李东来：经营者是如何炼成的？

顾家的经验哲学，李东来，他通过不断学习和实践，形成了自己独特的经营理念和管理风格，成功地领导企业应对市场挑战，实现了企业的可持续发展。

李东来：经营者是如何炼成的？

• 致广大而尽精微，极高明而道中庸
  • 李东来，顾家家居股份有限公司总裁 1 “致广大而尽精微，极高明而道中庸” 就是说我们要追求更广大的格局，同时还要对局部的微小细节，保持敏感和关注，正所谓从大处着眼、从小处着手，或者叫宏观上有方向、微观上有方法。 什么是“极高明”呢？我认为，洞察规律为“高”，洞悉人性为“明”，就是说一个人要聪明智慧到能洞察规律、洞悉人性这种程度。“极”刚才说了，一个事物达到的最高程度叫极，所谓登峰造极。“极高明”，就是达到这种洞察规律和洞悉人性的最高程度，但又要“道中庸”，即你同时又是一个正常人。通俗易懂的解释就是：越伟大，越(基于)平凡，伟大的人, 不失谦卑的态度，伟大的人，尚有低调的人格。
• 什么是中庸
  • 什么是中庸？ 因为中庸就是告诉我们要执两用中，不能够走极端。我们日常生活当中就有很多走极端的例子,二一添作五即各百分之五十，这叫中，动态平衡也是中。从这个角度来看，我们所说的中庸实际上有几个层面的理解：（1）在思维方式上，实际上是告诉我们要有一个辩证法的思维，就是我们不能走极端，要阴中含阳，阳中含阴；（2）在行为方式或者策略方式上就是追求动态平衡，这对我们管理企业尤其有帮助；（3）在领导力方面，就是要包容，要统筹兼顾，要有灰度。就像我们既有青苗又有社招人员,既有大店又有N店，很多相反的事集中在一起，才能全面动态均衡发展，但所有的困难挑战也就随之而来了。所以，“中庸”如果作为一个哲学思想，可以解决很多问题。简单一点理解就是越伟大越平凡，这个平凡并不等于你为人低调，而是你说的话别人要听得懂，这叫深入浅出、通俗易懂。如果我们洞悉的规律、道理说出来大家却听不懂，就会很麻烦。这很像正态分布，不是要让处在左边和右边长尾的人都能听得懂，而是处在中间钟型曲线的、占到七八成的大多数人，这部分都是常态的正常人，要确保这些人能够听得懂。
• 你胸中装着全局，你才知道-局部哪里最重要
  • 你胸中装着全局，你才知道-局部哪里最重要 这2句话里还有两个“而”字，它实际上可以理解为并列。比如我刚才讲过，宏观上有方向，微观上有方法，实际上讲的是并列，就是把这个“广大”和“精微”并列。但这句话读多了之后就会体认到“而”可能是一个递进的意思。即你只有广大，你才能够真正体会到精微的要义；你胸中装着全局，你才知道局部哪里最重要。比如毛主席心中有解放全中国的全局，他就能明白辽沈战役的重要。如果你只站在辽沈战役的这个角度，只站在锦州、塔山单个点上，你就很难知道它对全局意味着什么。为什么领导的看法往往跟大家不一样，就是因为他广大，他看的局不一样，广大了才知道什么最重要，才能在某个局里找到关键节点。若只盯着某个局部，哪个不重要哪个重要？往往并不清楚，很难去判断。 “极高明而道中庸”也是如此，真正高明的人（高手），他一定是中庸状态。如何判断一个人是否高明？就看他处理问题能否不偏不倚，能否中道、客观、理性、务实、动态平衡，这种人是非常少的，确实也很难做到。中庸是反对极端的，做事情不要一根筋做到极致，所谓极致，那肯定走极端了。共产党从建党到建国期间，就是在不断地反左倾、反右倾，实际就是在反极端。为什么很多人都说未来的世界是东亚的世界？因为东亚人有这种中庸的文化，而西方人是效率思维，不是中庸思维。中庸这件事，对于孔子来说是至高的道德，他在《中庸》这本书里面已经说过了，这个道德是极少人能达到的。这是一种追求的状态，所以叫“致”和“极”，这种状态，你去追求就可以，但是很难达到“极致”。 我们做经营也是如此，经营上的格局要更大一些，同时还要关注细节，关注对整体全局产生关键影响的细节，而非关心无关痛痒的细节，在前一种细节上败了可能经营就全部败了。道理清楚了，怎么践行呢？这个太难了。比如我们是否清楚了家居行业的未来发展规律？但清楚了就代表这一天会自然到来吗？肯定不是！我们认为一体化整家是方向，假设这个方向是正确的，它能突然一天就到来吗？我们如何运用中庸之道去达成呢？这才叫智慧。道理告诉我们了，但是怎么走没人告诉我们，这就是经营之难，难就难在这里。所以这14个字，大家可以在实践过程中好好体会，常看常新，常思常新。当然，大家也可以有自己的一种理解，因为我不敢说我的理解一定是正确的，我只是告诉大家我理解的一个角度。
• 什么是经营者
  • 什么是经营者？ 经营者的实质，就是用组织授予我们的权力，指挥运筹资源，从而对外创造价值，对内达成好的结果、循环往复的过程。 现在很多企业都讲放权，除了人权、财权没放其他权都放了，这是不对的。因为人权和财权才是最大的权力。没有权力是做不了事的，权力必须匹配给做事的人并让其承担相应的责任，同时要把资源运用好，要让我们的对象（客户、用户、员工等）能感受到价值，最终也是要交结果给公司的。所以，权力就意味着责任，这就是一体两面，任何事物都是如此。
• 八项修炼，成为优秀的经营者
  • （一）理念
    • （一）理念 理念是做经营者的源头和起点，我跟很多朋友交流也经常这样说，经营场就是人间道场，就是修行场。经营这件事真的是非常苦的事，而且还没有尽头，比如顾家做到了200亿，后面还要到300亿，还有500亿，未来还有1000亿等，怎么可能停下来呢？如果非要说尽头在哪里，那就是经营者最终被淘汰，就像人生的尽头就是死亡，话虽难听但道理就是如此，所以它叫人间道场。 既然是道场，就不要过于关注结果，而要关注修身、修心、修行的整个过程，让自己这一生丰富起来，这就是意义，而不是为了多少个阶段性的所谓的结果。所以，有持久追求的经营者必须持续修炼，持续修炼是良好经营的源点。如果大家真的想做好经营者，就不要跟任何外在的物、人去较劲，这没有任何意义，而是要面向自己、与自己较劲，具体来说就是要明白以下几个概念： 处事于公，断无私心。识己之短，知人之长。耐烦历挫，心性坚韧。建立自我，追求无我。 1、处事于公，断无私心 我经常以“处事于公，断无私心”来要求自己并持续反思检讨：我可能会判断错误，可能有能力的短板瓶颈，甚至可能还不够努力，但是我肯定没有私心。什么是私心？一是寻求个人不当得利，比如通过经销商、供应商、广告公司给自己捞点好处，这是私心；二是建立私人的小团队，拉帮结派，封闭不开放，不接受组织原则，公司针插不进来、水泼不进来，目的是给自己营造狭隘的安全感，这也是私心。 大家须知，企业里没有一件东西是你私人的，为啥叫“公”司呢？我们必须要公，要能把话放在阳光下去讲，要于私处公（在无人监督下也能秉公处理）、于公处私（私人欲求敢于公开讲），这才叫大公无私。 同时，对待同事不要把人分成三六九等，要学会等距离沟通。我们团队中可能有相对熟悉一点的，有相对不熟悉的，有早加入公司的，有晚加入的，有来自于A公司的，有来自于B公司的，我们都要一碗水端平。甚至我经常和那些跟着我共事时间比较长的同事讲，“对不起，你我共事时间长，你对我比较了解，我处理问题的时候可能要亏待你一点点”，这才叫公。即便如此，肯定还是会有对你不了解的人，会认为你照顾了身边的人，这没有办法，只能自我要求知行合一、问心无愧。因为要改变别人的看法太难，没有一个绝对量化的标准，没有办法给大家一个考核的标尺，量一量就能直观证明你是否处事于公了。但我们又必须时刻对自己保持这样一种警醒，不断问自己，这件事我这样处理公正吗？ 什么叫“修”？前面讲过，自己跟自己较劲叫“修”，你跟别人较劲不算。同时“修”没有终点，比如大家上完课拿到结业证就代表结业了，这是有明确标准的，而“修”没有标准，有些人一辈子都在“修”。但仍可能存在一种现象，哪怕你已经“修”了30年，突然间到第31年的时候出问题了，比如没忍住私欲的膨胀把手伸出去了，经不住诱惑了，那就是说还没“修”到家，因为“修”是一辈子的事。 2、识己之短，知人之长 这是真正领导力的开始。什么是领导力？当我们认为自己什么都很厉害的时候，是没有领导力的。只有当我们意识到很多东西自己不懂了、意识到自己的局限与无知了，这时候领导力才真正开始出现。这几年我体会非常深刻，因为顾家的业务边界在不断的扩张。比如说发展定制，我们请来很多定制企业的人才，现在还在请，因为我们把定制当成大事。但我自己不懂，那我拜你为师，我尊重你、信任你、给你平台，让专业人才去发挥；又比如我们要做跨境电商，我们现有团队都不懂跨境业务，怎么办？请懂的人！我们布局很多新业务都是如此，因为知道我们的认知是有局限的，我们的能力也是有边界的，所以要请懂的人来做。 为什么有很多家族企业的职业经理人不断地换，“习惯性流产”？原因有很多，其中一个因素就是因为老板太懂了，老板太懂了就不会有领导力。我们每个人也是如此，但我们在这方面做的怎样？我上次开玩笑跟同事讲，最近一两年突然间有一个醒悟，以前总觉得平台很重要，谁走了都无所谓，当然客观上可能也是，现在要稍微转变一点，就是平台重要，专业人才也重要，而此时此刻“你”更重要。因为有些岗位某个时间缺少了某个人还真不行，我们希望这个平台因为“你”的到来而变得更加强大，同时也相信平台使你会更加优秀。要知道人和平台是相互成就的，但平台终究是人打造的。 3、耐烦历挫，心性坚韧 为什么最近两三年我经常讲要不断“折腾”干部？为什么刚才问近两年岗位有过变动的有多少人？（注：现场约有2/3的人举手）因为我也是经常被“折腾”的，我也是经受过事业曲折的，也有过一段职业生涯期是“坐冷板凳”无事可做的。我觉得职业早期一切过于顺利不一定是好事。太顺了容易心高气傲，认为一切都是自己功劳，以为事业小有成就是自己能力强，这是错误的认知。要知道不经过“折腾”、不历挫耐烦，是不可能成大才的。 所以每次经历这种时刻，我都会咬牙坚持，这种坚持靠的是什么？不是孟夫子所讲的“天将降大任”的大道理，我没有这么高的境界。靠的实际上是我知道人间道上要修行，我要磨自己，要自我反思自己的问题，要感恩领导、感恩公司，要实现自我超越，不能有点小挫折就走极端就辞职，而是真正让自己成熟起来。我经常和大家讲，大家要找到苏轼的黄州时刻，要找到王阳明的贵州龙场时刻，要找到毛主席的苏家坡时刻（福建省龙岩市上杭县古田镇苏家坡村）……最苦难的时刻才最能让我们自己的境界升华，从这个角度上来讲，千万不要浪费任何一次挫折。任何一个人如果没有经历过挫折，那么他就没有足够的韧性，他的性格、体质就太脆弱了，以后遇到风吹草动可能就断了。所以，要么我们就自己折腾自己，要么我们就让组织折腾自己，就和创业一样，没有九死一生，哪能有企业的一飞冲天？ 4、建立自我，追求无我 这句话大家都知道是李嘉诚说的，而且我相信他也是这样践行的。建立自我的过程，可能是我们所有人在职业生涯前半段的一个追求，那就是我们要自信、要自觉、要自立、要自强。天行健，君子以自强不息。为什么我们常常对大家强调策略的主体意识、主人翁的意识？其实就是逼着大家去“建立自我”。现在我们在座的所有人其实都在干这件事，就是在“建立自我”，我们要自强才可以建立自我，如果我们自己不强，这个自我是建立不起来的。如果你都没有自我，那你这一辈子是不可能成功的。所以我希望我们每位经理人的内心要真正的无比坚强，要清楚知道自己的使命、自己的责任，把自我建立起来。 但当自我建立之后，并不是马上就能进入无我的状态。老子在《道德经》中把领导力分为四个境界，即“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之”。 “太上，不知有之”就是领导力的最高境界，这方面做得最好的就是美的创始人何老总，经营过程完全不参与，大家也不知道他平时都在做什么，但主要情况他都了解，大的方向上也有把握，并且企业经营得非常不错。这是最厉害的，这就做到了领导力的最高境界；“其次，亲而誉之”就是你很尊重他，很敬佩他，当然也是因为他很厉害，这是第二个境界；第三个境界是“畏之”，就是害怕他。有些经销商或供应商，包括有些长期合作的老师跟我说：“李总，你们有些一级单位负责人很怕你”，这就说明我的领导力还不行，只处于第三境界，这对我是个善意的批评和提醒；第四个境界是“侮之”，侮辱的侮，就是天天说你坏话，天天抱怨、牢骚满腹，这个境界的领导者我们也是有的，需要逐步改进、提升。 任何事物都是逐步进化的，我们对自我规划、人生成长也应与时俱进。在我们职业生涯的前1/3最好能跟一个牛人，这可遇不可求，看命，我很幸运，我的历任领导都很牛；第二个1/3，我们最好把自己变成牛人；第三个1/3，如果有机缘，我们要成就一批牛人，这样我们的人生就完美了，这就是“建立自我，追求无我”的过程。首先，我们自己得牛才能够追求无我，不要上来就无我，正如都没有看过世界，怎么会有世界观？什么都没有得到过，就不要总说放下。事有始终、物有本末，因果前提，凡事皆有先后，不能颠倒。个人强大、自主自强、能成事才是前提，其次是成了事，建立了自我之后不能止步不前，还要去追求无我，去建立体系，去培养造就更多牛人。 我为什么把这四句话放在最前面去讲，就是想告诉大家经营讲的是什么，并不是我们财务上学的三张表。三张表固然十分重要，相当于是体重秤，称出最后的结果。而经营者必须回到起心动念的源头，回到经营的概念及本质，回到经营者自身这些基础问题上来，如果大家对这些概念没有基础的理解，那么做好经营其实是非常难的。 当前时代，经营环境发生了重大变化，每天都会有大量信息影响经营变量，可以说不确定性如影随形，加之社会处于变革周期中，信息的爆炸、价值观的混乱、人际关系的复杂等等压力不一而足，这很容易让人焦虑、抑郁。毫不夸张地说，我也经常焦虑，特别是以下几种情况。一种情况是重大变革的时候，真是睡不着，满脑子里全都是变革的事情，脑袋想停根本停不下来；第二种情况是做重大方向性探索的时候，比如我们做创新性项目，或者思考某个重大战略方向的时候，也是如此；第三种情况是看到竞争对手发展得非常好的时候，在反思差距和差距成因的时候。其实我可以告诉大家，遇到上面这些情况，没有一位经营者是完全不焦虑的，除非你一点责任心没有，但是有些人修炼得比较好，别人看不出来。经营者内心的煎熬和痛苦只有自己知道。当经营者们面对压力和黑暗，面对自己和企业发展的重大挫折时，能不能释然？能不能想通透？能不能走出来？这非常重要！ 这是首先要跟大家分享的，清晰理念之后，我们就有了源点。
  • （二）方向
    • 有了源点，我们再说说方向。实际上我想讲的，不管是叫愿景、远景、战略，还是叫策略、共识、未来，或是叫长期主义，叫什么词都不重要，重要的是“方向”这件事无比重要。 “方向”本身没有对错之分。我们现在做一体化整家，我们去墨西哥开办工厂，我们布局跨境电商，我们增加外床业务……，这些业务友商可能没有做，但并没有对错之分。方向问题没有对错，不能挑战。为何不能挑战？如果大家都来挑战方向的话，那么企业就根本没办法运转。在企业里我认为有两件事是不能挑战的：一个是战略方向不能挑战，但在战略方向确定之前，如果大家参与讨论，可以并且应当提出自己的见解和建设性的意见，但决定了就要去相信，那有些同学可能会问，那我不相信怎么办？也没啥好办法，只能离开或慢慢选择相信，否则公司会被撕裂你也会很痛苦；另一个就是目标不能讨价还价，因为目标是永远不可能完全合理的。所以说方向是一种选择，可能东边也亮西边也亮，但我们，选择了东边。既然选择了，那什么最重要？就是“不容挑战，重在有信”，这个信就是相信，大家要相信它，如果不相信那就麻烦了，你相信这个他相信那个，整个企业就乱套了。大家各自所在的单位、部门内部也同样如此，领导者确定了一个方向，结果下面还有三四个不同的小方向，那就很麻烦。 接下来PPT上的内容我们一个一个过，这些内容不是严密逻辑的呈现，我只是把相关的要点跟大家逐一分享。 1、战略的本质是假设（洞察）和选择（道路）。 我们一定要学会假设，假设能力就是洞察能力的表现。比如假设当前经济环境下消费会降级，那么这种假设的情况最终会不会出现呢？不一定！有可能假设会错，但是一旦你有了假设，你也就有选择了，就有了战略布局，这是非常重要的。正如任正非所说：“没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。”一个逻辑一个逻辑递进过去，实际上就是告诉我们假设等于战略。 我们进一步追问，领导者为什么一定要去做假设这件事？领导者不可能灵光一现就有某个想法，面对越大的战略抉择领导者往往越痛苦。我曾在一篇文章里写过，毛主席在思考中国是否要出兵抗美援朝的时候，决策过程是非常痛苦的，这样的重大决策将影响国运，且没有机会重新选择。所以，大家千万不要觉得做选择就是画个勾的事情，选择其实是很痛苦的过程。 在座各位跟我直接交流的时候，我经常会提问，问你为什么这样考虑？你为什么做这件事？就是想知道你是怎么思考的，背后的意思就是你是如何假设的，你是怎样洞察的，这样的交流非常重要。顾家有这样一种文化，不是领导说了你就必须干，这种知其然不知其所以然的简单的执行、盲目的执行、机械的执行我们是反对的。我们倡导学习和遵循黄金圈法则，先问为什么？再知道是什么？最后再研究怎么干！这些都是慢功夫，但是一旦群体形成了这种思维方式和文化氛围，我们将无比强大。我们所有人都是一个个小的策略主体，每个人都应有策略思考。毛主席很厉害，因为他老人家确定大的方向；林彪司令员同样非常牛，在中国人民解放军战争史上的地位很高，就是因为他在局部战役、局部策略、局部战术方面有重要创新。所以，层层去理解假设与策略，这是非常重要的认知。 2、战略思考就是时空思考，时空思考就是格局。 这句话的意思就是告诉大家在务虚思考一些问题的时候，要把时间拉长、把范围拉大，“坐上直升机看城市”、“站在月球看地球”，甚至穿越到2035年看看自己。但是，拉长思考即看得远本身是比较难的，它受限于我们的定位，比如我们是一位基层的业务主管，都不知道自己能干几年，肯定就不太愿意去做长期思考。所以，要训练这种思考能力，就必须对自己职业有个相对长期的规划，哪怕外部环境不支持也要有，否则你越短期思考越急功近利，越不可能有战略，后面的发展也就越来越有瓶颈。 3、时间将证明长期主义一定会打败短期主义。 机制、文化、考核等因素共同作用，影响一个公司是短期主义还是长期主义？短期主义的公司并不代表员工没有长期思考的能力，只是员工个体的长期思考能力受到了很多限制而没有被激发出来。如果企业特别看重短期绩效，完不成短期业绩就换人，请问这种氛围下员工怎么会有长期的思考？ 长期主义是对经营者的基本要求，所以任何经营岗位，尤其是总经理级这种重要的经营岗位，必须给他至少三年的基本预期，否则谁会愿意规划未来？比如内贸分部总经理，在其任内开了一个大店，换了一个商，影响了两个月的短期业绩，结果被汰换，而开大店或换商的果实，则被下一任摘取了，那么，所有人都不会去做这种长期有利、但短期看上去费力不讨好的事。所以，我们《职业经理人素养十条》的第一条就是：“要有长期追求，3-5年规划是基础门槛；没有长期规划就没有正确的策略，就会目标偏移”，这个非常关键。长期思考需要一种能力，这种能力我不知道怎么去训练，多看看历史书，多看看别人的案例，多跟一些过来人聊聊天，都会有帮助。年龄越大的人说话都越来越简单、越来越常识化，因为道理就那么几个，这叫大道至简，这种能力大家是可以有意识去训练的。长期主义还需要一个耐力，就是我前面讲的坚韧之心，比如顾家现在落后于友商，你说不焦虑，那是不可能的！但是我相信基本的道理和底层的逻辑，就是我们所说的长期主义、延迟满足等。有些事你认为正确，但短期没有绩效甚至还有负面绩效，这个时候所有人都在反对你，包括你身边至亲至近的人都在反对你，你还能坚持吗？这种情况下有几个人能真正坚持得住？而且你不仅要自己坚持，你还要不断地去说服别人，让大家相信你，这就是耐力！坚韧之心非常难，有时候我也经常会留意观察我们体系里有没有这种干部，就是那种一定要把某件事干成，非常坚持方向的人。大家应该还记得我写过一篇文章《向韩先楚将军学习》，讲的就是这个道理。韩先楚认为领导说得不对，就坚持去说服领导，不断向上级反映，最后领导同意，大家意识一致，韩先楚抓住时机，一举解放了海南岛。 4、长期主义不是坚持才能胜利，而是先看到胜利之后才能坚持。 金一南老师在《心胜》这本书的扉页上写到“战胜对手有两次，第一次是在内心中”。这句话你可以理解为勇气，觉醒，必胜斗志，精神的力量等。但我还有一种理解就是对战争规律把握后的主动的布局与前瞻的动员，让大家都看到胜利一定是属于我们的。具体到企业中，那就是我们一定要清楚自己的战略和布局，要在内心深处有个顾家未来的清晰的图景，并把这一图景给大家讲清楚，达到图景的逻辑，给大家说明白。这个时候大家的内心就能看到胜利，看到胜利大家才能坚持下去，这样就能消解达成最终图景过程中的任何非议与怀疑。《孙子兵法》讲“胜兵先胜而后求战”，就是这个意思，我们先把终局图谱画出来，当我们心中有了终局的模样，我们才能笃定去坚持。如果我们心中没有这张图，就带领大家去走，然后途中不断找方向，或跟着竞争变化盲目换方向，那胜利大概率会远离我们而去。 5、看得远不容易，看得大其实也不容易。 阅历、思维、心胸要经常升维去思考，把问题放在更大的尺度里去看，往往会更加清晰、透彻，这就是放大。以前跟青苗培训时，我跟很多毕业生讲,“你如果是经理，至少要站在总监角度去思考问题，总监要站在总经理角度去思考问题，总经理要站在总裁角度去思考问题，至少升一个维度，你就知道了你的领导在想什么，知道他的思考逻辑是怎样的”，这就是空间放大。如果你有本事可以升维两级那更厉害。现实中能够上升两维看问题的人比较少，毕竟还没有见识过太高维度的事物，而跨越维度的学习本身就非常难。但升维思考与训练，是一种能够让大家打开空间格局的比较好的方法。 6、干什么就要研究什么，研究什么就要研究透。 这个透就是马斯克讲的第一性原理，就是底层逻辑，这样的战略势能才是我们追求的。比如我们经常讲定制运营模式的本质是什么，尽管这个话题是务虚的，但十分值得思考。我们做的所有事情，都可以用“本质是什么”来启发自己的务虚思考，这就叫参透第一性原理。我比较爱问问题，前天晚上我在给同事发信息，问了一个因为看到资料而引发的疑问：“为什么某友商在A品类的市场份额是后面四家的总和，而B品类却没有形成这种格局，请问背后的逻辑是什么？”然后这些问题也促使我深入思考，在床垫品类有这样的现象吗？有果必有因，那么因是什么？真正的第一性原理一定不是来自于竞争的，而是你的战略势能应该在哪里建立，你有战略势能了，就可以大幅度减少对组织和管理的依赖，这就是《孙子兵法》里讲的“求之于势，不责于人”。 打造战略势能是领导者的职责和使命，是不可推卸的责任。品类没布局、渠道没打开、组织机制设计有问题，结果天天埋怨大家不努力，让大家去读《把信送给加西亚》，强调执行，这样做没有任何意义。这种情况下大家天天晚上加班，但不创造价值，大家越勤奋就越浪费资源。所以，领导者最重要的就是要建立战略势能，你的战略对才是最重要的事，战略错了，那么必定会“将熊熊一窝”。为什么我们现在呼吁战略分层，呼吁真正的经营者，为什么要办经营者发展计划？因为大家是经营者，大家不能把精力全部陷于琐碎的事务性工作中。我们要留出时间抬头看路、仰望星空。我们一定要清楚，一个企业中战略势能大于组织势能、组织势能大于经营势能。如果我们没有战略，那就得用组织来补，因为如果组织比较强大，有可能会弥补战略上的一些不足。经营势能排在最后，经营势能就是增速、毛利率、净利率、投资回报率等内容，经营势能短期会给我们带来一些资源，但是如果战略错了、组织又不强，那么衰败将不可避免。 7、一号位必须永远给方向、定战略，也永远要记住：“求之于势，不责于人”的道理。 不管大家是作为经营单位负责人，还是职能部门负责人，都不能让团队在黑暗中盲目摸索，哪怕错了也要给个方向，否则团队就是一帮乌合之众。我们不能勤于战术而惰于战略，不管大战略还是小策略，总之一定要有方向。大家也不要认为只要大领导有方向就可以了，小部门不需要方向，这是错误的认知。组织里层层都要有方向，事事都要有方向，包括今天我们组织的这个结业典礼，也都要有方向，都要考虑立意、定位、流程，都要考虑谁先讲谁后讲、最后能给大家留下什么等等。任何事情其实都需要深入思考。 8、能解决行业问题就会成为行业老大，能解决企业问题就会成为企业老大。你的思考和价值在哪，你的未来就在哪。 对此我深信不疑。比如说家具行业整体运营效率太低、成本太高，目前而言，加价率也还非常高，一件产品中途运输次数非常多且容易破损等等这些问题，我们能解决多少？如果都能高效解决，那么我们一定会成为这个行业的老大。我们现在企业存在很多问题，你挑选其中一个，组织协调资源去解决，那么你在企业里的发展也一定会非常好。 9、企业战略的原点有两个，一个是用户价值，一个是持续增长。 我们谈战略的时候其实就关注这两件事，但我们比较多的是谈增长，我们很少去思考用户价值的事。然而现在用户价值的权重在不断地加大。在座有负责床垫的，有负责定制的，有负责集成的，有负责沙发的，我们认真想一想，我们的用户价值到底是我们自己理解的价值，还是用户真正感知并认同的价值？跟友商比，我们真正能拿得出手、远超对手的价值点或者独特优势是什么？如果没有，那么我们就只能依靠包装，包装这事不能说不行，就像“钻石恒久远，一颗永流传”这样的包装可以去做，但这是可遇不可求的。真正的用户价值就像苹果手机的创新一样，不用搞营销，苹果的战略及独特的用户价值就立在那里。大多数行业和企业很难真正做到像苹果那样卓越，但永远把用户价值放在第一位的理念意识和思维方式，我们必须给予足够重视。 这几年为什么渠道的矛盾会变多？我也经常提醒大家要注意，因为现在的经销商主体和员工主体跟我们以前那个时代不一样：60后、70后甚至50后忍辱负重，他们愿意接受调解；现在很多主体都是年轻人，年轻人的价值观和思维方式可能确实跟我们不一样。所以，还是那句话，现今这个时代确实需要极致的坦诚。你不要去装，有错就认，真正去改，千万不要磨叽，而且平时不要在社会中激化矛盾。极致坦诚，极致简单，这就是站在用户价值角度去思考问题。我们往往缺少这根弦，这也是为什么我们要讲中庸，我们不能全部都是增长的思维，我们一定要腾出一部分心智带宽给到用户价值思维。大部分友商，其实本质上还是在经营渠道，但是已经有部分优秀的友商开始经营用户了，经营用户这就是大逻辑。只谈增长的小逻辑一定玩不过大逻辑，这就是趋势。我们为什么要转型？因为这就是方向，尽管转型非常痛苦，但我们必须坚定地去转。
  • （三）组织
    • 首先要讲的就是不要去驾驭组织，谨防被组织反噬，要学会利用组织的力量去解决问题。这里我举一正一反两个例子。 正面的例子就是毛主席的例子。我佩服毛主席的伟大之处就在于他天生就想建立体系，或者说建立组织，并且借由组织去解决问题。毛主席的组织观念胜过同时期的很多同志，比如在1931年底到1932年，毛主席遭到“残酷斗争，无情打击”，甚至被中央政治局全体委员选下台。那时他也有发牢骚，后来主席回忆说：“他们把我这个木菩萨浸到粪坑里，再拿出来，搞得臭得很。那时候，不但一个人也不上门，连一个鬼也不上门”。有一个细节，在金一南老师的书里也讲过，本来长征毛主席不想去了，后来周恩来冒着大雨，骑着马去找毛主席，最终说服了他上路。毛主席上路前做了一件事，就是找张闻天和王稼祥一起，史称“中央队三人团”，因为长征途中有了更多接触的时间，就不断地找张闻天和王稼祥去讲，潜移默化地去影响，与王明为代表的左倾冒险主义进行斗争。有人总结毛主席的成长历史，1930年之前他的个性非常强，1930年-1935年是转型，1935年1月份遵义会议之后，毛主席就像彻底变了一个人，开始变得柔和、包容，学会了妥协，明白了要去说服别人，懂得了通过组织去解决问题，领导力的境界得到巨大提升。（贺子珍曾说：“毛泽东在遵义会议以后，有很大的变化，他更加沉着、练达，思想更加缜密、周到，特别是更善于团结人了。”）在1930年-1935年期间，尤其是在1934年长征之前，就选择跟张、王在一起，实际上毛主席就是想通过组织的力量去解决我们革命的方向问题。这可是了不得的，毛主席一直用组织的力量来解决问题，尽管自己多多少少有点小情绪，但是他没有让情绪影响到组织。历史上，像张国焘，包括陈独秀等党的创始人，公开场合对党的意见很大，政治不成熟。想想我们身边有没有这种人？当我们的某个观点不被认同的时候，我们如何通过组织的力量去解决问题？组织是我们个体力量的放大器，我们个人的力量终究是有限的，更何况如果我们不把力量放在组织上，哪怕我们获得了权力，将来也会被反噬。 另外一个反面的案例，我之前的文章有写过，是关于洪秀全、杨秀清和太平天国运动的。太平天国是类似政教合一的组织，这种组织本身已经是个BUG。但是后面还有更严重的问题，洪秀全一直是以天王、教主这个“上帝次子”身份自居的，而杨秀清则来了个“天父下凡”，随时可以制约洪秀全。这就是组织里最大的BUG，最后杨秀清的结局非常惨，而太平天国运动最终也以失败告终。所以，任何人都不能利用组织的漏洞去操弄组织，最后一定会被组织反噬。 其实现在大家对组织的理解，包括我对组织的理解，充其量还是幼儿园的水平，为什么呢？大家千万不要把组织简单理解为架构、流程，组织是个生命体，他一旦成立，就拥有不依赖个人主观意愿的发展趋势和能力。比如说我们为什么要进行执委会选举？为什么干部晋升要打分、要评审？这些都是在放大组织的力量，通过组织去解决问题。当然这也有可能被部分同事理解为另外一种机械主义和官僚主义，你可以这样理解，但从长远角度来看，大家是更相信领导个人的权威还是更相信组织的理性呢？没错，一定是更相信组织的理性。所以中国共产党不断精进完善组织，个人必须服从组织，整个组织指哪打哪，如果我们要提议改组织规则，就要走组织程序且非常复杂，所以毛主席要找张闻天、王稼祥去反复沟通，没有办法，毛主席当时连委员都不是，如果他们俩不认可，毛主席的想法不可能成为组织的方向。所以，我们今天理解组织一定要再多一个这样的逻辑，这样我们才会敬畏规则，才会建立体系，才会真正认同规则和体系，才会认为规则和体系是有价值的。否则我们就会错误地以为所谓的规则和体系不就是每个企业都有的制度嘛，这还真不完全是。 那么，关于组织的话题，具体提示以下几点： 1、组织的本质，是在有效率地解决大规模协作问题，起于人又超乎于人。 这个道理大家都明白，比如阿里1+6+N这么多的独立业务，全部都要驾驭好、要把这么多人协作起来是非常难的，必须依靠组织。现在庞大的组织对于我而言也是一个挑战，所以去年就开始对于一些新兴的业务进行更大力度的放权，其实也是无奈之举。这有点像投资管控模式，比如我们天禧派，以后就应该是类董事会的管理体制，否则我们怎么去管？根本没办法管那么细，只能管战略方向，管核心干部，管一些关键机制就够了，再往下也确实管不了。未来差异化的业务会更多，因此，组织也要相应地变革，以促进有效率的大规模协作。 2、“组织战力、组织活力、组织效率、组织规范”这个顺序不能颠倒。 在工作实践中，大家一定要优先激发组织的战力，即战斗力。我们还要梳理组织规范的流程、规则体系。在组织建设上，我们的关注点，一定要组织战力大于组织活力，组织活力大于组织效率，组织效率大于组织规范。 3、责任清晰且尽可能唯一是组织设计的起点。 不论我们管了多少事，不论我们读了多少关于组织架构、组织设计和组织理论的书，一旦责任不清，组织肯定就会开始出问题，就会开始互相扯皮。我们现在也有这样的情况，那么，我们化繁为简进行处理，就是能用机制解决的问题绝不用管理手段解决。什么是机制解决问题？就是责任清楚、权利清楚就够了，这是最简单的，能解决百分之七八十的问题。我们重视和强调组织的一级动力源和承重墙也都是在讲这个问题。到底是谁在给你打粮食？打粮食的这些人有没有责任？干不好他认不认？如果他都不认，管理就失控了，这就是问题根源所在。所以大家一定要思考我们这个部门到底谁是最主要的价值创造者，然后才有责权利能四位一体的互相匹配，并且还要让组织上下都清楚、有共识。 4、不要高估凝聚力和组织活力，没有胜仗一切都会逐渐消减。 所有组织都是如此，真正的凝聚力不是表面和谐，而是面对某个目标时能够相互补位，能够互相协同，能够自我牺牲以成就大局。不打大胜仗，是不可能真正见到凝聚力的。任何企业一旦不打胜仗就肯定会开始出问题。为什么？这就是商业组织的宿命。因此，我们把建立组织最重要的一个抓手定义为打胜仗。打胜仗就要求“没事要找事”，当某个部门一潭死水的时候，就要“整事”，哪怕拉出去团建一下都行，哪怕没有大活动搞一场小活动也行，哪怕没有大生意促成一笔小单也行，因为不这么做的话，凝聚力和组织活力就永远建立不起来。千万不要以为领导一鼓动，登高呐喊，振臂一呼就立马应者云集，这往往是不现实的。那么多人跟着朱、毛打仗，不光是因为他们的理念先进，其实那时候的基层士兵并没有多少人能够真正理解毛泽东思想、共产主义理论，主要还是跟着他们能打胜仗、或者打的胜仗多，这才是根本。 5、企业内部讨论员工忠诚、员工满意、个体信任、部门重要性没有意义，这样只会把组织带偏。 我们永远都要活在真实世界当中，就是要接地气，就是要尊重人性，尊重人的基本需求。举例来说，我们今天认同顾家，愿意跟着顾家发展，但如果顾家不发展，我们拿什么发奖金？没钱发奖金，大家还会跟着顾家干吗？只有基本需求得到了满足才会谈其他的，古往今来都是同样的道理，人性是相同的，亘古不变。 我一直以来的观点都是如此，在企业内部不要去讨论员工忠诚，员工忠诚于企业没必要，我们最好不要去忠诚于企业，要忠诚就忠诚于我们的职业，忠诚于我们的价值。华为45周岁退休，就是不强调忠诚。然而，还有很多企业鼓吹终身忠诚，那就更麻烦，这将是企业巨大的成本。我们管理者看待人应该怎么看？总体上要把人看作这个体系中正常流动的要素，那么人员有流动就是正常的。企业内不要讨论忠诚，忠诚的成本无比高，满意度也是一样，员工满意没有标准，比上不足比下有余，所以不谈员工满意，要谈薪酬合理有竞争力，要谈人岗匹配有发展机会，要谈权责匹配有施展舞台。我们也不能谈个体的信任，要谈对组织的信任，总之就是要把组织放在第一位。其实，现今我们组织的规则，我想变也很难变。比如明天我就发个文把权力都收上来，其实也收不上来，因为运作已经形成习惯了，再收上来我也应付不了。所以，不谈个体的信任，而要谈组织的信任，个体的信任是没意义的，夫妻可以离婚，父子也可以反目，员工之间有多少真正背靠背的信任？不是说一定没有，而是说组织的信任更靠谱。 我经常和人资、财务部门讲，任何事情，如果你们代表组织签过字了，对方实际也达到了签约标准，那么该给的钱一定要给，该给的资源也一定要给，这就叫组织信任。即便可能不合理也要兑现，兑现之后再检讨、复盘、改善。为什么呢？举例来说，比如以前人资或财务的张三签了字但他离职了，他上面领导没签字，领导就推卸责任让张三背锅，说他走了，我不知道这件事所以我不认，这样处理行不行？不行，张三代表的是人资或财务，张三的领导就必须认。我们一定要调整到这个逻辑上来，否则大家就会天天互相猜疑与勾兑，你书面答应过的事情还算数吗？你走了怎么办？这样的话大家就没办法干事了。 此外还有一点，那就是在企业中也不能谈论部门重要性的问题，比如讨论究竟是财务重要还是人资更重要？到底是生产重要还是研发更重要？终究是营销重要还是渠道更重要？这样做很容易引起组织分裂，讨论这些事也只能说明我们不专业。这是在建立组织时非常重要的一些要点，很多教科书不会告诉我们这些，但有些人总会傻傻地拿着这些话题去讨论，越讨论越分裂，越讨论问题越大。 6、人永远重要，尤其在非常态环境下，人就是一切。 我在谈组织的时候，也是秉承中庸的思想。人永远重要，尤其在非常态环境之下，即在重大变革转型期间，或在建立创新部门的时候。因为“他”就是建立业务逻辑的，建立体系的，你说“他”不重要，那不可能。因此，在非常态的环境之下，人就是一切。找人做事、做事找人这两个工作逻辑，大家都知道。大家千万不要一说组织重要就否定人，一说人重要又去否定组织。人是组织能力中重要的生产要素，这点已经写入了顾家组织能力模型。但从总体和长远的角度看，人又必须让位于组织体系。所以，我们的理念和视角一定要与时俱进，既不能“妇人之仁”，也不能“人亡政息”。就像楚汉争霸，项羽就是妇人之仁，项羽出身贵族，条条框框比较多，优柔寡断；反观刘邦是流氓习气，没有规则，不按常理出牌，最后项羽自刎乌江、刘邦创立西汉。什么叫“妇人之仁”？就是领导者在该砍人时不砍人，念及这个人跟随十年，有感情了，下不了刀。但是，领导者砍完人之后也不能人亡政息，这人一走你就告诉我这事没法干了，这说明在杜绝“妇人之仁”和避免“人亡政息”两者之间的关系上你没处理好。 7、做制钟者，不做报时人，哪怕作法自毙也值得。 大家应该都知道商鞅是怎么死的，就是秦惠文王继位后开始捉拿商鞅，商鞅逃到一个农户家中，农户不知是商鞅，按商鞅之法，留宿要有身份证，商鞅就很痛苦，感慨自己颁发的制度体系最终把自己套住了，结果被抓回去后车裂了，然后“作法自毙”这个成语就流传了下来。即使这样，商鞅之法并没有被废弃，所以经常说秦灭六国有商鞅的功劳，他建立了整个大秦的律法体系，体系是超越人、超越时代的。所以，我们不要去做报时人，不要只看我们每天的业绩怎么样，还是要多想想我们究竟能给企业留下点什么？怎样做对组织才有战略贡献？ 8、组织大了，业务复杂就一定会产生矩阵架构，矩阵架构适合大兵团作战，是专业和价值创造的平衡。 一个大型组织的生成或者组织不断长大的时候，不管叫不叫矩阵组织，矩阵架构都会天然或者自然地慢慢形成。这个形成是因为专业和价值创造需要有一个平衡。什么叫专业？比如说服务于大客户的团队是一个专业组织，服务于某个区域的团队是一个专业组织，研究某个品类的团队是一个专业组织。每个企业最终都会殊途同归，最后遇到的问题都会大差不差，因为我们的战略和业务模式都差不多，所以就必须做好专业和价值创造的平衡。价值创造依赖于价值链，而专业则依靠于专业的部门。比如你负责床垫业务，你就要天天研究床垫并真正研究透，这就是专业。但是研究清楚透彻之后怎么样才能拉通价值链创造价值？这就是我们今天所面临的挑战。 9、结构产生能量，要发展组织，变革必不可少，组织要持续变革。 老子《道德经》有很多话非常了不起，从管理角度有一句话很重要，但很少有人去讲，那就是“孰能浊以静之徐清？孰能安以动之徐生？”这句话其实是要告诉我们，比如说一杯浑水，你总折腾它摇晃它，它就永远清不了；你把它静放一段时间，杂质沉淀，水就清了，就可以喝了，这叫“浊以静之徐清”。“安以动之徐生”，就是安静太久了要折腾一下，他才有生机和活力。这句话也是中庸的思想，就是说总不折腾不行，不折腾就一潭死水；天天折腾也不行，那就太混乱，就没办法干活了。组织变革这件事，老子早在两千五百年前就已经给我们讲清楚了，但是这个度在哪里？就是动态平衡。老子这句话是非常有生命力的，我们人也是如此，你天天跑步不行，膝盖会受不了；你天天躺平更不行，身体机能会退化。那么，这个动态平衡怎么达成呢？比如可以今天跑跑步，明天散散步，后天游游泳，大后天拉拉伸，就这样不断调整变换可能是最好的，不要一条道走到黑。
  • （四）业务
    • 讲到业务大家就感觉不陌生了，但是我这里讲的业务跟大家以往听到的可能有些不太一样。我们经常讲一切为了用户、一切服务业务、一切立足胜利，是因为所有业务其实都是血液，或者说是造血机能。如果业务不行了，相当造血能力不行了，那么人的气色、精神状态也就不行了。业务是我们赖以生存与发展的资源，这根链条是不能出问题的。所以，我们说求真务实根本上必须体现在业务上。如果一帮人成天不抓业务，不强健造血能力，天天玩虚的，搞商业模式、搞管理变革，那也很麻烦。 1、业务的核心就是增长，包括规模（收入增长）和赚钱（盈利增长）。 业务其实就这两件事，一是规模，一是赚钱，业务的核心就是增长。 2、增长的所有的逻辑，其实就是安索夫矩阵的供给需求逻辑。 安索夫矩阵基本可以解决增长的百分之七八十的问题。供给不断细分，需求不断细分，就会产生很多的细分市场和利基市场，每一个细分市场和利基市场都可以做大。今天互联网企业发明了一个流量模型，增长不好就归咎于流量问题。其实，古往今来做生意都需要流量，两千年前卖豆腐也需要流量，这个是不变的。但是流量逻辑也是从属于供给需求逻辑的，因为流量是连接供需的，流量问题不是增长的本质，增长的本质还是要有价值，就是我前面说的像苹果一样，当你真正地把供给和需求打通了，细分好了，那么流量自然就来了。 渠道的结构就是需求结构之一，这还是在需求端进行细化。供给端如何细化，需求端如何细化？我们养成这种思维方式就行了，不增长时首先想想我们到底是卖什么的？谁在买？我们卖的这个东西还能不能细分？甚至能不能增加？买的这些用户能不能细分？有哪些我们没打通？有哪些我们就根本就没有涉及？这里把渠道和流量，理解为供给还是需求，要看每个业务的定位，但问题都不大，我们可以把渠道和流量理解为供给，也可以把它理解为偏需求，关键看企业的性质，这是增长的根本逻辑。 3、没有一项业务可以永续增长，因为用户价值是动态变化的，如果跟不上就会被淘汰。 商业的本质就是把产品卖给用户。千万不要认为我们卖一个东西可以一直不变卖到老，因为用户价值是动态变化的，所以我们要么及时变革，要么提前布局，没有第三条道路。李嘉诚说过：“不要与项目（业务）谈恋爱”，也就是不要沉迷于任何一项业务。业务其实也不会嫁给你，因为业务的生命周期是无法把握的，因为用户的价值是动态的，所以该舍得舍，该切得切，该布局要布局，手里始终要有牌。 我们以前基本上靠公司高层去推动一级布局，当然公司层面也一直会坚持布局和变革，但同时我们现在也在推动二级布局，目前这些二级布局都没有对外公开，都处于“猥琐发育”阶段，有可能未来不会成功，但因为我们未来要做综合家居运营商，所以我们必须要去布局。当然，这个布局跟以前不一样了，以前都是我来推动，现在则反复强调整个顾家的战略要分层。因此，所有领导者，尤其是大部门的一级单位负责人，一定要有战略思维，要有布局能力，要去做布局和变革的事情，否则你长远的增长就一定会有问题。 4、如果接受多元化战略，理论上增长是无限的，但企业本质决定了，业务规模会受制于管理成本的激增与组织熵增，也即成本与混乱会让业务增长停滞与衰退。 我们什么都可以做，但不是什么都可以做好。顾家明天也可以去卖包子，甚至开个卖包子的门店都可以，但大概率不会成功，因为企业本质决定了客户的交易成本。大家都知道业务规模会受制于管理成本的激增和组织的熵增，也就是成本变高和管理混乱会导致业务停滞与衰退，就是这个道理。有的时候，我们的布局也解决不了所有的问题。到底我们能管理好多少个业务？我不知道，但是肯定有边界，而且从目前情况看我们差不多已触达这个边界了，怎么办？多元业务的加法已到极限，那就只有通过乘法来解决，比如我可以管5个业务，5个业务的领导每人再管5个业务，那就可以管25个业务，这就是乘法效应。 其实我们到底是不是在走多元化道路，这个也要看大家怎么理解。在家居行业我并不认为我们在走多元化道路，只是品类在多元化布局，业务还真不一定。但是一定会有部分业务是多元化的。那么，我们如何把组织建设好，如何把管理做到位，这些对我们是很大的挑战。我们每个部门现在都在做“多元化”，只是这个多元化要加个引号，我们某个品类可能以前只是一个产品系列，现在变成三个；我们某项服务以前可能只面向一类客户场景，现在变成五个；我们某位中层管理者以前可能只管一个市场，现在要管两个……这些都可以理解是在多元化，但多元化之后管理如何跟上？我们都要去仔细想一想，我们能不能驾驭？如何驾驭？ 5、“赚钱”与“赚钱的能力”与“值钱”是不同的事情；赚钱是静态的，简单理解为收入大于成本，就是赚钱。 我想告诉大家，今天看我们的友商如果很赚钱，即他的收入大于成本，也不用过于着急，因为这个是静态的，就像十几年前诺基亚的手机业务一样，明年是不是依然赚钱可能都不一定。同理，我们今天有些业务有较高利润，也绝不能太骄傲；我们现在低利润的业务，也不要过于自卑，这些都是今天这个时点上的，它代表了过去在有些要素上做对了一些事，但不代表未来，未来关键要看我们有没有赚钱能力。 赚钱能力理论上就是要搞明白三件事：我们有没有独特的资产？我们有没有核心的能力？我们有没有新型发展模式？如果都没有，那么我们的赚钱能力就只能叫比较优势，就是我们比别人更辛苦，我们管理比别人稍微强一点，这样当然也能行，但是不持久。如果我们能找到独特资产，比如我们卖水，我们控制了水源，这叫独特资产；我们做科技产品，我们购买了一个核心技术专利，这叫独特资产。那么，什么是核心能力？比如一家企业的供应链运营比较强，那么我们说它有一般能力，一般能力就是别人花10个点，我只花9个点，但是这种优势没有护城河，别人稍稍重视并加大投入后短期也能赶上来，这就不是核心能力，而是一般能力。如果别人买不走、“偷”不掉，即使花钱也追不上来，我们可以持久领先，这才是核心能力，也就是有赚钱的能力。我们今天为什么要布局仓配服？为什么要推动零售模式转型？为什么建设数字化？尽管有这样那样的困难，但是我们始终瞄准这些核心能力，就是要打造持久领先的赚钱的能力。 “赚钱”和“赚钱的能力”讲明白了，再说“值钱”的问题。所谓“值钱”，就是未来现金流的折现或者叫时间的贴现，是关于企业持续赚钱的想象力，属于资本投资的视角。一个制造型企业和一个零售型企业、一个平台型企业、一个高科技企业，它们未来现金流的折现是不一样的。就像特斯拉为什么不参加车展？因为他把自己定位为高科技企业，而不是单纯卖车的，所以特斯拉的想象空间就完全不同。想象力不同，资本市场给的价格估值也就完全不一样。 6、好的商业模式飞轮自成，就是那种随用户量的增加或规模的增加，边际效用越来越大，边际成本越来越小的模式；二者有其一必能做大，二者都有那就具备做出超大规模体量的潜力。 飞轮自成，这个更加可遇不可求。用户越多，边际效应越大；规模越大，用户价值越大，用户与用户之间形成一种网络效应，这在家居行业基本不太存在。同时，边际成本越来越小，也就是规模越大，每多生产一套产品的边际成本是逐渐降低的，亚马逊就是如此，所以才会成为超大规模体量的企业。 那么回到家居行业，用户价值可能会随着品类的增加而变多，所以我们要打造和提供一体化整家的产品与服务。但我们因此也会面临一个巨大的挑战，那就是布局了这么多的品类，我们如何保障品类越多、规模越大、成本越低？家居行业不是不能做大，而是做大背后的逻辑存在一些硬伤，现在还没法突破。我们驾驭多品类的时候，究竟是规模的朋友还是规模的敌人都还不一定。定制头部品牌之所以可以把很多手工作坊式的小定制企业给淘汰掉，就是因为他们找到了规模经济的逻辑，这个逻辑杀伤力非常大，不是说产品一定要比其他品牌的好，是因为规模经济逻辑本身的效应非常强大。这些就是我在思考的问题，我们未来到底怎么去做？我为什么赌功能未来的规模一定会越来越大？也是因为功能品类基本符合随着规模变大边际成本越来越低的逻辑，而且现在还能够把好的设计增加进去，用户价值就会更大，所以是比较好的一种商业模式。 7、赚钱可不仅仅是比拼净利润有多少，严格意义上就是ROE重于净利润，净利润重于毛利率。 我们现在都还没有考核ROE这个指标。ROE是净资产回报率，也叫股东权益回报率。股东为什么买我们的股票？如果在我们这投资能产生20%的收益，而在竞品比如只能产生10%的收益，那肯定是我们的股票更优质。我们比较关注损益表，损益是告诉我们一年的收入、利润、费用，但是我们不太关注资产负债表，而资产负债表跟损益表相结合才有了ROE。比如说布局定制同样投资了10亿，如果竞争对手能产生20亿的产能，而我们能产生30亿的产能，那我们的投资收益就会增大，ROE一定会变大；还有周转影响，比如竞品用10亿资产卖20亿营收，而我们用5亿资产也能卖20亿营收，竞品周转两次，我们可以周转四次，那我们的ROE一定大于竞品，就像我们给经销商算账一样，假设他投资60万一年后就可以回本，哪怕净利率比较低，但回报周期比较短，这就是好生意。所以好生意的本质不是净利率而是ROE。 8、企业利润有几条递进线，一是零边际利润线，也叫业务决策底线；二是零会计利润线，又叫完全成本线，也叫财务决策底线；三是零超额利润线或预算利润线，也叫经营规划底线。赚钱这个概念在不同线上有不同理解。 边际利润大家都知道，就是收入减去所有变动成本的差值。什么是变动成本？比如我们生产一套沙发，材料、人工、物流运输等是变动，也就是如果不生产这套沙发就不会发生的成本，这叫变动成本。那么，比如说一套沙发我们卖5000元，变动成本3000元，5000元-3000元=2000元这叫边际利润。边际利润可不是真的利润，因为没有分摊固定费用，所以零边际利润线叫业务决策底线，就是比如我们外贸业务要不要接单？最差要踩在这条底线上，也就是至少必须要大于零边际利润才可以。比如我们在淡季或市场不好的时候，我们要去接单，至少有单过来，我们还可以摊摊固定费用，但是肯定是亏损的，尤其有些行业的经营杠杆比较大则亏损会更高。固定成本占总成本的比重叫经营杠杆，负债占总资产的比重叫财务杠杆。比如我们要问某款产品已经降价了，已经亏损十个点了，还能不能干？怎么判断？为什么有些业务可以亏十个点甚或二十个点也可以干，原因就在这里。如果做这个业务连变动成本都收不回来，那就麻烦了。因为只要大于边际成本就会随着规模的增加存在理论上完全覆盖固定成本的可能性，这就要看经营杠杆的高低，如果杠杆很高，那就很麻烦。就像我们坐飞机一样，飞机要起飞前五分钟，售卖的票价可以极便宜，反正固定成本肯定会发生，引擎一启动就会产生这么多的固定成本，而变动成本极低，最后几分钟多拉上一个顾客哪怕票价很低只要覆盖着变动成本就都算赚的，就是这个逻辑。 第二层是完全成本线，延续上面的例子看，除变动成本3000元外，还需要1500元的固定成本，那么这款沙发的完全成本就是4500元。那么，我们按最低4500元报价，因为财务不能亏，所以这是零会计利润线。 第三层是零超额利润线，也就是预算利润线，我们运营这款沙发要有500元利润，所以我们必须按照5000元报价，即4500元的成本，500元的预算利润，那么只要超过500元那就是超额利润了。所以，不管是售价卖的更高还是成本降的更低，这就是经营规划的底线。所以关于赚钱这个概念我们要有不同的理解，某个业务到底赚不赚钱，我们用不同的算账方法得出的结论是不一样的。 9、业务增长千条线，要聚焦，一段时间只要抓住一件事即可。 关于聚焦这个话题平时跟大家已经交流的非常多了，道理大家也非常容易理解，这里就不再赘述了，但聚焦、一段时间只抓一件事，且要么不抓、要抓就必须抓深抓透，对于经营者而言这确实非常非常重要！
  • （五）管理
    • 关于管理可以讲的内容十分多，今天时间的原因我不讲其他的概念，讲一讲最近关于管理的一些新的思考。 管理这件事，从概念上来讲就八个字，即“借由别人，完成工作”。通过别人而不是自己亲自做，并且能把这件事完成得非常漂亮，这就是管理。 我们把这个观念扩展开来看，管理是在做什么？其实管理也是在加杠杆，个人成长的过程也是加杠杆。现在的经济状态为什么不佳？因为在去杠杆。杠杆就像我们喝的啤酒泡沫一样，没有不行，太多也不行。经济上缺少泡沫就不繁荣，泡沫并非贬义词，杠杆全部去掉，大家就不敢借钱，所有人都退到零负债状态，即我有十块钱，那就只花十块钱，这就会出问题，因为经营企业就是用更少的资源去调动更大的资源，企业厉害之处就是可以借钱融资发展，如果没有这个杠杆，世界上是不可能有大企业的。 “借由别人，完成工作”这句话告诉我们：在所有领域的所有经营增长其实都是加杠杆。我们的渠道建设，招商就是加杠杆，而非大范围开直营，因为直营是自有资金投资，但利用社会资源就可以快速开出更多店。宜家为什么把供应链放开，实际上也是在制造资源端加杠杆。职业经理人制度也是加杠杆，自己不懂，找懂的人来管理运营，这不就是加杠杆吗？所以有杠杆则繁荣，无杠杆则衰退，这是基本的经济理论。但是只要有杠杆的地方就会有反作用力，就像小时候玩的跷跷板，坐得不好，反弹的力就会把人给撬起来。凡事过犹不及，这也是中庸。过犹不及这个成语是孔子说的，意思是过也不好，不及也不好，过是右倾，不及就左倾。太过或者不及都会让好的杠杆变成坏的杠杆，也会让好的去杠杆变成坏的去杠杆，所以凡事都要强调过犹不及就是这个道理。 1、要么被“利用”（你是别人的杠杆），要么“利用”别人（别人是你的杠杆)。 如果我们能利用牛人，那么我们的杠杆就加得比较大，就会更厉害。我们求贤若渴，就是在给自己的能力边界加杠杆。我们要么是别人的杠杆，要么别人是我们的杠杆，这个道理要想清楚。 2、找到杠杆并能有效控制杠杆才能真正成事。 企业做大，就是企业的杠杆比较大，我们要找到杠杠并能有效控制杠杆才能真正成事。如果我们找到的一个人是跟我们价值观不合、天天对着干的杠杆，那就麻烦了，我们终将会被杠杆反噬，就会出现“安史之乱”，那就是一开始很信任，把所有的大权都放下去，杠杆加很大，但控制不住，最后唐朝被反噬了。朱元璋也是反面典型，儿子生得多其实也是加杠杆，但没想到儿子也会有反心。朱元璋把所有能用的军事干部都杀了，为江山稳固去了杠杆，但继任者建文皇帝面对朱棣谋反便无将可用了。所以，加杠杆太大不受控不行，去杠杆太多完全无杠杆也不行，还是要中庸，不能过犹不及。 3、企业界最重大的两个里程碑事件就是资合（公司的成立）与人合（管理的诞生），这两件事都有杠杆思维的影子。 资合就是公司的出现，尤其是有限责任公司的出现意义非凡。有限责任公司就是我们的钱不用承担无限责任，以投资为限承担有限责任。比如我们在这个企业里投1000块钱就承担1000块钱的责任，大不了这1000块不要了，那么这时企业投资的资源理论上可以无限大。有限责任公司出现前可不是这样，以前成立的基本上都是合伙企业，都是无限责任，无限责任你敢参与吗？现在只有一些事务所是无限责任。无限责任意味着若这个企业出了问题，便要搭上你一辈子的身家。这就能理解为什么经常会看到香港某位明星破产的新闻。 人合就是管理的诞生，就是我们经常说的大规模陌生人的合作系统。资合、人合都有杠杆思维的影子在里面。我们说这个人能否成大事，或者企业能否进一步做大，就要有杠杆思维。企业里，杠杆无处不在，如刚才说的什么叫经营杠杆，什么叫资产杠杆，现在讲管理杠杆。管理就是要找杠杆，我们后面讲的工具化也是杠杆，比如上系统，实际就是找到一个固定可依赖的杠杆，所有人都按照这个系统来运作，原来一个人，最多管十几个人，现在有了系统就可以管上千人、甚至管上万人，杠杆不就变大了吗？ 4、文化是对象化的理念陈述，制度是内部化的规则表达。文化是反人性的，而制度建设则必须顺应人性。 文化与制度两者相反相成，相互促进。比如说以用户为中心，就是对象化的理念陈述。以用户为中心，是大多数企业的理念，因为没有哪一家企业上来就说我们是以自己为中心的。制度则是内部化的规则表达。文化都是反人性的，谁天生愿意以用户为中心呢？我们向雷锋同志学习，这是文化。没有任何好处，谁内心愿意自发自觉地向雷锋同志学习呢？所以，文化都是反人性的，但是制度的建立必须顺应人性，因此任正非讲：“要向雷锋同志学习，但不让雷锋吃亏”。向雷锋学习是文化，不让雷锋吃亏是制度或者机制。当一个管理者明白了文化和制度的区别，你的境界就高了一些。有些人说，文化上我们向雷锋学习，然后制度上也要向雷锋学习，结果就是雷锋越来越少。媒体上有很多人情冷漠的现象，就是因为缺少机制的匹配。在美国，如果门前雪不扫，别人在你门前要是摔倒或摔伤了，你就要承担非常大的责任，这种情况下你敢不扫门前雪吗？所以，没有天然人性是好的或坏的，人性最多是个中性词。 我们企业要想赚取价值，都是从外赚取，从客户/用户身上赚取，这都是对象化的，所以我们的文化价值观一定是对象化的。但是对象化的价值观要内部化的人来执行，内部化的人，每个个体都具有人性，当然也包括人性中的阴暗面，所以必须顺应人性，我们让他要向雷锋同志学习，我们就得给学雷锋的人加分；我们让他要有市场导向，我们就得给市场导向的人表彰。这就叫相反相成，而不是相辅相成。像拧麻花，文化往这边拧、制度朝那边拧，拧完后非常强大，就能够相互促进。 5、管理是经营者的日常活动，其主要抓手就是政策、组织与人，再深挖就是信息的重组，通过信息重组影响人的行为来成事。 经营者至少有一部分工作是管理工作，其主要抓手之一就是政策。比如确定方向，这就是政策。政策有大有小，政策也有分类，比如有激励性政策、牵引性政策、约束性政策。管理的抓手之二就是组织，抓手之三则是人。 各位经营者，请自问我们手里的牌是什么？我们管理工作的抓手有哪些？其实，“政策、组织、人”这三个抓手，深挖就是信息的重组。政策就是告诉大家什么是当前阶段最重要的，比如我们倡导什么，反对什么等；组织就是告诉大家我们的运作方式以及战略发展的重点是什么；我们用人就是告诉大家用人的导向和标准是什么？什么人是这个岗位所需要的？所有这些都是在做信息的重组。所以企业家、领导人在做什么？实际就是在经营信息，掌控信息。任正非认为“思想权和文化权是企业最大的管理权”，思想权和文化权背后是什么？就是信息，就是把信息重组的权力掌握在手里，这个非常重要。大家千万不要把思想、文化理解成是对人的控制，这不是控制，我们一旦把管理理解成控制，那我们的认知境界就降低了。无数管理实践早已证明人是控制不住的，很多事我们都控制不住，能把自己管理好就已经很不错了。 6、一个人成长的过程是借由别人成自己的事，然后是甘愿被别人借，帮助别人成事。 前面说过，完美人生就是我们先要找到一个牛人，跟他学，然后自己成为牛人，最后是帮助别人成为牛人。用杠杆的语言来表述就是：先要被别人利用，成为别人的杠杆，如果连被利用的价值都没有那就麻烦了；然后我们自己要变成一个最大的杠杆，就是这个部门有我在，能撬动更多资源，能带来更好绩效；到最后我们成为别人的杠杆，给别人加杠杆，帮助别人成长。 7、现代社会走向数字时代，管理的基本趋势是利用数字化让管理工具化，内服务于体系迭代，外服务于人的进步。 数字化管理是基本趋势，数字化让管理实现了工具化。我们现在为什么管理进步比较慢，问题就出在管理工具化上，只有管理工具化才能让我们整体内部体系不断迭代，比如说我们人力资源迭代，经营管理迭代，没有工具基本没办法实现。如果我们没有工具，PDCA这个循环就必然存在裂痕，因为找不到反馈的回路。所以，管理工具化内部是服务于体系迭代，外部则服务于人的进步。我们真正要让人进步，就要给人真正赋能，比如我们怎样让一个导购能力变强，我们直接给他输入一些价值观、思维方式，这些都比较务虚；但如果把价值观、思维方式、销售技巧、套餐方案等落实在具体的管理工具上，那就非常务实、有效。 8、管理本质决定了形式、逻辑、理论必须让位于实践、探索、创新，不必固执己见，保持开放，追求结果最重要。 知行合一，以行践知；道术相融，以术释道；德才兼备，以德御才。这方面平时也交流非常多，大家也都能理解，这里就不具体展开。 9、管理者手上最重要的东西就是三个:名利权。不一定总是一体去激励，可以分开使用。老人多用名，骨干多给利，新人多放权。 好的管理者能够对名利权的组合及分配熟练应用。从人力资源角度看，三者不一定总要一起给到同一个人，我们一股脑把名利权全部给了张三，那就麻烦了，“安禄山”可能会被培养出来。我们可以分开去激励，比如让老人参加一些社会活动，给公司争取一点儿社会资源，他已经有社会地位了，也已经发过财了，所以老人多用名；但骨干可以多给利，骨干都是要养家糊口的，都毕业七八年左右，上有老下有小，挣钱不多，那肯定不行；对待新人则可以多放权，年轻人犯错误就当是历练和成长，年轻时候不犯错误，将来则可能会犯大错误。作为个体我们也要清楚，我们不能什么都要，名利权都想要，那就危险了，我们本身可能就会成为问题，成为领导要解决的问题。
  • （六）认知
    • 总裁班学员都知道，成长就是提升心性、扩大认知的过程，今日之我不是昨日之我，因为我的价值观念组合已经发生了变化。吴伯凡老师曾说：你看到好像对面走过来一个人，其实不是的，对面走过来的是一个认知综合体，他跟你的认知组合是不一样的，所以他不是一个人，而是一个认知综合体。认知没有对错之分，没有高低之分，大家认知一定是不一样的。世界本就丰富多彩，关键是我们自己的认知如何不断地扩大、提升，这是我们要修炼的根本。 1、夏虫不可语冰，井蛙不可语海。 我们跟夏天的一只虫子谈冬天的事它没有概念，我们跟井里的青蛙谈大海它也没有概念。人类社会有没有史前文明到现在都是个未知数，我们不一定是地球上的第一批智慧生命，所以人皆夏虫，不知有冬，每个人都有局限性，要学会谦卑和敬畏。 2、对成功不能高估单一因素的作用，充分条件无法清晰，更无法复制，学习就要就事论事。 有些时候，我们容易对成功的能力夸大，对失败的因素也容易夸大。比如我让大家去向某个企业学习，你说这个企业做的还不如我们好，为什么要向他们学习？这是因为在你眼里他们做得还不够成功，所以你不想学习；如果这个企业做得很成功，你可能会把他的缺点当成优点去学习。我想说的是，我们要打破这个错误认知，就是不要扩大成功或失败的单一因素。比如，这个企业整体增长可能确实不行，但他的数字化做的非常好，那么他的数字化理念和方法就非常值得我们去学习。所以，我们脑子里不能有太多的成败与世俗观念，学习这件事一定要就事论事，这才叫“三人行，必有我师”。这就是告诉大家，成功不能高估单一因素作用，不是做到了某一点就一定成功，也不是没做到某一点就不能成功；当然也不能在他成功之后就觉得他做什么都成功，因为成功是充分条件，要具备很多因素才能成功，所以我们学习他的成功是很难的。比如说我们学习友商是如何成功的就很困难，因为那个时代已经过去了，他们当时抓住的红利现在已经没有了，所以我们只能建设自己的成功模型，但是他们成功背后的逻辑，以及做的好的地方都是我们可以学习和适应性改造后借鉴的。 3、世人皆苦。 这不是佛学用语，我想说的是每个企业都有每个企业各自的难处，每个企业都有每个企业各自的问题，每个部门也都有每个部门各自的问题，所以大家不要觉得顾家不好，也不要觉得顾家很好。你到其他企业去看，也是存在很多问题的。 人们对所有的成败都会简化、放大，也会脑补逻辑、过度解构。客观很难，所以要挺膺入局。电影是怎么形成的？胶片每帧画面都是静止的，但是只要速度一快就变成一个动态，人对静止且残缺的图片，会自动脑补成为一个完整的图形。我们对故事的理解也是这样，所以我们一定要注意自己的思维缺陷，不要觉得别人某个企业好与不好，不要过度解读。我们要客观地判断确实很难，所以我们要亲自下场去操作、要躬身入局去实践。没有实践就乱说是无意义的，我们只有自己去亲身体会一下才有真正的感知。成与败是对立统一的、相互联系的，成的背面一定潜藏着败，败的背面也同样蕴含着成。顾家也是一样，顾家的文化有它的特点，但是它的特点里就一定会有它的短板，比如我们狼性精神可能差一点，但是我们均衡则做得好一点，我们想要这个，可能就会失去那个，都是同样的道理。 4、高人决策这件事没有那么牛。 大家可能都会好奇领导为什么有这样的认知？高人为什么那样决策？其实，高人决策这件事没有那么牛，可能只在三个方面不太一样： 其一，掌握的信息面可能不一样。并不是说我掌握的信息一定比你们全面，有些事情你们掌握的信息往往比我更全面，比如战略分层和业务经营授权体制机制下面向业务的决策，你们掌握的信息一定比我更全面。当今数字时代信息越来越容易获取，这就是我们为什么要做管理数智化改革，实际上首先要把信息拉通，否则决策会变得很困难。领导不是信息的垄断者，将来在信息方面大家的差异不应该太大。 其二，价值偏好可能不一样。如果我们长期在一起共事，价值观就会趋同，比如我们遇到矛盾冲突的时候，到底是选用户的利益至上还是选企业的利益优先，大家慢慢都会选用户利益，那么我们的文化就会真正形成，这是一种潜移默化、自然而然的反应，而不是要在提醒和说服之后才会有的选择，所以价值观慢慢也会趋同。 其三，化解信息的结构可能不一样。这就需要有思考逻辑、思考深度、阅历认知，这些应该怎样提升？我不知道，我们把前两点做好，共识度就已经非常高了，就已经往前迈出了重要的一步。 所以，不要觉得高人决策多么牛、多么神秘，差距就在这三个方面，我们理解这三个方面的差距，并不断努力、逐步缩小这三个方面的差距就可以了。 5、明天不一定比今天好，事物发展是曲折的。我们做经营的规划都是线性的，但事物发展是曲折的，这中间才是学习。 比如说我们明年增长20%，后年增长25%，大后年增长20%，我们都是这样进行线性的规划，但是实际道路肯定会有曲折和反复，我们学习的空间就在这里。为什么我们的规划与实际不一致？我们就需要进行差距分析，需要进行洞察的偏差分析，要深入找到背后的根因，这就是我们学习和成长的空间。 6、我经常引用的一句名言：“反馈是冠军的早餐”（肯·布兰查德）。 要想做好管理就一定要抓反馈，抓PDCA后面C和A这两个环节，反馈是最被低估的管理精髓，这是我最近几年认识到的。没有反馈是很多管理无效的症结所在，是人成长不够的关键所在。比如某件事领导到底什么态度？或者把这件事布置给下面的某个部门，那么到底认同还是不认同？到底执行还是没执行？到底有没有困难？所有这些都应该有反馈，这样事才能有着落，才能有闭环。 反馈这件事通过数字化的手段是可以有效解决的，所以我才反复强调管理的数智化改革。如果下属给你的报告你看都不看，就不要让大家去提交了。我也花了很多时间去批阅同事给我的报告，我会把我的想法告诉大家，虽然不一定都对，但确实是我真实的想法。这是因为我意识到反馈实在太重要了，我们一定要了解他人的想法是怎么样的。所以说，反馈是冠军的早餐，我们要想成为冠军，身体必须要好，一天之计在于晨，一晨之计在于餐，早餐一定要吃好。我们经常讲要改革、要变革，启动会、计划、项目组，都是轰轰烈烈地开始，然后戛然而止，最后不了了之。所以，总裁办将来整理文件，一个阶段要集中清理一下，我们发了多少个项目立项的文件？有多少在运行？有多少已无效？反馈实在太重要了。 7、投机是贬义的，但所有人都在寻找投机的机会，没有人能区分辛苦与正确这两件事是否相关。 我们经常用矩阵维度告诉大家，要对事物进行分类，分类这个事本身其实并不难，难的是谁能告诉我们什么是正确的事？什么是重要的事？这个问题我们每个人的判断可能都不一样。如果说有人可以把答案直接告诉我们的话，那么人人都将是优秀的经营者，因为经营水平高下的分水岭其实就是在对正确的事情、重要的事情的判断上面。所以，大家总说要坚持做难而正确的事，但我们可能只知道我们做某件事很难，就自我感动认为这件事是正确的，这种想法显然是不对的。有时候我们觉得很难可能是因为我们水平很低，可能在别人看来并没有那么困难，但至少这件事不一定就是最正确、最重要的。但我们常常会觉得这件事很难，就觉得这件事也一定是正确的，然后用天将降大任来说服自己，自我感动一番，这是没有意义的。因为没人能告诉我们，我们的辛苦跟正确的事是相关的吗？往往所有人都认为相关，我也认为相关，但很可能这是集体的自我麻醉，自我完成了逻辑闭环而已。所以，我们要真正从自我小循环中走出来，至少要有意识去警惕和防范，千万不要自我麻痹、自我陶醉、自我闭环。
  • （七）思维
    • 在企业里你不要看别人做什么，而要看为何这样做，听别人讲话的逻辑，看别人做事的方式，慢慢地训练自己的思维。思维方面，我想强调三点： 1、节奏和演化 即要有一个大致的方向，要有一个好的切入点，能看两步先走一步，分段治事，事缓则圆。就像有人问我一体化整家这么难，到底怎么办？我真的不知道，但是我有一个大致的方向，有一个好的切入点就够了，然后看两步走一步。分段治事，事缓则圆，时间会带来变化，这就是节奏感，相信事物有自己的演化逻辑，不要为未来还没发生的事过于着急。很多事我们无法判断，但我们必须要有方向，必须要有切入点，没有方向就是一盘散沙，没有切入点就没法迈出关键第一步。 2、试点与冗余 点上的创新风险是可控的，然后我们要有底线思维，最多就是与创新相关的这个部门拿掉就行了，成本200万废掉就打住，成就推，败则收。极致效率是创新的天敌，所以只要利润可控，就会允许组织存在一定的冗余。这就是我前面讲的，我们现在利润还行，所以还有几个部门在做一些探索，如果等哪天利润不行了，还想养几个人摸索新鲜事物是不太可能的。这跟晴天修屋顶的大逻辑是一致的，组织上我们要保持一定的冗余，但是成熟业务则要追求效率，当然也不会走极端追求所谓极致效率，而是要追求成熟业务在效率上的绝对竞争优势和相对进步态势，这就是试点和冗余的关系。 3、关系和策略 这么多年我最深有体会的，就是关系和策略是非常非常重要的，为什么这么说？因为人是关系的产物，事也都处在关系之中，处理好了关系就清晰了策略。比如说中国的经济发展，改革、发展、稳定这三件事，包括公平和效率，小平同志用一句话就把他们之间的关系讲得很清楚：“让一部分人先富起来，先富带动后富”。这里就涉及到一个重要的关系，就是公平和效率之间的关系。那么，我们今天也面对这样的问题，比如一体化整家和软体品类创新这是个关系，主动进攻/价格战和品牌向上也是个关系，对客户的要求和保证客户盈利也是个关系。没有任何一件事是单级单向发展的，所有事物都在矛盾中发展，所有一切矛盾也都蕴含在关系之中。我们把关系理清楚了，我们就有策略了，关系理不清楚就不可能有清晰的策略，所以策略不是孤立存在的，策略必然蕴含在矛盾当中。毛主席当年为什么讲《论十大关系》，就是这个道理。我们每个人都可以想一想，我们做某件事和其他事物有什么关系？我们跟中后台是什么关系？我们跟客户是什么关系？我们跟竞争对手是什么关系？然后在关系当中找到主要矛盾，找到我们的纠结点，策略就清楚了。
  • （八）习惯与慎独
    • 习惯塑造性格，进而改变命运，此论尽管有夸大嫌疑但属实也的确重要。但毛姆说过，改变好习惯比改掉坏习惯容易的多，这是人生一大悲哀。但良好习惯的养成是一个人成长的关键，其方法就是有效的个人管理。 而慎独讲的就是个人管理。站在哲学的角度，我们每个人都是孤独的。因为经营者有些话是没办法逢人就说的，我们不能逢人就说我们的痛苦，逢人就把我们所有的话都抛出来，那会很麻烦，这不是说我们有无城府的问题。因为我们前面讲过经营者说的每句话都是信号，信号不能乱放，今天说这个想法，明天说那个想法，结果信息全部释放出去了，那企业就乱了，所以有时候经营者确实很孤独。这就涉及到经营者如何处理与自己的关系，这也是一个人成长的关键，其方法也指向有效的个人管理。 关于习惯与慎独，我有以下几点建议供大家参考： 1、经常动笔去记录一些事物，不要用电脑打字。 心理学研究表明手指是人类的第二大脑，一定要多动手，提升动手能力，多动动手写写字，因为你在写字的时候跟打字的时候是不一样的，这是一个建议。 2、学会自问自答或先问不答，经常让自己做思想试验。 经常给自己出一些题目，哪怕暂时回答不上来也无所谓。出题的过程就是在大脑里放置一个个小钩子的过程，当我们读到一篇与此问题有关的文章时，植入大脑的钩子就会激活、就会打开，就会把这篇文章相应观点勾住，通过这样的训练，我们对每天所接触信息的敏感度就会增加，对信息针对性的捕捉能力也会更强。但如果我们平时没问题，那当我们看了一篇文章就会一掠而过，所以为什么有些人说他看文章能记得住，这跟记忆力关系不大，这跟技巧有关。因为在看书之前这些人就埋了很多小钩子。比如我送给你一本书，这本书没看之前你能不能先猜一猜，这个作者大概是什么观点？他会怎样论述？这样读起来效率就高了。一本书可能会告诉你曾经没有思考过的一些问题，或思考过但还没有答案的问题。如果这些问题你平时都思考过只是暂时没有答案，那么早已经埋进你脑袋里的钩子在你阅读这本书时就会发挥作用。所以自问自答，实际上就是把一个个钩子植入脑子里面，遇到相关问题或信息的时候，这些钩子就会不断被激活、被打开，然后把相关的信息勾出来，这就是思想试验的价值，可以不断锻炼我们的大脑。 3、学会独处养心，丰盈自己的精神世界；看书、运动、静思、交流这四件事足够业余之选择。 八小时之外我们干什么？我们当然可以吃火锅、听音乐，但是我觉得要把八小时之外的时间用好，这是非常重要的。 我的建议就是要让自己静下来，要正定正念，学会与自己对话，学会培养一两个小兴趣，保持对生活的热爱，保持好奇心，享受孤独宁静，爱上阅读，与曾经生活在这个地球上的前辈们对话，通过看书、运动、静思、交流拓宽我们生命的厚度，提升我们生活的质感。生活可以简朴单调，但精神一定要丰盈起来。 4、一定要有目标，再小都可以。 干任何事情都要追求边际改善，今日之我要大于昨日之我就可以，不要搞特别宏大的目标，也不要急功近利。 5、自己要去掌控自己的时间，不要被时间摆布；时间管理是个人管理的最重要的事项，所谓平衡其实都是在分配时间。 做自己认为重要的事情，不要被时间摆布，学会对无效社交说NO。定期沉淀去思考，一定要“安以静之徐清”，要留点时间冥想沉淀，不能让大脑一直在转，更不能一直被别人驱动消耗自己有限的时间。 我们读德鲁克《卓有成效的管理者》、史蒂芬·柯维《高效能人士的七个习惯》，首要都是时间管理。所有讲管理的书，尤其是德鲁克大师，都把时间管理看的非常重要。很多人会问我如何平衡事业与家庭？工作和生活？怎么可能平衡呢？我们一天24就个小时，做任何事都需要时间，所谓平衡，核心就是分配时间，如果稍微再说得深一点，就是在单位时间处理事情的效率要高，那么能做的事就多一些。我们的利益关系人都在跟我们要时间，这就是最难的事情，所以没办法，没有所谓真正的平衡。当我们真正走向经营的时候，就意味着两个字——牺牲。一定会牺牲，有人牺牲了健康、有人牺牲了家庭、有人牺牲了欢聚时刻，确实是经营企业的不容易。为什么说经营是少数人干的事？为什么强调经营者要修炼？因为经常会有诱惑，也经常会有困惑，于是就需要我们自己做出选择与取舍，我们究竟想要什么？我们可以放弃什么？这些都是非常不容易的决定。 6、规律生活本身不仅健康还有效率；而健康管理则又是个人管理的基础，须知从某种程度上你和你的状态好就是效率、就是胜利。 我看过描写康德的一篇文章，康德这一辈子都没走出过他住的小镇，他把生活规律这件事发挥到极致。镇上的人说在这个小镇上，大家不用买时钟，看康德的生活就行了，他几点钟过火车站，就一定一分不差，他那么伟大的哲学家，他从没出过小镇，没看过世界，本身不仅健康还有效率，非常厉害，所以有些人确实是挺奇怪的。 所以，健康和效率不是对立矛盾的，而是对立统一的。司马懿之所以夺得天下就是他身体健康。曹丕只要稍微多活了二三十年，哪有司马家的天下？健康很重要，你看小平同志，我们这代人生活在这个伟大的时代，要感谢小平同志的身体，1992年小平同志已经那么大的年龄了还要南巡，这可是改变中国的重大事件，所以说健康非常重要，也是需要平衡的，这又是中庸之道。 7、情绪管理是个人的品牌，主动积极、阳光热情、淡定理性这些是会感染人的。 不管是压力大还是压力小，都尽可能地保持这种状态，把微笑留给别人，把痛苦留给自己，打掉牙和血吞，慢慢去消化。一定要把好的情绪留给别人，因为我们带领的团队会受到我们的情绪感染和影响。 8、学习管理是个人管理的关键，永远要对一些事情有激情，永远要对世界充满好奇，永远要与年轻人交朋友。 比如有次我坐车时，就问同事：你知道高速上为什么堵车吗？堵车的根源在哪？我自己也在思考，我先想了一个模型，假设高速路口上下都没问题，理论上可以装多少车，高速的里程除以车长，保持匀速就不会发生堵车的现象。其实有很多专家在研究这件事，由此诞生的很多理论成果对我们的运筹学、供应链、物流管理都有很大的启发。所以，对任何事都要保持好奇，都要去思考，不能关闭思考的大门。“拧麻花”思想从哪里来的？是任正非参观埃及金字塔，看到其他很多古埃及考古发掘的物件都腐烂了，只有麻绳的状态依旧保持很好，任总就琢磨这个现象背后的原因，最后发现是因为麻绳缠绕得很紧，所以回来就和大家讲“拧麻花”的思想。所以说任总是一位高手，能够拈叶成刀，什么都是武器。因此，我们要对这个世界充满好奇，永远和年轻人交朋友，身边要有一些零零后，能跟我们聊聊天，让我们的思维永远年轻、认知永远年轻、心态永远年轻。 9、优秀是违反人性的，而伟大往往充满了分裂。 这是我经常讲的一句话，因为我们的痛苦与不被理解都是正常的。如果我们想做一名优秀的经营者，就必须接受反人性的高标准去追求优秀，就必须接受中庸、拧麻花、动态均衡所带来的煎熬去逼近伟大。而不要因为被领导批评一声就一蹶不振，不要因为被他人质疑一句就丢失理性，不要因为不被他人理解就躺平摆烂。我们永远改变不了他人，好的经营者唯有自我反思、自我改变、自我进化，进而再去影响他人、获得支持、创造价值，并最终触达优秀、成就伟大。
• 总结
  • 以上就是这次要和大家分享的全部内容。最后，想跟大家强调三点： 第一，大家不要全部都听我说的，大家要有自己的思想和判断，我给大家带来的是启发，而不是告诉大家必须全部相信李东来说的，所以今天我没有讲顾家的具体业务，最多讲的是概念。我们要知道“思想改变思想是哲学，上帝改变思想是信仰，事实改变思想是科学”，我认为一个人最重要又最快乐的就是有自己的思想，实在不行也要建立自己的思维体系，再不济遇到问题也要有自己的思路。这的确很困难，但我们可以开始慢慢试，不是说我们都要成为思想家，核心是要成为自己的主人，那首先就要建立自我，这是所有力量当中最强大的，唯如此我们才能真正自信，才能找到生命的意义，才能把很多事情看穿想通透，才能真正广大和高明，这就是我们今天所讲的主题。 第二，我想告诉大家经营这件事本身不难，连乘除法都用不到，就是加减法，之所以觉得难是因为处理的变量太多太繁，尤其是处理人心和修炼己心是最大、最具挑战的变量。还有就是不是每个人都适合做经营者，大家要按照自己的规划去做、找到自己的内心喜好、找到自己的时区、找到自己的节奏才是最好的。 第三，无论我们学了多少门课程都无法回答你能不能做好一位经营者，但是我们平时多思考、多读书、多有意识地去训练和实战，那么我们至少相信“发展”这两个字，大概率会在我们身上得到体现。 最后，希望在以后的工作与学习中，大家都能带着自己的使命，带着自己的思考，带着自己的感受去逐梦！也希望我们每个人在未来的岁月中越来越好！不忘初心，不负韶华，不辜负在顾家相识相知、为共同目标携手奋进的这段时光!