是员工自我管理，建立流程取代科层，任何人都有做出决定的权利，决定越重大，就越需要向更多方征求建议。
以发展和培育员工为己任，通过大量的职业教育、培训和诸多课程，帮助经纪人提高专业能力，开拓视野。
