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华为采购与供应链管理 辛童
华为采购ISC变革，包含采购管控、生产外包管理、应供商管理、采购战略、组织和流程、仓储管理等。
编辑于2024-02-02 11:32:59- 供应链管理
- 采购管控
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采购与供应链管理 辛童
导读认知
1.什么是采购管理
定义
为保障企业物资供应而对企业要购进货活动进行计划，组织，指挥，协调和控制的管理活动
内容
采购管理组织
需求分析
资源或供应市场分析
制定采购计划和策略
采购计划实施
采购评价与分析
采购监控
采购基础工作
2.什么是供应链管理
概念
以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品，设计，采购，生产，销售，服务等全过程高效协同的组织形态.
内容
计划.采购.制造.交付.退换修
意义
1.促进产业跨界和协同发展
2.降低企业经营和交易成本
3.全面提高产品和服务质量
4.加强从生产到消费等各环节的有效对接
5.促进供需精准匹配和产业转型升级
目标
一种体现着整合与协调思想的管理模式，它要求组成供应链系统的成员企业协同运作，共 同应对外部市场复杂多变的形势.
特点
让企业能实现全过程的战略管理
是一种集成化的管理模式
最小库存和零库存的观念
以客户和最终消费者的需求为导向
核心
完整的供应链闭环是以市场同求为导向，根据客户需深圳市进行产品设计开发，计划，采购，生产，交付，仓储和物流。
1.市场与客户管理
2.产品开发管理
3.计划与需求管理
4.采购与供应管理
5.生产与运营管理
6.仓储与物流管理
不仅要关注：产品在原材料采购，生产管理，质量管理，仓储物流，售后服务等方面的资 源整合和配置优化问题，还要考虑核心企业与供应链上下游成员的合作关系。
3.采购与供应链的关系
上游控制
采购管理是供应链管理的基本环节
采购管理是供应链管理的战略方向
采购管理是供应链管理的主导力量
采购管理是供应链管理体系建立的网络结构组成
4.采购与供应链的协同管理
各个节点企业合作进行管理，提高供应链整体竞争力彼此协调和相互努力
1.建立采购和供应链管理系统
2.采购与供应链协同管理原理
3.采购与供应链协同管理措施
必需树立共赢的思想，为实现共同的目标而努力
必需建立公平公正的利益共享与风险分担的机制
必须在信任，承诺和弹性协议的基础上进行广泛深入的合作
必需搭建基于IT技术的信息与数据共享平台，实现及时相互沟通和快速决策
必需面向客户和协同运作的业务流程再造
苹果供应链
原材料-元器件/模组-整机组装-零售店-消费者
实物流-信息流-现金流-买卖-所有权转移
关键技术：可视，实时，数字化，高度协同
第一章组织和流程
第一节采购组织的设计
1.分散型采购组织
组织特点
相关职责和工作分别由不同的部门来执行
优点
自主性，灵活性，多样性
缺点
浪费资源/权责不清/沟通不畅，相互冲突
适用范围
有限的优势和方便
2.集中型采购组织
集中授予一个部门执行， 建立综合的物料体系，建立一个管理责任一元化的组织体系
优点
通过协作可以获得更好的条件（价格，成本，服务，质量方面）促进采购朝向产品和供应商标准化的方向发展
缺点
单独管理层对采购决策负有限责任，单独行动，逐渐削弱公司采购色的地位。
适用范围
几个经营单位购买相同的产品，具有战略重要性的情况
3.混合型采购组织
分散+集中
苹果供应链采购组织扁平化
关注细节
全球化资源配置
产业链的掌控
专注且精益求精
极致体验
复杂问题简单化
紧密有效管控供应商
供应链高度协同
人员的培养
第二节采购组织的职能和分工
1.采购部门建立方式
1.按物品类别分类
设备/电子，结构类/包材类
2.按采购地区分类
国内/国外
3.按采购价值分类
ABC 65%/25% /10%
4.按采购物品重要性分类
策略/瓶颈/杠杆/非紧
5.按采购功能分类
谈判人员/合同管理人员/催货人员/验收人员/审批人员
6.采购作业方式比较
子主题
2.采购部门职责的确定
划分
如何成为采购大师关键能力
1.采购策略
寻源管理
P2P 账务管理
供应商关系管理
合同管理
采购人力资源管理
品类管理
采购洞察管理
风险管理
需求管理
财务和内控管理
生态系统管理
先进的数字技术，AI，区块链，元宇宙
采购大师追求成本方面考虑几点问题
采购不是关于流程而是实现更大的业务目标
外包与自动化，释放资源追求战略重点
寻盟友，保持与先锋采购大师同行
第三节采购制度与流程设计
1.采购制度的类别
采购控制程序
采购控制程序的目的是使采购工作有所依循，完成5R的采购职能。 其内容包括各部门、有关人员的职责:采购程序要点、采购流程图以及 采购的相关文件、相关表格等
采购规范
采购规范是指采购人员的行为规范，包括道德要求、品质要求等
采购管理办法
采购管理办法是对公司采购流程每一个作业步骤的详细说明
采购作业制度
采购作业制度是指采购作业的信息收集、询价采购、比价采购或者是、订购、与供应商的协调沟通以及催交、进货验收、整理付款等的相议价采购、供应商的评估和索取样品、选择供应商、签订采购合同、相关制度
采购作业指导书
采购作业指导书是指对各项采购作业进行指导的文件
物资与采购管理系统
这包括物资分类编号、存量控制、请购作业、采购作业、验收作业、 仓储作业等的相关制度
物资验收管理办法
物资验收管理办法是指明确物资验收的标准、要求和作业程序。其目 的是使物资的验收以及入库作业有所依据
解决采购争端的制度
解决采购争端的制度包括解决采购争端的要求、解决采购争端的常见 方法等
2.采购制度的设计
1.组建编制小组
2.收集资料
3.列出制度编写清单
4.分工草拟采购制度
5.制定正式的采购制度
6.采购规章制工充的颁布和执行
采购制度设计流程说明
子主题
3.采购制度的修订
不断修订
1
4.采购流程的设计
华为采购流程图
主业务线
生产/工程/综合采购
识别与管理采购需求-制定采购策略-寻找，确定供应资源-PO履行，验收及付款
采购工程
管理产品维度采购策略与采购支撑IPD业务（构建产吕的可采购性，可服务性，目标成本管理等）
支撑业务线
管理采购逆向-管理供应商SM-管理品类CM-管理采购运作CEG
5.采购流程设计要点
1.采购结构应与采购数量，种类，区域相匹配
2.先后顺序及实效控制
3.关键点的设置
4.权责的任务的划分
5.配合作业方式的改善
6.采购流程反映集体决策的思想
7.避免作业过程中发生摩檫，重复与混乱
8.价值与程序相适应
9.处理程序适合现实环境
华为是何何做采购管理
华为采购组织结构
介入产品开发和投标
采购需求履行
采购管理核心价值
技术，价格，质量，交货，响应，速度及创新等方面
供应商认证流程
供应商选择及评定
1.供应商选择的目标 ：选择最好的供应商，评定公平的价值
供应商选择流程
采购集中控制
供应商选择团队
供应商反馈办公室
供应商绩效评估
着手电子化交易
RFI,RFQ,RFP电子信息化
华为的业务行为准则
诚信和道德标准
保密
与供应商之间的沟通
单一接口
供应商反馈受理
第二章采购战略
1.采购战略认知
1.采购战略的概念
企业顶层战略
供应链战略
采购战略
企业竞争与发展 顶层设计
端到端供应链协同
面向价值的采购 底层支持
2.采购战略的范围
采购战略包括六个方面
采购的组织和人才发展战略
采购资源开发和供应商发展战略
采购风险和合规战略
采购的信息化战略
采购的社会责任
其它相关的战略
3.制定采购战略的基础
总拥有成本TCO (TOTAL COST OF THE OWNERSHIP)
4.重视采购战略的意义
降低1%增加10%的销售额，把采购管理提升到战略的高度制定对应的采购战略
三星：控制上下游产业链，把控关键制程，设备和材料，打压竞争对手，垄断关健控制点
2.采购战略构思
1.业务回顾
1.对采购额，数量，品类，成本节约等做趋势分析，归因分析，通过柱状图，曲线图，饼图，面积图呈现出趋势和变化
2.对质量交付成本，技术，工程等供应商绩效进行分析.
3.罗列出过去一年的所发生的重大事故，以及里程碑重大成就
4.对目标与计划达成的GAP差异进行分析
2.供应市场分析
对供应市场分析应考虑的因素SWOT分析
对行业，现状，风险 品类 SWOT
行业分析PES模型分析
通过对宏观环境分析找到哪些因素对战略目标和战略制定产生影响，制定适合企业采购战略
趋势为王/知已知彼，百战而不殆/马太效应
竞争分析波特五力模型
新进入的公司/供应商/采购方/替代产品--供应该市场内的同行业竞争
哪些力量在发生作用？
哪些驱动因素对这一细分市场供应商影响最大？
这一市场上的成功竞争对手具备怎样的特点？
如何令供应市场动态为我所用？
现状分析
1
供需平衡分析
1.总量失衡？属于供不应求还是供大于求？
2.结构性失衡？哪些物料供大于求，哪些物料供小于求?
3.资源获取和需求匹配关系分析，以时间轴为基准进行判断，给出预测状况
4.市场供求变动因素研究
供应商分析
对供应商分析包括三方面
1.市场占有率分析
市场越集中，供应商的议价能力越强
2.供应商利润合作关系分析
识加盟高利润供应商作为谈判空间，留意财务业绩低于平均水平的供应商制定风计划，避开合作
3.现有供应商分析
项目：规模/国际化程度/研发和工程/市场地位/主营产品/价格和利润/质量控制/主要客户/资源可获取取性/合作意愿 按ABC分析
建立少数长期战略合作供应商，以增强合作关系和凝聚力
集中采购，获得更多的议价权
更好更精比较地管理供应商和控制质量标准
竞争对手分析
竞争对手的市场地位，旗鼓相当还是力量悬殊
竞争对手的供应商选择和合作策略，参考和避开防范
竞争对手的保供策略
替代者分析
1.替代者的发展趋势和市场地位
2.威胁因素是什么
3.打压抑制或顺应的策略
风险分析
风险识别
风险分析
风险应对
风险监控
控制风险：一方面应急，一方面是预防
品类分析
1.ABC分类法：BOM按金额大小
2.按交期分类，物料长短交期
3.按资源可获取的难易程度分析：独家，关键，策略，来战略寻源
3.企业自身分析
SWOT分析法分析对自进行分析
1.内部诉求和痛点是什么
2.最终客户的主要需求是什么
未来目标市场发展趋势是什么
公司的经营目标是什么
公司的战略机会在哪里
4.制定采购和供应目标
1.质量目标
2.成本目标和节约目标
3.交付目标
4.价值链和竞争优势目标
5.制定采购和供应策略
1.采购政策
将采购作为公司核心竞争力；内部资源向采购倾斜
2.采购原则
质量优先还是成本优先？阳光采购？保密，战略供应商
3.商业模式
ODM/OEM，外包还是自制？物料用TURNKEY 或CONSINGN,还是BUY
4.供应商选择
门当户对的匹配原则，白富美通常看不上矮矬穷
5.供应商管理和合作
可以精准对位，建立战略合作伙伴关系，驻厂全流程管理，绩效评估和管理
6.NPI导入
什么时候与工厂合作，怎么合作，各做哪些工作？
7.成本节约
建立成本模型，供应商如何报价？
8.自动化和智制造
减少对人力依赖。
6.监督策略执行和落实
涉及跨部门，需要合作支持部门的负责人监督执行和落实
涉及团队能力，你还得帮助制定出能力提升计划，以确保策略的执行能力够得到有效保障和执行
对于不能落地或有困难的策略执行方案，还需要提供赋能方案，研究并制定对团队的能力提升计划，或外聘，或培训，提供方法论指引
第三章应供商管理
第一节潜在供应商选择
1.选择供应商前的布局规划
1.供应商地理位置布局
2.各行业供应商业的数量
3.供应商在其行业中的大小
2.潜在供应商的资料收集
1.资料收集的途径
利用现有资料/公开征注方式/通过同行介绍/阅读专业刊物/工会或采购专业顾问公司/参加产品展示会
2.资料收集的内容
1.管理能力
供应商管理者如何？工作是否有效？对企业的合作是否感兴?
供应商的组织结构如何？是否存在一个质量管理实体？质量经理对谁谁负责向谁汇报工作？
管理者的经验如何？他们在签错文件的时候是不是很慌乱？管理 人员的态度如何？他们是否相信犯错是不可避免的？他们能向客户证？？
2.对合同的理解能力
合同中的每一项要求，装运，意见是否一致
3.设备能力
在为企业生产产品时，供应商将会使用什么设备？机器或工艺程序是否已具备？会不会同时短缺？
4.过程能力
核心问题是掌握过程策划的能力
5.产品衡量和控制能力
产品不符合要求的程度的程度是什么样的？是否知道问题出在哪里？是事能预测下一批产品的情况？
6.员工技术能力
7.采取纠正
直接面对供应商，询问他们发现一些事情做错时如何处理的方法。他们如何能使这类事件不再发和？他们是否真正有意这类事件？
8.以往绩效的记录能力
以前生意过程？他们经营状况如何？造成不良绩效的原因是什么？再回过头去，检查曾经引发问题的地方，看是否已经采取了改正措施？
简化流程
1.风质量管理体系通过第三方认证的供应商，不必对其质量保证体系进行考察
2.风经过国内，国际认证合格的产品，不必考察供应商
3.被同行业其他大户列入：合格供应商名单“的供应商，可不考察
3.真正了解供应商
1.研究供应商提供的资料
供应商宣传册
2.向有意向的供应商发放调查问卷
供应商基本资料
供应商调查表
3.实地考察供应商
防止供应链增加不必要的中间环节
更好地调查供应商的实力
4.向其他相关人员了解
利用供应商人员进行了解
4.对供应商进行分析
1.分析供应商考滤的因素
价格/品质/服务/位置/供应商存货政策/柔性
2.对应商进行比较
单价/交期/发货地点/付款方式/包装方式/不良吕处理/品质保证能力/工艺水平/服务质量/财务状况/技术水平
5.供应商评审
1.成立评审小组
2.决定评审的项目
1.一般经营状况
2.供应能力
3.技术能力
4.管理制度绩效
品质能力
3.设定评审项目的权数
各评审权重
4.合格供应商分类分级
华为如何审核供应商
第二节合适供应商的认证
样品认证
1.签订试制合同
2.向初选供应商提供认证项目试制资料
3.供应商准备样品
4.对过程进行协调监控
5.调整技术方案
6.供应商提供样品
7.样品评估
8.确定项目样品供应商
中试认证
1.签订中试认证合同
2.向初选供应商提供认证项目的中试资料
3.供应商准备小批件
4.对过程进行协调监控
5.调整技术方案
6.供应商提供小批件
7.中试评估
8.确定项目中试供应商
批量认证
1.签订批量合同
2.向中试供应商提供认证项目批量生产技术资料
3.供应商准备批量件
4.对过程进行协调监控
5.调整技术方案
6.供应商提供批量件
7.批量评估
8.确定项目的批量供应商
ROHS认证
电子产品中的铅，汞，镉，六价铬，多联苯和多二苯
第三节供应商交期管理
1.确保交期的重要性
1.交期延迟会增加成本
2.提早交货也会增加成本
2.供应商交货事前计划
1.确定合理交期
1.行政作业交期
2.原料采购交期
3.生产制造交期
4.运送交期
5.验收与检验交期
其它零星交期
2.确定供应进度监控的方法
3.审核供应商供应计划进度
4.规定供应商编制预估进度表
5.准备替代来源
6.加重违约罚则
3.交期事中管理
1.订购信息处理.
2.主动查核
3.工厂实地查证
4.加强供需双方信息的沟通
5.销售，生产及采购单位加强联系
6.收货要严格控制
4.交期的事后考核
1.建立绩效指标
1.（交货迟延充%=每月延迟总批数/每月交货总批数）*100%
2.迟延件数率%=（每月交期延迟件数/每月订单件数）*100%
3.迟延日数率%=（自订购日上进心至实际交货日止的日数/自订购日起至合约交期止的日数）*100%
2.日常交期资料的记录与统计
1.分析供应商交期延误 的原因
1.供应商源因
1.超过生产能力或制造能力不足
2.转包不成功
3.制造过程或品质不良
4.材料欠缺
5.报价错误
6.缺乏责任感
2.采购方的原因
1.紧急订购
2.低价订购
3.购运时间不足
4.规格临界时变更
5.生产计划不正确认
6.未能及时供应材料或模具
7.技术指导不周
8.催货不积极
3.其它原因
1.供需双方缺乏协调配合
2.采购方法欠妥
偶发因素
2.引起双方协调 不畅的主要原因
1.未能掌握产能的变动
2.未充分掌握新订产品的规范，规格
3.未充分掌握机器设备的问题点
4.未充分掌经营状况
5.指示联络的不确定
6.日程变更说明不足
7.图纸，规范的接洽 不充分
8.单方面的交期指定
3.货期集中到某一时刻的情形
1.供应商的优先顺序
2.供应商的产能实况
3.定期对供应商交期进行考核
1.订购信息的处理
2.主动查核
3.工厂实地查证
4.加强供应双方信息的沟通
销售，生产及采购单位加强联系
收货要严重控制
4.解决货期延误 的对策
1.向适当的交易对象下订单
2.确立调度基准日程
3.建立交期的权威，以提高交期的诚信度
4.依订货指量适当生产或订购
5.确立支给品的支给日程并予以遵守
6.管理供应商的产能负荷 ，进度的余力
7.手续，指示，联络，说明，指导的便捷化
8.发生交期变更或紧急订货时，正确掌握其影响度
9.加以适当的追查
10.分析现状并予以重点管理
5.交期延期的对策
5.加强交期意识制度
1.异常发生报告制度
2.延迟对策报告制度
3.交期延迟率公告制度
4.表扬与激励制度
5.与订货量联结
6.与支付条款联结
7.指导，培育制度
8.抱怨，期望处理的制度
第四节供应商绩效评估和考核
1.供应商评分总架构
1.交货品质60%
2.配合状况15%
3.管理体系评分20%
4.其它评分5%
总评分=（交货品质评分*60%）+（配合状况评分*15%）+管理体系评分*20%+其他项目评分5%
2.交货品质评分指标的设计
单批交货品质评分80%
批次交货品质评分：10%
追溯品质评分10%
交货品质评分=单批交货品质评分*80%+批次交货品质评分10%+追溯品质评分*10%
3.配合状况评分指标的设计
1.沟通状况评分指标
1.联系效率
30%-40%
2.约定事宜处理率
60%-70%
2.投诉状况评分指标
1.总评分低于60分，考虑降级处理
补救措施
时效性
月投诉次数
4.管理体系指标
相关认证评分点距：15%-30%，管理体系评估分占：70%-85%
1.相关认证评估
1.ISO9000质量标准化体系
2.IATF16949汽车制造体系
3.TL9000通信行业
4.iso14000环境体系
5.OHSAS18000营工安全体系
SA9000航空体系
2.内部管理评估
3.按ISO9000或QS9000条款评估
5.负责供应商绩效考核的部门
采购/工程/研发/品质
6.供应商绩效考核的步骤
1.确定考核策略，划分考核层次
1.月度
以质量，交付为主
2.季度
以质量，交期，和成本
3.年度
以质量，交期，成本，服务和技术合作
供应分类，建立评估准则
ABC
搜集供应商信息
子主题
划分绩效等级，进行三个层次分析
1.总体排名
2.类似对比
3.历史成绩
建立二维分析图，定位新的采购策略
设定改善目标，督促供应商进行改善
7.供应商绩效考核后的处理
1.供应商分层管理
2.有效激励供应商
3.协助供应改善绩效
1.协助供应商了解检验产品的要求
2.协助供应商制定质量管理手册
3.协助助供应商建立检验机制
4.且供应商配备与管理检验，测量和测试议器
5.协助供应商建立记录和跟踪系统
6.协助供应商的人员技能和设备认证
7.协助供商确定处理不合格品
第五节供应商风险管控
1.供应商风险的类别
1.外部风险和内部风险之分
1.外部风险
天灾人祸，宏观因素PEST各种外在风险
2.内部风险
从风险，运营失效，财务危机，信息扭曲，系统崩溃，...
2.可控风险和不可控风险
3.关系统型风险和客观存在型风险之分
4.系统风险和过程节点风险之分
2.供应商风险识别与评估
1.识别和分析企业的特定风险偏好
声誉损害/可能引起诉讼/经济处罚可损失/股东的不满
2.针对企业特性将供应商风险进行分级
3.评估高风险供应商
3.供应商风险管控措施
一切从源头开始
监管过程
预测风险
权衡风险
防范和应急机制
第六节供应商社会责任
1.供商社会责任的起源
2.供应商社会责任管理的意义
3.供应商社会责任管理的范围
没有被强迫的劳工
没有童工
没有犯罪的现象
没有非人性对待员工
工作环境和工作是健康且安全的
工资及时支付
无过加班，仅在法律允许的范围内安排加班
生产过程可追溯
产品是健康的，安全的
企业遵守对环境保护的承诺
信息安全
企业和上游戏 供应商都 能遵守商业道德
4.供应商社会责任管理的措施
1.强化企业供应商的社会责任意识
2.建立专门的社会责任审核监督机构
3.制定统一的社会责任标准
4.强化对供应商守望会责的评审机制
5.分担供异域魔影履行社会责任的成本
帮助供应商成长
第四章生产外包管理
第一节生产外包的认知
1.外包的概念
非核心业处外包给专业的高效的服务提供商以充分利用外部最优秀的专业化资源，达到了低成本，提高交率，增强竞争力的一种管理策略
2.生产外包的动机
1.生产能力不足或者没有能力生产
2.内部生产成本更高
3.财务风险控制
4.企业自身的战略选择
3.生产外包的优势
纵向一体化管理模式的缺陷
增加企业投资负担
承受基本建设周期长等风险
迫使企业从事不擅长的业务活动
在每个业务领域都直接面临众多竞争对手
第二节EMS制造服务
EMS的主要优势资源
生产制造
测试设计
品质管理
供应链管理
EMS合作的方式
来料委托加工
负责产能，排产，生产，交付等
进料加工
一部份物料采购
第三节生产外包的管理
1.生产外包需要具备的条件
品牌优势
研发能力
营销网络
管理和控制能力
2.生产外包的管理流程
1.战加入分析及制定
2.外包合同管理
3.运营转移和关系管理
3.生产外包的管理要点
1.组建专业的外包团队
2.定义 协同需求一致
3.对外部资源的评估分析
4.生产外包
OEM
ODM
JDM
5.生产外包的物料管理
COMSING模式，送料模式
TURNKEY模式，自行送料模式
ASSIGN AVL模式,指定合格供方模式
BUY/SELL模式，先买后卖模式
苹果采用的是ASSIGN AVL加 BUY/SELL模式，华为是CONSINGN模式，三星由于大部份是自已生产加工，不需要以上模式，少量代工，也是CONSINGN模式
6.生产外包的驻厂管理
1.NPI 的管理
新产品导入，流程 管理流程
2.MP的管理
即量产
3.EOL的管理
即产品生命周期结束
第五章采购管控
第一节采购价格控制
1.影响报价的因素
1.供应商成本的高低
2.采购物料的供需关系
3.采购数量多少
4.付款条件
5.交货条件
6.规格与品质
7.生产季节与采购时机
2.采购价格的调查
1.确定调查的范围
主材料的20-30种其总值70%-80%
2.信息收集
上游法
了解拟采购的产品是由哪些零 部件或材料组成的。换句话说，就是查询制造成本的产量资料
下游法
了解采购的产品用在哪些地方，换句话说，就是查询需求量及售价资料
水平法
了解采购的产品有哪些类似产品，换句话说，就是查询替代品或新供应商资料
3.处理调查资料
3.计算采购价格
采购价格=物料成本+人工成本+设备折旧+行政费用+利润
4.分析处理供应商报价
1.把各项直接材料耗用数量，直接人工时数标准化
2.计算所有报价厂商各项材料的单价，工资率
3.求出各厂商的制造成本（变动费用部份）
4.计算各厂商的固定费用，包括管理费，税金，利润
5.求出总额最低的报价厂商
5.与供应商磋商采购价格
1.尽可能与对方负责人进行价格搓商
2.完善谈判技巧
3.了解供应商的情况
4.合适的人与合适的对象
5.有利的时地点
第二节采购品质控制
1.品质的构成要素有哪些
1.功能
2.寿命
3.稳定性
4.安全性
5.先进性
2.建立采购品质管理制度
1.进货检验控制制度
2.采购品质记录管理制度
3.供应商选择评估制度
3.健全的采购品质保证体系
1.要有明确的采购品质目标
2.建立采购品质管理机构
3.建立健全的采购品质标准化体系
4.加强品质教 育，强化品质意识
4.控制供应商的品质
1.通过验收来控制
2.派驻检验人员
3.供应商品质体系审查
4.定期评比
5.供应商扶持
5.与供应商签订品质保证协议
1.品质保证协议的要求
2.品质保证协议的内容
第三节采购成本控制
一.企业采购支出成本观
1.材料维持成本
2.订购管理成本
1.请购手续费
采购成本
进货验收成本
进库成本
其它成本
3.采购不当导致的间接成本
1.采购过早及其管理成本
2.安全存货及其成本
3.延期交货及其成本
4.失稍成本
5.失去客户成本
二.采购价格成本观
采购产品购入价格=供应商产品制造成本+供应商的利润目标
1.供应商产品制造成本
料，工，费
2.供应商的利润目标
三.采购成本控制的基础工作
1.建立严格的采购制度
2.建立供应商档案和准入制度
3.建立价格档案和价格评价体系
4.建立材料的标准采购价格
1
2
四.控制采购成本的方法
1.招标采购法
2.集中采购法
3.目标成本法
4.供应商早期参与法
5.ABC分类采购法
6.定量采购控制法
7.定期采购法
五.降低采购成本的策略
1.从采购战略层面降低采购成本
1.改变传统的采购概念
2.采供双方进行要素优化组合
3.进行供应市场分析
2.从采购标准层面降低采购成本
1.采购计量标准化
2.采购对照价格标准化
3.采购物料质量标准化
4.采购成本数据标准化
3.从采购制度层面降低采购成本
3
4.从采购作业层面降低采购成本
1.通过付款条件选择降低采购成本
2.把握价格变动的时机
3.以竞争招标的方式来牵制供应商
4.向造造直接采购
5.选择信誉好的供应商签定长期合同
6.多渠道排放大公司供应链
5.从采购人员层面降低采购成本
设置不同的岗位
优选采购人员
建立完善的采购部工作纪律
建设采购绩效考核和薪酬分配制度
第四节采购库存控制
一.影响订购数量的因素
4
二.运用定期采购控制法
1.定期采购的适用分析
2.订购量的计划算
订货量=（订货周期+预备期）x销售预定量+（订货周期+预备期）间的安全存量-（现有的存货量+已订购的数量）+接受订货的差额
三.运用定量采购控制法
定量采购具体应用
订货点=平均销售速度（一 个月内平均销售量）*预备期间+安全存量但经济订货量及订货点，一定要大于或者等于预备期间乘以一个月的平均销售量
四选择合适的订购方式
5
第六章仓储管理
第一节仓储管理规划
仓库管理的内容
现品管理
料账管理
仓储储位规划与执行
维持品质
呆废料管理
库存信息的提供
仓库的设置
1.仓库的功能
2.仓库在生产企业中的意义与作用
3.仓库的分类
4.仓储面积分配
5.仓库位置确定
6.公共设施规划
仓库的货位规划
1.货位划分的原则
2.货位划分的方法
3.货位的布置
4.货位编号
配务各种仓储设备
仓储设备
计量设备
搬运设备
仓库负责人
1.应具有商品知识/了解物品的特性/肯备品质管理的基本知识/计算能力强/加事能力强/能够确切了解各种财务报表
仓库管理的策划
1.把好入库的三关
验收数量关，检查质量关，何存单据关
2.策划物料的保管方式
摆放科学，确保质量，确保安全，账卡物相符
3.物料发放与盘点
核销制茺，严防浪费，消除呆料，坏账
建立仓库管理系统
1.确保仓库管理成本的合理化
仓库空间的优化利用
高效，避免重复劳功
反复清点库存
强化管理
提高货物储存整体的严密性，可靠性，安全性
2.选用具有交叉功能的入行团队
3.核销供应商
4.大力应用先进技术
5.总结回固定管理程序
1.制定程序总规划
2.分析各项程序
对过去和管理程序进行改进，或者全面贯彻执行新的管理程序
6.进一步接受考核
7.制定培训规划
第二节物料储存保管
1.物料储存保管的基本原则
1.储存区域整洁，具有适宜的环境条件
2.使用适当的储存方法
3.要对储存进行监控，采取必要的控制手段
2.物料堆放
1.物料堆放原则
面向通道
分层堆放
按周转频次存放
把同类物料或类似乎物料放在相同的位置
为了字全和操作方
一个货物对应一个物品
2.物料堆放方法
1.五五堆放法
2.六号定位法
3.托盘化管理法
4.分类管理法
3.温度，湿度控制
三温度，湿度控制
1.采用调控的方法
1.密封调控法
2.通风调控法
3.吸潮调控法
2.掌握库内温，湿度
4.防锈除锈处理
金属防锈
粉末法
浸涂纸法
溶液法
金属除锈
人工除锈
机械除锈
化学除锈
电化学除锈
5.防霉防毒处理
储存物品的合理保管
药剂防霉腐
6.仓库虫害防治
1.预防仓虫的主要措施
2.杀灭仓虫的主要方法
第三节仓库安全管理
1.仓库意外事故原因
不安全工作环境
不字全作业方式
堆放方法错误
超量存放
警戒与防护不当
其他原因，如运输不当
2.库区安全管理
1.库方的安全管理
2.仓库电器设备安全
3.运用颜色管理
3.仓库安全作业管理
1.树立安全作业意识
2.提高员工的操作技能
3.认真执行安全规程
4.仓库储存物品的安全管理
一般物品安全管理
特殊物品安全管理
5.仓库防盗管理
子主题
6.仓库消防管理
1.仓库中的常见起火险隐患
2.仓库防火措施
3.库存危险品防火要点
4.火灾的救护
第四节智慧仓储管理
1.智慧仓储的认知
1.智慧仓储的任务
提高货物出入库效率
提高货物移库效率
提高货物盘库效率
实现仓储管理智慧化
2.智慧仓储的功能
仓储信息自动抓取
仓储信息自动识别
自动预警
智能管理
3.智能仓储的工作单元
软件单元
硬件单元
网络单元
管理单元
2.智慧仓储管理的好处
1.可以帮助传统制造企业更加精准，高效地管理仓储，以及零件，半成品和成品的流通
2.有效降低物流成本，缩短生产周期，在激烈的竞争中保持领先地位
3.随着物流成本降低，产品流通的地域更加广泛，覆盖更多的受众群体
4.根据不同区域的特殊情况形成细分市场，进而影响到企业的产品，运营和营销
3.智慧仓储技术的应用
1.传统仓储设实施的智能化与网络化，这是实现仓储设施互联网的基础
2.自动化和标准化，是实现仓储作业智能化的基础
3.智能追溯系统应用，这是物流系统信息互联互通的基础
4.物流大数据推动仓储资源整合与共享用，这是实现优化配置仓储资源的基础
4.智慧仓储体系建设
1.合理规划仓储布局，更新仓储硬件设施
建设智能仓储软件系统
建立智能仓储配套工作机制
华为自动化立体仓库
1.从入库到出库的全程自动化
2.业务优化
3.有限空间的充分利用
4.GTP站台
2.夹层
3.侧边简练
4.大件在线拣选
5.特殊情况下的灾备方案
5.智能机器人的应用
1.AGV机器人
2.码垛机器人
3.分拣抓取机器人
第七章物流运输
第一节物流与供应链管理
1.物流的概念
2.物流在供应链管理中的地位
1.对实施过程进行管控
2.进行科学的组织计划
3.适时的协调与控制
3.物流与供应链的关系
4.供应链管理环境下物流管理的特征
快捷捷性
信息共享
多样性
人性化
第二节物流管理战略
1.物流管理战略意义
2.物流管理战略的框架
1.全局性的战略
2.结构性的战略
渠道设计
网络分析
3.功能性的战略
物料管理/运输管理/仓库管理
4.基础性的战略
组织系统管理
政策与策略
信息系统管理
基础设施管理
华为自动物流中心项目
1
2
第三节物流运输形式
1.供应商直接送货
通知公司
发货
保持沟通
收货
2.托运
选择托运单位
办理手续
托运
收货
3.自提
通知公司
选择提货方式
检验
提货
4.快递公司送货
选择快递公司
通知
查询
签收
第四节新型物流模式
1.第三方物流
1.第三方物流介入企业采购的原因
2.第三方物流介入企业采购优势
优势一
提高供需双方市场反应能力，减少由于信息封闭而产生的风险
优势二
第三方物流有效完成共应链传递，保证了供方，需方，物流方的利潤最大化
优势三
建立供应链伙伴关系，能够协调 三方的制造，采购销售计划，避免时间不必要的浪费
优势四
有效降低各方成本 ，并提高采购的绩效，取得规模经济效益，使各方企业成本，费用控制实现供应链体最优
2.第四方物流
1.第四方物流的特征
1.第二方物流有能力提供一整套完善的供应链解决方案，是集成管理资询和第三方物流服务的集成商
第四方物流是通过对供应链产生影响的能力增加价值，在向客户提供持续更新和优化的技术方案的同时，满足客户特殊需求
2.成为第四方物流的条件
3.第四方物流的优势
1.具有对整个供应链及物流系统进行整合规划的优势
2.具有对供应链服务商进行资源整合的优势
3.具有信息及服务网络优势
4.具有人才优势
3.电子物流
1.信息化
2.自动化
3.网络化
4.智能化
4.绿色物流
1.绿色物流的内涵
集约资源
绿色运输
绿色仓储
绿色包装
废弃物物流
2.绿色物流的特点
特点一
绿色物流的理论基础更广，包括可持续发展理论，生态经济学理论和生态化理学
特点二
绿色物流的行为主体更多，它不公包括专业的物流企业，还包括产品供应链上的制造企业和分销企业，同时还包括不同级别的政府和物流行政主管部门
特点三
绿色物流的活动范围更宽，它不仅包括商品生产的绿色化还包括物流作业环节和物流管理全过程绿色化
特点四
绿色物流的最终目标是可持续发展，实现该目标的准则不仅仅是经济利益，还包括社会利益和环境利益，并且是这些利益的统一
第五节智慧物流
1.智慧物流的概念
智慧物流
整合
物联网
通过
精细
动态
管理
实现
物流
自动化
可视化
可控化
智能化
网络化
科学
传感网
互联网
2.智慧物流的价值体现
1.智慧物流对企业的价值
2.智慧物流对国家的价值
3.智慧物流的功能
感知功能
规整功能
智能分析功能
优化决策功能
系统支持功能
自动修正功能
及时反馈功能
4.智慧物流的实施步骤
1.完善基础功能
2.开发物流模块的智慧
3.目标和方案的确立
4.发现，规整智慧的实施，创新和系统的实现
5.智慧物流系统核心应用技术
1.条码技术
2.RFID技术
3.POS销售系统与EDI技术
4.GIS技术，GPS技术
5.大数据技术
6.物联网技术
7.物流自动化技术
8.ITS（智能交通系统）
第八章采购模式的发展
第一节MRP采购
MRP采购目标
MRP采购的特点
1.需求的相关性
2.需求的确定性
3.计划的精细性
4.计算的复杂性
MRP采购实施的要点
1.企业实施了MRP管理系统
2企业良好的供应商管理
第二节JIT采购
第三节VMI采购
VMI优点
增加补货次数，稳定补货频率，使供方接收到的需求信息更加平稳
在保证客户满意度的前提下，降低库存成本，达到库存成本和服务水平的双赢
实时监控产品雄图态，优化运输路径，降低空载率，降低运输成本
VMI的目标
合作，互利，目标一致性，持续改善为实实施原则
VMI的原则
1.合作原则
2.互利原则
3.目标一致性原则
4.持续改善原则
VMI的实施方法
改变原有的订单处理方式，建立标准化的托付订单处理方式
实现库存的盘明化状态
选择合适的供商伙伴-双方共同制定VMI协议-信息共享--具备专业的物流服务供应商-设定合理的MIN MAX库存
第四节数字化采购
1.可预测战略寻源
支出分析
寻源战略
决策制定
供应商协作
2.自动化采购执行
目录管理
采购到发票管理
付款管理
风险与合规
前瞻性供商管理
绩效管理
风险管理
第五节采购去平台模式
1.采购云模式的概念
利用大数据和去端的信息数据共享，实现人寻源，合同，采购，供应商管理，付款的整个采购流程的自动化，便捷化，通过企业间与供应的直接交易和实时协作，打破传统采购的渠道逐级分层的采购模式.
2.采购云模式的优势
建立更加高交换，有效和影响力的采购组织，选择优秀的供应商，实施策略并管理供应商风险，从而控制成本
第九章协同管理
一供应链协同认识
第一节协同认识
供应链协同的概念
基础建设
职能集成
内部供应链协同
外部供应链协同
第二节协同管理
供应链协同的层次
战略层协同
文化价值融合
收益共享
发展目标统一
协同决策
风险分担
统一标准
策略层协同
具有直接供需关系的上下游企业间的需求预测协同
采购协同
物流协同
销售与服务协同
生产计划协同
制造协同
库存协同
技术层协同
信息采购存储与传输等的标准化
平台构建
智能处理
保密制度
第三节供应链协同的重要性
集中采购协同
四供应链协同的优势
优势一
由于供应链协同管理中广泛利用信息技术 ，采用科学的管理方支。因此可以有效地消除重复、不必要的浪费与不确定性，从而降低库存量,创造竞争的成本优势
优势二
供应链协同管理不再孤立地看待“链”上成员，而是把整个供应链看作是一个有机的整体，通过对其进行优化，可以保持对客户的快 速反应,实现供需的良好互配
优势三
在供应链协同管理模式下，其各成员企业在信息共享的基础上，以提高整体供应链最优为目标，进行相互沟通后协同决策。通过建立成员企业之间的战略合作关系，可以创造竞争的整体优势
优势四
供应链协同关系的形成，不仅可以借助其他企业的核心竞争力来强，化自身的核心竞争力，同时也将帮助自己的供应商和客户最大限度 地提升他们的客户满意度，使整个供应链创造的价值最大化
传统供应链弊端
1.市场变化能力迟钝
2.各成员企业之间缺乏信赖
3.供应链失调
五.实现供应链的措施
构建供应链协同管理模式措施
要加强文化建设，推进价值趋同
建立供应链战略合作伙伴关系
建立协同供应链信任机制
法律/感情维系/信誉保证
搭建供应链协同管理平台
互联网+第三方电商平台
第二.供应链协同管理
1.战略协同
1.竞争战略与供应链运作战略协同
目标与供应链运作战略用来建立供应链能力目标之间的协调一致
2.节点企业内部的战略协同
研发，生产，营销，物流，客服等 ，财务信息技术，人力资源等
3.节点企业之间的战略协同
突破边界延伸到供应商和客户甚至供应商的客户，企业职能战略之间
2.信息协同
EDI在共同预测，计划和补货方面应用：牛鞭效应
1.多重需求预测
2.批量生产/订购
3.价格浮动和促销
非理性预期
3.信任协同
1.测算和衡量阶段
2.预测和调整阶段
3.确认能力阶段
4.认同阶段
5.传递和扩散阶段
4.业务协同
供应链各节点之间实现端到端的业务流程整合。通过集成CRM客户关系管理，信息管理，EDI通信等模块，实现数据的共享和基于工作流的信息传递，使得整个链上业务协调 运作
5.分配协同
风险分担，收益共享
公平.公正.合理
收益分配是所有合作面对的重要问题，也是事作稳定存在的基础
ZARA协同管理是运营核心的竞争力：垂直一体化供应链策略，缩短周交期，低库存，敏捷制造+精益生产
6.文化协同
1.文化协同管理的难点
2.文化协同管理的内容
1.以核心企业文化为基础
2.确立供应链整体最优思想
3.把客户满足服务作为供应链的共同目标
4.树立双赢，互利和共享观念
3.文化的管理措施
1.开展企业文化学习培训，以加速对其成员企业文化了解
2.相互交流计论问题。以取得对各节点企业一些基本认识方式的洞察
3.节点企业之间也可以开展形式多样的联谊活动，帮忙实现彼此间更好的沟通
7.标准协同
1.技术标准协同
子主题
2.绩效标准协同
好处
降低成本，提高效率，增加可视，共现共享 快速响应，小批量多样化，透明管理，开放共享，优势互补，资源开放，信息和数据通过站点，网站，等进行共享.