KT决策法：最负盛名的决策模型

KT 法是一种思考系统，即就事情各自的程序，按照时间、场所等，明确区分发生问题的情形和没有发生问题的情形，由此找出原因和应该决定的办法。本思维导图对KT决策法进行拆解，包括KT法概念、组成、应用步骤等。

KT 决策法：最负盛名的决策模型

• 一、 概念
  • KT 决策法是最负盛名的决策模型, 由美国兰德公司的查尔斯·H·凯普纳(Charles H．Kepner)和本杰明·特雷高(Benjamin B．Tregoe)二人合创研究发明的把发现问题分为界定问题和分析原因两步的方法。KT 是凯普纳和特里格两个英文字的字头。
  • KT 法是一种思考系统，即就事情各自的程序，按照时间、场所等，明确区分发生问题的情形和没有发生问题的情形，由此找出原因和应该决定的办法。
• 二、 基本结构
  • 1. KT 决策法基本结构有四：(1)问题分析、(2)状况评估、(3)决策分析、(4)潜在问题分析。这四项可以是一个循环，也可以是独立存在的。
  • 2. 问题分析（PA）
    • 1. 目的在于找出问题的真正原因。问题的产生，通常来自基本条件水平的改变。
    • 2. 进行问题分析的五个过程：
      • （1） 叙述偏离情况
        • 这个叙述要能清楚指出，欲探讨的某一方面失常的情形，要把问题名称说得更精确一点，因为所有后来的工作都将根据问题名称来决定解决问题的方向。
      • （2） 指明问题描述
        • 这是问题的规格，必须能清楚描述出事、时、地、物四个层面，也就是
          • 确认
            • 什么事情？或是什么人？
          • 地点
            • 在什么地方观察到？
          • 时间
            • 什么时候发生？
          • 广度
            • 发生的程度范围有多广？多严重？
      • （3） 找出可能原因
        • 从四个问题中找出“有何不同”，比较“已发生”和“未发生”的状况，找出数量和品质的不同处，特别是有“已发生”的部分，继而推导出一切合理的可能原因，但不是选择问题的真正原因。
      • （4） 检验可能原因
        • 对每一个不同处的变化都要问：“如果它是真正原因，如何解释问题的每一个层面呢？”因为所有描述的每一种结果都是特殊的，而不是普通的，
      • （5） 证明真正原因
        • 一旦你找出一个最有可能的原因，就必须继续追究几个问题，或是做一个正反变化的实验证明，最好在实际工作环境内进行，证明这项可能的原因确实产生了所观察的结果，同时也能证明解决问题的方法，自然就能提供改正的行动。
        • 如果证明是失败的，有可能是你所搜集到的资料不完全；或者对关键性的不同，认识不够；或者在检验步骤中，被假设问题歪曲了判断，也许你可以重新设定多一点的假设条件，检验哪一个最有可能是真正原因。
  • 3. 状况评估（SA）
    • 1. 目的在于排列出处理的优先顺序。是在分析的过程中，必须找出相关事项，分割成可以管理的部分，进而设定优先顺序，有效率管理许多同时进行的活动。这些都是状况评估的技术，可以帮助管理者做有效的运用。
    • 2. 状况评估的四个步骤：
      • （1） 找出有关事项
        • 要对你的工作环境加以调查，找出所有需要采取行动的有关事项，包括：列出目前偏离的情况、威胁和机会、进度和目标的比较、预测未来是否意料外的事、寻找改善方法等。在思考讨论过程里，要不断用问题来搜寻，例如；什么地方没有达到标准？哪些是目前必须做的？哪些在决定后必须实行的？
      • （2） 分解细部事项
        • 就是将有关事项分解为可以管理的部分，定义更清楚的细部事项，并列出必须解决的额外有关事项，找出需要事项，一样也需要不断用问题来分解澄清，例如：这是一件事，还是数件事？有何证据说明这是一个有关事项/处理方法中有哪些需要改善？真正让我们感到烦恼的是什么？
      • （3） 设定优先顺序
        • 经过分解后的相关事项可能很多，你必须从中排列出优先次序。次序排列可采取实用且有系统的设定方法，包括：了解这一事项本对生产力、人员、资源的影响有多严重？
      • （4） 计划解决程序
  • 4. 决策分析（DA）
    • 1. 目的在于针对问题如何解决。是一种有系统的思考程序，也是做选择时所使用的思考方式，并加以扩充和升华。
    • 2. 决策分析的运作技巧：
      • （1） 决策名称声明
        • 决策声明也可以说是决策的名称，作为以后要做的一切事情的焦点，并选择制定范围，指出某种行动以及所要想要的结果或目的。所以，必须详述决策所需要的条件，并指出做出决策的“层次”。
      • （2） 建立决策目标
        • 目标是决策的表件要件，也是决策所欲完成事项的明确细节。
        • 它包括两个范畴：必要目标和需要目标。前者是可衡量和过滤的，也是保障成功决策必须要有的，任何不能符合“必要”目标的选择方案，都必须删除；后者是可以用来比较的，是根据其是否符合“需要”目标而决定，在彼此比较之下，确认其表现情况再决定如何。“需要”不一定没有“必要”重要，简单地说：不要目标决定谁上场玩球，需要目标则决定谁赢球。
      • （3） 目标分类权衡
        • 一旦找出需要目标后，就必须对每一项目标依其相对重要性给予权衡，先找出最重要的目标给予十分，再与其他项目比较，给予从 10 分（同样重要）到 1分（不重要）的分数。在所有的需要表中，如果高分或低分项目过多的话，则必须重新检视需要目标的期望值，如果备选不能满足“必要条件”则将其删除。否则，剩下的备选方案可根据“需要条件”进行筛选。
      • （4） 导出选择方案
        • 得分高的方案将被确定为尝试性选择； 考虑尝试性选择实施过程中的潜在风险。如果风险过高，则放弃此项尝试性选择，转而考虑下一个得分最高的备选方案。
  • 5. 潜在问题分析（PPA）
    • 1. 目的在于找出后遗症。是一种能改变和改善未来的思考方式，也是一种保护性的方法，能确定未来跟想要塑造的一样美好。
    • 2. 潜在问题分析的五个基本步骤：
      • （1） 行动方案说明
        • 找出一项计划、作用、方案等的弱点，按时间进度逐项观察，并将计划的每一步骤制定出来，从现在到整体事情结束，必须完成的事都要列出来。当步骤制定出来后，可以发生事情的地方，或是弱点，自然会显现出来，那些以前没做过的，以及权重重叠的，都可以发生问题，例如：举办游园会最容易出现问题的地方，可能是天气、节目、设备、混乱等。
      • （2） 预料问题次序
        • 接着，再从这些弱点中找出对作业可能会产生相当大的不利影响，而且现在就应当采取行动应付的“特定潜在问题”。要找出特定潜在问题，必须明确指出个别事情的时间、地点和程度等情况，对于最可能出差错的事情。可以根据事情的发生几率和严重性，设定它们的先后次序。
      • （3） 预料可能原因
        • 在特定潜在问题中，评估可能的原因，并评估那些威胁发生几率的高低。比如：设备不够大量游客使用，可能造成拥塞或混乱的几率
      • （4） 选择预防行动
        • 继而找出那些潜在问题的可能原因，已经能够防止他们发生的的行动，包括预防性和应变性的行动。预防行动的效用，是除去一项潜在问题的可能原因；而应变行动，则是要降低无法预防的问题影响，由此可知，预防性行动显然比应变行动有效得多。
      • （5） 提供进展资料。
        • 最后，要针对所有提供的资料报告进展情况。如果潜在问题不能预防或无法预防时，就要做紧急应变的措施。应变行动可以使无法预防的问题影响降至最低，并能处理那些可能发生麻烦的状况。让事情能顺利进行，最后大功告成。
• 三、 组成部分
  • 在出版于1965 年的《理性经理人》一书中，凯普纳和特雷高提出了制定有效决策的三个主要组成部分
    • 对所要完成的任务目标的认识程度；
    • 对备选方案进行评估的质量；
    • 对采用其他方法可能导致的后果的了解程度。
• 四、 应用步骤
  • 第一步，明确课题。在这一步中，要搞清楚你要解决的是什么问题，或者说要做什么样的决策。课题错误，结果必然南辕北辙。
  • 第二步，分析原因。通常地说，有三种情况需要掌握原因：一是出现问题时；二是想采取对策时；三是为防止未来出现风险时。
  • 第三步，根据课题以及探明的原因制订更适当的方案。方案是解决课题的途径，好的方案应当带来好的效果。为了探求好的方案，必须在决策分析中体现创新精神，并尽可能穷尽可行的方案。包括的工作有设定目的——明确为什么而选择方案；设定目标——目标是目的要达到的具体水平和完成标准；创造方案——根据目的、目标要求创造方案，并经常地返回目标去考虑；比较选择——按照目标比较各备选方案，从中选择最佳方案；预防风险——具体预测所选方案的风险并改善方案，当不能防止重大风险时应重新创造方案。
  • 第四步，潜在问题分析。很多问题的解决可能带来相关问题的产生，企业决策中的大多数问题之间是有相关关系的，好的决策不仅要解决目前的问题还要考虑潜在的问题。
  • 第五步，在上述分析基础上，作出决策并执行决策。
• 五、 注意要点
  • 1. 遇到任何事情，你可以先评估状况，再决定采用问题分析、决策分析或潜在问题分析。通常有偏离点的问题，适合采用问题分析法；如果有多重方案和作法，适合采用决策分析法；如果是活动进行的风险预防，可采用潜在问题分析法。
  • 2. 针对问题召开脑力激荡会议，进行问题分析，找出几个可能性，并删除可能性较低或可合并的问题；接着，进行优先顺序的状况评估，排列出问题的重要性和急迫性次序；并提出解决方案的决策分析，将可能解决的方向和方法都列出来；最后，一定要思考是否有任何后遗症的潜在问题分析。
  • 3. 做出决策后，务必要落实执行，并观察追踪成效。