项目管理体系流程建设

这是一篇关于项目管理体系流程建设的思维导图，主要内容包括：项目数字化转型，项目经理能力模型，项目管理数字化，项目管理体系化，专业交付能力，项目管理流程，项目交付，PMO。

项目管理体系流程建设

• PMO
  • PMO定位和特征
• 项目管理流程
  • 6个流程
    • 包括了从分析项目、规划项目、建立项目、实施项目、移交项目到关闭项目六个阶段的工作流程。
  • 6个交付评审点
    • 六个交付评审点DRA、DRB、DR1、DR2、DR3和DR4分别代表交付可行性评审（delivery feasibility analysis review，DRA）、投标前交付方案评审（delivery review for bidding，DRB）、计划及基准预算批准、实施启动评审、验收及移交评审、关闭项目评审，这些流程及评审活动确保了项目交付能够有效支撑机会点管理、合同履行管理和经营目标达成。
• 专业交付能力
  • 标准化作业流程
  • 项目经理具有的能力
    • 12个项目管理领域的知识及必备的相应领域管理能力，具体包括整合管理、变更管理、沟通管理、经营管理、资源管理、价值管理、质量管理、风险管理、进度管理、范围管理、干系人管理、供应商管理。
    • 针对客户重大项目或交钥匙项目，需要建立了客户经理（account manager，AM）+项目经理（project manager，PM）的运作机制以形成端到端的项目交付能力，确保了项目售前和售后的无缝对接，保证了对客户满意的全程负责。
  • 项目管理体系化
• 项目管理体系化
  • 以项目为中心
    • 这种转变重点解决“项目经理授权、预算管理机制、项目资源保障”三个核心问题。进行了向项目型转变的组织设计和调整，实现了以项目为经营单元的管理体系建设。在“以项目为中心”的管理运作体系指导下，可以开展了项目经理授权、资源保障、预算机制、项目型组织等一系列变革活动，通过试点和持续夯实，成功地从以功能为主、项目为辅的弱矩阵结构转变为以项目为主、功能为辅的强矩阵结构，实现了“以项目为中心”的运作。
  • 建立项目型组织
    • 交付团队成员
      • 客户责任人（AR）、解决方案责任人（SR）、交付履行责任人（FR）组成的工作小组，形成了面向客户的“铁三角”作战单元。 客户责任人要维持与客户的良好关系，要能够识别客户的关键决策链，找到关键决策人； 解决方案责任人则要具备遴选优秀产品与解决问题的能力，能够站在客户的角度去思考如何满足客户需求从而帮助客户取得成功； 交付履行责任人就需要更好地按照合同承诺将项目交付到位，并在交付过程中发现和孵化新的机会点。
    • 以项目为中心的机制
      • 首先，在项目经理授权方面。以往主要是转授权，即基于管理者的个人风格，按人来确定对项目经理是否授权以及授权的范围。项目经理不能自动获得授权，从而影响了项目经理的工作活力。为此，通过改革，重新明确了项目经理承担的经营责任，并开始以项目角色为依据，针对不同等级的项目进行分层分级直接授权（人、事、财）。授权后的项目经理对项目组成员拥有管理和考核的权力，同时项目组的考核评价与经营结果直接挂钩。
      • 其次，在资源保障方面。以往资源还是卖方市场，即使项目有预算也不一定能获得资源。有时领导关注或者客户投诉反而是项目经理更有效获取资源的推动力，这就使得一线倾向于把资源抓在自己手上。如果不能改变这种卖方市场的现状，资源管理方面会面临现实的障碍。因此应该开始在资源保障方面提高计划和预算的水平，建立起公司、地区部和代表处三级资源池，让每层组织手中都有一定的资源，从而为下一步盘活整个公司的资源奠定基础。同时，基于夯实五项基础工作—资源计划管理、技能标准化、工时基线、工时管理、资源定价与结算，建立了资源保障机制。通过实现“资源部门‘养兵’、项目经理‘用兵’，依靠市场机制‘调兵’”，打破了人员在功能部门的板结。
      • 最后，在项目预算管理方面。以往项目预算质量较低，预算偏差较大，在这样的基础上进行绩效评价、考核和利益分享难度较高。为此，应该建立了以项目为中心的预算管理机制，通过赋予项目经理更大的权力，使其在预算范围内有决定权，实现了责任中心与项目预算的衔接。具体来讲，首先完善项目“概、预、核、决”的闭环管理，提升项目“四算”质量；其次改变资源部门预算方法，拉通项目与资源部门的预算；最后拉通项目预算与系统部/代表处（项目组合）预算，确保了项目经营的可预测性以及风险、质量的可控性。
  • 形成项目管理文化
    • （1）以客户为中心。客户需求是发展的原动力，为客户服务是存在的唯一理由。为此，实行以客户为中心的作战方式，将作战指挥部建立在离客户最近的地方，让听得见炮声的人来呼唤炮火。同时，通过建设业务、流程、组织保障与信息化系统，建设以客户为中心的管理体系及平台，支撑精兵作战，保障客户价值的成功实现。
    • （2）契约精神。项目管理中的契约精神，就是项目成员要拥有一种心理契约，养成按规则办事的习惯。其本质是一种双向的联系和规范，以立约方式确定人与人之间的互动关系。因此，坚持以诚信赢得客户，诚信是最重要的无形资产。
    • （3）结果导向。建立以结果为导向的价值评价体系，将项目的关键绩效指标（key performance indicator，KPI）纳入个人绩效承诺书，贯彻结果导向的理念，以向员工传递市场压力。同时，坚持以奋斗者为本，基于为客户、上下游和团队带来的贡献与价值，建立以结果为导向的任职资格制度，使奋斗者获得合理的回报。
    • （4）团队协同作战。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才更容易与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。在团队合作方面“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，坚持目标一致、动作协同、同进同退、充分沟通、绝对服从、超强耐力、永不放弃的团队协作精神。
    • 这四个方面奠定了项目管理“使命必达”的文化基础，“使命必达”的内涵和外延在不断发展、与时俱进。
• 项目管理数字化
  • 构建了“集成服务交付平台”（integrated service delivery platform，ISDP）的数字化作战平台，实现了项目管理数字化转型，形成了“精英+精兵+平台+合作伙伴”的作战体系，驱动了交付模式的创新。
  • 实现了“五化”关键价值点： ①标准化—纸上流程、交付件系统标准化； ②数字化—交付（项目、网络、站点状态）、经营状态数字化可视； ③协同化—交付计划和资源计划协同、联动刷新，自动排程和仿真； ④自动化—简化流程和操作，多项作业“一键、自动或远程”处理（勘测报告“一键”生成，物料请求“一键”生成，站点开通“一键”完成，验收文档“一键”生成，分包验收“一键”触发）； ⑤移动化—改变传统邮件、电话逐级沟通、层层汇总的状况，实现“随时、随地、实时”提交，查看进度、问题、风险，实现“拉式”管理。
• 项目交付
  • 团队构成
    • 8个核心成员
  • 项目决策机制和组织
  • 项目启动流程
    • 1.项目管理模式选择 项目具有多形态特征，不同的客户、不同的产品、不同的交付模式，项目管理模式也不同。需要企业在实践的基础上，总结提炼出瀑布型、敏捷型和增量型这三种典型的项目管理模式，根据项目情况和规模进行选择。
    • 2.干系人管理“1+1” “事成人爽”一直是项目管理追求的目标和境界，同时，“人爽事成”也已经成为项目管理的一个基本认知。项目干系人具有层级高、人数多、工作生活习惯及宗教信仰多样化等特点，因此，做好干系人管理就显得尤为重要，我们总结了“1+1”方法，即“规划+管理”。
      • （1）规划。一般来说，项目干系人是指影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。
      • （2）管理。在项目实践中，按照GME模型对干系人进行分类，形成分层分级管理，可以达到高效管理干系人的目的。
    • 3.项目范围管理三件套 在项目启动时，“人”和“事”是重中之重。干系人管理回答了“人”的问题，项目范围管理的对象就是“事”，它是对项目所期望的最终产品和可交付成果，以及为实现可交付成果所需的各项具体工作的简明描述。基于此，华为开发了项目范围管理三件套，即通过BSA[basic（基本），satisfied（满意度），attractive（兴奋型）]需求分析支撑定义可交付成果，通过解决方案生成方法支撑定义工作结构分解，以及通过三方视图支撑定义项目责任矩阵。
      • （1）通过需求BSA分析支撑定义可交付成果。可交付成果是项目范围管理过程中首先需要明确的，也是从需求管理开始的。项目范围管理定义的可交付成果包括硬件产品（主设备和配套产品）、软件产品（软件应用版本、数据库软件、操作系统等）、服务产品（咨询、项目管理、培训、维保等）。
      • （2）通过解决方案生成方法支撑定义工作分解。工作分解结构（WBS）是解决方案结果的体现。解决方案是针对某些已经出现的或者根据现状预测未来可能出现的问题和需求，提出的一个解决整体问题的建议书或计划表。
      • （3）通过三方视图支撑定义项目责任矩阵。有了可交付成果和工作分解后，谁来做、什么时候做就很重要。项目责任矩阵就是解决谁来做的问题。项目责任矩阵包括：A（accountable），谁批准；R（responsible），谁负责；S（support），谁支持；C（consulted），咨询谁；I（informed），通知谁。
    • 4.目标制定FAST原则 项目经理要能够基于项目范围确定项目目标。任何一个项目都必须有明确的目标，有了明确的目标才能够制订清晰的项目计划，各项工作才能有序开展。项目目标是决策的基准，是一切项目工作的行动指南，是项目经理获得人、财、物和适当授权的基础，也是度量项目成功的标准。 F（frequently disscussed）：经常讨论目标。项目经理在日常工作中要与团队不断审视项目目标，评估项目资源情况，对项目目标进行优先级排序，根据项目进展和反馈对项目目标进行适当调整与优化。这样做的好处有：①支撑项目关键决策；②确保团队专注最重要的工作；③确保团队专注目标达成；④评估项目进展并做出必要的修正。 A（ambitious）：对目标要有足够的雄心。项目经理要制定有一定难度又不是不可能达成的目标。这样做的好处有：①鼓励团队成员经过努力达成目标；②降低团队达不成目标的风险；③激励团队寻找更好的方法以确保目标达成。 S（specific）：设定指标和里程碑，使目标具体化。制定清晰明确的项目目标和里程碑，督促团队共同努力达成目标。这样做的好处有：①帮团队成员澄清项目目标；②迅速识别和发现影响项目目标达成的问题和风险，并着手解决和应对；③督促团队达成目标。 T（transparent）：目标透明化。项目目标要公开、公正、客观地在全体项目组呈现，这既是压力也是动力。这样做可以使团队成员共同努力达成目标，给团队成员展示每个人对于目标达成的价值，让团队成员理解项目目标，确保项目目标清晰、客观。 为了规避目标制定的问题，在考虑客户期望、组织收益、解决方案、客户合同和项目范围等的基础上，遵循FAST原则，采用“ABC”方法制定项目目标：A（achievable），目标对齐；B（break-down），目标分解；C（commitment），目标承诺。
    • 5.交付策略PPVVC法 “策略”即设定目标并制定达成目标的途径，可以说它是实现目标的方案集合，是根据形势发展而制定的行动方针和斗争方法。项目交付策略是项目的导航系统，是达成项目目标的主要路径和方法，是指导制定项目计划与实施方案的原则和行动方针。 在项目规划阶段，项目经理需要组织合同经理、采购经理、技术总监、供应链经理、质量工程师、项目人力资源经理针对项目分别制定交付策略，包括合同策略、技术策略、采购策略、供应策略、质量策略、人力资源策略。 交付策略制定通常采用PPVVC法：P（pain），识别客户痛点，对准项目目标；P（power），评估自身交付能力，识别能力水平；V（vision），以双赢、长期伙伴关系为愿景；V（value），关注客户、企业、伙伴的商业诉求，帮助实现他们的商业价值；C（control），管控项目目标达成和风险。
    • 6.高效项目团队GRPI模型 项目团队的特点是有共同目标，能分工合作，可技能互补，对彼此负责以及遵守一致规则。为了保证项目成功交付，打造高绩效的项目团队。 G（goal）：项目目标是否清晰和一致，即团队是否理解和接受公司希望实现的目标，以及如何实现它。 R（roles and responsibilities）：团队每个成员的角色和职责是否清晰，如果团队没有分配明确的角色，职责重叠或界限不明确，就可能引发相互指责和冲突。 P（process）：公司流程是否有效地支撑团队目标，如果流程无效，可能会导致成员之间的冲突和人际关系问题。 I（interpersonal relationships）：项目组人际关系是否具有开放沟通和反馈支持的良好工作环境，为了实现目标，团队保持健康的工作环境很重要。
  • 项目执行
    • 关键六招：集成计划三循环、采购管理五要点、项目四算规则、沟通管理5R法则、风险管控三步法和质量管理四阶十二步。
    • 1.集成计划三循环
      • “凡事预则立，不预则废”，想要正确执行，关键在于计划，良好的计划可以使公司以较低的成本支出支撑有效益的增长。计划的目的是对项目的有限资源进行优化配置和使用。项目集成计划模型是从客户视角，整合项目各专项计划，指导项目实施，以确保项目目标达成的统一的计划模型
      • 项目集成计划模型由主计划、支撑计划和执行计划3个层次，以及客户、项目承建方和第三方3个计划主体构成，总结为“1+4+1”，即1个项目主计划、4个项目支撑计划（包括采购计划、供应计划、人力计划、配合计划）和1个执行计划。 在三层集成计划的基础上，关键要做好循环，这就是集成计划三循环。 循环1：主计划与客户需求匹配。客户需求作为目标分解到主计划，主计划关键里程碑反映客户工作目标，满足客户需求。 循环2：主计划与支撑计划匹配。主计划目标分解到各支撑计划，并依据各支撑计划的资源供应能力修正主计划，调动人、财、物，高效准备。 循环3：执行计划与主计划、支撑计划匹配。主计划逐步分解成可执行的详细计划，并根据支撑计划的资源修正执行计划，滚动刷新，循环递进。
    • 2.采购管理五要点
      • 在全球项目执行过程中的很多场景是由合作伙伴来完成的，采购管理显得尤为重要，因为它不但影响项目的工期、成本和质量，而且还有可能涉及合规问题等。采购管理五要点包括采购需求、采购策略、合作选择、采购履行和绩效评估。 （1）采购需求：参照项目范围、合同及附件，确保采购范围准确、合理、合规。 （2）采购策略：基于交付策略制定采购方案及计划，重点关注合作份额分配、区域选择等。 （3）合作选择：制定采购策略，选择从哪里采购，关注选择标准，比如技术打分、商务打分，质量优先还是价格优先，质量和成本进行平衡等。 （4）采购履行：定期互访，建立良好的互动关系。 （5）绩效评估：过程考核、结果考核，持续改进。
    • 3.项目四算规则
      • 通常情况下，项目经理有了项目计划和采购需求后，就要重点考虑如何做好项目经营，因为项目经营是项目成功的关键要素。华为从实践中提炼出一套完整的项目经营管理方法，即初期定基线、中期精细管理、尾声总结复盘的项目四算规则，在此重点介绍项目四算。
      • （1）项目概算，即要花多少钱、要赚多少钱。根据项目规划，计算该项目需投入多少资源，花费多少成本，组织层面的专业评审团队从解决方案、假设风险、基线经验等多个维度来评审资源投入的合理性；同时，在清楚和明确花多少钱的基础上，组织层面的决策团队基于盈利考核，要求该项目要赚多少钱。
      • （2）项目预算，即能花多少钱、能赚多少钱。项目经过评审后，组织层面的决策团队根据经营管理需要，比如利润目标、基线改进、效率提升等需求，授予项目的预算包（成本）。同时，为实现目标需要做好假设风险管理，制定经营管理措施，并与授权方白纸黑字画押，签署合同书。
      • （3）项目核算，即已花多少钱、已赚多少钱。从项目交付开始到今天已投入若干资源，客户验收若干工作项，需要进行阶段性总结，明确截至当前已花了多少钱、已赚了多少钱，并且和当时预算进行对比，看已花的钱对应的进度是否与之匹配，是否有超支；已赚的钱是否开票和颗粒归仓；发生的成本是否在契约范围内，是否超出合同界面。
      • （4）项目决算，即共花多少钱、共赚多少钱。项目交付验收完成，客户业务目标达成后，再核算项目共花了多少钱、共赚了多少钱，并对标当初的预算和概算，审视当时所定经营目标是否实现，并进行复盘分析。
    • 4.沟通管理5R法则
      • 正确的沟通方法犹如润滑剂，可以帮助项目团队成员实现有效沟通和高效协同。在项目实践中我们总结和提炼出项目沟通管理5R法则，即项目团队成员在正确的时间、正确的地点，利用正确的方式，和正确的对象沟通正确的内容
      • 在项目执行过程中，我们也总结出“一会一报一表”方法，来更好地进行项目内外部的管理沟通。
      • （1）“一会”，泛指项目例行会议，如项目内部周例会、与客户的周例会、每日晨会等。会议的目的是实现对项目现状的审视、问题的解决、计划的安排及任务的协同。开好会议务必要做到：会前准备充分，会中促成决议，会后跟踪闭环。
      • （2）“一报”，泛指项目汇报，包括向客户高层汇报，向项目赞助人汇报，以及向周边部门协同求助等。汇报的目标主要包括关键目标价值的对齐，进展通报，重要任务求助，重大问题升级、决策等。做好汇报需要注意如下几点：①想清楚，即管理层诉求是什么，项目诉求是什么，如何进行快速说服；②写重点，即针对汇报对象的利益与期望描写，统一语言和用词；③讲明白，即把握汇报节奏，给出多个可供选择的方案，实时调整汇报的策略和语言。
      • （3）“一表”，泛指项目使用的“管理跟踪三套表”，包括任务管理表、风险管理跟踪表、问题管理跟踪表。使用跟踪表的目的是实现任务、风险、问题注册，过程记录，以及闭环管理。管好三套表需要做到两个循环：一是从风险跟踪到问题跟踪，再到任务跟踪，确保风险问题闭环；二是从内部例会到客户例会，再到高层汇报，各环节协同管好关键问题或者风险。
    • 5.风险管控三步法
      • （1）风险识别。风险识别是指在风险事故发生之前，运用各种方法系统地、连续地识别所面临的各种风险，分析风险事故发生的潜在原因。风险识别有四大方法：一是通过风险库进行智能匹配识别；二是项目组头脑风暴形成；三是专家判断；四是过程审视，包括计划与实际偏差分析、计划与预测分析，以发现问题。
      • （2）风险分析。风险分析是指在分析既有风险损失资料的基础上，运用概率论和数理统计等方法，对特定风险事故发生的损失概率和损失程度做出评价分析，为风险管理决策提供依据。通常可从风险发生的可能性、风险影响程度两个维度进行风险的分析与评估，将风险进行分类（高、中、低），并例行审视，重点规避高风险，制定措施应对和持续监控中低风险。
      • （3）风险应对与监控。风险应对与监控是指项目组在风险识别和分析的基础上，针对所面临的风险，合理选择风险管理工具或方法，降低风险发生的可能性和风险影响程度，以实现风险管理目标。
    • 6.质量管理四阶十二步
      • 质量管理四阶十二步是指项目质量管理可以分为4个阶段和12个步骤
    • 7.进度纠偏
      • • 偏差发生一周时：赶工。 • 偏差发生二周时：赶工+快速跟进。 • 偏差发生三周时：内部变更+外部预警。 • 偏差发生四周时：外部变更+客户安抚。
    • 8.项目变更管理机制
      • 项目常见变更主要包括工期变更、预算变更、方案与范围变更、干系人变更，可分为正向变更和负向变更。正向变更可以帮助项目组扩大运作空间，缓解交付压力，达成项目商业目标，提升客户满意度并引导出新的机会点，提升项目盈利；负向变更则可能导致项目范围蔓延、管理失控、目标受挫以及成本增加等一系列问题。 针对项目变更，项目经理要做到三看：一看基准，即合同范围、需求说明书；二看惯例，即同类业务或产品、类似区域或市场；三看过程，即客户沟通邮件、历史承诺、会议纪要等。
  • 项目验收
    • 项目验收“4321” 验收是合同双方按照合同约定的流程及标准，对履约方所交付的产品和服务进行确认的活动，也是触发开票与回款的关键里程碑之一。 验收前，首先要明确验收的目的与原则。对客户来讲，验收目的是完成成果交付和所有权转移；对项目团队来讲，验收目的包括履约确认和开票触发。验收原则主要有两个：一是消除不创造价值的验收；二是落实有价值的验收。华为总结出了项目成功验收的“4321”：4U匹配、3拉通、2遵循、1呈现。 （1）4U匹配，即销售单元（SU）、交付单元（DU）、验收单元（AU）、付款单元（PU）匹配，客户界面语言统一。 图2-36 项目验收的4U匹配 （2）3拉通，即客户、项目组和合作方三方拉通，计划、流程、标准三点对齐，并制订统一的计划。 （3）2遵循，即遵循合同履行和文档管理规则。合同履行主要涉及合同商务条款、技术建议书和规格说明；文档管理包括项目过程文档、规划文档、承诺邮件、会议纪要。需要特别指出的是，如果合同有先天不足，可以通过过程文档弥补，同时，过程文档也是项目质量改进的重要依据。 （4）1呈现，即消除客户顾虑，通过技术及非技术方法让客户从各个层面感受和认识到项目价值，
    • 项目管理成熟度模型
  • 项目复盘
    • （1）做得好的继续保持（keep）：复盘哪些是自己做得好的地方，记录下来，未来继续保持。这将能最大利用长板，经过多次积累，将其发挥到极致，成为他人无法超越的长板。
    • （2）做得不够好的需要改进（improve）：复盘哪些事情做得不够理想，制订改进计划，采取改进行动，把不擅长的事情通过一步步迭代优化，变成自己的强项。
    • （3）做得不好的需要停止（stop）：复盘哪些是对自己的心态、行为、想法不利的，应立即停止，避免再次犯错，帮助了解自己的缺点和短板，及时拔除、止损，降低项目风险。
    • （4）没有做的需要开始做（start）：复盘哪些能力或者经验是自己缺失的，制订学习计划，以帮助聚焦缺乏的经验和能力，让项目管理体系更加完善。
• 项目经理能力模型
  • 项目经理应具备的四个方面的能力—“B”即Business & strategy management，战略与商业管理；“E”即project management Experience，项目管理经验；“S”即project management professional Skill，项目管理专业能力；“T”即Team leading，领导力。
• 项目数字化转型
  • 项目管理的知识管理业务架构