6S活动的激励与深化

这是一篇关于6S活动的激励与深化的思维导图，6S活动的有效推行需要具备一套良好的激励方式，主要包括检查、评比和推动。这种激励方式既包含正激励也包含负激励。6S活动的激励与深化是一个系统性的过程，旨在通过提升员工参与度和改善工作环境，从而提高生产效率、降低浪费，并增强企业的竞争力。

6S活动的激励与深化

• 6S活动激励
  • 6S有效推行的激励方式：检查评比
    • 检查评比的目的
      • 强化意识
        • 包括“6S”的意识、严格遵守规范、按章操作的意识，安全意识等
      • 促进改善
        • 通过现场的改善带来员工习惯的良化
      • 培养部门风气
        • 培养一种有行动力、结果力，能够自主管理、自立经营、全员参与的部门风气
    • 6S检查评比的频度与层次
      • 日检
        • 每日检查，分班前清扫点检、班中遵守维持、班后“4S”
          • 发现问题推动员工自主自立现场改善，由班组长推动
      • 周检
        • 以自我检查为主体，部门内部进行评比
          • 发现问题自主改善、改善确认，由中层干部推动
      • 月评比
        • 公司层面由相关中高层领导带队，相关干部参与，参与要横向打通
          • 检查打分，找问题，做评价，做奖励，鼓励员工做改善推进
      • 季度性主题活动
        • 由公司的“6S”委员会，组织相关职能部门对现场进行检查评比，鼓励员工结合阶段性主题活动进行相应的改善
      • 年度评比
        • 基于现场评比和年度总结报告，报告以PPT的形式汇报，现场有检查印证，评出年度的优胜单位，由公司层面进行表彰
      • 检查评比机制设计
        • 导入期：领导意志占支配地位，强调的是意识的学习、习惯的严格遵守
        • 强化期：重点突出现场的改善，变成干部意志
        • 维持期：要促进一线员工的主动改善，变成全员意志
    • 检查评比的有效组织
      • 组织方式要遵循员工参与的原则
        • 我制定我遵守；我检查我改善
          • 发现问题后，推动改善的愿望会更加强烈
      • 检查者的设定
        • 专员组织周检，召集相关人员组成检查小组到现场检查
          • 把问题当问题对待，相互学习、取长补短、优势互补
        • 部门长组织月度检查
      • 检查的分类
        • 常性检查
          • 日常性的检查是平时性的，主要是日常监督
          • 每周检查以骨干和一线干部为主，以小组的形式进行，发现问题随时提出、随时解决
        • 阶段性检查
          • 月度、季度评比
            • 公司层面，以中高层干部为主，内部检查与交叉检查、通知检查与突击检查并行
          • 目的
            • 有效激励取长补短
      • “6S”检查打分法
        • 采用印象打分法，对责任区现场整体评价，找出问题，逐项打分，取平均分后排序
    • 检查评比的方法
      • 整改比率法
        • 周检或月检的得分乘以问题整改的比率，再乘以权重，相关分数累计相加得到总分
      • 亮点加分法
        • 数据化设计，导入亮点加分，把亮点改善纳入月度评比，鼓励员工改善
  • “6S”活动的激励机制设计
    • 6S正面激励——弘扬
      • 对象：整体水平高、整体进步快、有重大突破、有亮点的
      • 形式多样：现金、奖品、流动红旗等，年度奖励颁发奖杯、奖励培训机会、宣传
      • 结果与员工挂钩，把激励机制设计纳入员工的绩效考核
      • 颁奖方式要公开颁奖，才能对员工产生激励作用
    • 6S负面激励——抑制
      • 处罚对象是连续落后、多次不改的，注意有效性问题
      • 处罚形式多样：通报批评、勒令整改，经济处罚，公布黑名单、曝光相关责任人、组织领导帮扶会等
      • 处罚责任人，不是整个责任区
      • 处罚之后，要责成责任人向总经理书面检讨，责成责任人公开表态施加压力
• 6S活动深化
  • 深入专题改善活动
    • 开展相关活动推动向纵深开展，每月进行一次专题改善，专题与业绩指标达标的要求相结合
    • 专题的内容：工具柜、文档、电子文档、管路线路、物流线路、消防安全、化学品、行为规范、目视管理、看板管理等
  • 做好现场改善案例评比
    • 编写“6S”手册
      • 把推行过程中的思想、方法、工具以及具体的改善亮点编成小册子发给每个员工
    • 培养“6S”专家
      • 通过“6S”的导入和推行过程，培养内部的“6S”人才队伍
      • 通过“委职锻炼”提升部下能力，培养干部梯队，通过现场改善，创造亮点，带来人才的变化
  • 将6S与各项职能活动相结合
    • 6S与安全改善结合
      • 物的不安全状态存在潜在的危险
      • 人的不安全行为有违章的发生
      • 未及时排除相关的隐患和人员状况
    • 6S与效率改善结合
      • 合理规划功能区域、搬运路线
        • 降低搬运工作量，减少中间在制品的在库量
      • 科学的作业配置
        • 让员工在工序作业中降低劳动强度
      • 工序与工序之间的作业改善
        • 提高整体的物料流动效率，缩短交货周期
    • 6S与质量改善结合
      • 通过加强目视管理，使标准化作业落到实处
      • 通过贯彻标准化作业，使员工能够按章操作
      • 通过加强变化点的管理，提高预见性控制质量的能力
    • 6S与成本改善结合
      • 通过减少安全事故、质量事故，提高工作效率，最终能降低成本
      • 员工通过现场的主动改善，可延伸到源头性改善，从源头降低生产成本
  • 推进改善提案活动
    • 改善提案活动的内容
      • 质量、成本、效率、安全
      • 改善提案活动在早期是鼓励员工提问题
    • 改善提案活动的发展阶段
      • 第一阶段：鼓励员工提问题，建立问题意识、问题眼光
      • 第二阶段：对问题提出具体修改方式的建议，但不一定实施
      • 第三阶段：用实施的结果，鼓励员工直接做改善，组织相关部门共同修改，对结果进行评比
  • 培养企业的改善文化
    • 坦诚的文化
      • 真诚做人，用心做事，坦然面对问题，诚心接受批评教育，有则改之，无则加勉
      • 坦诚是一种基本的态度，是改善和合作的基础
    • 改善的文化
      • 改善是一种求善求美的心态和行动，改善的意识是前进的动力
      • 改善的行为是前进的起点
    • 合作的文化
      • 现场存在很多问题，需要各部门配合才能解决，要学会培养合作的态度