《价值型销售》-崔建中-第四篇 创造价值

这是一篇关于《价值型销售》-崔建中-第四篇 创造价值的思维导图，本篇是全书的高潮部分，主要讲述了价值型销售中的创造价值理念，有两个特点：一是颠覆性，其他所有的销售著作里都没有这样的内容；二是高难度，难度巨大。本篇不仅仅是为了拿下单子，而是追求高价值赢单。

《价值型销售》-崔建中-第四篇 创造价值267

• 第一章、本阶段工作任务
  • 第一节 建立全新的销售模式
    • 以下只要符合一点就算是高价值赢单： 更高价格成交，不是高一点，而是高很多，甚至比对手高几倍，几十倍； 如果价格不能改变，则卖得更多，占据客户更大的采购份额； 如果不能一次卖得更多，就争取更长久的生意。 赢单的单并非指销售赢取的某一个订单，而是指一个销售组织长期获取有较大利润空间的订单的行为。
    • 现在不是卖问题的解决方案，而是卖业务流程的增值方案。通过提供超出客户预期的价值来促进更大更多的成交。
    • 《引导期望》篇中仍存在的问题： 重过去，轻未来：基于客户线索和过去的考量，问题几乎是已发生的，强调从客户期望出发又回归到期望，是打补丁的做法，容易把事情做小。 重个人，轻系统：基本是个人技巧，较少利用团队技巧 重技巧，轻内容：技巧如提问、倾听等的技巧，内容如客户的业务、问题、方案等 重输入、轻引领：销售中的沟通有四种模式：宣讲者、提问者、讨论者和布道 者。引导期望的做法将沟通提升到了讨论者的境界，注重让客户输入更多的想法， 从而获得客户的支持。
  • 第二节 本阶段工作任务
    • 需要理解可以为客户创造什么样的价值、怎样创造价值、谁来创造价值，以及如何将价值传递给客户并影响角色的动机等问题。
    • 本阶段销售任务主要有两个
      • 一、利用价值创造器创造一个参照系，将价值创造者可以为客户提供的价值通过参照系展示给客户。一般由销售组织完成而不是个人，且该工作位一次性，后续维护参照系即可。
      • 二、将创建的价值传递给客户并让他们接受，也就是导入价值的过程。
• 第二章、销售者的窘境
  • 第一节 低价竞争是销售的死穴
    • 互联网时代，没有销售，客户的日子会过得更好：通过招标竞价，同样的产品获得了更低价格；通过互联网搜索，比较范围扩展，买到更好的产品。
    • 销售不具备价值的观点如一下： 获取竞争对手的价格：很难获取对手价格，即使获得也是为了比报价，没钱赚 挖掘隐性需求：但是产品较简单，应用范围窄，没有什么需求可挖掘，同时客户对产品比供应商都了解，不给挖掘需求的机会。 获取销售线索：供应商是入围厂商，客户有限，有需求时客户会通知比价，提前知道线索也没太大操作空间
  • 第二节 采购行为:30年来的悄然巨变
    • 销售最本质/最基础的是：整个客户组织的采购决策行为 影响采购决策行为的变化：产品过剩和互联网。
    • 一、产品过剩的影响 产品过剩带来产品同质化，对客户来说是好事，带来了两个变化： 1.客户掌握了采购的主动权，让销售处于被选择的地位。客户有了更强的议价权 2.采购行为变得更加简单。在激烈竞争的环境下，供应商的产品较少出现假冒伪劣，尤其是长期合作伙伴。——不关注产品了而关注：价格和产品之外销售可以提供的附加价值， 附加价值是客户采购的决策点，而不是产品价值比较。或者说，客户要买的东西变了。
    • 二、互联网的影响 在个人消费品采购中（B2C或者C2C），客户注重价格便宜、配送方便。 B2B销售中，交易额大，客户没有强烈意愿在网上交易。 互联网对采购决策的影响主要体现在三个方面：信息的透明性、选择范围广、客户预期变化频繁。
      • 1.客户更容易获取信息 客户对供应商的了解可能超乎想象，客户对需求的理解也更深刻更清晰，对自己要解决的问题和使用方案更自信。
      • 2.选择范围更宽 从前因信息壁垒选择范围局限（一城一市），现在选择范围更广、更透明。 对关系型销售来说即使能拿下单子，也做不到高价值型销售，因为组织的监督者也容易获取信息，太出格自己也面临风险。——羊毛出在羊身上。 “同质化”和“互联网”把产品的显著差异搞没了。客户找差异有两层含义：确定差异对自己有无价值；比较价值大小。
      • 所以采购过程就是利益获取的衡量过程，而对采购过程的研究就是对客户衡量什么利益、怎样衡量利益以及衡量利益的难易程度的研究
  • 第三节 销售进化论:你的对手进化了吗?
    • 销售方法论也经历了三次大变革： 第一次革命：销售成为一个独立的职业（分离离新客户开拓和老客户服务两项工作） 第二次革命：销售成为一门科学：斯特朗（E·K·Strong）发表的《销售心理学》 第三次革命：销售成为了客户的采购顾问：销售大师麦克·哈南的《顾问式销售》；行为心理学家尼尔·雷克汉姆《销售巨人》（SPIN Selling）
  • 第四节 顾问式销售病因分析:与采购行为渐行渐远
    • 时代变化：同质化让客户购买的内容发生了变化（不是买产品而是买产品之外的附加价值），互联网让客户购买的方式发生了变化（更简单、更大范围、更容易发现差异）。
    • 顾问式销售代表SPIN包含四种提问模式：背景问题（S）、难点问题（P）、暗示问题（I）和需求——效益问题（N） 基本逻辑：通过提问从客户现状中发现问题；之后扩大问题带来的牵连影响，也就是问题带来的痛苦；最后通过表明产品带来的有价值的应用结果吸引客户购买。 一是沿着客户的采购决策思维展开（采购流程）； 二是采用引导策略，通过提问让客户更容易接受； 三是通过帮助客户分析业务问题，为客户创造价值 采购基础发生变化，spin的逻辑基础塌陷。
    • 以SPIN为代表的顾问式销售，有四个方面的问题： 错误一：从问题出发而不是价值：思考客户要治病还是要健康？ 错误二：以产品为中心而不是以客户为中心：销售人员的产品和方案以能解决的问 题为出发点。 错误三：重视组织利益，忽略个人利益 错误四：认为采购行为是顺序展开——现在的情况是边形成需求边评估需求，是典型的边设计、边评估、边修改的迭代模式 客户需求由静态变成动态
    • 互联网对销售行为产品的2大影响： 1、客户需求由静态变成动态，销售不仅要关注需求，还要关注需求的变化。 2、方案由销售提供，变为客户参与共同制作。
• 第三章、价值型销售理论基础
  • 第一节 销售思想转变:销售致力于为客户创造价值
    • 价值型销售的基本逻辑：将目光聚焦到帮助客户实现价值的增加，同时，不能付出过多的边际成本 除了通过各种手段降低成本，还有一条路：争取合理的价格空间，获取适当的利润，并在此基础上不断提高对客户的价值贡献，这才是良性循环
    • 销售把目光由解决问题，转移到增加更多的价值上来。 站在价值角度看，销售人员的作用表现为：传递价值和创造价值。其他的岗位相同点是创造价值。
  • 第二节 价值贡献:贡献绩效价值
    • 价值的含义，包含产品，不仅限于产品创造的价值。 不是卖问题的解决方案，而是卖业务流程的增值方案。
    • 把供应商为客户创造的价值分为三类：
      • 一、产品价值：基于产品为客户创造的功能价值 产品价值是客户采购的目的，但不一定是客户采购决策的依据。 销售利用产品价值说服客户还有个问题是：销售认为的价值未必是客户需要的价值。
      • 二、顾问价值：基于销售个体为客户创造的咨询价值 雷克汉姆将顾问式销售为客户提供的价值分为四个类：揭示未发现的业务问题、提供最佳解决方案、提供未发现的机会（机会指客户的业务机会）、帮助客户在自己公司内部争取资源
      • 三、绩效价值：基于价值创造体为客户创造的系统价值 所谓绩效价值，是通过在销售过程中为客户改善组织绩效所带来的价值。 绩效价值的特点
        • 1.面向绩效，链接战略，而非打哪是哪 顾问式销售解决的问题往往是自己的产品或者方案能解决的，是围绕产品展开，产品有什么就给什么，不一定是客户想要的。
        • 2.附加价值大于产品价值 客户更重视附加价值的原因： （1）抵消效应：同质化严重 （2）意外效应：对待你应该做的事情，客户是有心理预期的，预期降低了惊喜程度，额外的事情没有预期，反而感激涕零。附加价值带有“意外”属性，对认知冲击更大。
        • 3.系统冲击而非零打碎敲 持续冲击客户的采购决策思维是价值型销售的一个重要追求。 完整任务的特点： （1）流程完整性：这些环节销售未必都要改善，但是却要完整地描述，以形成系统性冲击。 （2）业务完整性：一般会包括业务目标、问题起源、解决方案、贡献价值。遵循以终为始的原则，而不仅仅是提供一个解决方案。 （3）逻辑的合理性：价值型销售引入了绩效领域的工作方法和工作逻辑，同时又独创了适应销售的模式，绩效领域是一个成熟的咨询领域，逻辑扎实，决定了对客户决策思维冲击的有效性。（类似客户驳不倒只能信？ （4）有组织的创造价值，而非销售个体零散地提供！——跨部门的组织智慧体，也是一种价值整合手段。 4.面向未来，而非面向过去 价值型销售找到的空间就是客户的绩效改善价值。
  • 第三节 销售人员转型:成为绩效改善项目经理而不是顾问
    • 在价值型销售看来，客户的任何一次采购，都是一次绩效改进的过程，其最终输出的价值就是为客户带来的财务价值和非财物价值。
    • 作为一个销售人员可以在哪些方面提升客户绩效价值呢？而且这 种价值还需要： △ 足够大，这样才有竞争力； △ 不违法，回扣之类的不是我们研究的内容； △ 不损害自己公司的利益，不靠降价赢单； △ 适合销售人员，这种价值需要直接促进销售。
    • 站在客户的角度分析销售工作，而销售人员相比其他岗位有个优势是：可以见到很多客户，而且往往来自同一个货较少的几个行业。——这个可以带来独特的价值创造手段包括： 1、销售人员可以看到客户行业的全景信息，因此清楚客户与客户之间竞争力的差别和改善的重点。 2、客户之间存在的问题可能具有共通性，销售可以协助客户发现关键问题来创造价值，关键问题是指影响客户战略的大问题。 3、销售人员可以把一个客户的成功经验经过优化、提炼、整理后嫁接到另一个客户身上，而且自己的边际成本几乎为零。
    • 利用绩效理论发生的变化： ◎ 产品：为客户贡献价值的工具。 ◎ 客户：变成客户的业务部门，而不是和采购部门扯淡。 ◎ 价格：客户的投资而不是成本。 ◎ 对手：客户不应该付出的成本。 ◎ 销售：客户的项目经理，他的职责就是为客户管理增值项目。
    • 所提倡的对客户价值的贡献，是由销售组织而不是个人打包完成的，打包的结果就是参照系。 在掌握参照系的基础上，销售人员还应参与到最终参照系的交付上，至少要督促相关人员交付价值，这样才能创造一个持久的客户
    • 价值创造依靠的是组织，而不是个人。这是价值型销售与顾问式销售最重要的区别之一。 价值型销售一直致力于打造一个系统或者叫流程，一旦有问题，调整系统，而不是换人，对于大部分销售组织来说，换人的难度实在是太高了。
    • 销售做绩效改进项目的经理要完成以下几个职责： ◎ 参照系设计的发起人，销售最懂客户； ◎ 参与参照系研发，贡献智慧； ◎ 传递价值给客户，这是一直就有的职责； ◎ 管理、组织、协调价值产生的过程。
  • 第四节 价值创造约束条件:既要贡献价值又不能过多增加成本
    • 把销售为客户贡献的价值分为两类：硬价值与软价值。提倡的为客户增加软价
    • 一、硬价值 用真金白银来买单的增值模式，以下都属于硬价值范畴： ◎ 折扣降价； ◎ 延长服务，增加人工成本； ◎ 更换更高级的专家，增加了人工成本； ◎ 提供更长的账期； ◎ 回扣和礼品； ◎ 吃喝嫖赌，旅游接待。 羊毛出在羊身上，不可持续的行为，现实虽不能完全避免。
    • 二、软价值 是边际成本几乎为0的增值模式。无论使用多少次都几乎没有附加成本。 以下都属于软价值的范畴： ◎ 一个卖机票的帮助客户重新设计了出差的管理方案； ◎ 一个卖财务软件的帮助客户提供了合理避税的方法； ◎ 一个做系统集成的帮助客户做了信息化的规划； ◎ 一个卖建筑材料的销售帮助客户的项目经理进行设计效果深化 一个销售可以把这些东西给很多客户，而自己几乎没有成本增加或增加很少。
    • 软价值对销售人员的要求非常高，让开车的人又当厨子又当裁缝，也正因如此，凸显销售人员的竞争力。 软价值是将销售人员和其他价值创造者的智力资本运用于销售方案和客户组织，从而为客户增加了价值。否则，就只能做一个产品的推销者或者关系营造者。
• 第四章 参照系基本框架介绍
  • 第一节 创造价值的方式:把软价值整合为参照系
    • 一、客户在自己的参照系里思考 客户在自己的参考体系内寻求问题的解决方案，视角受限制，销售也被带进限制内。 销售的问题包括： 受产品视角限制：销售从产品出发属于手里有把锤子，看谁都像钉子，最重要的是可能没有完全解决客户的问题。 受销售人员问题视角限制：因为聚焦的客户业务范围过窄，所以问题少；不是系统的、多层次的、关键的问题，所以价值小 受销售人员的专业性限制：缺乏对客户问题的深入研究，只是靠“提问”和“个体经验”获取客户业务问题。很少挖掘到隐性问题且深究其原因。
    • 二、把软价值整合为参照系：把客户拉到新的参照系里来思考问题 参照系有两个重要作用：
      • 1、创造价值：参照系必须是一套价值创造系统 基于对客户业务的帮助，带客户重新认识问题，创新解决方案。 创新的落脚点可能是一个岗位、部门的流程货组织体系，最终体现在对组织目标的贡献上。
      • 2.说服客户：参照系必须是一个说服系统 说服系统：构成参照系的各部件之间邀好友逻辑关联性。 参照系要考虑不同场景下的适应性。 客户讲现有业务与参照体系进行对比，让客户重新思考业务架构，重建业务体系。是换衣服而不是打补丁。
    • 三、参照系对销售的巨大价值
      • 1.重塑客户的采购决策思维 强调“重塑”、“冲击”、“出其不意”、“高层”这些强力量性的词汇
      • 2.在售前阶段提供价值，而不是售后阶段 销售要比较谁提供的价值更大，还在比较谁提供的价值更早。 在售前阶段仅仅是表现出交付后的价值即可。 （在恋爱阶段送礼物，提高结婚概率）
      • 3.从参照系开始构建销售沟通，让沟通变得更容易 面向同一个行业时，你会发现80%～90%的需求都是一样的。也就是说，客户的需求需求相对固定（良构），或者变化比较少，而不是差异巨大。 销售认为客户知道自己要什么，但大部分人不能确切知道，去提问不一定问的出来或回答不一定正确。 在设计参照体系时就预设需求和方案，剩下的事情就是和客户确需求和方案的偏差。（如：帮客户设计大楼，传统做法是问客户想做成怎样的，而现在是拿一个我们认为的最佳模型与客户探讨，结合客户意见修改设计） 在新的参照系里，客户更容易发现自己的问题，更愿意与销售人员一起找到创新性、高价值的解决措施。
  • 第二节 参照系四要素
    • 四要素可以最大限度承载参照系的功能（价值创造系统、说服系统） 参照系的四个部分其实可以独立成章，作为一个单独的销售工具去说服客户。
      • 一、战略目标 是组织战略的衡量标准，可量化，代表组织的工作方向和目的，与营业收 入、利润、市场份额、客户满意度这些全局性的目标相关。如： 客户满意度提升；销售额增长； 提高员工满意度； 股价提升； 现金流改善；市场占有率目标。
        • 战略目标主要体现在四个方面： ◎ 客户对组织的看法（客户满意度）； ◎ 对手对组织的看法（市场份额）； ◎ 员工对组织的看法（员工满意度）； ◎ 自己对自己的看法（营业额与权益）
        • 确立参照系需要对应的战略目标，这对价值型销售意味着三件事： 1、确立战略目标是为了找出对应的组织、流程、岗位的相关问题，增值的手段主要体现在组织改善、流程改善和岗位改善上。结合销售组织能力落实到客户战略目标。 2、确立战略目标是为了以终为始，确保增值是客户需要的，避免顾问式销售打哪是哪的窘境 3、确立战略目标就是确立客户背后的决策层，因为通常只有决策层才是战略目标的确立者、关注者和衡量者。
      • 二、关键问题 要作用是帮助客户发现重大且隐藏的问题（创造价值），并通过这些问题惊醒客户，建立起对方案的渴求（说服客户）。 关键问题分为两个大类：
        • 第一类是关键业务问题（CBI）：指制约客户达成战略目标实现的关键业务障碍，是客户整体运营上的问题产生的原因是关键绩效问题。 关键问题和客户的关键成功要素（CSF）紧密相连。 会落实到三个层面的绩效问题，即组织层面、流程层面和岗位层面。
        • 第二类是关键绩效问题（CPI）： 有三个特征： 1.重要性——一个问题是否重要，可以体现在三个方面： ◎ 对财务收入影响大的； ◎ 领导关注的； ◎ 影响战略目标的。 2.隐蔽性 CPI可以细分很多层，这种细分就是一种找出隐蔽问题的最好方法。 3.趋势性 代表痛苦的扩大，时间越长，造成的损失越大。
        • 以下的例子，都是关键问题： △ 大部分销售人员的大部分客户拜访都属于无效拜访 类似的问题还有：有价值的老客户容易离开我们；新销售的流失率高等。
        • 关键问题的寻找依赖于两个方面的能力：对客户业务的深刻理解和对组织绩效的熟悉。而参照系就是希望把这些东西固化下来，一旦固化下来就会像产品一样不断地被完善。某种程度上，参照系就是一个储存组织智慧的容器。
      • 三、高能方案 高能方案是客户组织能力构建的指导书，方案的目的是帮助客户构建一种能力，不仅仅是基于现有问题的解决。这种能力能够帮助客户实现持续增值。 1、不是以产品为基础而是以能力创造者为基础，这决定了高能方案能做的事情要比传统方案多很多。 2、高能方案是要构建一条增值的路径，而不是强调一个或几个问题的解决。 3、高能方案尽量提供充分条件而非必要条件，它是客户做一件事的完整指导书
        • 高能方案测评标准: ◎ 层次：方案的落脚点涉及内容的在在岗位级别、流程级别，还是在组织级别。 ◎ 链接：是指方案与价值创造者（销售方）所提供的独特能力的结合紧密度。越是紧密，越难以被替代。 ◎ 创新：指你的方案所体现的理论、方法、管理、技术的先进性 ◎ 冒险：越是追求大的价值，客户的风险就会越大。让客户理解付出与获得之间的关系。一方面吸引客户追求更大的价值，另一方面，也把客户卷进方案，共同前进。 ◎ 时效：给客户价值的快慢，可以直接影响客户的决策
      • 四、绩效价值 对绩效的定义引用《RAISE绩效改进五步法》： ◎ 绩效是客户想要的（Valued）的产出（outputs） ◎ 绩效是符合投入产出比（Cost/Value） 这个标准有两个重点：降低客户投入也是贡献；客户很可能愿意为高回报而进行高投 ◎ 绩效包含过程中的高效行为（Efficient Behaviors） 不仅包含最后的结果，也包含客户认为的实现绩效的路径是正确和高效的。 ◎ 绩效包含对行为的道德要求（Ethical Behaviors）
        • 斩头销售法”有几个特点： ◎ 通过模拟运营客户环境，扩大客户认知，让客户发现更多更大的问题，这是场景法的一个有效应用； ◎ 将问题与绩效建立链接； ◎ 将问题带来的损失数字化，也就把问题解决后带来的利益数字化； ◎ 数字化后货币化，一切都算成钱； ◎ 利用其他潜在的损失（无需量化）让客户产生更大的担忧。
        • 还有一些价值是销售人员可以贡献但难以在财务上进行表现和量化的价值，且不容忽视： △ 对企业文化的贡献，比如提升士气、加强员工敬业精神； △ 对管理的贡献，比如方便沟通、减少冗余、方便信息流通、优化采购流程、增强协同办公的能力等等； △ 对创新的贡献，包括管理、技术、运营和操作的创新。比如采用了一种新的激励手段、一种新的操作方法、一种新的运营模式等等； △ 对未来战略的贡献，比如厘清了企业未来的发展方向、协助实现销售队伍转型、帮助实现产业升级等等。
        • 只要可以转化为财务价值的，就一定转化为财务价值。遵循这条原则可以防止以下三件事发生： ◎ 财务价值在开始阶段往往表现为非财务价值，比如，方便沟通，这是非财务价值，差错率减少35%，并因此每年减少损失7万元，这是财务价值。 ◎ 销售人员不愿意做财务分析，担心客户会吹毛求疵——客户要求将数据写入合同之类的。其实根本不需要担心，有很多办法可以避免类似事情的发生。 ◎ 说一些假大空的话，客户根本不听。用数据说话方能衬托对手的不专业性
        • 对于价值，客户通常关注三个维度，成是价值衡量的标准： ◎ 多少：你到底为客户创造了多少价值，这不是一个简单的数字，而是要考虑空间扩大和时间的延续； ◎ 时效：客户什么时间能得到你所承诺的价值，时间太长会缺乏耐心； ◎ 概率：有多大把握获得这些价值，价值的获得往往受许多约束条件限制。你要阐明约束条件和可能性。
  • 第三节 动态平衡：参照系重塑销售秩序
    • 参照系四要素是一种结构化关系： 每个要素都可以变、可以被调整 四要素相互依存，无先后顺序 任一要素变化都会影响其他要素
    • 参照系会覆盖不同的接受价值的人群，也就意味着，我们可以把接受价值的某些人变成采购影响者，反之踢出去。
    • 动态平衡要遵循几个原则： ◎ 价值最大化，对客户来说不是要素不是说调整就调整的，只有一个原因，价值最大化 ◎ 基于能力，考虑约束条件：价值最大化不是去给客户吹牛，要考虑在合理的成本下，你真正能帮助客户做什么。还要考虑客户的投入和风险
• 第五章 用价值创造器构建参照系
  • 在不同参照体系思维模式不一样
    • 如：在中医体系里，思考问题的方式就是阴阳、补气、经络这些术语；在西医体系里就是细菌、病毒、化验、手术这些术语。所以关键是重塑参照系，只有在新的参照系里，客户的思维模式才会真正改变。
    • 参照系更多的是基于对客户业务的帮助，它带领客户重新认识商业系统的某一个板块甚至整体，重新认识未来的机会，不是苟且在当下，而是重新认识问题、创新解决方案。
  • 第一节 价值创造器概述 如何生成参照系
    • 关于价值创造器的应用范围的特别说明： 1、有些组织对客户的价值贡献很可能会超越绩效价值，如与客户成立合资公司。超越销售组织驾驭的范畴不在价值型销售关注的重点 2、有些销售组织有些特殊能力，比如帮助医院评等，不在范围内，属于特异功能范畴
    • 一、价值创造器阐明销售组织的能力如何为绩效做贡献 价值创造器的作用要清晰的回答下列问题： 1.改变了什么导致绩效变化； 2.如何改变，才能改善绩效； 3.对绩效改善的影响是多少。
    • 二、价值创造器的结构
      • 1.价值创造体：组织智慧的载体 智慧：在案例中，提炼出来的思维逻辑和工作方法论 价值创造器一共有五类对象作为价值创造者出现：销售人员、客户、业务专家、产品、供应商组织。 这五类非孤立存在，提倡以销售人员和销售组织为核心，整合五类资源共同为客户创造价值。
        • 每家供应商都会有理解客户业务的专家，否则，这个公司就只能靠做关系活 着。 像华为这样的公司就不断地让自己的潜在客户去参观自己的公司，甚至把参观公司做成了一个完整的产品。 销售卖得最多的就是两样东西：产品和公司，很多时候，产品根本没什么区别，客户看中的就是你的公司。 所有的供应商都必须对自己的产品有一个详细的、描述能力和价值的清单
      • 2.销售组织真的有能力吗？ 只要公司有点历史，几乎可以肯定有产品以外的能力，组织智慧提炼的核心是思考客户需要什么。 如果思考不出来，可以思考：你的客户的客户是如何要求你的客户的。
      • 3.加工过程 价值创造器的加工过程一共分为四个阶段：确立、定位、改进、表现。 （1）确立：确立是指找到销售所面对的客户行业的关键成功要素，即关键业务问题。 （2）定位：是指找到关键问题的落脚点。找到组织智慧可以解决的问题的落脚点 （3）改进：改进是指提出高能方案，对准客户最可能产生价值的地方进行改善，并找出这种改善与战略的链接关系。 （4）表现：表现阶段就是对改善后的结果进行量化说明。数字化、货币化、财务化说明，让客户意识到为期带来的巨大价值产生获得感。
        • 价值创造器的基本工作逻辑是： 1.找到行业客户组织最重视的战略要素（CSF） 2.结合自己的能力，审视这些战略贡献点到底需不需要你帮忙，你能不能帮上忙。这就是关键业务问题； 3.分析找出你能解决的业务问题，并判断是否严重影响绩效。不严重的不需要你解决 4.告知客户问题是如何影响战略的，找到问题到战略的路径图。 5.设计高能方案解决问题 6.告诉客户你是怎样解决的，解决后如何影响战略，找到方案到战略的路径图 7.衡量你为战略做出的贡献并用适当形式告知客户
  • 第二节：阶段一：确立 （价值创造器的工作过程）
    • 确立阶段任务主要有两个： 一、识别关键成功要素（CSF） 二、确定关键业务问题（CBI）
    • 一、识别关键成功要素
      • CSF适合价值型销售操作的明显特征： ◎ CSF上接战略，是战略最主要的支撑点 ◎ CSF是一项能力和资源，是价值贡献的落脚点； ◎ CSF是因果关系，说明优势和产生优势的原因之间的联系，这里隐藏着关键问题； ◎ CSF数量不多，不至于使参照系的设计过于复杂； ◎ CSF也可以用于比较，，比如竞争对手CSF等，这种比较可以刺激客户行动；
      • 识别CSF： CSF通常来源于五个方面：行业、组织、环境、公司本身、偶发因素。而与价值型销售相关的，一般是指前三个。 ◎ 行业CSF：每个行业所独有的要素。 ◎ 组织CSF：是指诸如销售区域布局、组织运作效率、资金使用率等通用的能力 ◎ 环境CSF：制度、政治、经济、市场等等。 战略就是落脚到四类事项上，对这四件事产生影响的事情就是CSF： ◎ 他们的客户满意度； ◎ 他们的收入变化（增长、停滞、下降）和利润变化（盈利、亏损）； ◎ 他们的市场占有率变化，这代表了竞争力的提升、下降； ◎ 他们内部员工对公司的满意度。 要找到你能影响的CSF即可。
    • 二、确定关键业务问题 凡是对CSF有负面影响的基本都是CBI，在CSF基础上加上负面评价的定语就是CBI。
      • 销售不是解决所有的CBI，往往就是1～2个，这不难找到。实在找不到可以问你的客户这样一个问题：“你认为站在公司的角度，最需要改善的地方是什么
  • 第三节 阶段二：定位 （价值创造器的工作过程）
    • CPI就是CBI产生的原因，这样分解的好处有： 1、可以定位具体的绩效改进点，最终找到改进的落脚点。 2、CBI过大，链接战略的时候听起来很空，而分解到CPI，就把逻辑和过程说清楚了，增加了客户的信任度。 3、高能方案是解决CPI的措施，是在组织、流程、岗位的某一个或某几个层面上施加影响的。
    • 一、坐标解构
      • 1.横坐标：组织层、流程层和岗位层 影响绩效的因素分为三个层面：组织、流程、岗位。这种结构适合分析任何企业、政府组织。 （1）组织层：是骨架，指一个企业如何排兵布阵，也是高层宏观地看待企业的方式。组织结构决定了权利的分解。 （2）流程层：表明实际工作是如何连续有规律的完成的 企业的流程通常包含四大类：通用流程、行业流程、通用支持流程、通用管理流程。 销售需要特别重视流程层，原因是： ◎ 流程层是寻找问题的起点，向上可找到组织层问题，向下可找到岗位层问题。流程的断点是关键问题寻找的出发点； ◎ 销售类型不同，贡献的价值就不同，但是对于大部分销售来说，他的解决方 案很难达到组织层面的变革 ◎ 很多销售很喜欢在岗位层找问题、给方案，这样做的问题是你贡献的价值不可能大 ◎ 对大部分客户来说，流程层的问题最多，也最容易贡献软价值。流程层往往意味着完整任务，很容易让客户对价值贡献有完整的体验 （3）岗位层：指流程岗位，完成一个工作任务的角色，是是加工者、输入者、接受者。
      • 2、纵坐标：目标、设计和管理 （1）目标：组织、流程、岗位各层的明确的标准 （2）设计：组织、流程及岗位各层的结构中使目标有效达成的必要构件和配置之间的关系。 （3）管理：绩效三层的每一层都需要管理实践来确保目标与时俱进并得以达成。
      • 这九个坐标点就是绩效变量： 首先是指这九个要素都是可变的，包括组织目标。 其次是指这九个变量是相互联系的，，一个变量的变化会影响总体 最后，整个组织绩效也是一个系统，客户追求的就是这个系统的动态平衡。
      • 销售的工作肯定指向对这九个变量的影响
    • 二、九变量解析
      • 1.组织目标 是对战略达成的衡量（量化） 会涉及对客户需求、组织价值、财务预期与非财务预期、竞争力的衡量、每个产品的发展衡量。 是一个指标体系
      • 2、组织设计 组织设计的初始方法就是检查并改进各个职能的投入产出关系 销售很少做组织设计，只是找出组织设计者的问题。如销售会发现以下问题：市场部门与销售部门脱节；区域和行业销售部门打架；.........
      • 3.组织管理 一共有四类事情做： ◎ 目标管理：主要工作是保证各部门目标和组织目标保持一致； ◎ 绩效管理：搜集数据、衡量差距、反馈改进等等； ◎ 资源管理：保证人和资金怎样分配； ◎ 接口管理：这是最容易出事的地方，也是CPI重要的落脚点，接口管理就是管理组织的空白地带
      • 4.流程目标 指流程对一个或者多个组织目标的贡献度，是对一个流程输出的衡量标准 流程层是软价值最有可能的落脚点 比如：组织目标是运营成本降低10%，流程目标是库存成本降低1.3%（库存管理流程） 反映的是对组织目标的贡献，同时也反映了客户（也可以是内部客户）的需求。比如，残次品率降低
      • 5.流程设计 是对流程的输入、加工、输出、评估、反馈的配置模式，（名词，流程装配图）
      • 6.流程管理 流程管理也分为四个部分：目标管理、绩效管理、资源管理、接口管理。
      • 7.岗位目标 是对流程目标的贡献，目标是人不是机器设备。一般该目标是描述做什么以及做到什么程度才算合格。如下： 财务凭证的录入要保证下班之前完成； 投诉处理要保证100%有反馈； 销售每周客户拜访次数不少于5个。
      • 8.岗位设计 把合适的人放到合适的地方，保证每个岗位都能达成目标，一般会考虑这样几个要素： ◎ 明确的设定职责； ◎ 设计活动序列，比如输入数据、校验对错、打印报表等等； ◎ 设定规范和方针。
      • 9.岗位管理 共涉及五个部分：绩效标准、工作支持、成果衡量、反馈、执行者的能力。 ◎ 绩效标准：对岗位产出的衡量，可能包含多个指标如质量时效等 ◎ 任务支持：包括资源投入、等接口协调 ◎ 成果衡量：指岗位输出的结果是否大于绩效标准 ◎ 反馈：告诉执行者如何改善绩效 ◎ 执行者：指完成任务的人的能力和素质是否胜任这个岗位。
      • 关于九变量，强调几点容易出问题也容易创造价值的地方： ◎ 纵向看，三个“管理”节点最容易出问题，其中的“接口管理”最容易。 ◎ 横向看，流程层最容易出问题，流程层的接口部分最容易出问题
    • 三、参照系设计的两种情况分析
      • ◎ 参照系的设计不是从具体的客户出发，而是从行业出发，要找到有 一定普遍性的CPI 销售组织总有为客户贡献附加价值的能力
      • 价值创造器构建参照系有两种可能的情况： 1、从能力出发倒推。步骤：有什么给什么 （1）了解销售能够解决的CPI； （2）确定这个CPI在九宫格中的位置； （3）确定销售组织可以提供高能方案解决CPI； （4）从确定的CPI开始向上链接相关流程，一直到CBI和CSF 2、从企业战略出发正推。做法：要什么给什么，难度大 （1）分析支撑战略的CSF； （2）发现导致CSF缺乏的CBI； （3）发现导致CBI的CPI； （4）九宫格里定位CPI，链接上一节及流程； （5）提供高能方案解决CPI。
    • 四、把关键业务问题放进坐标系
      • 在定位的时候只需要回答格子里的提问即可
    • 五、筛选出关键问题
      • 关键问题的标准：重要性、隐蔽性和趋势性。只要遵循这三个标准打分就可以了
  • 第四节 阶段三：改进
    • 一、确定方案标准
      • 产品说明书加几页客户问题的模式没有竞争力，原因： ◎ 涉及的范围过窄：基本就是产品能完成的 ◎ 创新性不够：描述的解决办法，客户本来就在天天用 ◎ 难度不够：客户自己就可以干，或者你的对手也可以干。 ◎ 客户参与不足：没有把客户卷进来（参与方案执行）
      • 高能方案要符合我们前面提出的五项原则：（（标准） ◎ 面向客户的高层贡献价值：提供的价值必须是高层愿意接受的； ◎ 方案创新性强：不能和对手一样； ◎ 链接独特的能力：只有我们能做； ◎ 敢于冒险：有一定的风险性； ◎ 时效性强：回报时间要尽量短。
      • 打分：评价不是目的，目的是不要太保守。销售已经进入了一个崭新的时代，与其苟且，不如做一些新的尝试。
    • 二、重新审视关键问题
      • 高能方案面对问题也有两种处理方法： ◎ 高能方案是解决前面提到的关键问题的措施； ◎ 高能方案也可能不去解决关键问题，而是提出一种新的思路绕过关键问题的解决。
    • 三、确定影响绩效的内容和路径
      • 1、组织目标：对于组织目标的改进，一般三个动作： ◎ 确定衡量对象：对关键成功要素的（CSF）的衡量 ◎ 确定准确性：目标合不合理 ◎ 传递充分：组织目标就是战略描述 若想在组织目标上做工作，链接九宫格3问题解决没
      • 2.组织设计：落脚点通常是以下几个： ◎ 设计缺失的职能组织，比如很多公司都缺乏售前顾问部门； ◎ 剔除不必要的职能组织，这样的职能组织真的很多； ◎ 厘清不明确的职能组织； ◎ 改善输入输出的错误
      • 3.组织管理：较容易提供价值的地方 （1）目标管理：并非简单的数字，可能是指标体系 （2）绩效管理： 对反馈的改进，反馈是否及时准确； 对绩效的跟踪收集是否准确及时合理方便 （2）364
      • 这节内容主要说这九个点中，销售能做的内容有哪些
    • 四、高能方案设计技巧
      • 1、向上走 2、引入稳定的价值主张 3.引入模型 4.结合独特能力 5.确定约束条件
    • 第五节 阶段四：表现
      • 表现给影响订单归属的人看，把价值贡献给谁就把他变成影响订单归属的人。 EB（经济采购影响者）、UB（使用采购影响者）、TB（技术采购影响者） 一般来说，岗位层的价值非常适合说服使用者，流程层的价值非常适合说服管理者，组织层的价值非常适合说服决策者。尽量给决策层看。
      • 如何呈现结果：根据订单大小走完这几步 △ 设定绩效指标； △ 量化绩效价值； △ 财务化绩效价值。
        • 指标体系的设定步骤如下： 1.确定高能方案的产出 2.选出绩效指标 3.确定标准
        • 量化的步骤分为三步： 1.合理假定； 2.确定改进值； 3.扩展改进值。
        • 财务化绩效价值需要回答说明： 1、价值大小 2、时间长短 3、概率高低
          • 硬化价值表现：客户想通过低价证明自己清白未贪污；客户认为其他优势都没有价格有优势；客户想剔除不想选的供应商（不想选的无论价再低也不想选）
          • 三个指标作为价值表现形式： ◎ 周转率：说明如何帮助客户赚钱的速度 ◎ 贡献利润率：赚钱的数量 ◎ 投资收益率：回答客户是否投入值得
    • 第六节 价值创造器总结
      • 参照系就是一个公司的组织智慧集成器 而价值创造器就是告诉大家如何站在销售的角度提炼这种组织智慧 通过确立战略链接，定位关键问题，提出高能改进方案，数字化、货币化、财务化地表现价值四个步骤，帮助销售把零散的组织智慧打造成了一个贡献价值和说服客户的参照系 重要的方法就是通过提供产品以外的价值获得成功
• 第六章 传递价值
  • 第一节 准备提问内容
    • 提问的目的有两个：一是确认偏差，二是进行引导。 了解客户现状和期望与自己的参照系有多大差别——再考虑是否引进参照系和怎 样引导客户接受参照系 提问的准备围绕着参照系四要素展开：战略目标、关键问题、高能方案、绩效价值。无顺序要求
    • 一、围绕战略目标展开提问设计 1.确认偏差类提问设计 ①向上溯源找到客户战略。官网、墙上等。如“未来三年，公司最希望实现的目标是什么？老板主抓的是什么？你们最希望向标杆企业学习什么？” ②知道了CSF，你还要了解客户的CBI。“对我们来说，达到目标最难的是什么？” 2.引导类提问设计 根据了解的csf和cbi，与自己参照系的csf对比差别。可使用控制类提问了解 此外，可以准备第三方案例（故事）进行说明
    • 二、围绕关键问题展开讨论 1.确认偏差类提问设计： 这一步任务是看客户是否知道这个问题（cpi）““你认为造成业绩不好的原因有哪些？”关键问题cpi的隐蔽性，如果都清楚，需要调整参照系 2.引导类提问设计 用控制类提问把客户向你的线路上导入； 带领客户走向最隐蔽的区域，让问题变更重，让客户产生战战兢兢的感觉。所以，耐住性子很重要。
    • 三、围绕高能方案策划提问 1.确认偏差类提问设计 可以从关键问题起步，还可以从价值起步 2.引导类提问设计 引导客户认可我们预先设计的杠杆点（所谓杠杆点是指客户在某一个点上改善可以带来最大的利益）
    • 四、围绕绩效价值设计提问 围绕价值的提问是冲击客户决策的重要手段，见钱眼开就是一种典型的决策冲动。 如果你从价值出发，不需要刻意去确认偏差，可以直接进入引导
  • 第二节 斩断原有链接
    • 把客户从旧有的参照系里拉出来，斩断客户头脑中固有的因果关系。 这种因果关系共分为四类，分别是： ◎ 战略目标与关键问题的因果关系； ◎ 关键问题与高能方案的因果关系； ◎ 高能方案与绩效价值的因果关系； ◎ 绩效价值与战略目标的因果关系； ◎ 关键问题与绩效价值的因果关系； ◎ 高能方案与战略目标的因果关系。
      • 做法：确认偏差，理解客户原有链接，引导客户认知不足。
    • 打破原有链接前，最好先通过一些手段建立自己的专家形象。
  • 第三节 导入新的参照系
    • 推出参照系的方法分为四步： 1.从战略开始，而不是从问题和方案开始 2.树立价值主张 3.用泳道图推出参照系 三个武器： ◎ 数据：可信来源的数据是促使客户信任的重要手段。 ◎ 证据：包括评奖、测试、参观等等。 ◎ 案例：成功案例对客户的感性冲击是相当大的。每个客户都会关注自己的同行或者对手在干什么，所以你需要准备好证据 泳道图可以很清晰地向客户指明关键问题、高能方案通向战略的路径，更重要的是，它还可以清晰地表明断点、改进方式、角色、部门，上接战略，下连角色。这样就把说服对象和参照系有效地融合到了一起 4.向客户确认偏差 向客户确认问题、确认方案、确认价值的偏差，以便符客户的实际情况 他确认过的东西，往往不容易反悔
  • 第四节 总结
    • 本章中，销售与客户共同经历了两个阶段，首先破坏原有参照系的阶段，接着是重建参照系的阶段，其中的分界线是那种“恍然大悟”的感觉。
• 第七章 销售大时代：销售未来发展趋势
  • 未来B2B销售的发展路线会走向两个极端：电子商务和价值型销售。 1.电子商务的本质就是降价 总会有一部分客户不接受额外的价值。想满足这类客户，唯一的办法就是降价，而电子商务是节省销售成本的一个重要路径。 反正销售也没有额外的价值提供，当然要在价格上考量，否则采购部门也没价值了。 2.走向价值型销售 创造更多价值： 一是找到一个价值创造的空间，在价值型销售里，就是绩效改善； 二是找到价值创造的方法，这就是价值创造器了。 缺点：参照系设计费时费力，所以它通常只适合B2B销售
  • 在互联网时代，很多企业尤其是简单型产品的企业，他们的销售模式会是两种销售方式并存：一方面，降价冲量；另一方面，有专业的销售和顾问队伍，向客户通过提供更多的价值进行销售。
• 第八章 本篇总结
  • 它卖参照系，而不是卖产品；它卖能力，而不是卖产品；它卖组织价值，而不是卖产品。
• 关键成功要素（CSF） 关键业务问题（CBI） 关键绩效问题（CPI）

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