六顶思考帽：有效实用的决策与沟通工具

六顶思考帽（Six Thinking Hats）是英国学者爱德华·德·波诺（Edward de Bono）博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。 运用波诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。 该方法被众多成功企业采用，比如，世界上最大的保险公司保德信长期使用这一方法，并因此创造了最低生活保险。杜邦、西门子、IBM、芬兰的 ABB 公司等，都已从这一方法中受益。

六顶思考帽：有效实用的决策与沟通工具

• 基本概念
  • 六顶思考帽（Six Thinking Hats）是英国学者爱德华·德·波诺（Edward de Bono）博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。六顶思考帽一反西方建立在分析、判断和思辨基础上的“垂直思维”的传统，提出了与之对立的“横向思维”的理念。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。
  • 运用波诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。
  • 其特点是从不同的角度思考同一个问题，每次只思考一个方面，这样做的效果是便于思考。
  • 该方法被众多成功企业采用，比如，世界上最大的保险公司保德信长期使用这一方法，并因此创造了最低生活保险。杜邦、西门子、IBM、芬兰的 ABB 公司等，都已从这一方法中受益。
• 六顶思考帽
  • 白色思考帽
    • 白色显得中立，代表客观的事实与数据，具有处理信息的功能
      • 白色帽子思考法的主要特点是细致，客观，注重细节和沟通。它是沟通的有效工具，它强调的是事实本身而不是解释。其行为要点最重要的是事实。这是最基本的一个方面，其他的都是对这个方面的扩展。要清楚的知道事实和解释之间的差别，是相信的事实还是验证过的事实，是事实本身还是近似事实，都要明辨区别。
      • 当我们戴上白帽时，我们拒绝任何争论和提议，我们检测事实，计算我们所拥有的信息，确定我们尚不具备的那些信息，问题的关键还在于我们如何获得这些信息。因此，这里的焦点是：此时此地我们到底拥有哪些信息?而哪些信息又丢失了?我们希望获得哪些信息?我们将怎样去获得这些信息?
      • 如果了解真实的情况不可能，或者成本很高，应该采用“一般来说”或“绝对真理”的做法。须要注意的是，这个“一般来说”或“绝对真理”是有一定条件的，要注意其适用的环境因素有没有发生变化，如果发生了变化，“一般来说”的经验或“绝对真理”可能就不再适用了
    • 白帽的思维原则
      • 你不能任意提高一件事实的层次，除非你有能力去证明它
      • 在使用白帽思维时，你的态度必须是中立的
      • 白帽的使用应该成为一种习惯
      • 防止过度使用白帽
    • 白帽思维的难点
      • 每个人都需要说出一个观点
      • 让每个人意识到有责任而不是尽义务的提供正确的信息
    • 白帽的用途
      • 白帽思维的目的之所在：提供单纯信息的途径和方式
  • 红色思考帽
    • 红色是情感的颜色，代表我们的直觉和预感，具有形成观点的功能；
      • 红色帽子思考法是情绪化、感情化、非理性的。因为人是情感性的动物，情感自始至终在引导、影响着我们的思考，所以在传统的思考方法当中，把这些情感因素列为对思考的一种干扰，要尽可能排除。但是六顶帽子思考方法把情感因素作为合理存在，给了它一个合理的存在地位。因为它的确在主导着我们的想法。
      • 直觉只是一种综合的判断，它依赖于多年的经验，尽管其背后的理由难以被详细解释，但它无疑是有价值的。因此，戴上红帽就意味着：我内在的情感就是一切，我不喜欢(或者喜欢)现在所做事情的方式，我的直觉这样告诉我：“这样做准会坏事(或者成功)!”
      • 红色帽子思考法的行为要点的一个重要方面就是不要问为什么。此外，红色帽子思考法不光是正面的，也包括负面的，只要是非理性的想法都归在红色帽子里面。
    • 红帽的使用原则
      • 正确认识和运用直觉与情绪
      • 不要证明或解释自己的感觉
      • 认可预感，但非凭预感作决定
      • 避免争辩
      • 须在 30 秒以内作出回答，避免过度使用红帽
    • 红帽使用的难点
      • 红帽思维如何让那些隐蔽的情感暴露出来？建立安全感，不用担心后果，不问原因
    • 红帽思维的用途
      • 承认情感是思维的一部分
      • 让背景情感现行，以便观察可能带来的影响
      • 可以让情感得以发泄
      • 直觉和预感发挥优势
  • 黑色思考帽
    • 黑色是阴沉的颜色，意味着警示与批判，具有发现事物消极因素的功能；
      • 黑色帽子思考法的特点是否定的、怀疑的、悲观的。它的行为要点是合乎逻辑的。同时，在运用这种方法时，要避免辩论、避免沉溺于攻击他人的快感之中。
      • 这项帽子经常被使用，有时甚至可以避免灾难性的后果。但是，如果过度过早地否定有时也会扼杀创造性思维。总之，黑帽关注的问题是：目前可能的问题是什么?存在的困难有哪些?什么是我们应该注意的地方?风险主要来自哪里?
    • 黑帽思维的原则
      • 黑帽思维是一种强势思维
      • 可以用黑色思考帽应付黑色思考帽
      • 黑帽思维应该提出应对方式
    • 黑帽思维的用途
      • 对事实和数据提出质疑
      • 指出不符合经验的方面
      • 合理的提出自己的个人经验
      • 指出未来的危险与可能发生的问题
      • 对黄色帽子的制衡
  • 黄色思考帽
    • 黄色是乐观的象征，代表正面的思想，具有识别事物积极因素的功能
      • 黄色帽子思考法的特点是积极的、乐观的。它与黑色帽子恰好相反，一个是朝最坏的可能性去思考，一个是朝最好的可能情况去思考。不过，黄色帽子思考法的行为要点跟黑色帽子的行为要点却很相像——要有逻辑，而不是想象，即使是想象也是有限的。无限的想象无论朝积极的方向还是消极的方向，都把它归在红色帽子底下。
      • 它着眼于事情的可行性论证以及如何完成事情本身。因其前提建立在逻辑基础之上，看起来它比较有益于问题的解决。它主要思考的问题是：我们做这件事情的好处是什么?积极因素是什么?这个想法里有哪些好的概念?如何将它用于我们的工作?
      • 当讨论的是一个新事物、新办法、新思路的时候，先要扶持：但是戴完黄帽子以后还要戴黑帽子，要考虑这个新东西在未来的成长过程中可能要面对的风风雨雨，要考虑怎样去防范这些风风雨雨。发生负面情况或者风险比较大的时候，要先戴黑色帽子，先把最坏的情况想出来，做好防范，避免最坏可能性的发生，尽量减少可能的损失。在这样的情况下应该先戴黑色帽子，然后再戴黄色帽子。
    • 黄色思维的用途
      • 探求事物的优点
      • 证明为什么某个观点行得通，但必须符合逻辑
      • 当未来不确定的时候，黄色思维通过一些问题建立可行性的基础。比如寻求线索，预测趋势和其他可能性。
  • 绿色思考帽
    • 绿色是草地的颜色，代表着创造性的想法，具有创造性地解决问题的功能；
      • 黄色帽子没有离开现状，就好像我们蹦得再高，也终归会回到地面上。但是绿色帽子就突破了地心引力，到了另外一个领域里。它最大的特点是：新、变。
      • 要用创新的变化的想法，集中所有人的精力去创新；要清楚认识到这种创新可能是没有结果的，但是这不妨碍在这方面付出心智去考虑到各种各样的可能性。
      • 创新性思维的方法很多，有坐标交叉法、随意诱因法、加减法等等。
      • 当我们戴上绿帽时，我们将着重关注如下问题：除了现有方案，我们还有没有其他更好的选择?我们能不能以其他方式来做这件事?这里有没有另外的一种解释?总之，绿帽是对新思路的探询，具有破旧立新的创造性，虽然有时它有点不顾逻辑与情境。
    • 绿色思维的使用用途
      • 产生初试想法
      • 产生进一步的想法或更好的想法
      • 产生新想法
    • 如何利用绿帽思维进行创新？
      • 改变思维层次
      • 诱因的操作
      • 去掉基本特征的联想
  • 蓝色思考帽
    • 蓝色是天空的颜色，代表着思维过程的控制与组织，它管理其他思考帽的使用。
      • 蓝色帽子作为控制者和组织者，其最主要的责任就是控制、组织、指挥和协调整个思考过程，使思考过程程序化、清晰化、条理化。其技术要点有两个：问正确的问题和定义问题。蓝色帽子还要在思考的过程中不断做摘要、概括、总结，维持思考的秩序，使思考集中到一个方向，不断的从一个台阶走上另一个台阶，不断前进。
      • 它通常为会议的主持者所使用，比如设计思考问题的议程、提出下一步思考的建议、进行讨论的总结并做出最后的决定。我们已经花费太多的时间用于责备和辩驳，现在不妨考虑：我们的讨论是从哪里开始的?我们的目标又在哪里?我们可以做一个概括和总结吗?下一步如何开始行动?即我们究竟应该戴上哪一项帽子?
    • 蓝帽思维的使用原则
      • 在蓝色思考帽下，我们不再思考讨论的主题，我们考虑的是那些与主题有关的思维。
      • 蓝帽经常使用在思维的开始、中间和最后阶段。
      • 会议主席一般都有蓝帽思考功能，但也可以是指定另外的人。
      • 蓝帽思维有一个重要的工作就是打断争论
    • 蓝帽思维的用途
      • 我们应当从哪里开始？
      • 我们的目标是什么？
      • 议程是怎样的？
      • 应该用那些帽子？
      • 我们应该怎样去总结？
      • 下一步应该怎么做？
• 注意要点
  • 集体性思考
    • 六顶帽子思考法基本上是集体性思考，而不是个人思考。当然一个人思考的时候也可以采用六顶帽子的思考方式，从不同的角度去看问题，但是这种思考方法用在集体思考时最有效。
  • 严肃性
    • 这是一种慎重、严肃、用尽心智的思考，而不是随随便便想一想，也不是在多种可能性中进行随便选择。
  • 重在行动
    • 有的时候为了沟通上的方便，需要用行为表达思想，即用行动外化思维。一个人可以躺在床上思考，思考过程可能会非常的激烈，内心汹涌澎湃，但是表现不出来，没有人理解。可以用行为把思维过程表达出来，作为一种更有效的沟通。这种思维方式往往不是一个人独处时的思考，更多的是在集体思考的时候运用。每个人都往同一个方向去考虑的时候，就容易把各种各样的可能性考虑充分。其实这种思维方式也是很重要的一种沟通方式，爱因斯坦就在与朋友的争论中推动了相对论的最后创立。正如同样一个地点，每个人走的路径不一样，甲说应该从右边走才能到达，乙说应该从左边，两人在磨合过程中，就会认识到其实都是一回事，都可到达。而六顶帽子思考法，就是要停止争吵，要求从同样的路线走过去，从而规范集体性思维。
  • 角色扮演
    • 这种思维方式一定要做角色扮演，就是不以自我为出发点，需要做什么事情就必须做什么事情。以自我为中心，容易封闭自己的思想，而不再接受别人的观点，既害了自己，也害了别人。尤其是在一定领导岗位的人，如果不能广纳众议，同事的积极的思考就没有回报，他们慢慢就会不再思考，不再提建议，这就等于害了别人，同时也害了自己
• 实施要求
  • 戴同一项帽子
    • 小组所有的人都理解思考问题的方向，也就是说在同一时间非常清楚用哪一种思考方式进行思考。比如鱼买回来了，现在要思考鱼的做法，所有的人要同时去想这件事，不管此时爱吃不爱吃。这个时候每个人已经失去自我了，自己爱吃什么鱼已经不重要。假设最后选择了红烧，那就要换一顶帽子，所有人都去想红烧鱼怎么做，有几种做法，这时同样要求失去自我，所有的成员要戴同一顶帽子。这样，水平思考法就可以在同一个事实、同一个原因的前提下集中所有人的注意力，一项一项的考虑不同的可能性，尽可能运用集体的智慧、经验和知识，在各个方面想得尽可能地透彻。
  • 全体成员的认可
    • 小组所有的人都接受这种思考方式是有益的。如果有人认为这种思考方式没什么意思，那么在这个小组中他就起到一定的破坏作用。
  • 行为表现思维
    • 六顶帽子思考法要求必须用行为把思考表示出来。
  • 遵守共同的游戏规则
    • 所有的成员要遵守一个游戏规则，不能自己想怎样就怎样。在一个组织中运用这种思考方式，有一个非常重要的原则要遵循，即所有参与者都应该是平等的，不管是领导还是下属。虽然在工作中有等级关系(一般来说领导的话更有权威和影响力)，但是在这种思维方式下，要求每一个人都是平等的，不管年龄、职务、性别、资历怎样。这个原则非常重要— — 只有平等、公开，把自己的想法跟小组成员共享，才能把这个方法运用得比较好、比较透。
• 步骤
  • 1. 陈述问题事实（白帽）
  • 2. 提出如何解决问题的建议（绿帽）
  • 3. 评估建议的优缺点：列举优点（黄帽）；列举缺点（黑帽）
  • 4. 对各项选择方案进行直觉判断（红帽）
  • 5. 总结陈述，得出方案（蓝帽）
• 环节
  • 1. 戴帽
    • 可以请同事或思考中的小组成员戴上特定颜色的帽子，或者请一个小组在几分钟之内使用某顶思考帽。比如提出：“让我们戴上绿帽，想想关于这个问题的新观点吧！”
  • 2. 摘帽
    • 可以请一个人或整个小组来摘掉某种特定颜色的帽子。我们推断正在进行的思维是某一类型，并让人们从这种思维中脱离出来。比如提出：“我们现在把黑帽收起来。”
  • 3. 换帽
    • 可以通过建议一位小组成员摘掉一个帽子，戴上另一个来完成思维的瞬间转换，同时我们也不会冒犯这个人，因为这不是攻击正在进行的思维而是要求改变。比如提出：“现在请我们摘掉黄帽，戴上白帽，我们需要列出事实。”
  • 4. 用帽子把思维表现出来
    • 这里指的是用帽子来说明我们正在使用的思维类型，这种方式既达到目的，又不会引起误会和冲突。比如有些事需要说出来，但是很难不得罪别人，这时可以说你正戴着黑色思考帽，使别人能理解你的思维状态。比如说：“戴上我的红帽，我要说的是我不喜欢这些新的数学理论。”
• 颜色
  • 黄色/黑色/红色：就某一个想法迅速作出评价
  • 白色/绿色：想出一个主意来
  • 黑色/绿色：改进已有的想法
  • 蓝色/绿色：总结并且详细地说明另外的一些作法
  • 蓝色/黄色：看看所进行的思考有无益处
• 技巧
  • 当人们不注重或缺少事实和数据时，先要戴白帽．如大家都有直接经验和阅历，则可先戴红色帽，如危险性强的事就要先挫出安全办法，即戴黑帽，如大家消极悲观，就要先戴黄色帽调动大家的激情，如大家有激情，但缺乏创新就要戴绿帽，让大家想办法，如大家效能较低，缺乏组织控制与疏导．则要戴蓝帽。我们不难发现。这六顶帽子已成为相辅相成的三对即让白与红，黑与黄，绿与蓝成对使用效果很好在使用次序上一般是先考虑白（客观 信息），成对使用可先黄（价值)，后黑（危机）或先蓝(控制）后红（直觉） 最后要落实在绿（创新）。
  • 这需要每人发言表态．但都要限制时间．才有效率，尤其戴红帽要严限时间
• 优点
  • 1. 培养不同的思考方式
    • 人的思维有一些障碍和误区，很多都是由习惯性思维造成的。这种思考方式第一个好处就是能克服习惯性思维，培养不同的思考方式。例如有的人生性比较谨慎，比较保守，考虑任何问题都会从最坏的可能性着手，这样形成习惯性思维的话，他看任何问题都将是灰色的。
    • 六顶帽子思考法就是要培养一种积极向上的创新的思维方式，这个思考方式是培养出来的，不是天生的。
  • 2. 引导注意力
    • 不同的人思考的方向会不同。六顶帽子思考法是一个集体性的思维，它最大的好处是引导注意力，使集体的思考注意力集中到同一个方向。
  • 3. 便于思考
    • 众人都朝一个方向思考，想的都是一件事情，这样既便于思考，也便于交流。因为一开始就是在一个方向上努力，所以关键是怎样在这个方向上把问题看深、看透。
  • 4. 计划性思考，而非反应性思考
    • 这完全是一个主动的，按照计划有所安排的思考，而不是碰到一件事后的突然反应。所以说，这种思考方式更适合于为了某一个事实或事件而进行群体性、小组性或集体性的思考。