导图社区 《领导梯队》读书笔记
企业要想获得成功,就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而,企业内部培养领导人才的传统模式,常常缺乏系统性和完整性。本书有效地解决了上述问题,指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践,对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用!
编辑于2024-12-05 17:50:56在这本书中,通过深入探讨与恋人、自我以及父母的关系,详细分析了假性亲密关系的形成原因,并结合自身的成长经历和大量案例,引导那些在情感关系中有困惑却无解的人,走进隐秘的内心世界,正视苦痛的根源,由此揭开假性亲密关系的神秘面纱,洞察自我关系疏离的成因,及背后原生家庭的影响,从而更全面地提升自我认知,让自己身处的亲密关系网络变得更加健康和稳固!
刘墉在书中详细介绍了各种说话技巧,包括如何将坏话好说、狠话柔说、大话小说、笑话冷说、重话狠说、急话缓说、长话短说、虚话实说等。他还分析了古今中外的幽默案例,教授如何埋下伏笔、营造气氛、引爆笑点,使语言更加婉转和生动,此外,书中还涉及呼吸调整、仪表姿态、养气之方等细节,帮助读者全面提升沟通能力!
这是一本论述编剧方法的名著。首版于20世纪40年代,作者挑战了亚里士多德的“情节首要”观念,提倡将写作的核心聚焦到变化丰富的人物之上。本书对国内外戏剧理论界影响深远,直到现在仍然是编剧们不可或缺的案头工具书。作者文风犀利,一气呵成,虽然全文旁征博引,但简明易懂,是一本具有很高文学价值的剧作论著,其方法也适用于电影电视、小说、新闻等多领域的文体写作!
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在这本书中,通过深入探讨与恋人、自我以及父母的关系,详细分析了假性亲密关系的形成原因,并结合自身的成长经历和大量案例,引导那些在情感关系中有困惑却无解的人,走进隐秘的内心世界,正视苦痛的根源,由此揭开假性亲密关系的神秘面纱,洞察自我关系疏离的成因,及背后原生家庭的影响,从而更全面地提升自我认知,让自己身处的亲密关系网络变得更加健康和稳固!
刘墉在书中详细介绍了各种说话技巧,包括如何将坏话好说、狠话柔说、大话小说、笑话冷说、重话狠说、急话缓说、长话短说、虚话实说等。他还分析了古今中外的幽默案例,教授如何埋下伏笔、营造气氛、引爆笑点,使语言更加婉转和生动,此外,书中还涉及呼吸调整、仪表姿态、养气之方等细节,帮助读者全面提升沟通能力!
这是一本论述编剧方法的名著。首版于20世纪40年代,作者挑战了亚里士多德的“情节首要”观念,提倡将写作的核心聚焦到变化丰富的人物之上。本书对国内外戏剧理论界影响深远,直到现在仍然是编剧们不可或缺的案头工具书。作者文风犀利,一气呵成,虽然全文旁征博引,但简明易懂,是一本具有很高文学价值的剧作论著,其方法也适用于电影电视、小说、新闻等多领域的文体写作!
《领导梯队》读书笔记
第14章 领导梯队模型惠及全员
不同领导层级在职能方面的责任要求
一线经理、企业职能经理:岗位上有合适的人员,工作定义清晰
一线经理:员工训练有素
由部门总监培训的一线经理:教练辅导和反馈促进绩效改善,适时的给予适当的奖励
部门总监:工作衔接恰当,并且在不同的职能一级业务之间实现整合
职能经理的战略:将适当的技术领先作为职能战略的一部分
事业部总经理:出于正确的动机传达清晰的业务战略,拥有适当的可用资源
集团职能主管:明晰职能未来的可能要求
企业职能主管:使用适当的标准,包括承担保护企业的免疫系统的职责
首席执行官
善于发展自己的人才,利用领导梯队模型诊断企业的风险管理
集团高管
最有资格为事业部总经理选择继任者
事业部总经理
负责创造短期利润,以及制定长期的成功的策略,因此特别重视收入和成本
事业部副总经理(职能主管)
突破性的完成领导技能、时间管理能力和工作理念的转变,从重视执行到重视战略,平衡收入与成本的关系
部门总监:应该重视对一线经理的培训和指导
作为人才的开发者,要帮助员工个体实现角色转换,保证新经理重视自己的管理职责
一线经理
注重自身管理意识的转变、转变工作理念,认真自身的工作职责
第13章 教练辅导
教练辅导框架
找到影响绩效的问题所在,教练承认并通过制定一个发展计划来解决问题
教练辅导充分发挥领导梯队模型的最大价值的原则
使用领导梯队模型让对方明确与其
尽量保持简单
全面考虑领导层级的前后关系
关注少数几个教练辅导项目:在学员掌握部分技能后再开始其他技能的辅导
教练辅导的过程需要适时放手,激发学员进行更深入的思考,促进其反思
教练辅导需重点处理的工作
帮助领导全面开发潜能
提供可靠的评估结果,培养学员的领导意识,形成开发与领导层级相符合的态度和行为
对企业和个人都有益处
教练辅导一般关注的是解决现有工作问题,导师制则工作重点放在今后的工作表现
思考
新晋升干部的能力缺项总结
教练辅导反馈的具体要求(谈话方向把握,提升内容把握)
领导意识转变的情况(是否具备相应层级的综合素质)
现有管理干部的发展潜质有哪些,是否具备晋升可能的领导潜质
第12章 职能主管的职业发展路径
集团职能主管
在领导技能、时间管理能力和工作理念方面接近事业部总经理,同时包含集团高管层级的某些因素
关键技能:对问题进行预测,在问题还没有爆发的时候就着手解决
卓越的思维能力,重视思考程序
具备有关新业务或其他不同业务方面的高超经验,以及在不同的时间期限内(严格的时间期限或是周期漫长的项目)的工作能力,以适应任务处理或培训项目的不同需要
集团职能主管和事业部总经理的相似性
整合
事业部总经理将职能战略纳入整体的业务计划中,而集团职能主管则将来自己每一个事业部的职能战略纳入集团整体的职能战略
保证集团公司能够得到适当的支持以实现业务目标
心态
集团职能主管需要经历一个从“我们能这样做吗”到“如果我们这样做能赚钱吗”的转变
需要培养并重视以结果为出发点的商业思维模式
矩阵式管理
集团职能主管必须培养卓越的公关和沟通技巧
学会重视团队在职能方面的整合,同时帮助事业部总经理实现职能整合
广泛且复杂的要求:集团职能主管必须要解决各个单位之间大量复杂的关系
集团高管(他们的直接上司)
企业职能领导(他们的职能上司)
集团的事业部总经理(对职能战略提出批评和建议)
集团职能部门员工(他们的直线下属)
各个事业部的职能领导(实施监督,支持发展)
集团职能主管未尽职的标志
举止彷如政客
对所有人都有所承诺,但从不兑现或很少兑现,善于讨好所有人
解决方式
一是分解负责关系,通过定期的例会形式讨论工作职责和要求
二是传授基于业务影响力的优先级设定方法,需要迅速知道业务的优先级
过度干涉职能部门经理(指下级)的工作:通过制定集团层面的工作日程予以改善
整体围着集团高管转:为自己制定工作日程
企业职能主管
职责是了解公司的外部环境以及影响公司的要素,为公司制定发展计划和应对之策
集团职能主管应局别独特的技能要求和工作理念
像首席执行官一样对自己的职能领域进行深度思考和评估
重新思考职能的角色,确定职能能为公司做出什么贡献,以及如何实现这些贡献
企业职能主管在错误领导层级工作的迹象
围着首席执行官转:处理首席执行的烂摊子,丧失自己的客观立场
好出风头:长期参加商业活动而忽视自己的本职工作
安于现状:做首席执行官的传话筒,引发领导梯队问题
培养企业职能主管
尽早听取专家对职能部门的意见
与首席执行官以及各个层级的关键领导进行沟通并确认你的计划和目标
个人定期与各层级部门交流:逐步深入到各个部门中,而不是局限在公司高管层面
区别紧急事件和重要事件:学会关注和分辨真正重要的事件
第11章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷
高层管理缺陷存在涟漪效应,会导致从高层到一线经理层级都出现缺陷,外部的负面效应将在梯队内部由上而下扩散
造成缺陷的原因
选错人才
让表现不佳者留在岗位上太久
不善于倾听反馈意见
不善于定义工作
创造不适当的工作环境
避免选拔缺陷的方法
相邻两个层级的总体要求可能相近,但在具体的领导技能、时间管理能力和工作理念方面则显示出较大差别
在一个层级上做出成绩不应成为选择某人担任更高层级职务的主要原因
预防领导在岗位上留任太久的缺陷的措施
评定一位经理是否依赖前一层级的领导技能、时间管理能力和工作理念
观察经理直接下属的职业发展和业务表现
预防组织缺陷的三大因素
领导力框架:清晰的区分相邻各层级间的要求差异
讨论问题的语言:运用领导梯队的语言
评估绩效的标准:制定目标并创建考核绩效的实施措施
思考:领导重视、模型完善、有效面谈、持续推动、问题反馈、措施完善
第10章 继任计划
领导梯队模型视角的继任计划(定义如下)
继任计划是指在领导梯队中培养各级高绩效人员,以保证每个领导层级在现在和将来都拥有足够的高绩效者,从而确保公司的基业长青
运用领导梯队模型提高继任计划有效性的方法
关注绩效:需要在所有的领导层级实现全面绩效
人员需要在领导梯队上持续流动:在所有领导层级使用继任计划
全面理解领导梯度的要求:全面掌握各个层级领导者所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念
同时兼顾短期和长期的发展需要
将负向潜能转化为正向潜能(三类潜能)
转型潜能:在3—5年甚至更短的时间内可以从事下一层级的工作
成长潜能:不久便能从事同一层级的更重要工作
熟练潜能:能更好的完成现在进行的相同工作
设置清晰的潜能评价标准
执行继任计划充实领导梯队的步骤
第一步:调整领导梯队模型以适应组织的继任需求
第二步:用适合公司的话语阐释绩效和潜能的标准
第三步:在组织内公示和讨论绩效和潜能标准
第四步:用潜能-绩效组合矩阵评估继任候选人
方格1,卓越/转型:具备这一优秀绩效和潜能组合的个人已经做好准备承担来自更高领导层级的任务
方格2,卓越/成长:尽管这类人要暂时留在原来的领导层级上,但他仍能通过一些有助于他到达下一层级的方法取得进步
方格3,全面/转型:这类人由现在或将来对公司都很有价值的管理人员组成,重点在于帮助他们提高绩效,在他们明显提高绩效之前不应转换他们的领导职位
方格4,卓越/熟练:这类老练的专业人员应该待在他们现任的层级上,但必须表彰他们的贡献,让他们参与对其他的人员的培训工作中
方格5,全面/成长:这类人绩效提升是关键,如果能做出更好的层级,鞋类人应该被委以所在层级中更重要的工作
方格6,非全面/转型:新近得到提升的人都会得到这个评级,但他们只是需要时间和经验以及相应的培训来提高他们的绩效
方格7:全面/熟练:这类人由于绩效的提高或下降有两种路径可以选择:要么成为现任职位的佼佼者,要么成为无关紧要的执行者
方格8,非全面/成长:对这类人需要进行严格的绩效管理,在完成工作方面这类人不能有任何的失职和偏差
方格9,非全面/熟练:这类人经常在不合适的领导层级工作,应该重新安排至低一级的层级甚至解雇他们
第五步:经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展
至少每年一次围绕绩效-潜能评估的继任会议
继任计划失败的原因:人才的讨论太轻松,模型不完整或不适当,审核断断续续
第9章 业绩改善:明确岗位职责,设立绩效标准
中层领导者经常忽视的内容
能够帮助他人获得成功
依据客观条件、智力情况和感情要素激发团队,充分发掘他们的潜能
依照特定标准来提供专门的指导
加强横向联系以保证工作顺利推进
领导职责断裂的情况
缺乏上级对下级绩效的反馈,造成问题反复发生
由于缺乏资源,计划无力执行;该计划由上级制定,并且要求下属执行,但他们都觉得评估计划所需要的资源以及获取这一资源不属于自己的职责范围
领导职责重叠的情况
事业部副总经理和部门总监对同一个一线经理指示
事业部总经理和销售经理都认为产品开发计划是自己的首要职责
明确领导工作职责的步骤
使用领导梯队模型来确定特定工作所需要的领导层级
与其他经理沟通,确定他们的领导层级以及该层级所要求的领导技能、时间管理能力和工作理念
让领导梯队上的领导者都了解相邻层级质检可能存在的职责断裂和重叠,并采取行动纠正上述问题
界定绩效标准
目标一:涵盖一整套绩效要求的标准(主要内容)
运营绩效(总收入、成本、利润)
客户绩效(赢得和维持客户、加强客户联系并且使客户满意)
领导绩效(确定方向、加强沟通、培训员工、简历标准)
管理绩效(控制力、质量、及时性)
关系拓展(工作联系、团队关系、内外关系、企业和政府关系)
社会责任(工作有益于社区、政府和环境)
个人专业能力(仅仅与你应该做的工作相关的部分)
目标二:包含长期和短期发展所需要的标准
目标三:根据领导层级的不同所制定的差异化标准
集团高管的全面绩效标准
建立一个愿景,并以此制定企业的长期战略框架,构建战略的附属条件,分配资源以支持长期和短期的绩效
事业部总经理
在业务部门的战略框架内设计长期业务战略,这一战略需要得到上级的批准,构建战略的附属条件
事业部副总经理
了解和支持企业战略和业务战略,如有必要,修改职能计划来支持战略的变化
建立绩效标准作为培养指南以培养领导者,充实领导梯队
任命一个全面绩效的领导者到新的领导岗位,为其创造绩效缺口
通过教练辅导、培训和其他方式来培养领导者,逐步消除绩效缺口
一旦获得全面绩效,就要考察他们,是否可以承担额外的工作,同时能否显示优异的能力
为绩效卓越的人分配更富有挑战性的工作,或将其提拔到高一级的领导层级上
备注:非全面绩效→全面绩效→卓越绩效→非全面绩效
当被提拔到新领导层级时,总会出现绩效缺口
培养工作必须持续进行,知道培养对象取得全面绩效
全面绩效的完成人员应该由此受到奖励
全面绩效的完成者应该接受超常规能力的测试,如果他们具备这种能力就应当升职
实现全面绩效的策略
策略一:从上司而不是从下属开始,上司制定下属的绩效标准并督导执行
策略二:寻找工作理念发生有利转变的依据,愿意重新分配时间,改变应对问题的方法,转换个人的处理问题的方式,接受培养
无论成功与否,进行有关“教训”的讨论
检查经理的日程表
仔细倾听经理如何评价他们的下属
查看经理们站在某种理念立场所提交的计划
策略三:以行为学习法作为领导培养的基本手段
让同一层级的领导者组成团队,然后分配一项高度挑战性的任务,这一任务与企业目标相关
策略四:立即处理绩效缺口(表现)
向过去的、自己熟悉的行为和技能求助
告诉他们的上司应当采取什么策略
试图向其他人证明他们的上司是个蠢材
总是想向所有人显示他们如何聪明
留住人才和培养人才的关系:员工往往更倾向于留在纳西额可以学习新知并获得发展的地方(原因如下)
培训针对每一个个体
学习和发展是有益的,而且让人乐在其中
培训是终极方案
思考:如何充分从领导梯队中获利
明确领导实际的领导层级结构,而不是一味依赖固有的模型
关注绩效和员工发展
拓展对绩效的认识
使用绩效圆圈来度量绩效,省去繁琐和难以实施的表格工具
第8章 问题诊断:识别领导梯队模型中的问题和潜力
诊断领导梯队的三个理由(普遍问题)
一线经理,他们大多数时间都在做员工的工作
事业部总经理,他们在做副总经理应该做的职能性管理工作
集团高管,他们专注于事业部总经理应该做的业务工作
领导层级错位但仍能完成业绩的原因
即使有大连的工作产出也不意味着完成了重要的工作
每一笔业务交易的成本都在增加
员工没有得到正常的职业发展
诊断领导梯队的个体和团队视角
个体视角
通过对个体的观察和谈话识别个体的行为和工作成效
了解他对其他人的影响——过去和现在的直线下属,以及其他部门的人
分析个体行为和态度与某个既定层级所要求的领导技能、时间管理能力和工作理念的一致程序
判定某人实际所处的领导层级是否与他应该达到的层级相匹配
建立一个以理念为中心的培训计划(工作理念)
团队视角
对被评估的团队中的领导者进行个人评价
持续关注其个体评价,并检测领导技能、时间管理能力及工作理念是否符合所处领导层级的要求
若他们不符合,那具体的原因是什么,找出不符合项目的具体沟通(这个层级的大多数领导者更关注技术工作还是培训他人)
查看整个领导梯队,分析每个层级的强项和弱项
层级跃迁:最聪明的不一定总是最好的
书籍信息
作者
[美]拉姆·查兰
全球著名的管理咨询大师、畅销书作家
[美]斯蒂芬·德罗特
曾任通用电气公司组织与管理发展负责人,是通用电气继任计划系统的早期设计者与实施者之一
副标题: 全面打造领导力驱动型公司
出版社: 机械工业出版社
出版年: 2016-8
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《可复制的领导力》
《横向领导力》
《危机领导力》
导论
领导技能、时间管理能力和工作理念
发现和培养领导人才面临的困境:新经济、全球化和公司视野
新经济公司宣扬人的价值
互联网公司给予员工大量财富,保持公司与员工的蜜月期
公司总是作出这样的推断
如果一个人能出色的完成某个岗位的工作,那他也会同意出色的完成下一个岗位的工作
雇佣有天赋的员工可以看作一种手段,但并非是一种策略
未开发的领导潜能
当你把潜能定义成某人在未来能够胜任的某种工作时,它就容易被当做一个动态的概念
要充分利用潜能,需要辨别关键领导层级的真实工作要求,以及成功晋升的条件,同时将个人潜能与一系列的要求相匹配,构建领导梯队
领导梯队的六个阶段
阶段1:个人贡献者(管理自我)
一线经理(管理他人)
阶段2:一线经理(管理他人)
部门总监(管理经理人员)
阶段3:部门总监(管理经理人员)
事业部副总经理(管理职能部门)
阶段4:事业部副总经理(管理职能部门)
事业部总经理(管理事业部)
阶段5:事业部总经理(管理事业部)
集团高管(管理业务群组)
阶段6:集团高管(管理业务群组)
首席执行官:管理全集团阶段6:集团高管(管理业务群组)
首席执行官:管理全集团
其他
领导技能
胜任新职务所需要的新能力
时间管理
新的时间分配结构,决定该如何工作
工作理念
信念和价值观非常重要,让工作聚焦
充实整个领导梯队
理解并合理运用领导梯队模型
避免照搬领导梯队模型,切勿将领导梯队模型所建立的领导力标准与继任计划等同
第1章 概述:领导力发展的六个阶段
第一阶段:从管理自我到管理他人(一线经理)
个人贡献者的要求是专业化和职业化,逐步转向与他人有效合作、增加工作职责,遵循公司价值观,最后晋升一线经理
一线经理人应逐步掌握的技能:工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估,必须从自己做事到带队伍做事的转变
第二阶段:从管理他人到管理经理人员(部门总监)
关键技能:选拔人才担任一线经理,分配管理工作,评估下级经理以及教练辅导,超越部门利益考虑全局性战略问题
第三阶段:从管理经理人员到管理职能部门(事业部副总经理)
全局意识,兼顾多个部门的需求和利益
积极与其他部门团结协作
基于工作的需要与其他部门争夺资源
擅长并统筹整个业务部门的战略规划
适当授权给下属经理
第四阶段:从管理职能部门到事业部总经理(事业部总经理)
事业部总经理获得大量授权
需从盈利和长远发展的角度评估计划和建议方案
熟练的协同他人工作
充分意识各部门利益点
兼顾长远目标与近期目标
第五阶段:从事业部总经理到集团高管(集团高管)
擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划
培养事业部总经理
评估业务的投资组合策略
精于评估自己的核心能力,基于分析和经验做出判断
开放和善于学习的思维
注:小公司的首席执行官统筹承担了公司全部管理职责
第六阶段:从集团高管到首席执行官(CEO)
具备经营意识
远大抱负的思想者
建立公司的运行机制
确保公司长远战略目标实现
具备重视外部关系的视角
小公司的领导梯队模型:管理自我,管理他人,管理职能部门,首席执行官
当一个领导者在现任岗位上驾轻就熟并表现出更高层级的某些领导特质时,公司就可以提拔他
通过领导梯队模型,建立并培养公司的领导梯队
第2章 从管理自我到管理他人
初任经理的转变
他们的工作成果不再是通过自己亲自做去活动,二是通过下属和团队的努力去获得
个人贡献者的能力越来越强,期望越来越高,他们需要知道也需要自由,渴望职业发展的机会,新时代的员工更加务实和清醒
初任经理的三项重要工作
界定和布置工作,包括与上司、员工沟通,需要他们做什么,以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权
通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通,提高下属的胜任能力,从而高效开展工作
建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系
初任经理是三项挑战
沟通不足,缺乏充分的信息作出草率的布置
授权不足,心理上难以接受
无法知人善任,员工离职多数与公司价值观、习惯和领导风格不适应,少数缺乏工作需要的特定技能
良好的建立人际关系
上司
换位思考,从下级对上级通常所持的对立视角转变为理解管理者的视角
直接下属
建立相互尊重和支持的工作关系
供应商、客户和其他相关人员
建立合作关系,具备开阔的视野和思路
疏通梯队战术
方法一:准备
让初任经理清楚的指导新岗位的要求,包括领导技能、时间管理能力和工作理念,并提供必要的培训(举例:通用高电气的价值观与业绩四象限)
方法二:监督
确认初任经理在转型中是否遇到了困难,困难时什么
工具:观察,抽样调查(360度评估)和差距分析(询问、面谈)
方法三:干预
定期提供反馈和教练辅导,帮助初任经理转型
教练辅导与反馈
向同事学习,增强合作
会议、读书和旅行(从自我视角的转型)
工作调整:不胜任则必须调整
上司主要负责初任经理的转型
领导人才短缺的问题在于一线经理的培养不足
初任经理是否接受领导技能、时间管理和工作理念的培训与考核,初任经理是否培养了下属员工
一线经理的类型
管理很多从事产品生产的计时工人的工厂领班
管理八九个分散工作的销售人员的销售经理
管理约四名经过严格训练的下属的财务经理
管理30名直接下属的呼叫中心经理
实验室中负责一个博士研究团队的经理
管理几名熟练技术工人的工程部经理,包括电工、木匠等
思考
把晋升作为对高绩效个人贡献者的一种回报,将给公司的管理带来巨大的麻烦
选拔个人贡献者担任一线经理的要求
完成任务,成就动机,勇挑重担和人际关系良好
学习的兴趣和能力,充分运用所学知识的能力,乐于支持同事提出的建议并付诸实施,对他人的成功给予真诚的欣赏
第3章 从管理他人到管理经理人员
部门总监的工作的重点是授权给一线经理,体现在领导技能、时间管理能力和工作理念三个方面,把一线经理当做从事管理工作的经理对待和评估
部门总监错位的五种现象
授权问题:授权不足,授权方式不当,缺乏授权后的问责系统
绩效管理问题:部门总监不能有效的与下属经理沟通
团队建设问题:他下属经理组成高效的团队,促进信息共享和协同支持
仅仅囿于完成任务的思维模式:做到经理人员发展的教练和导师,关注战略和文化层面的问题
选拔“自己人”:选拔跟自己一样的人,人员结构不够多元化,阻碍领导梯队建设
部门总监的四项技能
选拔和培养有能力的一线经理
思想上的转变:挑选自己团队成员的同时,为组织培养未来的领导人才
积极支持一线经理学习面试技巧,选拔后备人才
要求一线经理撰写业绩评估报告,并提出建设性意见
激励和指导下属经理
让一线经理对管理工作负责
建立一种新的评价下属经理的工作框架:基于下属经理的决策质量、绩效反馈的频率和质量
适时调整一些不称职的一线经理
在各部门配置各种资源
学会资金调拨、技术资源配置和人员配置
有效协调部门工作
思想转变:从只重视某个特定部门的功利心态,转变到对各部门一视同仁
打破部门边界,监督自己的部门与其他部门之间的协助状况,提出问题和改进意见
理解、传达职能部门战略、业务战略和公司使命,实现组织的业务目标
制定目标和标准,帮助部门总监实现领导力转型
工作效率提高的程度
工作质量提高的幅度
教练辅导的频率和效果
提升或者为其他部门输送一线经理的人数
新任一线经理的成功率
工作中的团队合作
在新领域的团队合作
优秀的部门总监
战略思维能力
培养优秀的经理人员
善于授权
合适的工作理念,对管理工作充满热情
系统思维能力
精于人才选拔
学会正确的提问
备注
部门总监是第一个完全依靠管理技能而非从事专业技术工作的管理层级,是最适合跨职能调动的层级
部门总监角色定位:将高层战略传达给基层员工,将基层员工的执行能力反馈给战略制定者
公司不要求部门总监参与开发预算或制定长期计划,但增加对部门总监的要求,给他们自己制作预算的权力,确保以适当的代价完成证券的工作
参与长期计划对他们是一种拓展,为他们提供机会展现自己成为事业部副总经理的潜力
第4章 从管理经理人员到管理职能部门
技能
具备移情能力,能够把握时机、准确判断,并且掌握信息来源
通过正式与非正式的方法收集公司内外信息
重视长期与短期规划
与下属的有效沟通,学会与多层级的群体交流促进下属的创新和冒险精神
支持总体的业务目标
像商人一样思考,关注整个企业
战略思维:胸怀全局(五项要求)
长期思维(3—5年)
觉察最新发展动态
全面了解商业模式的细节、长期的战略方向和目标
将职能部门的所有方面纳入战略思考(检验是否理解战略和商业模式)
该业务要实现的目标是什么
在市场中想要如何给自己定位
战略在最近是否发生改变或是否将要发生改变
我的部门是否能为公司的竞争优势做出贡献
每个职能部门必须为该战略贡献什么
我的部门做出的努力如何影响该战略
我的部门如何影响其他部门所作出的贡献
在该业务领域,如何实现盈利
在支持业务战略、盈利和竞争优势(而不仅仅是支持职能领域的成功)的职能进行权衡的能力
识别职能紊乱的信号(三大症状)
无法从项目运作导向转变到战略导向
缺乏经营业务的整体思维
缺乏长期考虑(更多关注短期)
缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略
忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划
不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作
作为领导者的表现不成熟
不愿意承担领导者的职责,乐于扮演事必躬亲的管理者和执行者
不相信他人,尤其是不熟悉的下属
不能授权,必须掌控所以事情
倾听和表达方面的沟通能力很差
授权过多,缺乏有效的控制系统(或者相反)
第5章 从管理职能部门到事业部总经理
转变思维方式
从范围广度、权衡利弊到时间分配、内部决策、外部决策等
管理好错综复杂的问题
大多数业务的100个要素(例如子公司、资产、权力、专利等)
学会重视所有部门
优秀的支持性部门(人力、财务、审计等)是公司承担业务的早期预警系统
高度透明
公司的业绩很大程度上去取决于事业部总经理如何经营业务
迎接电子商务的挑战
毛利下降,要求公司降低成本
成本攀升,对技术和技术人才的投资是必要的
品牌的重要性凸显
权力的天平向顾客倾斜
人员计划必须放在绝对的优势地位
智力资本可以创造业务的差异性和公司的竞争优势
领导力转型困难的信号
缺乏有效的沟通
没有能力组建强大的团队:无法依靠管理团队处理业务问题,而是亲自处理产品和技术的具体问题
没有掌握业务赚钱的技巧:不承认自己能力的欠缺,没有把工作交给擅长的人的去做
时间管理问题:无法关注整体业务,不能持续创造业绩
忽视”软环境“:忽视企业文化的建设
自我提升的方法:自学、历练、反省
实现事业部总经理领导力转型的方法
调整时间表:留出专门的时间进行战略性的思考和制定工作计划,拜会重要客户的高级管理人员
建立自己对关键人员和员工群体的评价标准
明确他们希望做出的贡献
第6章 从事业部总经理到集团高管
高管的工作
充分调动公司资源重整衰落的业务,以恰当的方式培养事业部总经理,涉及一项合理的业务组合来协同各个业务单元并且开发新业务
协助首席执行官,减少直接向首席执行官汇报的人数
高管层的角色是枢纽型的
间接成功
重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的
授权和指导下属
判断事业部总经理的战略管理能力和授权能力,以及推动项目的进度
创造合理的投资组合策略
合理配置资源
扮演苏格拉底式的教练型领导
管理和培养事业部总经理
必须投入大量的时间与事业部班子成员交流
把业务部门和整个公司联系起来
确保各个业务部门在追逐利润时遵守法律和公司政策,维护和提升公司的品牌形象
资金调拨
区分业务的优先次序
管理新发现的领域
警示信号
像事业部总经理一样工作
维持一种与集团公司的对立关系
忽视新机会
放弃培养事业部总经理的机会
培养集团高管:培训、评价和体验
第7章 从集团高管到首席执行官
首席执行官面临的五大领导力挑战
挑战一:善于平衡短期和长期利益,实现可持续发展(业绩维护欣信誉)
挑战二:设定公司发展的方向
挑战三:培育公司的软实力(激励员工)
挑战四:执行到位(表现)
我的表现如何:建立起以业绩目标为中心的管理体系
我了解公司正在发生的事情吗:执行力要求从最重要的事情获得最新的进展信息
有人把坏消息告诉我吗:正确认识坏消息,并及时处理
董事会履行自己的授权吗:董事会要关注公司领导梯队建设和公司的市场状况
我的团队高效而充满活力吗:高管团队应始终保持高度的共识
挑战五:管理全球化背景下的公司
工作理念的重大转变
需要从快速实现短期目标,转变为长期的可持续发展
学会让某些事情快速发展,让另一些事情慢慢发展
有效听取董事会的意见
首席执行遭遇困境的信号
忽略公司实现目标的路径:财务指标滑坡
首席执行官的大部分时间花在外部交往方面:平衡外部应酬和内部管理的关系
首席执行官没有在公司软实力建设方面投入足够的时间:建立起关键岗位的选拔机制
董事会成员反复追问同一个问题:CEO缺乏必要的领导技能或工作理念
培养首席执行官不可越级
理想的首席执行官成长经历
在职业生涯的早期就具备在公司核心业务部门的多个职位的工作经历
至少有一次海外任职的经历
同时担任规模越来越大、不同业务部门的负责人
领导不同的业务部门实现突破性的增长,包括一个新兴业务部门和振兴一项衰落的业务
获得正式的和非正式的教练辅导
让集团高管转型为首席执行官的措施
让高管管理一个新的业务群组
让高管主管公司的人力资源,重视和开发公司的人力资源
让集团高管和事业部总经理有机会接触董事会成员
成功选拔首席执行官的前提
超越财务数字的公司愿景和使命
一个清晰的路线图
能够像所有社会隔离衣相关方有效沟通公司的愿景、战略和行动计划