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《跨越鸿沟》读书笔记
本书书名中的“鸿沟””，指的是高科技产品在市场营销过程中遭遇的关键障碍:高科技企业的早期市场和主流市场之间存在着一个巨大的“鸿沟”，能否顺利跨越鸿沟并进入主流市场，决定了一项高科技产品的成败。实际上每项新技术都会经历“鸿沟”，关键在于采取适当的策略令高科技企业成功地“跨越鸿沟”。摩尔在本书中给出了跨越鸿沟的制胜秘诀。对深谙经营之道的公司来说，本书是它们走向成功的蓝图;对普通公司来说，本书是它们安身立命的手册;对身处高科技市场的商业人士来说，本书是一本参考指南！
编辑于2025-06-30 17:31:08- 市场营销
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《跨越鸿沟》读书笔记
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《跨越鸿沟》读书笔记
书籍信息
作者: [美] 杰弗里·摩尔
他创立的关于技术产品生命周期的定律，被称为“新摩尔定律”
副标题: 颠覆性产品营销指南
出版社: 机械工业出版社
出版年: 2022-9
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推荐序
如果在一段时期内
技术变化的速度变得缓慢，产品和服务的多样性减少，交换和分配的渠道不再随处可见，消费者对产品的选择也不如以前有经验
营销活动便可以在一个较长的时期内保持稳定，而且只需要凭借“保持顾客数置不变”以及完善其他的可变因素，企业就能够获取可观的利润
但对现在来说，这已经是不可能的事情了
专用集成电路体现了现代营销学中很多最根本的元素
在一个稳定并且可信的基础上进行彻底的用户定制，明显地缩减营销时间，实行相对规模较小的生产运行计划，以及对顾客服务给予强烈的关注
或者说，它们可以作为一个典型的例子来说明我们为了适应不断变化的社会和个人需求而对生产手段进行的改造
在本书中，这条鸿沟代表的是技术产品所处的两个不同市场之间的沟壑
第一个市场指的是由早期采用者和内行人士所主宰的早期市场，这些消费者能够迅速地接受新技术变革所具有的特性和优势
第二个市场则指的是主流市场，由除早期采用者和内行人士之外的所有消费者组成，他们既想体验新技术带来的好处，又不愿意经历由此带来的一些令人不快的细节
作者非常关注的一点是
当企业成功推出一项新的技术产品，按照他的说法就是顺利占据了早期市场之后，企业必须付出更大的努力，对营销策略进行根本性的改变，由占据早期市场成功地过渡到服务于整个主流市场
从根本上说，企业营销部门的重心应当从销售产品转变到建立关系上来
恰当的顾客关系能够有效地缓解环境变化带来的冲击
某些特定的产品和服务仍然是经济交换中的根本基础，但是它们并不应当被视为一个主要的组成部分
企业的营销部门能够做到的第一件事情就是建立这种合作关系
“拥有一个市场”的真正含义，意味着永久的承诺和市场开发活动中的相互合作
广告已经不能维持企业持续获得成功所需的顾客关系
广告的可操控性，广告作为一种信息传递手段的可信性就大大降低了
广告存在的第二个问题就在于它是一种单向的信息传递机制。
从髙科技产品的购买决策这个角度来看
这一变化的确是一个非常严重的损失，原因就是IBM公司曾经提出的“FUD因素”恐惧(fear)、不确定(uncertainty)和怀疑(doubt)
潜在的购买者在面对一系列陌生的产品和服务时，FUD因素可能会使他们揣揣不安并最终放弃购买
随着营销的重点逐步从销售产品转移到建立关系上来，人们对于一种双向信息传递方式的需求就越来越明显了
在RMI中，我们将市场关系的建立称为“市场关联”(marketrelations)
市场进入、市场细分、竞争分析、定位、产品分销、定价
所有这些决策都是一支成功的营销团队必须关注的问题
小结
关键概念：早期市场、主流市场、营销重心
序论 如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁
事实上，单纯从产品性能方面进行比较的话，不怎么受市场欢迎的产品往往拥有更加出色的性能
在高科技产品市场的开发过程中，最危险最关键的一点就是由少数有远见者所主宰的早期市场向由实用主义者占支配地位的大批顾客所占据的主流市场的过渡
这个差别是如此的重要以至干我们能够理所当然地将其称之为鸿沟，而跨越这条鸿沟则必须成为任何一个长期髙科技营销计划的重中之重
在这个危险的时期里可以引导高科技企业转危为安的几条必要的原则
这一部分内容关注的主要是企业的营销活动，因为只有它才是企业领导权的来源
高科技企业在成功跨越鸿沟之后仍然需要进行一系列至关重要的变革
一直以来，人们对营销的理解就是开拓流行产品的市场并创造市场需求的长期趋势
但由于这两种技能是相互对立的，所以营销人员在全面开启营销计划之前首先需要决定自己的目标——是流行还是趋势
每一项真正革故鼎新的高科技产品都会尽量避免让自己成为一时的流行
这些暂时的流行并不具有任何真正的市场价值或者特殊的功能，唯一的“优势”就是在一些追求流行的消费者中制造出一种短暂的狂热
这就是所谓的早期市场
如果这些产品真正可以带来一些好处
如果人们发现它们能够以合理的价格为目标顾客创造一些价值，那么一个新的主流市场就会形成，迅速使得这些市场的弄潮儿受到更多消费者的欢迎
在跨越鸿沟的时期内，这项艰巨的任务将最终需要公司上下形成一股超乎寻常的团结力量
在这个时期内，企业也不应该将注意力放在一些华丽而且昂贵的表面形式上，而是应当制定一些详细的计划并谨慎地分配资源
也就是说，企业不能把所有的赌注全部押在那些看起来前景辉煌但风险很大的行动上，而是应该鼓励所有员工尽可能地少犯错误
小结
关键过渡点
产品性能与市场占有之间不一定存在必然联系
常规考虑下，主流与趋势之间存在差距
第1章 高科技营销的幻象
技术采用生命周期
对技术采用生命周期(technology adoption lifecycle）的态度
技术采用生命周期是一个模型，可以用来衡量并了解消费者对一项新产品的接受程度
如果你的回答是“直到海枯石烂，我才会考虑购买新产品”，你可能就是一个很晚才会采用新技术的人，在这个模型中我们称之为“落后者”(laggard）
如果你的回答是“当我看到电动车的功能和优势都得到了证明，并且公路上也有了足够的服务站时，我就会考虑购买”，那你可能就是一个处于中间立场的技术采纳者，在这个模型中被称之为“早期大众”(earlymajority)
如果你说：“当大多数人都开始使用电动汽车，并且驾驶汽油车变得不方便的时候我才会购买。”
那你就是一个追随者，也就是“后期大众”(latemajority)的一员
如果在你居住的街区中，你是第一个使用电动车的人，那你就可以被称为“创新者”(innovator)或者“早期采用者”(earlyadopter)
只要我们面对的新产品需要我们改变自己一贯的行为模式，或者需要对我们目前依赖的产品或服务进行改进时，我们对于技术采用的态度就会变得越来越重要
在学术上，这种对改变非常敏感的产品被称为“不连续性创新”(discontinuous innovations)
而与之相反的另一个术语，“连续性创新”(continuous innovations),则指的是产品的正常升级，这种创新并不需要我们改变当前的行为
连续性创新
因为作为一名消费者，你并不需要为了采用这些改进的技术而改变自己的行为
不连续创新，消费者需要改变以往的习惯，或者是行为方式，或者是已有设备，才能与技术创新相配合
这种典型的创新才被称作不连续的原因所在
从新技术产品使用周期中所吸引的消费者类型这个角度，该模型描述了新技术产品在市场中的渗透过程
钟形曲线(正态分布曲线）
该曲线的各个部分大致与其标准差所在的位置相一致
也就是说，早期大众和后期大众位于均值周围一个标准差之内的区域，早期采用者和落后者位于两个标准差之内的区域
而在一项新技术的发起之时(曲线的最左边），也就是均值周围三个标准差之内的区域，就是所谓的创新者所在的位置
每个群体都代表一种独特的“心理描述”(psychographic)
这是心理学和人口统计学的一个结合，它使得这个群体对于营销活动做出的反应与其他群体具有显著的差别
创新者——科技体验尝鲜
会非常积极地追随于各种新技术产品之后，有时，他们甚至会在正式的营销计划尚未出炉之前就已经下手购买新产品
这是因为科技是他们生活中的最大乐趣，而并不在意这些技术能够在他们的生活中提供什么样的功能
从本质上来讲，他们会着迷于任何根本性的技术改进，并且仅仅会为了探索新型产品的性能就决定购买
在任何一个市场中，创新者并不多见，但是企业必须争取在营销活动初期得到他们的青睐，这一点是非常关键的，因为当新产品投放市场时，他们的认同能够为其他消费者带来购买信心
早期采用者——富有远见、懂得发现优势并相信自我判断
早期采用者会在新产品生命周期的早期接受并购买产品，但与创新者不同的是，早期采用者并不是技术专家
他们只是一个善于想象、了解并欣赏新技术所具备的优势，并且能够将这些潜在的优势与自己关心的其他方面相连系的群体
只要发现了某种新技术产品能够有效地满足他们的需要，早期采用者就会考虑是否做出购买决策
正是因为早期购买者在做出购买决策时并不会禁锢于公认的看法，而是更愿意尊重自己的直觉和想象，因此他们对于任何高科技市场的拓展发挥着至关重要的作用
早期大众——等待实用性评价
早期大众与早期采用者在接受新技术的态度方面存在一些相同之处，然而，他们的购买决策最终是由一种强烈的实用性想法而推动的
他们知道这些最新奇的发明中有很多最终都将不再流行，并且会成为过眼云烟，所以他们宁愿继续等待，并在自己购买之前，细心观察周围的人对新产品作何评价
换句话说，在拿出大把金钱进行购买之前，他们希望得到一些公众给出的参考意见
由于这一群体中的消费者数量是非常多的——几乎占据整个技术采用生命周期的1/3，所以说，赢得他们的认同，对于企业获得巨额利润和飞速发展是非常重要的
后期大众——既定标准、知名品牌、边际利润率递减，销售成本降低
后期大众除具有早期大众的所有特点之外，二者之间还存在一个非常明显的不同之处
早期大众群体中的消费者满足于他们对待新技术产品，以及最终决定是否进行购买的能力，而后期大众群体中的消费者却并非如此
他们只会等到某些既定标准形成之后才会考虑购买，并且即使等到那个时候，他们仍希望得到很多的支持，所以他们更有可能从一些知名的大型公司手中购买产品
与早期大众相同，对任何市场来说，后期大众这个群体也占据了总体购买人数的1/3
因此，如果一项新产品能够得到他们的喜爱，公司确实能够获得巨大的利润，因为随着产品的逐步成熟，边际利润率将呈现递减规律，但间时公司的销售成本也将逐渐降低，这样一来，公司的研发成本在最后将被全部摊销
落后者——没有兴趣，成熟并搭载到其他产品
最后我们要介绍的是落后者，无论基于哪些原因，是个人方面还是经济方面，这些消费者对新技术没有任何兴趣
只有当一项技术产品已被深深埋藏于各种其他产品之中时，落后者才会进行购买
举例：在某项设计中，一台微处理器被安装进一款新型汽车中，而落后者们却根本不知道这款汽车中安装了这样的微处理器
因此无论从哪个方面来说，落后者这个群体通常都不会被企业重视
任何群体采用科学技术的过程都是与这个群体所特有的心理和社会描述的方方面面相一致的
这个过程可以被认为是一系列连续而又非常明确的阶段组成，其中每一个阶段都和一个明确的群体相关联，而每个群体又成为总体的一个较稳定的组成部分
高科技营销模型
创新者对产品的认可就成为一个非常重要的工具，帮助企业继续开发出一个早期采用者的可靠市场
在这个过程中，始终保持一种前进的势头是非常重要的，因为这样可以创造出一种从众效应，这种效应能够令下一个消费者群体很自然地愿意购买产品
孤注一掷最终却只能使泰山从树藤上跌落下来，成为在灌木丛中耐心等待的动物的一顿美餐
另外一个原因促使企业保持一种前进的势头，那就是尽力赶超下一项即将兴起的新技术
痛失技术领导者地位为我们带来的独有优势
具体地说，这个优势就是从技术采用生命周期的中期到后期，企业可能会获得更髙的边际利润率，而边际利润率恰恰就是髙科技企业获得财富的主要源泉
如果你能够第一个到达那里，“抓住曲线的最左端”，并且在早期大众阶段成功地驾驭这条曲线
从而建立一种业界内的事实标准，那么你就能够迅速聚敛到大量的财富，并在很长的时期内“拥有”一个绝对有利可图的市场
推荐名单
莲花电子表格软件(Lotus1-2-3)就是将高科技营销模型的作用发挥到极致的一个典型例子
几乎没有人否认这是他们曾使用过的最优秀的一款电子表格软件
技术采用生命周期中的创新者之所以特别欣赏Lotus1-2-3,就是因为这款软件操作起来非常流畅，而且运行速度也特别快
随后的早期采用者对这款软件的评价也非常髙，因为Lotus1-2-3能够让他们完成一些以前几乎不可能做到的事情——也就是后来非常流行的“假设分析”
在其产品的主要市场中所占据的市场份额都已经超过了50%
一般来说，如果不出意外的话，这些公司都能够在早期大众阶段创下自己的地位
并且由此出发寻找持续的发展途径和出乎意料的高利润率，从而逐步稳固自己作为供应商与顾客之间的良好关系
幻象与醒悟：钟形曲线中的裂缝
任何两个相邻的心理描述群体之间都出现了一个裂缝
这些裂缝就体现了任何两个相邻群体之间存在的分离
也就是说，如果这个新模型的形式体现的含义对于任何两个相邻群体来说都是相同的话，那么它们之间的裂缝就代表了任何一个群体在接受新产品的时候可能遇到的困难
第一个裂缝
第一个裂缝存在于创新者和早期采用者之间
当一项非常热门的技术产品不能马上寻找到更多的新客户时，这个裂缝就产生了
并没有取得商业上的成功，原因是目前人们还没有为它找到一个独特并且颇具吸引力的应用之处
神经网络软件和桌面视频会议系统这两项技术产品在市场开发方面存在着类似的问题
虽然这两项技术意义非凡、功能强大，而且能够建立起一种全新的工作系统，并确实得到了创新者的喜爱
但是它们却无法将自己在创新者群体中取得的成功延续到早期采用者群体中
赢得这一步的关键之处就在于，相关的新技术必须能够实现一些跨越式的发展，拥有某一些以前不可能实现的功能，具有某种内在价值并能够贏得非技术人员的青睐
这种优势往往表现为一种非常独特而且能够吸引人的产品应用
另外一个裂缝
早期大众和后期大众这两个消费者群体之间
市场已经发展得比较完善，新型技术产品也已经逐渐被主流市场所接受
目前的关键问题就在于从早期大众向后期大众的过渡，而这就要求产品的终端用户具备一定的技术能力，能够较快地接受并娴熟地使用新产品
早期大众是指那些愿意并且能够在必要的时候通过学习而使自己通晓技术操作的顾客
必须要更方便用户的使用和操作，只有这样它才能够一直受到消费者的欢迎，从而保证企业获得持续的成功
一旦新产品不能实现这一点，它由早期大众向后期大众的过渡就很可能停滞下来甚至永远都不会发生
当一项产品到达这样一个市场开发阶段时，它必须要更方便用户的使用和操作，只有这样它才能够一直受到消费者的欢迎，从而保证企业获得持续的成功
发现鸿沟
将早期采用者和早期大众分离开来的那条深不可测的鸿沟
早期采用者想要买到的是一种“变革推动者”(changeagent)
凭借率先在行业中推行这种变革，早期采用者往往希望自己能够优先于其他竞争者获得一些利益
早期采用者都希望自己是第一个得到的人
他们希望这种变革能够使新产品根本地脱离已有的产品，而且，他们也已经准备好向顽固的保守分子宣战
早期采用者往往也要做好准备去包容新产品中出现的一些小故障
早期大众想要买到的是对产品现有操作的一种“效率改进”(productivity improvement)
他们寻求的是新产品与已有产品最小程度的分离
他们希望看到技术的进步，而不是根本性的变革
一旦决定使用某一种产品，早期大众就希望它不仅能够正常地运作，而且还可以与他们现有的技术基础紧密地融合为一个整体
早期采用者并不适合作为早期大众的参考群体
其次，正是由于早期大众并不想打破他们现有工作的条理性
对于早期大众群体中的一名消费者来说，唯一合适的参考就是这个群体中的另一名消费者
但令人大伤脑筋的是，早期大众中的所有消费者都不会在没有咨询任何参考意见的情况下做出购买决策
鸿沟中的牺牲者
产品却通通无法继续在主流市场中占据领导地位
其中一个主要的原因就是它们与已有产品的差别非常大，这就导致消费者群体发现这些产品的使用无法与以往产品的使用连续起来
早期采用者的大力支持(他们认为这项技术能够利用计算机为人类的决策活动提供帮助），但是它最终却没能够成功地打进主流市场
当人工智能希望凭借早期大众的力量将自己推向主流市场的时候，它确实面临着太多的障碍
缺少一系列可持续的营销活动来减少它的使用障碍
当得到有远见的早期采用者大力支持的高科技产品销售商试图进行转变，向下一个技术采用群体
由实用主义者主宰的早期大众群体渗透时，他们只能在没有任何参考基础和支持力置的市场中摸索前进
但不幸的是，这个市场却非常需要适当的参考基础和有效的支持力量
一家高科技企业的故事
内部测试版或用户测试版产品
将一些对新技术极其狂热的创新者以及少数有远见的早期采用者包括进来
推出正式产品的第一年
早期采用者的青睐
达到预定目标
第三年初
大规模扩张营销团队
年中的时候公司的销售收入却令人大失所望。其他的一些公司开始在市场上崭露头角
销售量远远没有达到预订的目标，而经营开支的增加又大大超过了收入的增长
研发工作也陷入了困境
公司内部私底下的争斗
惩罚相关人员以及人事变动
总有一天，这一场闹剧会最终落下帷幕，又一家髙科技企业无可奈何地退出了市场，加入了眭谷中无数没落企业的行列，每日的惨淡经营仅仅只能维持员工们的生计
员工最初认为的“沿着曲线一路向上”的销售额增长实际上只是第一轮不甚重要的波动
我们在后来会称之为“早期市场”(earlymarket),它并不是企业逐步迈进“主流市场”(mainstreammarket)的第一个信号
这家公司之所以会失败，原因就是它的管理者没有意识到针对早期采用者的销售活动与针对早期大众的销售活动存在着根本的差别，即使有的时候订购产品的是同一家公司
小结
技术采用生命周期
根据技术的推广曲线，可以分为五类人，五类人的心理+社会学形态上存在差别
左侧消费产品，右侧消费关系
五类分别是：创新者、早期采用者、早期大众、后期大众、落后者
创新者是技术专家，只要有技术变革，就愿意去尝试，不考虑实用性，科技是一种乐趣
早期采用者属于远见者，能将技术优势与具体使用的好处联系在一起，想要实现一些以前不可能实现的东西，一种跨越式的进展，并且能够容忍一些错误与故障，相信自我判断
早期大众与早期采用者之间存在一个鸿沟，也是最主要的chasm
早期大众将需要关注大家的使用的反馈，并且希望不要出现颠覆性创新，而只是延续与改进
后期大众则会关注的是既定标准、知名品牌，并且需要较低的学习成本进行过渡
落后者则是非常保守，对高科技创新公司来说价值相对较低，需要等到成熟的方案预埋在其它产品的时候才会使用
跨越第一个裂缝，需要的是产品的内在价值能够吸引非技术人员，实现跨越式功能
第2章 高科技营销的启示
基本原则
营销只不过是采取一些行动来创造、发展、维持或者保护某一个市场
市场是一个真实的个体，它并不依赖于任何个人的行动
因此营销的目的就是开发并塑造出一个确实存在的物体，而不是创造出一些并不存在的幻象，但人们有时候却更愿意认为营销创造的就是幻象
髙科技行业的角度出发，市场应当满足以下条件
拥有一组实际存在或者潜在的顾客
拥有一系列特定的产品或服务
市场中的顾客普遍都具有某些需求
在决定是否购买的时候，市场中的顾客需要相互参考
最后这一条才是髙科技企业成功进行营销活动的关键所在
如果两个人因为同样的原因购买了同样一件产品，但是他们却无法相互参考对方的意见，那么这两个人就不处于同一个市场中
如果你从“存在”这个角度使用市场这个词，那么它代表的就是示波器的总销售量，既包括过去已经实现的销售量，以及未来计划的销售量
这时你是将两种性质不同的东西(也就是对医生的销量和对工程师的销量)加在一起得到总的产品销量，而且糟糕的是这种做法很可能会令你对得到的数据产生严重的误解
更重要的一点是，当你这样定义市场的时候，它代表的仅仅是一个单独并且孤立的行动对象，而不再是指任何一个会被其他因素影响的个体——因此这种市场也就无法成为营销活动关注的焦点
解决这个问题的办法就是将“市场”分成几个独立的“市场细分”
营销专家一直非常坚持市场细分这个观点，营销人员很难在相互之间无法交换意见的顾客群体中实行任何有意义的营销计划
这就是一种所谓的杠杆力量。毕竟，没有任何一家公司能够一次性支付所有营销活动的开支
事实上，企业的每一项营销计划都必须依赖一些持续发生的连锁反应——也就是通常所说的口碑营销
市场的自我参考程度越高、沟通渠道所受的限制越严密，出现这种连锁反应的可能性就越大
市场的最终定义还包括其他一些方面
其中主要是一个被称为“整体产品”的槪念
早期市场
在高科技行业中，创新者经常被称为“技术狂热者”(technologyenthusiasts)，或者“技术专家”(techies),而早期采用者则经常被称为“有远见者”(visionary)
正是后者，也就是有远见者，主宰着这个市场中大部分的购买决策，但是第一个认识到新产品具有巨大潜力的人则是技术狂热者
创新者：技术的狂热追随者
率先采用任何新技术的人一定是那些出于自身原因而对新产品爱不释手的人
他们愿意容忍异常复杂的产品说明书和极其缓慢的运行速度
甚至更可笑的情况是，很多时候这些新产品会遗漏一些常见的功能
而且在引入一些必要功能的时候用户还需要采取一系列非常繁琐的步骤，但即使是这样他们也毫不在意
他们之所以愿意对产品做出认真的检测和评价，仅仅是因为他们真正关心科学技术的进步
在商业领域，技术狂热者则非常乐于成为任何创新技术的守门人
第一个并且也是最为关键的一个问题就是：他们真正想知道的是真相，而不是任何花哨的噱头
其次，无论何时何地，只要遇到了技术方面的问题，他们都希望能够马上找到一个知识渊博的人来解答自己的疑问
第三个问题则是他们希望自己能够在第一时间了解到高科技行业的新动向
最后一个问题就是，他们希望能够以低廉的价格买到新产品
如果他们要花自己的钱，你就要让自己的产品尽可能地便宜
如果他们不必花自己的钱，你就需要确保产品的价格并不会影响到他们的购买决策
技术狂热者通常任职于髙端技术部门或者其他一些类似的部门，他们的使命就是帮助公司时刻关注高科技领域中的最新进展
触达形式
如果想吸引这些技术狂热者的注意，你就需要将产品信息公布在他们经常去的地方
网络当然就是一个很好的选择
通常情况下，直效广告非常适合这个群体
因为与其他群体相比，只有这些技术狂热者最有可能要求你提供一些产品宣传单、免费的产品演示或者其他任何有用的东西
前提是这些信息必须是真实而且最新的，他们肯定会一页一页地认真阅读
任何一项技术创新都会拥有一些追随者，这些人会仅仅为了确定这项创新是否可行而尝试使用
而对于髙科技企业来说，重视技术狂热者的方式就是让他们了解内情
让他们试用产品并提供反馈意见，并且只要他们的意见合适，企业就应当立即按照这些建议对产品进行改善，最后企业还要让他们知道自己确实对产品进行了改进
与技术狂热者合作成功推行营销活动的另一个关键之处就是要找到那些能够接近大老板的人
早期采用者：有远见卓识的人
人群描述
有远见者通常是非常少见的，他们拥有非凡的洞察力，能够成功地将一项新兴的技术与战略性的机遇结合起来
他们也能够将这种洞察力转变为一个具有髙可见度和髙风险的项目，而且他们的号召力还能够激励群体中的其他成员参与到这个项目中来
非常重要的潜在风险资本来源
他们心中怀有的梦想的核心是一种业务目标而不是技术目标
目的就是利用这些技术在生产效率和顾客服务方面取得突破性的改进
有远见者追求的并不是小小的改善，而是根本性的突破
并不是从某个系统采用的技术中获得价值，而是从这项技术带来的战略突破中获得价值
能够发现一些具有巨大潜力的投资项目。愿意承担非常高的风险来推行这些项目
所有的技术采用群体中对价格最不敏感的一个
典型地说，他们的预算都非常充足
除了利用大量资金支持髙科技行业，有远见者还能够发挥有效的作用，提醒企业团体及时发现一些相关的技术进步
有远见者会很轻易地做出购买决策，但是要想真正地取悦他们仍然是一件比较困难的事情
触达原则
第一个原则就是，有远见者希望确定项目的定位
这时他们往往希望从一个试验性的项目着手
有远见者的创意总是能够与企业的发展道路非常接近，这样可以确保企业沿着正确的方向发展，而且一且发现现实与自己的计划出现偏离，他们还可以及时采取相应的措施进行纠正
企业必须能够将自己在远景计划的每一阶段中所取得的成绩进行“产品化”
有远见者具有的另外一个非常重要的特点就是他们总是急急忙忙
他们习惯于将未来看做宝贵的机遇之窗，而且他们总会认为这扇机遇之窗马上就会关闭
客户管理和执行限制是非常关键的两点
通过普通员工的日常工作就能够完成
能够为经销商提供受市场欢迎的产品
能够为顾客提供非常具体的投资回报，这些投资回报同时也是令他们满意的重大突破
最重要的原则，那就是对期望管理的重视
通过一批小规模、高水平的直接营销队伍
在销售周期的一开始，你必须要求这个销售团队能够理解有远见者的目标，并让他们相信你的企业和产品可以帮助他们实现目标
在销售周期的中间阶段，你需要灵活调整自己的职责，因为你要开始适应有远见者的工作计划了
在销售周期的最后阶段，你需要在与有远见者的较量中小心行事，你既要让他们对自己的远景目标充满希望，又不能轻易向他们承诺一些在规定时间内无法完成的任务
这一切都需要有一位成熟老练的销售代理为你尽心工作
通过维持与技术狂热者的关系而找到你
不仅能够为企业带来短暂但非常可观的收入，还可以帮助企业吸引消费者的注意
异常苛刻的顾客
高风险的项目
早期市场中的动力学
早期市场的形成需要具备几个必要的因素
首先髙科技企业拥有的突破性技术产品必须具备新颖并且强大的应用能力
其次企业需要吸引到那些能够对产品的优越性能进行评价和欣赏的技术狂热者的注意
最后企业还需要贏得那些资本雄厚的有远见者的青睐，因为只有他们可以预见到这项产品的应用将会在相关领域带来非常重大的改进
早期市场失败的例子
第一个问题：高科技企业中缺乏必要的专业人员将新产品推向市场
可能的原因包括支持营销计划的资本不够充足，企业雇用的营销人员经验不足
通过不恰当的分销渠道销售产品，在错误的地方以错误的方式进行产品促销，等等，这些错误一般都会将事情搞砸
如果我们只是一条小鱼，那么我们就必须寻找一个非常小的池塘
第二个问题：高科技企业的主要任务就是生产并销售产品，所以有远见者就自然而然地成为了企业的销售目标
这就是著名的“雾件问题”的其中一种
所谓雾件问题是指某种产品在被预先宣传和预先销售的时候尚没有真正完成，也就是说企业在真正推出产品之前还需要克服大量的研发障碍
当企业收回对高风险项目的支持，只能实行唯一的一个下下策：停止一切营销计划，向企业投资者承认自己的失误，并集中全部力量将当前的试验性项目转变为一些有价值的东西
第三个问题：髙科技企业的营销计划之所以会跌入那个存在于技术狂热者和有远见者之间的沟壑，原因就是它们没能够及时发现
没有清楚地表明自己的产品具备哪些强大的应用功能可以对顾客的利益带来明显的改善
很多公司购买某一项产品的目的只是要对它进行测试，但是这些公司却从未打算将它作为主打产品推向市场，因为这样做能够获得的收益远远不能弥补这其中潜藏的风险
针对这个问题的一个补救措施就是重新评价我们手中的产品
如果它确实不是什么突破性的产品，那么它就不可能为企业创造出任何的早期市场
但是它或许可以作为现有主流市场的一种补充性产品
早期市场开发活动可能脱离常规但又被及时纠正的一些最常见的方式
在大部分情况下，这些问题都是可以解决的
一般地说，早期市场开发中最大的问题就是一些企业在投入资金不足的情况下仍然对自己的未来报有过髙的期望
主流市场
髙科技行业中的主流市场与其他任何行业中的主流市场都是非常相似的，尤其是那些主要向企业提供产品和服务的行业
主流市场的主宰者就是早期大众，在髙科技行业中他们通常被认为是“实用主义者”(pragmatists)，而且这个群体又很可能被后期大众接受并成为他们的领导者
这里的后期大众一般被视为“保守主义者”(conservatives),但是随后的落后者或者也被称为“怀疑主义者”(skeptics)则恰恰相反，他们并不会接受早期大众并让他们成为自己的领导者
早期大众：实用主义者
虽然他们的地位非常重要，但我们确实很难对他们的特征进行描述，原因是他们并不像有远见者那样善于吸引众人的目光
他们通常也会保持低调
接触原则
你只需要理解他们的价值观并且尽心地为他们提供服务即可
看到些微的改善
逐步的、可衡量的、而且可预见的进步
如果实用主义者想要安装一款新产品，他们会想要知道其他人对这款产品的评价如何
他们一定会为自己找到一个安全的藏身之所，然后谨慎地采取措施应对风险
企业对生产效率改进的要求将他们推向了技术采用生命周期的前端，但是与此同时，谨慎的本能和严格的预算限制也迫使他们必须事事小心
对已选择的企业非常忠诚
忠实地执行企业关于产品购买的各种标准，积极地购买产品，而且在有需要的时候他们只会购买你生产的产品
标准化的继发效应
销售量的增加和销售成本的降低
却对企业的将来发挥着更加显著的作用
正是因为实用主义者准备长期使用产品，而且他们又掌握着市场中的大量财富，所以高科技企业必须付出很大的努力与这个群体建立一种相互信任的关系，并且到最后你会发现这些努力绝对是值得的
实用主义者在购买产品的时候，他们关心的是推出这些产品的公司，产品的质量，支持性产品和系统界面的基本设施，以及他们将要获得的服务是否值得信赖
实用主义者的目光总是“垂直的”，这也就是说，他们总是与行业中和他们非常相似的人有更多的交流
而技术狂热者和早期采用者则更习惯于采用一种“水平的”交流方式，他们经常会跨越行业的界限在各个行业寻找志趣相同的人
这个差别就意味着企业很难跨入一个新的行业将产品销售给实用主义者
除非你的地位已经完全确定，否则实用主义者绝对不会选择你的产品，然而问题在于，只有他们更多地购买你的产品，你的地位才能够稳固下来
实用主义者并不会特别偏爱某一种销售渠道，但是他们确实希望通过某种方式能够令自己的销售关系总和尽可能达到最小
一旦出现了什么问题，他们需要采取的策略也会非常明确，因为他们只需要向少数几个控制点寻求帮助
实用主义购买者的最后一个特点就是他们希望看到合理的竞争
其中一个原因是为了降低购买产品的成本，另一个原因则是一旦出了什么问题，他们还可以依赖于其他的一些企业，这会让他们觉得非常安全
最后还有一个原因就是他们需要确信自己买到的产品来自于市场中起主导作用的一流企业
因为他们知道有很多第三方会围绕着市场主导产品设计出各种各样实用的支持性产品
也就是说，市场主导产品能够创建起一种由其他经销商服务的配件市场(aftermarket)
这样就能够大幅度减少实用主义顾客的负担
实用主义者对产品的价格并不是太敏感
他们愿意为了顶尖质量的产品或者一些特别的服务适当支付一些额外的费用
但若是面前的产品并不具有任何特殊的差别优势，他们就会变得非常精明，他们会想尽一切办法试图达成最划算的交易
这是一个长期的计划，你需要认真地进行规划，不断地进行投资，你还需要组建一个成熟的管理团队
但是从另一方面来看,这样做能够为你带来的最大冋报就是令你不仅能够成功获得技术采用生命周期中实用主义者群体的支持，而且还为你对保守主义者的出击奠定了基础
你必须让自己成为他们可供选择的供应商中最耀眼的一个
后期大众：保守主义者
在任何一个特定的技术采用生命周期中，保守主义者大约占据顾客总量的1/3
然而，作为一个顾客群体，企业从他们那里获得的利润却很少能够达到真正的水平，这在很大程度上要归因于高科技企业往往无法与这些顾客拥有相同的兴趣或立场
保守主义者对于不连续性创新有一种本能的抗拒
在很多情况下保守主义者和早期采用者都是在一项新产品进入市场很久之后才会勉强抛开自己的抗拒之心，而原因却仅仅是为了不至于太落后于身边的人
因此这一点是你尤其应当注意的，保守主义者愿意使用这些产品并不代表他们喜欢这些产品
保守主义者会对髙科技怀有一丝的恐惧心理
产品的设计已经非常成熟，企业之间对市场份额的竞争也使产品的价格大幅度降低，而且产品本身也已经能够被完全商品化
它们必须明白保守主义者对髙科技投资并没有太大的渴望，所以这些顾客并不会为高科技产品支付很髙的价格
企业可以将一些低成本的边缘技术重新组合成具有单独功能的系统性产品，用来满足顾客特定的业务需要
由于所有相关的研发成本都早已被摊销，而且企业的学习曲线中每一个小部分都得到了充分的利用，所以这些软件包的价格应该比较低廉
第一个秘诀就是对可以满足某个目标终端用户市场需求的“整体产品”进行周密的思考，而且你设计的软件包需要满足所有的这些需求
另外一个秘诀就是形成一系列的低成本销售渠道，有效地将这种软件包推向目标市场
如果髙科技企业希望在保守市场中获得成功，它们具有的营销想象力就应当与一种风险相对较小的财务模型相关联
主流市场中的动力学
正如有远见者推动着早期市场的发展一样，实用主义者也是整个主流市场不断发展的驱动力
对于高科技企业来说，赢得实用主义者的支持不仅仅是进入这个行业的必需条件
而且还是在长期内帮助自己保持市场主宰地位的关键所在
常见错误
停止对市场的投资，不再凭借对技术研发的投资来追赶竞争者，并将从这些活动中抽取出来的资金投入到别的地方
栽在你自己的旗舰产品上
这两家公司的决策表明他们过于关注早期市场中的情况，但同时却忽视了主流市场中一些尚未被完全开发的因素
更为重要的是，它们从来没有想过要凭借着吸引更多的保守主义顾客而进一步扩大自己的市场份额
由实用主义者市场向保守主义者市场平稳过渡的关键之处就是继续与实用主义者保持紧密的联系，经常欢迎他们使用最新开发的产品
但同时还需要通过增加已有产品和设施的价值令保守主义者感到满意
我们至少可以说，企业需要在这两个方面做到两全其美，但如果可以正确地进行管理，企业在一个忠诚并且成熟的市场中能够获得的盈利空间也是非常大的
与为顾客提供的辅助性服务的重要性相比
产品本身的重要性以及它的特有功能在技术狂热者那里都得到了最大限度的发挥，但它们在保守主义者手中却仅仅达到最低点
产品在市场中停留的时间越长，它的性能和设计就会变得愈加成熟，而你能够为顾客提供的服务也就会越来越重要
特别是保守主义者，他们是非常重视顾客服务的
利用与实用主义者这个顾客群体打交道的经验来确定保守主义者需要哪些方面的服务，然后将这些问题的解决办法直接融人到产品的设计中
这是成熟的市场研发部门必须关注的一项任务——这并不是产品功能的扩展，也不是从根本上对产品设计做出大量的修改
而是将通常由顾客自己提出的所有微不足道的改进逐步融入到产品中，以此帮助顾客们应对产品中存在的各种不足
最优质的服务就是顾客根本不需要你提供任何额外的服务
保守主义者并不急于向实用主义者坦白，告诉他们说自己并不愿意或者无法像他们那样实现技术方面的自我支持
但事实上这就是区分保守主义者和实用主义者的一个重要因素
落后者：怀疑主义者
高科技企业针对这些怀疑主义者开展营销活动的主要目的就是中和他们造成的不利影响
怀疑主义者最喜欢摆出来的一个论据就是，投入到办公自动化项目中的数十亿美元并没有为人们办公的效率带来丝毫的改善
怀疑主义者一直试图指出的是，在大部分情况下，他们在购买产品时销售商信誓旦旦的保证最后几乎都不可能实现，也就是说新的产品系统并不能提供销售商保证过的那些功能
但事实上这就是区分保守主义者和实用主义者的一个重要因素
怀疑主义者最终能够向高科技销售商提供的一项服务就是不断地指出销售人员在售货时的保证与他们交付的产品之间存在的分歧
而这些分歧又会轻易导致顾客对产品的失望，最终这些不利的评价则会通过人们在市场中的散播令我们这些销售商无奈地痛失手中大量的市场份额
换句话说，若想征服怀疑主义者，髙科技企业可能需要一个极其周全的销售策略，但是在产品营销方面，这个策略或许不能被视为上乘之策
回到鸿沟
技术采用生命周期作为一个营销模型确实能够发挥很重要的作用
根据顾客准备进入市场的时间，这个模型对各类顾客的心理描述进行区分
并以这些区分为基础对高科技企业为创新型产品制定的营销计划提供清晰有效的指导
髙科技企业缺少一个坚实的顾客基础作为自己向下一个顾客群体转变时所需要的参考信息
相邻的两个顾客群体之间存在的空隙表明了一种信用差距，当高科技企业试图利用左边的群体作为参考基础进入右边的群体时，这种信用差距就产生了
技术狂热者至少能够缓解有远见者心中的一部分忧虑
实用主义者对周围一切事物的自信态度仍然会让保守主义者感到一丝不安
但是不管怎么样，对于不同技术采用群体之间的过渡来说，参考基础仍然具有一部分价值
市场
尤其是高科技市场
是由那些在决定是否购买产品的时候会相互交流参考意见的人们组成
有远见者和实用主义者之间的沟壑就可以被视为一条巨大的鸿沟
并且在很多时候这条巨大的鸿沟很难被企业发现
与实用主义者相比，有远见者具有四个完全不同的特征
对同事的经验缺乏重视
认为自己比竞争者公司中的反对分子更聪明——并且通常情况下他们确实更加聪明
并不希望根据一系列完备的行业参考而购买那些各方面都经过仔细测试的产品
如果这样的参考基础确实已经存在，他们可能会感到很丧气
因为这表明，至少对于这项技术来说，他们的行动已经落在别人后面了
实用主义者则恰恰相反，他们非常看重其他公司的同事所具有的经验
当实用主义者打算购买一件产品的时候，他们希望获得广泛的参考意见
而且他们也希望自己所在行业中的其他公司能够对这件产品做出一个非常好的评价
对技术的兴趣远远超过对自己行业的兴趣
总希望和聪明的人交谈
他们对自己行业中那些平庸的人们和繁杂的事物感到厌烦
他们喜欢谈论髙科技，也喜欢思考高科技领域中的一切问题
实用主义者并不会在新潮的事物上押太多的赌注
他们更习惯从现实出发，为自己的行业所需要的改变贡献自己的力量
没有认识到现有产品基础结构的重要性
希望市场中的新标准是由他们自己设定的
除此之外，他们并不期望身边会有很多不同的群体愿意支持自己
他们不愿意按照既定的程序做事情，他们也不希望有第三方和自己共同完成工作，一同承担责任
实用主义者却希望自己能够拥有这些帮助
实用主义者的工作和事业是必须以这种交流为基础的
一直在制造混乱
从实用主义者的角度来看，有远见者就是那些忽然闯进来并且为了自己的得意项目而将全部预算掠夺殆尽的人
如果高科技企业刚刚在直接针对有远见者的营销活动中获得了巨大的成功
并因一时得意而忘记了及时改变自己的营销战略，那么情况可能会更复杂、更严重
所以说，高科技企业可能会在早期的测试报告中大肆宣扬自己的产品刚刚取得了多么傲人的成绩，而此时的实用主义真正希望看到的却是确定这项产品的安装和运行过程将会非常顺利
或者换句话说，企业宣传的是自己“艺术级”的髙端产品，而实用主义者想听到的却是这种产品能够代表“行业标准”
小结
四类人有着不一样的心理状态以及行为模式，期望以及接触方式也会有所不同，因此高科技市场需要注意如何应对不同风格的人
市场，指的是能够相互之间交流参考意见的人们组成，因此为了解决市场的营销问题，需要做好市场细分
在远见者以及实用主义者之间有巨大的鸿沟，两者有明显的差距以及行为方式，需要面对的时候要做的事情也是不一样的，不能错误地将细分市场中的不同的人当同一类人采取相同的行为方式
第3章 准备行动
鸿沟中的危机
缺乏新顾客
早期市场很多机遇已经被完全消化，实用主义者还没能在主流市场中找到合适的理由去购买产品
开发负担
开发团队为早期市场服务承担开发重担，而企业不可能永远占据早期市场
因为迟早会有另外一家企业带着更尖端的技术，高举着更具吸引力的营销旗帜进驻这个市场
资金运转
如果企业没有做出承诺的话，投资者一开始也不会慷慨解囊，为企业提供资金的
“秃鹫投资者”(vulturecapitalist),会利用充满挣扎与失败的鸿沟期作为一种手段来低毁当前的企业管理者，进而拉低企业的股权价值
以便他们在下一轮投资中能够有机会巩固自己对企业的支配权，他们可能会在企业安插一个新的管理团队，甚至更险恶的做法是以极其低廉的价格占有企业某一项重大的技术资产
竭尽全力进入主流市场
进入主流市场确实是一种进攻性的行动
竞企
因为主流市场中有很多企业早已经与你的目标顾客建立起了良好的合作关系，而你的入侵必然会引起它们的憎恨，于是它们必定会想方设法将你拦在门外
顾客
作为一家刚刚进入市场、尚没有经过任何考验的企业，顾客本身对你也没有太多的了解，他们对你的怀疑之心也是不可避免的
1944年6月6日第二次世界大战中的盟军在法国北部的诺曼底登陆，从此人们称这一天为D-Day
长期目标是进入并牢牢地控制主流市场(相当于当时的美国总统艾森豪威尔眼中的欧洲），但现在这个市场却掌握在一个实力雄厚的竞争者手中(第二次世界大战轴心国）
如果想要把主流市场从这个竞争者手中夺取过来，我们必须与其他的产品和公司结合起来，组成一支强大的队伍(盟军）
为了进入这个市场，我们当下的目标就是从早期市场基础(英国）转向主流市场中的一个战略性目标市场细分(诺曼底的海滩）
但是现在阻挡我们向目标前进的障碍就是这条鸿沟(英吉利海峡），我们要集中全部的入侵力量，直接向着前方唯一的目标出发，尽可能迅速地跨越这条鸿沟(D-Day)
一旦我们将竞争者驱逐出我们瞄准的空白市场(成功占领滩头阵地），我们就要抓住时机继续占领其他的市场细分(法国的其他领地），直到获得对整个市场的支配权(解放欧洲）
营销过程的有效性依赖于企业所选择的市场细分的“有限性”
企业选择的市场细分规模越小越有限，它就能够越容易地建立起一些对自己有利的信息，并最终将这些信息引入到目标市场细分中，而这些信息也能够通过人们之间的交流而得到更迅速的传播
大部分企业之所以没能够成功地跨越鸿沟
原因就是它们在面对着潜藏在主流市场中的无数难得机遇时，不幸迷失了自己的方向
它们只是盲目地追寻出现在自己面前的每一个机会，但最终却发现自己无法为任何的实用主义顾客带来一件令他们真正满意的产品
如何生火
如果你在试图跨越鸿沟的时候没有找到一个适当的市场空白.那么结果就像是你在生火的时候没有放引火物一样，最终只能是徒劳无益
在制定营销决策的时候，大部分高科技企业的领导者都会一意孤行，一直避免对市场空白采取有效的行动
首先，我们要理解这是意志的失败，与个人智慧没有关系
他们认为自己的公司并不是由市场推动的，而是由庞大的销售量所推动的
原因
简单地说，在鸿沟期中只关注销售量的驱动作用会企业带来致命的后果
原因就是
在这个特殊的市场开发阶段，髙科技企业的唯一目标应当是顺利攻占主流市场的前沿阵地
也就是说，它们应当努力创建一个可作为参考的实用主义者顾客基础，毕竟只有这些顾客能够帮助高科技企业实现梦想，即成功占领主流市场的其他领域
为了建立这样一个参考基础，我们必须确保我们的第一组顾客对他们自己的购买目标完全满意
为了达到这个目的，我们需要保证顾客买到的不仅仅是我们的产品，而且还可以得到我们提供的整体产品(我们将在下一章介绍这个概念），即为了达到顾客所希望的结果而必须提供的各种产品和服务的一个完整组合
只要这个组合遗漏了任何元素，它就称不上是一件整体产品，企业的销售承诺就无法得到实现，从而实用主义顾客也就不能作为参考的基础
所以说，为了保留住这个重要的参考基础，我们必须或者至少要保证向这些顾客提供整体产品，这是髙科技企业在跨越鸿沟时应当实现的一个最主要的目标
髙科技企业必须从节约性和策略性两个角度出发向顾客承诺整体产品的提供
这也就意味着企业需要充分地将整体产品的杠杆作用发挥出来，最好能够凭借这些整体产品赢回销售量的最大回报
成功进入新市场的一个关键之处就是要在产品购买者之间建立一个良好的声誉
已经有无数的研究表明在高科技产品的购买过程中，人们之间的口头交流是为购买者提供必要参考信息的一个最重要的来源
促使这种交流过程的发生企业也需要付出很大的代价
尤其是当它离开早期市场并开始向主流市场转变的时候
通常情况下，早期市场的顾客之间的相互交流只需要通过科技新闻社、出版社以及其他一些相关的媒体就可以实现
如果企业单纯采用以销售量为目标的营销策略
它可能会在5~10个不同的行业中分别获得一两个顾客的信任，但是这样却无法形成口碑传播的效果
你的顾客可能希望跟别人谈谈你的公司和产品，但问题却是他找不到人交谈，因此你的公司和产品在这位顾客心目中的印象也就无法得到加强
相反，如果你可以在一个市场细分中获得四五个顾客的青睐，你将有可能收到理想的效果
能够瞄准市场细分的高科技企业往往可以在跨越鸿沟的初期
通过有效的营销活动获得口碑营销的杠杆影响力，但以销售量为目标的公司即使能获得这种影响力，也只能等到跨越鸿沟的后期
口碑传播影响力的缺乏会使产品的销售过程更加艰难.从而使企业销售产品的成本和不确定性大大增加
与贏得市场领导权有关，那就是实用主义顾客总是希望从市场领导者手中购买产品
实用主义者非常重视整体产品能够为自己带来的有利效应
会联合起来将某些高科技企业或某些技术产品尊为市场主导者，然后竭尽全力去维护这些市场领导者的地位
我们已经知道，实用主义者在产品进入市场的初期会推迟自己的购买活动
从而导致了可怕的鸿沟效应，他们这样做的一个主要原因就是为了给自己足够的时候去确定谁将成为市场的领导者
他们不想将自己的支持力量错误地贡献给一个不合格的公司及其产品
最重要的一个营销目标就是征服实用主义者，并将他们作为一个可参考的顾客基础
那么唯一正确的策略就是做"小池塘里的大鱼”
主流市场的顾客会埋怨你的产品缺乏特色，并坚持要求你对产品进行升级来超越其他竞争者提供的产品
但事实上，主流顾客愿意让自己被你“拥有”
因为这样可以简化他们的购买决策，改善产品的质量并降低获得整体产品的成本，而且还能够为他们带来一种安全感
拥有一个市场与拥有一份养老金似乎存在着一些相似之处
万事顺利的时候你为它添砖加瓦，一旦灾难降临它就成为了你的避难所
拥有一个市场可以使你的收入比平时更加稳定，也能够使你的销售成本更低
整体产品的杠杆影响力，口碑营销的威力，以及掌握市场的领导地位
微软的命运
正是因为微软公司拥有客户机/服务器领域中的所有用户，所以它才能够在鸿沟前方的实用主义者领域中拥有一片永久的领地
可以说，微软公司控制着主流市场的大门
大部分的高科技企业在跨越鸿沟的时候都得不到任何的帮助
更严重的是，它们在跨越鸿沟的时候往往还需要躲过微软公司的利齿
通常情况下，高科技企业进入主流市场时会被看做一种入室盗窃行为，它们要想方设法破门而入，利用各种骗术窃取财富
对于那些无所畏惧的市场领导者来说，由于整个战场已经到处驻扎着他们的军队，所以对他们来说，更有效的战略就是规划出一个全面出击的战略部署，发动全部的前线力量一举出击
但是对于乳臭未干的新挑战者来说，这种策略很明显是非常愚蠢的
事实上这个时候我们应当采取一种完全不同的策略：认真地选择目标，集中力量发起迅猛的攻击，然后立即进驻这片阵地并严加防守
市场空白之外
企业在占据市场空白之后还有很多任务要完成
尽管空白市场一直在不断地更新，而且它本身也会凭借新市场细分的发展而不断地扩大规模，但是更庞大的市场支配权一直是企业所追求的目标
在我们的营销策略中，我们也希望确定一个更长期的远景目标来指导我们当前的策略选择
如果它们想要超越其最初瞄准的空白市场，一个关键的做法就是，把选择一个策略性的目标市场细分作为行动的第一步
也就是说，企业要盯准一个市场细分，并凭借这个市场细分与其他市场之间的联系，顺利进入下一个规模更大的市场细分
成功跨越鸿沟
高科技企业中成功跨越鸿沟的四个典范
其中两家企业是应用软件销售商Clarify和Documentum，另外两家是平台销售商Palm Pilot和NEON(New Era of Networks)
应用软件企业自然应当采取纵向营销的方式
因为应用软件是与终端用户直接接触的，而终端用户又根据不同的地理位置、行业和职业而划分为不同的群体
这样，应用软件企业的不同产品就能够适用于鸿沟另一端前沿阵地中的不同市场空白
对于应用软件型产品来说，与终端用户的密切关系就导致了产品的大规模销售很难得到足够的支持
平台销售商发展的似乎应当采取横向营销模式
因为它们的产品直接接触到的不是终端用户
而是各种机器和其他类型的程序，这一类产品的价值就在于它们能够提供一种稳定而且标准化的用户界面
任何一项新技术都只能争取到为数不多的一些实用主义者顾客
其他市场空白中的消费者最终也会欣喜地体验到新产品所具有的优势
因为他们不需要支付任何成本就能够有机会对新技术的表现进行仔细的考察(他们可以观察首选市场空白中的顾客对产品的反应），而且还不需要承担任何即时的风险
首选市场空白中的消费者所遇到的问题就能够很好地得到解决
同时平台销售商也可以从中获得回报，因为至少有一个实用主义者群体(就是首选市场空白中的实用主义者群体）将其产品视为市场中的主流产品
因此，正是由于技术采用所提供的内在驱动力，而不是产品本身具有的任何独特性质，平台销售商才必须在跨越鸿沟时采取纵向营销模式，即使这看起来并不是一个自然的结果
但是令平台销售商感到欣慰的是，当一个更庞大的市场逐渐兴起时，它们能够比应用软件销售商更容易、更方便地对市场中的机会加以利用
Clarify:—家顾客服务型应用软件企业成功跨越鸿沟
一个拥有突破性关键任务的纵向市场应当如何占据一个颇有吸引力的前沿阵地
市场不再需要分别向每一位顾客展示自己的优势
这个市场细分中的消费者可能有一些特殊的需求没有得到企业的重视，而且这些需求至少也会与其他市场中顾客的要求无法相容，有时这两个不同市场中消费者的需求甚至是直接冲突的
集中全部力量盯准市场空白，然后竭尽全力利用你手中掌握的全部资源满足其他人的需要
Documentum:—家文档管理应用软件公司成功跨越鸿沟
为什么一家公司要放弃“所有大型企业中需要处理复杂文档工作的一切人员”，而将自己的市场范围缩小到一个全球可能仅有一千人的规模呢
这个问题的答案就是，当你在选择跨越鸿沟的目标时，重要的不是市场中的消费者数量，而是这些消费者的痛苦经历所引起的重大影响
从实用性的角度出发，企业的要求仅仅是能够与自己认定的经销商合作愉快，并希望经销商对现有的文档管理系统设施进行不断地改进
起主导作用的是企业中某个部门的工作人员(他们在工作中遇到了问题）
重视这些问题的是企业的管理人员(因为这些问题会令企业中所有的人都痛苦不堪）
接下来解决问题的就是技术人员(他们需要在维持已有产品的同时保证新产品的顺利运行）
在这整个的连锁序列中有两个非常关键的问题
第一个问题就是击倒第一个保龄球瓶，成功占据前沿阵地，顺利地跨越鸿沟
在这个阶段，最重要的并不是第一个前沿阵地中市场空白的规模大小，而是企业为这个市场空白解决的问题能够带来多少经济价值
这个问题越严重，这个市场空白的力量就越能够推动你更迅速地跨出鸿沟
一旦你顺利地越过了鸿沟，你向其他市场空白扩张的机会就会大大增加，因为如今你已经拥有一组忠实的顾客在背后支持你
因此这时对你来说，前功尽弃并重新变为一个不知名销售商的可能性将会大大降低
在占领前沿阵地之后，你需要将你的市场空白产品继续推向其他的市场
所以，第二个关键问题就是确定其他的一些合适的市场细分，进一步扩大产品的影响力
这一步可以帮助你重新认识到成功跨越鸿沟将为你带来的巨大财务收益
这时你要考虑的并不是你从第一个市场空白中赚到了多少钱，因为除了这些钱之外，你还能够从随后所有的市场空白中获得非常可观的收入
更准确地说，推动企业的销售收入不断增加的应当是所有保龄球的连锁反应，而不仅仅是第一个保龄球
ComPalm Pilot:—家独立操作平台公司成功跨越鸿沟
合理有效的精简能够为我们带来成功
当然，适当并且有效的精简需要企业同时在设计审美和目标营销两个方面具有极大的信心
注意力太分散了，不能像成功的公司那样心无旁骛
其实，它们这样做的本意是为了降低市场风险，但令人觉得讽刺的是，它们这种行动却通常事与愿违，使自己面对的市场风险大大增加
在跨越鸿沟时，不能将全部的资源和精力投入到某一个目标市场中的企业几乎都无一例外地为自己的这个失误付出了惨重的代价
对于应用软件公司来说，做到这一点是非常困难的，但是对于生产平台型产品的公司来说，这可能是一项更难以完成的任务
平台型产品本身的性质就决定了一个事实：只有当平台型产品得到了所有消费者的认可时，企业才能够从它身上获得回报，否则企业是根本不可能盈利的
因此，平台型企业的投资者很少对重点集中战略感兴趣
SmartCards:—家分布式操作平台企业成功跨越鸿沟
对于有远见者来说，智能卡是一个非常有趣的平台系统
有远见的销售商从智能卡中看到了难得的机遇并借此开发出各种各样的顾客忠诚计划
令支持性产品达到一定的密度或数量就成了所有平台型企业跨越技术采用鸿沟的关键所在
智能卡的每一种应用都是一个封闭式的系统，只允许一个中心机构单边地对系统的结构进行设置
这样就能够保证智能卡的某一个应用市场可以迅速达到饱和，从而证实了新的产品设施在经济方面的优势
应用软件企业和操作平台企业
根据你销售的是应用软件还是容纳应用软件的操作平台，跨越鸿沟的策略所带来的风险和收益权衡是不同的
应用软件企业在跨越鸿沟时具有比操作平台企业更大的优势
这是因为颠覆性的创新更有可能得到终端用户的支持，而那些技术专家则很有可能对不连续性创新产生抵触情绪，因为他们已经能够对现有的软件系统进行熟练的操作
换句话说，相对于技术专家来说，终端用户更能够发现应用软件企业的价值
他们可以迅速地判断出新型应用软件的优势所在
并且，如果一款应用软件能够及时地为目标企业解决一个非常关键但却存在问题的业务流程，那么即使目标企业IT部门中的技术专家并不愿意接受这项产品，他们也难以阻挡终端用户对产品的强烈支持
操作平台型产品本身的性质就决定了它们的应用目的将是多种多样的
作为一种基础的平台设施，它们在IT领域中占据了非常重要的地位
对于负责维持当前基础设施的安全性、可靠性和日常表现的顾客群体来说，他们不会迅速地采取颠覆性的技术创新，因为对这些技术创新的采纳意味着他们要对现有系统进行重新的调整与组合
因此，为了促进用户对新型操作平台的接受和采用，销售商必须打着应用软件的旗号对操作平台进行包装
也就是说，销售商必须将新型的操作平台与某一款应用软件直接结合起来，以保证自己能够获得大量终端用户的支持，顺利攻占目标市场空白中的前沿阵地
应用软件企业则非常适于凭借空白市场的扩张而进入更广阔的市场
并且，在任何一个你已经完全占领的空白市场中，你都有可能长期维持市场领导者的地位
毕竟，实用主义者并不喜欢朝三暮四。但是这种连续不断的市场扩张也会为你带来不利的影响
与大规模市场的技术采用相比，这种扩张过程确实比较缓慢，所以说，如果你在对少数几个空白市场发起进攻的同时，某一个大规模的市场却正在逐步形成，那么其他的竞争者就会捷足先登，迅速占领这个更具盈利空间的大市场
当市场规模逐步变大的时候，操作平台企业反而具有更大的优势
因为它们能够自由地在同一时间参与到很多价值链中，它们的产品也能够同时进入多个市场细分之中
从理想到实践
在下面四章我们会把这个巨大的挑战分为四个部分
我们要从跨越鸿沟的理论领域转入到实际操作中
首先我们探讨的是如何选择恰当的出击点、正确的跨越位置、合适的前沿阵地，以及最为关键的第一个保龄球瓶
然后我们会考察高科技企业需要提供什么样的产品才能成功占领第一个目标市场，以及刚刚创立的企业在面对有限的资源时应当如何提供这样的产品
目光投向我们的竞争者
那些一直在想方设法强迫我们退出阵地、跌入鸿沟的人，我们还要考虑应当如何定位才能在竞争激烈的主流市场中获得成功
最后，我们要了解企业的销售系统、定价策略以及分销渠道，并以此帮助我们在这个危险的时期选择一种正确的营销方式
如果想顺利战胜这四个艰巨的挑战，你应当抱有的一个最为关键的态度就是
跨越鸿沟代表了你的企业生涯中最重要、最不一般的一个时期
无论从过去(将产品顺利销售给有远见者就是成功的关键）来说，还是站在将来(应当把全部精力和资源集中在空白市场策略或者大规模市场扩张计划上）的角度，这都是一件完全不同的事情
在这两个阶段之间就是一个独特的转变过程，一种对主流市场的渗透，一种突破性的行为，为了实现这个关键的转变过程，你需要掌握很多特别的技巧，而这些技巧在技术采用生命周期的其他阶段却是根本没有机会使用的
小结
对于处在鸿沟里面的企业，需要做的是不是急于扩大自己的销售量，而是能否把自己的早期市场做扎实，能否找到一片空白
这是跟产品杠杆、营销杠杆以及占据领先市场地位相关的
平台企业与应用软件企业采用的不是同样的打法
前者是横向的，后者是纵向的
前者需要的是集中力量解决问题，然后再聚集资源去解决其他人的问题
后者需要的是在市场中的某一个最关键的最受影响的地方去解决问题，然后再逐渐铺开给平台内其它消费者
第4章 瞄准目标
如果你不知道自己的目标是什么，那你就根本没有办法把它变成现实
成功跨越鸿沟的基本原则就是确定一个具体的空白市场作为出击点，然后集中全部资源，竭尽全力获得这个市场细分的绝对领导权
真正的原因应当是他们不能果断地制定策略并且对自己的决定缺乏信心，而这恰恰又是因为他们惧怕这种风险大、数据少的决策会让自己的企业变得奄奄一息
风险大、数据少的决策
企业在跨越鸿沟的时候需要承担很大的风险
要么我们取得胜利，成功占领了目标空白市场
要么我们惨遭失败，公司股权价值的一大部分甚至全部都化为泡影
高科技企业如何才能在缺少足够的信息或者没有任何有用信息的时候，制定在公司发展历程中最为关键的营销决策
如果关注一下市场细分领域中一些流传已久的案例研究，你很有可能会发现这些案例普遍都建立在一个相同的基础之上，那就是他们已经在现有市场中获得了足够大的市场份额
营销数据这种东西就像腊肠一样旦你知道它是怎么做出来的，你对它的胃口就会消失得无影无踪
特别是那些针对市场规模做出的各种预测，即使有些预测结果确实来自于行业内最德髙望重的预测公司，即使新闻媒体经常报道这些公司对某一项新技术或者新产品的未来充满希望，但事实上，这些预测结果仅仅是建立在各种不切实际的假设之上
在你制定营销决策时，基于一定信息的直觉才应当是你最值得信赖的工具，而不是对不可靠数据进行分析而得到的原因
基于一定信息的直觉
只选择那些容易记住的想法
他们是一些容易记住的形象
我们需要最大限度地充实这些形象，让他们变得更加具体，更适合作为我们的目标市场
这就是“目标顾客形象刻画”(target-customercharacterization)的作用
目标顾客形象刻画：情景刻画的用途
高科技企业在跨越鸿沟时制定的市场细分营销战略最容易出现问题的地方就是在一开始的时候，它们应当将全部力量集中在某一个目标市场或者目标细分上，而不是集中在某一个目标顾客身上
市场是一种客观、抽象的事物
所谓的目标顾客形象刻画就是指你要正式地开始刻画这些人的形象，将他们从你的头脑中拿出来，放在整个营销决策团队的面前
这里的中心思想就是针对每一种不同类型的顾客和不同的产品应用进行刻画，尽可能创造出更多的顾客形象
电子书：一个很有解释力的例子
一种简单的情形
头信息
这项产品的终端用户、技术性购买者以及财务性昀买者
对于企业市场来说，这些关键的数据应当主要包括：行业、地理位置、所属部门以及工作主题
对于消费者市场来说，你注明的信息要和他们的心理描述有关，例如年龄、性别、经济状况以及所属的社会群体
消费者市场中的鸿沟真的是很难跨越的
几乎所有成功的跨越行为都发生在企业市场中，因为这个市场拥有大量的经济和技术资源
只有凭借这些资源，企业市场中的顾客才愿意包容一项不成熟的产品或服务中存在的所有不足
某一天（之前）
关注某一个具体的情景：这些顾客将会如何购买并使用我们的产品
刻画的因素主要包括以下方面
使用产品前
情景或状况：关注用户感到失望的原因。到底发生了什么事情？用户打算做什么呢
想要的结果：用户希望完成一件什么样的事情？为什么这个事情如此重要
尝试的方法：如果没有我们的新产品，用户会如何完成这样一项任务
干扰因素：出了什么错？如何及为何出错
经济后果：结果如何呢？如果用户没能够有效率地完成他想做的事情，最后会造成哪些经济后果呢
使用产品后
新方法：有了新产品之后，终端用户会如何完成他想做的事情呢
促成因素：这个新方法中到底有哪些因素可以帮助用户脱离困境，完成他自己想做的事情呢
经济回报：新产品帮助用户节省了哪些成本，或者说为用户带来了多少回报呢
情景加工：市场开发策略的清单
目标顾客形象刻画是高科技企业运用市场细分策略解决鸿沟问题的核心所在
因为它能够为企业提供宝贵的“数据”
我们为当前的每一类顾客刻画出了很多种不同的情景
其中包括我们感兴趣的所有情景(无论它们最终是成功、失败，还是要继续等待结果），以及我们从过去的经验和案例中得到的一些很有意思的情景
市场开发策略清单是由一系列有关市场进入计划的问题组成的
其中每一个方面的问题都引入了一个与跨越鸿沟有关的因素，这些问题主要包括以下几个方面
目标顾客
强有力的购买理由
整体产品
合作伙伴与联盟
产品销售
定价
竞争
定位
下一个目标顾客群体
所谓的情景加工就是分别根据这几个方面对每一个情景进行评价
真正的情景加工过程通常分为两个阶段
在第一个阶段
我们需要根据四个至关重要的问题对所有的情景进行评价
如果某个情景在这四个中的任何一个问题上表现不佳，我们就会把这个情景剔除，不再继续将其作为前沿阵地细分的一种
也就是说，某一个空白市场可能非常适合成功跨越鸿沟之后的企业，但是对于跨越鸿沟这个行为来说，这个空白市场可能并不是一个合适的目标
在第二个阶段
顺利通过第一关的所有情景还需要经过剰下五个因素的考验
事实上，在这两个阶段中，我们会针对每一个因素对所有的情景进行评分，并按照分数的高低对这些情景进行排序
在整个情景加工过程完成之后，排在第一位的情景就会被企业视为最重要的跨越鸿沟目标
当整个目标客户刻画团队确定了一个而且是唯一的一个前沿阵地目标之后，这些被选中的情景才会被重新提上议程
高科技企业在跨越鸿沟时首先需要考虑的四个最主要的因素如下
目标顾客
市场中是否存在一个明确的经济性购买者？我们能够通过我们正打算利用的那个销售渠道与这个经济性购买者建立联系吗
这个经济性购买者的预算是否足够支付我们整体产品的价格
强有力的购买理由
我们的产品所带来的经济收益能够促使所有理性的经济性购买者决定购买我们的产品，然后凭借这些产品解决他们遇到的问题吗
那些实用主义者总是会说：“这件产品真的不错！”但事实上这些人要说的是：“我又见识了新玩意儿了，但是我并不一定要买你的产品啊！”
整体产品
我们的公司能够在合作伙伴和同盟者的帮助下设计出一种完整的产品组合吗
竞争
看看那些已经领先于我们成功地跨越鸿沟，并且已经在我们瞄准的空白市场中占据一席之地的竞争者们，我们现在打算解决的这个问题是否已经被他们捷足先登了
当你用五分制对每一个情景按照这4个因素进行打分的时候
最高的分数就是20分，最低的分数是4分，分数越髙表明这个情景越符合你的营销目标
但是这里我还要提醒你注意一点
如果相对于其他所有的情景来说，某一个情景在这四个之中的任何一个因素里只得到了一个非常低的分数，那我们几乎可以确定这个因素就反映了一个非常突出的问题
所以说总分并不是我们唯一要考虑的东西
当你陷入这种疑问的时候，—定要选择那些评分高的情景，因为只有它们才有可能为顾客提供一个强有力的购买理由
如果这些情景已经吸引了其他竞争者的注意，你就要试着放弃这些情景。与此同时你还要做好准备，得分最高的情景总是会“缺乏最优秀的整体产品”
由于资金和时间恰恰都是你最缺少的两种资源
所以“更廉价、更迅速”就成为企业最希望自己的目标市场情景能够具备的两个重要性质
我们接下来就详细讨论这两个性质的具体作用
合作伙伴与联盟
很多时候我们需要与其他的企业一同开发整体产品，那么我们是否已经与这些企业建立合作关系了呢
产品销售
我们现在是否拥有专业的销售渠道帮助我们与目标顾客建立联系呢
这些销售渠道能够满足整体产品在销售方面的具体要求吗
如果想要将自己的全线业务顺利地推向市场，企业不仅需要采取有效的目标空白市场策略，而且还需要与个体消费者建立稳固的关系
定价
整体产品的价格是否与目标顾客的预算相一致，是否与它将要带来的经济回报(帮助顾客解决那些出问题的业务流程）相一致
包括销售渠道在内的所有合作伙伴是否得到了足够的酬劳以保证他们继续对企业保持关注和忠诚
会对企业造成重大影响的是整体产品的价格，而不是产品自身的价格
定位
作为产品供应商，我们的企业是否已经获得了目标市场空白中所有顾客的信任呢
下一个目标顾客
如果我们成功地占领了这个市场空白，那么我们的成功是否具有明显的“保龄球瓶”潜力呢
换句话说，现在已经被我们完全征服的这些顾客和合作伙伴会帮助我们尽快地进入下一个相关的空白市场吗
否则的话，空白市场营销策略的经济优势将不复存在
我们初步创造出的所有情景首先要经过第一轮的“重要问题考验”
然后我们要针对第二组中的各个因素对第一轮筛选出的情景进行评分，最后再按照分数的高低对这些情景进行排序
牢牢抓住出击点
快刀斩乱麻，迅速做出决定，勇敢地迎接新的状况，不断地更改行程路线，一路向前
这就是所谓的白手漂流策略，在某个分岔口一瞬间的迟疑就足以导致整只船的颠覆
当你需要做抉择的时候，一定要做到决然
一旦你选择了某一个前沿阵地，你就一定要集中全部的力量尽快地攻占它
如果你选择的前沿阵地真的存在问题，你也不必担忧，你的目标顾客会帮助你，因为他们也一样深受其害
如果这个困扰前沿阵地的问题真的很难解决，而你选择的前沿阵地规模又很小，你也同样不必担忧，这反而是件好事，因为这个前沿阵地中不会有其他的竞争者让你分神
你应当在目标顾客情景刻画过程的一开始就委托专业人士进行一些市场调研，确保你创建的情景刻画能够为你带来成功
市场规模确实很重要
这个目标市场细分究竟能够为你带来多少收入
对于这个问题，人们通常都会认为市场规模越大，企业就能够获得越多的收入
但事实上大部分情况都不是这样的
成功跨越鸿沟的经验法则其实很简单：根据你自己的收入目标选择适当的市场规模
如果你发现目标市场细分的规模过大，那就对它实行进一步的划分
但是这时你千万要谨慎行事
你必须时刻鳘惕，不要跨越口碑营销的边界
最明智的一个方法应当是根据属于某个大群体的几个特殊的利益集团进行划分
这些集团之间通常会保持紧密的联系，而且每个集团内部的组织也非常有秩序，因为它们都共同面对着同一个特殊的问题
如果你选择的目标市场细分规模太小，无法在将来的一年为你的新产品带来一半的销售量，你就应当想办法扩大这个市场细分的规模
同样，这个时候你也要非常小心，避免超出真正的市场细分边界
小结
作为髙科技企业跨越鸿沟并顺利进入主流市场的第一步准备工作，目标市场的选择主要包括以下一系列行动
创造出一组目标顾客的情景刻画
企业中任何对这项工作感兴趣的人都可以提交自己的情景刻画，而且除此之外，有些人从事的工作本身就需要与顾客面对面进行交流，所以你也能够寻求这些人的帮助
你需要一直不断地添加新内容，直到新的情景刻画与现有的作品仅仅存在一些微小的差别为止
指定一个小组委员会
由他们来承担目标市场选择这项任务
这个委员会的规模要尽可能地小，但是它也要嚢括所有对最后结果有决定权的人员
对所有的情景刻画进行编号，然后将每个情景刻画用一张纸打印出来
除了这一摞纸之外，你还要提供一份清单，将各种评价因素按列写明，然后将所有的情景刻画分行排列好
注意，你还要将这些评价因素分成两个部分，第一部分由四个至关重要的因素组成，第二部分则是企业“愿意拥有”的那些因素
让小组委员会中的每一个成员根据第一部分中四个至关重要的因素各自对每一个情景刻画进行评分
然后将每个人的评分进行综合，得到一个总体的评价
在这个过程中，如果出现了任何与评分有关的意见分歧，你和所有的委员会成员一定要对这些分歧进行认真的讨论
对于同一个情景刻画而言，这些讨论通常还会引发一些不同的观点
而且，这些讨论是非常重要的，因为它们不仅可以帮助你选择正确的目标，而且还能够为你的企业在将来达成必要的共识奠定一个坚实的基础
对评分结果进行排序，然后把没有通过第一轮考验的情景刻画剔除掉
通常情况下，在第一轮评价之后你手中剩下的情景刻画仅仅是原来的1/3
根据第二部分中的选择因素，对剩下的情景刻画重复前面介绍的个人评价和公开排序过程
将最初的那一组情景刻画精简为现在你最满意的少数几个
根据不同的结果，你下一步的行动主要包括
委员会的所有成员对最后确定的前沿阵地目标达成了一致意见
在此基础上继续前进
委员会的所有成员针对最终得到的几个情景刻画出现了意见分歧
此时你要指定小组中的一个成员，让他建立一个市场开发的保龄球瓶模型，合理地在模型中加入尽可能多的情景刻画，最后选出第一个保龄球瓶
然后你要做的就是瞄准这一个保龄球瓶，全力发起攻击
所有的情景刻画都被最终剔除
这种情况确实发生过
这时你千万不要贸然出击，强行跨越鸿沟，而且你也不应当试图扩大企业的规模
在这种情况下，你应当继续推行早期市场中的各个项目，将成本的耗费率控制在最低水平，然后继续寻找下一个可行的前沿阵地目标
第5章 集中军力
在高科技企业的管理人员中普遍流行着这样一种看法
营销活动主要依靠某些长时间的战略性思考(前提是你确实有时间思考）和大量有谋略的销售人员
市场捆绑(wiringthemarketplace)
对于一名给定的目标顾客和某一项产品应用来说，你要努力创造这样一个市场，使得你的产品是这个市场中唯一合理的购买对象
为了获得并维持这样一种垄断权，你需要明白以下两个问题
整体产品应当由哪些配套的产品和服务组成
如何组织一个市场，令它提供一种能够将你的产品包括在内的整体产品
整体产品的概念
企业的营销人员对顾客的许诺(充满诱惑的价值主张）与交付给顾客的产品真正具备的性能之间往往存在着差距
为了消除这个令顾客不满意的差距，企业必须利用各种各样的配套服务和辅助性产品提高原有产品的价值，令它成为一款非常出色的整体产品
四个角度对产品进行了界定
一般产品(genericproduct)
这是真正交付到顾客手中的产品，也是购买合约中涉及的产品
期望产品(expectedproduct)
当消费者购买一般产品的时候，他往往认为自己买到的是这样一种期望产品
也就是说，企业的产品和服务至少要满足这些构造或外观方面的因素，才有可能实现消费者的昀买目标
延伸产品(augmentedproduct)
这种产品往往配备了很多附加的产品和服务，它能够尽最大的可能实现消费者的购买目标
潜在产品(potentialproduct)
它代表了产品的可扩展空间，因为随着技术的发展，越来越多的辅助性产品和针对具体顾客的系统性改进会逐渐进入市场
在任何一种新产品初次进入市场的时候，各个企业之间的营销大战主要是围绕着一般产品发起的
随着我们向主流市场的迈进，整体产品中的中心产品开始变得越来越相似，各企业营销大战的重心也就逐渐转向了整体产品的外围产品和服务
整体产品与技术采用生命周期
沿着生命周期曲线从左到右，整体产品外围的重要性将逐步增加
也就是说，最不需要获得整体产品支持的顾客群体就是技术狂热者
他们特别擅长将各种各样的系统零件按照自己的方式组合在一起，他们也凭借自己的力量创造出了令自己感到满意的整体产品
事实上，他们的满意大部分来自于自己创造的技术产品
对于有远见者来说，自己想办法拼凑出的整体产品根本不具有任何吸引力
成功进入主流市场，你首先需要满足实用主义者顾客的要求
这些顾客通常希望你能够在刚刚进入主流市场的时候就可以向他们提供出色的整体产品
如果仅仅从一般产品来考虑的话，实用主义者偏爱的产品都算不上出色，但是如果从整体产品的角度来考虑，他们偏爱的确实是更加优秀的产品
实用主义者会对整体产品进行综合的评价，然后决定是否购买
你交付到顾客手中的一般产品是整体产品中的核心部分
一旦市场中出现了更多类似的产品，你就不要继续在一般产品的水平上增加研发投资了，因为这样的投资为你带来的回报率必定会逐渐减少
其实在这种情况下，你应当针对期望产品、延伸产品或者潜在产品进行投资，这些产品将为你带来更高的利润
整体产品规划
早期市场和主流市场之间最根本的不同就在于，前者愿意凭借自己的力量组合出他们理想中的整体产品(目的是大大提升自己的竞争能力），但后者并不会这样做
出色的一般产品绝对是一项不可忽视的资产，但是单纯依靠一般产品是不能保证自己打贏这场仗的，因为它并不是成功的充要条件
在这个简化的整体产品模型中，我们仅仅把产品分成了两类
我们交付给顾客的产品
为了实现顾客的购买要求而需要的其他任何产品
第二类产品就是所谓的“营销承诺”(marketingpromise)，企业通常会为了促使顾客购买产品而做出这些承诺
只要髙科技企业向目标顾客提供的整体产品出现了任何的不完整，最后的结果都小外乎两种
要么顾客自己补充缺少的产品和服务
要么顾客觉得自己被欺骗了
再次回顾电子书这个例子
仅仅一个目标顾客的经历都会引发一连串的问题
如果是一个顾客群体的话,结果将是难以想象的，而且任何一名负责市场开发的产品经理都必须针对所有的这些问题给出一个令顾客满意的答复
每一位新加入的目标顾客都会对整体产品的功能带来新的要求
在企业跨越鸿沟的过程中.它不能将希望寄托在任何外部的支持性力置上
所谓的“外部支持性力置"是指企业没有因为整体产品开发这个目的而特别要求一些个人或集体加入到自己的团队中来
现实世界中的一些例子
们能够加以利用的情景主要可以分为两种类型，第一种类型的情景是企业已经需要面对一些竞争者，另外一种类型就是市场中并不存在其他的竞争对手
罗盛软件公司与客户机/服务器业务应用
医疗市场细分的规模并不大，作为一家规模尚小的公司，攻占这样一个市场细分往往并不需要太长的时间
当市场细分的规模过大或者过于分散的时候，只有规模庞大、资源丰富的企业才能利用空白市场的机会迅速进入主流市场，打败原来的市场领导者并取而代之
萨维公司与实时存货跟踪市场
髙科技企业准备进攻的主流市场中并没有竞争者的防守(好消息），原因是没有人认为这个市场有利可图(这就是一个坏消息了）
这时销售商需要在没有任何基础的情况下凭借自己的力量创造出一个新市场
整体产品是企业为了实现目标顾客的购买理由而必须提供的一组最低程度的产品和服务组合
萨维公司的产品
萨维公司的服务
非萨维公司的产品和服务
通过罗盛公司和萨维公司的例子，我们发现企业做出的整体产品承诺会为顾客带来更多可以选择的产品和服务
但是这些产品和服务并不完全属于企业的核心能力范围之内，因此企业就必须制定一个合理的整体产品营销计划，将自己不擯长的产品和服务委托给自己的合作者和同盟
合作者和同盟
营销关系和战略同盟已经成为高科技营销领域中两个非常流行的元素
创造并维持一个紧密的战略同盟才是如此地复杂和困难
战略同盟的达成只有一个目的
推进某一个具体目标市场细分中的整体产品基本架构的形成
作为一个战略同盟，最根本的承诺就是共同开发出一个有效的整体产品组合，并联合起来将其顺利地推向市场
所有的这些公司之间又结成了一个巨大的联盟，使得网络商业变成现实
因特网是全世界纵向一体化市场中发展最为深入的一个领域
如果没有其他众多的同盟者，因特网是根本无法顺利运作的
一般地说，率先令企业对战略同盟这一想法感兴趣的是企业的销售人员或者顾客支持人员
因为市场代表的不仅仅是一个卖者和一个买者，市场代表的是一个生态系统，各个互相关联的利益集团之间相互作用、相互影响，最终就形成了很多条价值链
一旦价值链开始为企业带来收益，整个市场系统就会进入一种自我增强的状态，此时整体产品经理的工作就是放开手，让市场自由运作
对于正集中军力准备跨越鸿沟的髙科技企业来说，最为关键的一点就是首先对整体产品进行明确的定义，然后凭借强大的战略同盟计划加速整体产品基本构成的开发
只要能够正确地实行整体产品策略，这些企业将来在主流市场中取得成功的机会是非常大的
在整体产品的管理过程中应当注意的一些地方
对本章的内容进行总结，并扼要重述一些核心的思想
以下就是我们在整体产品的管理过程中应当注意的八个方面
利用圆环图来定义整体产品
然后与其他员工进行交流
图中的阴影区域代表的是整体产品的核心：一般产品，这也是你的企业应当全力关注的领域
其他领域代表的产品和服务则应当由你的合作伙伴或者联盟企业来提供
认真回顾整体产品，确保你已经对这个组合进行了最大限度的精简
这就是所谓的KISS哲学(越简单越好）
如果你的产品组合中充斥着很多不必要的产品和服务，你就很难对它进行有效的管理
从企业中每个参与者的角度对整体产品进行仔细的检査
你要确保每个经销商都能从中获得同样的利益，没有谁会受到不公平的待遇
在这种情况下，不公正往往会令你的整体产品规划功亏一篑，尤其当其他人对你抱有很大期望的时候
不管在什么时候，企业之间总是会不停地相互猜测，如果你不能公平地对待每一个销售商，他们就会把你的整个计划看成是一种卑劣的敲竹杠行为
逐步形成整体产品开发的合作关系，努力将现有的合作协议转变成一种更加正式更加具体的合作项目
在你确定每个人(不仅仅是你的顾客）都能够从中受益之前，不要急着正式建立你与合作者之间的关系
与大规模的合作者一起工作时
要从最基本的任务开始做起，与小规模的合作者一起工作时，则应当从最重要的工作开始
无论在哪一种情况下，你的目标都是竭尽全力与合作者建立最紧密的关系，成功制定出能够真正影响消费者的营销决策
正式的合作关系一旦形成，你就要马上利用它作为你与合作者之间进行沟通的手段
但是不要依赖这种关系推动你们之间的合作
只有当来自联盟内各个公司的合作者之间都能够相互信任的时候，你们的合作伙伴关系才能够真正地发挥作用
如果与你合作的公司规模都非常大
你就要集中精力与这些公司的地区级办公室内的工作人员建立稳固的合作关系，千万不要浪费时间和精力与这些公司中更高层的职员打交道
相反，如果你的合作公司规模并不大，你就需要时刻注意它们有限的资源，并且要竭尽全力利用这些小公司的优势为你的公司服务
最后，当你发现最难管理的合作者就是你自己的公司时
不要觉得奇怪。如果你们之间的合作关系是真正平等的，你很可能会指派你公司中的某个参与人设法从你们的合作关系中获得更大的利益
如果你因此受到合作者的回击，你就只能向你的顾客求助，希望他们能够成为你最强大、最值得信任的同盟者
小结
在制定目标之后，需要开始集中军火，集中军火关注的是整体产品的打造
企业交付的为一般产品，主要是核心业务
与此同时，还会有外部的辅助性产品，需要建立合作联盟关系，形成整体产品
第6章 制定战略
准备发起入侵的前夜，让我们来重新规划我们的作战计划
需要确定正等待我们的竞争者是谁，我们将要和他们展开什么样的竞争
当前他们与我们的目标顾客已经形成了一种什么样的关系，以及我们应当如何定位才能将这些竞争者从我们的目标市场细分中驱逐出去
创造竞争
没有竞争就意味着没有市场
髙科技企业面对的竞争更多的来自于可替代的经营模式，而不是竞争性的产品
这两者之间的竞争围绕的是公司内具体的行动安排，而不是某一种具体的产品
在实用主义者的地盘上，竞争可以被定义为同类别的不同产品和不同销售商之间的比较性评价
比较性评价为消费者的购买过程带来了一种理性的氛围
这让主流市场中的实用主义者们感到非常安心，事实上，这种理性的氛围也属于实用主义者在衡量不同的产品和企业并最终进行评分时使用的一系列评价因素中的一种
并且，通过这些评价因素得到的结论将最终决定主流市场的规模大小和划分方式
激烈的竞争和实力非凡的市场领导者这两个信号才能表示目前的市场已经足够成熟，企业也能够围绕着一项确定的核心产品，为他们带来一个合理的整体产品基本架构
竞争就成为他们决定是否购买的一个根本条件
所以说，虽然早期市场中通常不存在任何明显的产品竞争，但是如果你想成功地从早期市场过渡到主流市场，你往往需要主动地创造一些竞争
第一步你需要将自己的产品定位于某一个具体的产品类别中
而且当前的市场应当已经存在一些销售这种产品的竞争者，而且他们也获得了实用主义顾客的信任
这样一来，你就要通过其他一些合理的购买理由来推销这一类产品，但这时你最好选择实用主义者已经非常熟悉的一些理由
在这种情况下，你的目标就是将自己的产品定位为一个绝对正确的购买选择
在早期市场，这些“产品类别”确实能够代表这些具体的产品，并且也可以体现这些产品的真正价值
对于实用主义者来说，这些“产品类别”根本不具有任何意义，因为这些类别不仅与他们的利益毫无关系，而且也不是在他们主宰的主流市场中出现的
应当如何避免一种自利的或者与顾客利益不相关的竞争格局呢
答案的关键就是关注实用主义者的价值观念以及他们考虑的所有事情
竞争性定位罗盘(competitive-positioning compass)
这个模型的设计意图就是刻画技术采用生命周期各个阶段中不同目标顾客的价值观念，确定他们眼中最合理的竞争性格局
并根据这个竞争性格局中包括的所有企业为他们带来的价值特性对这些企业进行比较性的评级，然后再围绕着这些排名制定我们自己的产品定位策略
竞争性定位罗盘
髙科技营销中一共包括四个价值领域：技术、产品、市场和企业
当产品沿着技术采用生命周期移动的时候，它能够为顾客带来最大价值的领域也会随之发生改变
在早期市场中，几乎所有的昀买决策都由技术狂热者和有远见者决定，最主要的价值领域就是技术和产品
但是在主流市场中，实用主义者和保守主义者主宰着市场中所有的购买决策，核心的价值领域也由技术和产品变为市场和企业
从这个意义上说，跨越鸿沟就意味着企业从以产品为基础的价值领域过渡到以市场为基础的价值领域
图中的两条坐标轴指示了这个罗盘的方向
水平轴代表了购买者感兴趣的一系列髙科技问题，以及他们对这些问题的理解
一般说来，早期市场是由技术专家主宰的，之所以称之为技术专家，是因为与市场的地位和企业的名望相比，他们更感兴趣的是技术和产品方面的特殊优势
相反，主流市场的主宰者则是一些一般的用户，他们更关注的是市场领导者的地位和企业的长期稳定性，而不是存储器的容量，或者产品的运行速度和原材料的类别
竖直轴代表的是另一种衡量指标
即购买者对某项产品所提供的价值主张持有的态度，主要可以分为怀疑态度和支持态度
一般情况下，购买者对市场的态度是从怀疑慢慢演变为支持的
在早期市场，技术狂热者就是对新产品抱有怀疑态度的守门人，在主流市场，实用主义者则扮演着与技术狂热者同样的角色
一旦他们确定了某项产品的价值主张，他们的同伴一-分别是有远见者和保守主义者——就可以自由地购买产品
那些对你的价值主张持支持态度的人会对你的产品和企业非常感兴趣
但是对你的价值主张持怀疑态度的人则不会这样做
这也就意味着，在市场开发的初期，当顾客普遍对你的产品持怀疑态度的时候，以产品或企业的优势为基础与他们进行交流是一个错误的做法
这时你并没有资格去夸耀手中的这些资本，因为市场中的顾客并不相信刚刚进入市场的你会与市场中的其他企业有什么不同
在技术专家这个群体中
即使是最坚决的怀疑主义者也一直期望着新技术突破的出现
因此，每管在最初的时候你并不能争取到他们对你的产品的支持，但你仍然可以让他们对你的技术有一定的了解，并且你还可以凭借这些了解获得他们对产品本身的欣赏
他们对你的技术越感兴趣，你就越容易贏得他们的支持
在技术专家这个群体中
即使是最坚决的怀疑主义者也一直期望着新技术突破的出现
因此，尽管在最初的时候你并不能争取到他们对你的产品的支持，但你仍然可以让他们对你的技术有一定的了解，并且你还可以凭借这些了解获得他们对产品本身的欣赏
他们对你的技术越感兴趣，你就越容易贏得他们的支持
同样，持怀疑态度的一般顾客或许并不相信没有什么名气的新公司
但是他们却一直对新的市场开发计划很感兴趣
如果你能够让一般顾客看到市场中正在逐渐形成佴尚未得到满足的一些需求，而你的产品定位又恰恰是满足这些市场需求
并且这也是你的营销团队非常关注的事情，于是出于他们对这些市场机会的浓厚兴趣，他们也会试着去了解你的公司
髙科技领域中两个非常“自然”的营销“节奏”分別是早期市场的开发和主流市场的开发
你在开发早期市场的时候应当表现出强大的技术优势，并且凭借这种优势获得顾客对你的产品的信任
但是在开发主流市场的时候，你就应当表现出强大的市场领导者优势，然后凭借这种优势令顾客信任你的企业
高科技企业在跨越鸿沟的时候，需要从一个能够得到有远见者支持的环境转变到另一个只能被实用主义者怀疑的环境中
这就意味着企业需要从一个熟悉的领域(在这个领域中，企业只需要考虑产品方面的问题）走到另一个陌生的领域(但这时企业需要考虑市场方面的问题）
企业面对的顾客也要由一个熟悉的群体(志同道合的技术专家）转变为另一个陌生的群体(对你的产品和公司丝毫不感兴趣的一般顾客）
在早期市场中我们的营销力量关注的是创造以产品为中心的价值属性
但是进入主流市场之后，我们的精力应当集中在以市场为中心的价值属性上
在表6-1中我们列举了一些有代表性的价值属性
以市场为中心的价值系统必须成为目标顾客价值观念的基础，而以产品为中心的价值系统对该系统进行补充(但并不是完全替代）
引发竞争：硅谷图形公司的例子
如果想要引发一场竞争
你就需要选择两个竞争者作为参照物，然后运用市场的力量对你独特的价值主张进行定位
我们称这两个竞争者中的第一个为“市场替代选择”(marketalternative)
具体地说，它是指市场中的另一家企业，这家企业已经连续很多年为你的目标顾客提供产品和服务了
他们为顾客解决的问题就是我们也将要帮助顾客解决的问题，顾客为购买这家公司的产品而投入的预算则正是我们这个新进入者将要领先夺得的财富
为了获得这笔预算的所有权，我们将要利用不连续性创新产品来弥补传统产品中存在的一些不利限制
对于另外一个作为参照物的竞争者，我们称之为“产品替代选择”(productalternative)
具体地说，它也是目标市场中的一家企业，它利用的同样也是不连续性技术创新
或许与我们的技术创新相同，但也不一定——而且它也和我们一样，将自己定位为市场中的技术领导者
正是这个竞争者的存在，我们才能够确信当前的市场已经准备接受这种不连续性创新了
在这种情况下，我们的计划是承认这个竞争者采用的技术，但与此同时，我们还要利用我们自己选择的市场空白形成一种差别优势
市场替代选择可以帮助你确定自己的目标顾客(你与这些替代企业都能够提供的产品或服务）和这些顾客的购买理由(你与这些替代企业提供的产品或服务之间存在的不同）
同样，你的产品替代选择可以帮助人们接受你的技术影响力(你的产品与这些替代产品共同具有的特性）和你的目标市场(你的产品与其他替代产品之间存在的不同）
这样一来，你就找到了两个参照物，这两个参照物与你一起构成了一个稳定的三角形，市场就会凭借这个三角形对你的产品和企业进行定位
第二个例子：Quicken
正确地创造竞争真的能够帮助髙科技企业更迅速地跨越鸿沟
这是一种针对实用主义者的价值主张
我们要寻求的并不是策略上的突破，而是对现有操作过程的逐步完善
换句话说，这是一个瞄准主流市场的营销机遇，早期市场并不是它的主要目标
创造竞争的目的就是帮助你确定一个正确的空白市场
然后你将集中全部的力量攻克这个目标市场，从而顺利地跨越面前这条鸿沟
只要你的竞争者不采取过激的或者不正当的行动，并且不会侵犯你选择的空白市场，你就可以使出浑身解数在其他的市场为它们的成就作宣传
因为这并不会损害到你的任何利益
但是，如果它们闯入了你的空白市场，你绝对应该奋起抵抗
你选择的前沿阵地就是你的目标空白市场，而且只能属于你一个人，所以你一定要在四周筑上高高的城墙，防止竞争者的入侵，你要时刻记住罗伯特·弗罗斯特(RobertFrost)的一句话：“没有好篱笆，哪来好邻居。”
创造竞争：目前的一些机遇
空白市场”是不知名的企业在定位时最偏爱的一个选择
因为“空白市场”中一定存在着一些尚未被满足的顾客需要，而这些需要恰恰又会被不知名的企业视为自己的主要目标
Channelpoint:重组保险分销链
Channelpoint开发的分销系统应当被视为这类产品中的一个非常著名的例子
因为它成功地将一个成熟行业创建价值链关系的方式进行了重新规划
Diffusion:用来留住顾客的交流工具
Diffusion公司的技术就是将这些机制紧密地融合在一个系统中，有效地对顾客关系进行管理
目标顾客手中可能并没有足够的预算来购买新产品，因为这些顾客或许根本不知道这类产品的存在，更不用说这家公司或者它的产品了
解决问题的关键同样也是选择恰当的市场替代选择
从购买预算和制定购买决策的权威性这两个角度来说，这种心理定位体验就为顾客提供了一个接受Diffusion公司的理由
在这种情况下，髙科技企业可以采取的一个方法就是选择“类似产品”(analogousproduct)作为自己的产品替代选择
类似产品并不是代表一种购买选择，它只是被当做一种参照物，便于企业的目标顾客了解新产品的多种用途和实用性能
VerticalNet:用于微观细分市场的网络站点
VerticalNet确实要付出很大的努力才能说服这些杂志的编辑加入到自己的团队中来
但是令人欣慰的是，通过这些努力，VerticalNet终于使自己的网站变成了一种交互式的论坛，网站中登出的新闻、话题和广告几乎同这些贸易杂志中的内容一模一样
事实上，VerticalNet的网站已经成为了一种名副其实的在线杂志
这样一来，市场中的保守主义者就会非常愿意花钱体验这种全新的媒介方式
结束语
你在选择竞争者的时候，发现自己很难找到一个非常合适的市场替代选择，你就要提高瞥惕了：这是一个不祥的征兆
它意味着你还没有完全做好跨越鸿沟的准备
通常情况下，如果高科技企业希望成功地跨越鸿沟，它们就需要确定一个唯一的前沿阵地细分作为自己的目标
并且它们还必须要确保这个市场细分存在着足够的资金预算可以用来购买它们的产品
明智地选取市场替代选择可以帮助你解决这个问题
并且你还要知道，只要你做出了选择，你就要和你的竞争者发起战争了
不管你选择的市场替代是谁，他们都会虎视眈眈地望着市场中的这些资金预算
向产品替代选择寻求帮助了
具体地说，你需要向市场中的每个人明确地表示：你这里正孕育着一项重大的技术突破，传统的旧方法即将被淘汰
市场替代选择会帮助你确定资金预算和市场类别，产品替代选择则会为你带来不同于其他竞争者的差别件优势
这听起来已经与我们下面将要介绍的企业定位非常相似了
定位
第一点并且也是最重要的一点，定位是个名词，不是动词
也就是说，定位应当被理解为企业或者产品具有的一种属性，而不是企业应当完成的一项任务，这是髙科技营销领域的一个误区
定位会对顾客的购买决策造成最大的影响
对顾客来说，定位就相当于一种速记法，它不仅会影响到顾客的最终选择，而且还会改变他们评价其他选择的方式，并最终促使他们做出这个最终的选择
换句话说，这些评价通常会使企业预先决定的定位方式变得更加合理
定位存在于人们的头脑之中，而不是存在于你的言词之中
在谈论定位的时候，如果你想让人们觉得你的观点很有道理，你就必须在自己的言词之中表达出一种正确的定位方式
而且这种方式需要与他们头脑中真正存在的定位方式保持一致，而不是随便从某一个热播广告中抄袭而来的版本
人们对定位方面的变化会持有一个非常保守的态度
这也就意味着人们不希望你对他们头脑中存在的定位方式横加干涉
一般来说，最有效的定位策略只需要对人们预想的定位方式做出最小程度的改变
当大部分人用这种方式理解“定位”的时候(即把定位看做动词的时候）
他们考虑的就是如何才能令自己的产品更容易地销售出去。但事实上正确的目标应当是使这些产品更容易被购买
企业之所以希望自己的产品能够更容易地销售出去，是因为它们最担心的一项工作就是销售
大部分人都对卖东西很抗拒，但是说到买东西，那可真是乐此不疲
定位的目标就是在目标顾客的头脑中创造一个空间，并将这个空间命名为“当前状况下的最佳购买选择”，然后努力用你自己的产品填充这个空间，而且还要让顾客认为这个最佳选择是毫无疑问的
这个扩展过程可以分为以下四个基本的阶段
最佳购买选择空间的性质取决于具体的目标顾客
确实，随着产品在整个技术采用生命周期中的过渡，这个空间会不断地扩展
具体地说，根据技术采用生命周期中四个主要的心理描述类型
命名并归类
如果企业希望自己的产品能够更容易地被技术狂热者所接受，它们的产品定位中至少应当包括有关产品名称和类别的信息
通常情况下，企业很难为不连续性创新命名，也很难为其设定一个具体的产品类別
最近，由于一种名为企业应用集成(enterpriseapplicationintegration，EAI)的产品类别的问世，这个领域总算迎来了一些突破性的进展
人们开始用这个名称来代替“中间件”，其实这种产品只不过是软件系统中的一种，只不过这个词可以显示出它具有的一个重要优势
除此之外，免借着将自己归为业务集成的一种，甚至凭借着“企业”这个词，这种产品类别又进一步将自己归为髙端用户应用软件的一种，并且最终它也成功地在顾客的最佳购买选择空间中占据了一席之地
可以说，我们现在找到了一个非常适合的市场替代选择——企业为了让系统整合人员完成这项工作而需要支付的全部资金，所以这个市场就可以继续向前发展了
用户和用途
除非顾客了解某项产品针对的用户是什么样的人，以及这项产品真正具有哪些用途，他们才可能会决订购买产品
如果企业希望自己的产品能够更容易地被有远见者所接受，它们的定位至少需要包括这些额外的信息
竞争和差异化
只有将具体的产品与其他可比的产品进行全面比较的时候，顾客才能知道应该对这件产品抱有哪些期望，以及应当支付多么高的价格
如果企业希望自己的产品能够更容易地被实用主义者所接受.它们的定位至少需要包括这些额外的信息
向实用主义者销售产品的关键就是要提供一种竞争性的格局，以及一个能够主导市场的购买选择，并以此打消实用主义者的疑虑
财务状况与发展前景
只有当顾客知道某项产品来自于一个有持久力的、能够持续对这类产品进行投资的经销商，他们才会完全放下心来购买这项产品
如果企业希望自己的产品能够更容易地被保守主义者接受，那么企业的财务状况和产品的发展前景就应当是企业在最后至少应当提供的额外信息
对于高科技企业来说，定位的目的就是在产品市场开发过程中某个适当的时刻，将这一系列定位思想用恰当的顺序与具体的目标顾客类型结合起来
定位的过程
将“定位”视为一种行动的时候，它指的就是一个营销传播过程，并且主要由以下四个关键的部分组成
声明
这里的关键是将最基本的定位陈述
即宣称自己在某个特定的市场细分中占据着一种毋庸置疑的领导者地位，精简为简单的两句话，我们稍候会告诉你如何进行精简
证据
如果对领导者地位的宣称受到了周遭的质疑，那么这种声明其实是不具有任何意义的
这个部分的关键是创造足够多的证据用来反驳任何不合理的质疑
传播
有了声明和证据的帮助，企业在这一步的目标就是按照正确的顺序确定目标顾客，并凭借恰当的营销理念来征服不同的目标顾客群体
反馈和调整
当企业的定位遇到激烈竞争的时候，经销商也要对自己的营销策略进行调整
最初的营销活动中存在的一些缺陷很可能会被狡猾的竞争者发现，因此企业必须尽快消除这些缺陷，否则它就会遭到竞争者的猛烈攻击
最后的反馈和调整部分使定位变成了一个动态的过程，而不仅仅是一次完成的任务
严格地说，这意味着在产品的整个生命周期中，企业需要不断地征求同一类目标顾客的意见
因此对于高科技企业来说，与顾客之间建立一种相互信任的长期关系才是持续获得成功的关键所在，而不仅仅是让目标顾客感到一时的开心
声明：顺利通过电梯测试
这五个部分中最难解决的就是声明
这往往不是因为我们缺乏思想，而是我们不能在一段合理的时间内将这些思想充分表达出来
这时我们其实需要面对一种电梯测试
你能够在电梯从一楼运行到顶楼的这段时间内清楚地解释你的产品吗
风险资本家一直用这个测试来衡量企业的投资潜力。如果你做不到，他们就不会投资你的企业
口碑传播可能性
通常最多只能达到一两句话，因为人们的头脑在瞬间容不下太大的信息量
定位清晰对顾客的说服
如果一项产品连定位都难以确定的话，企业是很难说服顾客购买这项产品的
定位清晰对内部运转的明确
企业中的工程师和产品营销人员可以从任何一种定位对新产品进行开发和销售，但是他们选择的定位并不一定会为你的企业带来真正的市场优势
合作方的承诺
你将无法争取到任何合作者和同盟的支持，因为他们根本无法确定你的目标，也无法确定你是否真正能够为目标顾客做出一些有意义的承诺
事实上，你的合作者和同盟之间可能会相互说道：“这确实是一项伟大的技术，但是这家企业(你的企业）的营销方式也存在着很大的问题。”
同样，他们也会将这个信息透露给行业中的其他企业
如何通过电梯测试
关键就是以你要占领的目标市场细分，以及你占领这个市场细分需要凭借的价值主张为基础，确定你的产品定位
然后根据你的产品定位选择合适的竞争对手，创造出一种只属于你的差异化优势，这样的话你就能够按照你期望中的方式控制目标顾客的购买决策了
目标市场细分
产品定位
竞争对手
差异化优势
声明模式
这款产品是为(目标顾客——并且仅仅是前沿阵地市场细分中的顾客）而提供的
他们对(目前的市场替代选择）感到不满意
我们的产品是一种(新的产品类别）
它具有(解决现有问题的强大能力）
我们的产品与(产品替代选择）不同
我们已经(针对顾客的具体应用）在这款新产品中配备了(关键的整体产品特征）
定位的目的是在目标顾客的头脑中创造一个空间，然后用你的产品填满这个空间
绝对不能将定位声明当做广告的时髦用语
转移证明的责任
在髙科技营销领域中最不幸的一件事情就是，正当你刚刚掌握某个东西的时候，它就马上跟不上潮流了
从图的左下方向上移动，然后转到右下方，最后再向上移动，你会发现市场从技术狂热者逐步发展到有远见者、实用主义者，以及最后的保守主义者，你可以在这个过程中持续跟踪你想得到的某些证据的产生过程
实用主义者更感兴趣的是市场对产品做出的反应，而不是产品本身，而这个转变就恰恰证明了这个观点
髙科技企业在做出这个转变的时候会遇到的一个问题就是，它们第一次发现自己已无法直接控制这个主要的证据来源
唯一的办法就是说服其他人，从理论上说就是公正的第三方愿意为你的产品进行宣传，不仅通过简单的言辞，而且还要有亲身的行动
总之，如果一家高科技企业想要在实用主义购买者面前证明自己的领导者地位和战胜其他竞争者的能力，最有力的证据就是它获得的市场份额
如果此时你还没有明确的市场份额数据，实用主义者会选择那些加入你的阵营的合作者，和同盟企业的产品质量和销售数据，以及它们表现出的对你的事业的忠诚程度作为判断的依据
通过这一点，高科技企业可以直接得到跨越鸿沟的营销传播策略
因此，高科技企业不仅需要努力创造表明整体产品支持的证据，而且还要确保市场中所有的实用主义者都能看到这些证据
整体产品发布
“整体产品发布”(whole product launch)
每当一项高科技产品进入市场的时候
企业都会在发布日到来之前提前邀请一些行业分析专家和主流的媒体编辑观看自己的产品(希望他们能够提出一些参考意见）
然后还要在发布日的一个星期之前，邀请很多一流企业的管理人参加每周举办一次的贸易展览会，最后才是正式的产品发布会
产品发布会对企业的跨越鸿沟却没有太大的帮助
因为在这个时刻，企业的产品已经算不上是新闻了
而且它们也最好不是新闻，因为企业在跨越鸿沟的时候需要获得实用主义购买者的支持
事实上在这种情况下，你需要传达的信息应该是“看看这一款热门的新产品”
典型地说，这个信息应当包括对目前正在兴起的新市场的详细描述，这个新市场还需要一批合作者和同盟企业的大力支持
并且，所有的这些支持者都要为了一个地位越来越明显而且正逐步壮大的顾客群体的满意为整体产品的开发贡献力量
只要保证自己的产品是整体产品中不可缺少的一部分就可以了
首先，销售商需要选择正确的传播地点
一般来说，市场中存在两个地点适合整体产品的营销传播。第一个就是商业媒体
商业媒体更感兴趣的一种情况是：很多优秀的企业自发组织起来为了整体产品的开发不断努力，并最终占据了某个市场细分中的领导地位
当高科技企业将自己的整体产品交给商业媒体进行宣传的时候，最好尽可能多地发挥其他市场参与者的作用，这是非常关键的一点
企业的核心目的就是传播新产品蕴含的技术改进在这个市场中产生的从众效应
最后，通过商业媒体进行的营销传播活动必须受到一个重大思想的限制
作为一种营销传播的媒介，商业媒体具有的一大优势就是
几乎在所有的商业购买情况下，它都具有很高的可信度
但是对于高科技企业来说，这种优势却是一把双刃剑
为了保持自己的可信度，商业媒体会一直等到某一家高科技企业确实证实了自己的实力之后，才愿意帮助它进行营销传播
围绕整体产品的宣传与商业媒体编辑建立长久的关系，是跨越鸿沟时应当采取的一个关键策略
除了商业媒体之外，为整体产品做宣传的其他传播渠道从不严格的意义上讲可以被称为“纵向媒体”
也就是指专门为某个特别的行业或职业提供服务的媒体机构
行业贸易展览和行业会议，专业协会召开的会议，以及专为某个具体的市场细分服务的出版机构都会努力吸引实用主义者和保守主义者的注意，这些人非常重视群体之间关系的维持
整体产品的宣传非常适合采用这种传播渠道
简单地说，商业媒体首先要将特定行业中的一部分顾客召集到一个场所，然后在这些人面前介绍某个销售商所在的市场中一些重大事件的当前状况
凭借积极的口碑营销活动建立顾客与你的公司和产品之间的关系
竞争性定位清单
为了有效地制定战略，以便成功地贏得实用主义购买者的信任，你必须要做到
你的产品必须具备的价值主张会帮助你确定自己的目标市场细分
而你就要密切地关注这个市场细分中存在的竞争
也就是说，正是这个由目标顾客、产品和强有力的购买理由这三者构成的集合才是你存在于这个目标市场细分中的唯一原因
为了市场中的实用主义购买者，你需要在市场中创造有利于你的竞争
而且你要合理并且全面地选择一组同样可以实现这种价值主张的竞争者
不要檀自改动这个竞争者的组合，例如排除某一个合理的竞争者，这是最有可能破坏你和实用主义者顾客之间关系的一个做法
通过将最基本的竞争性定位声明精简为简单的两句话
你可以将全部的力量集中在营销传播上，然后对每一部分的营销传播信息进行管理，确保你的营销活动不会超越定位声明的范围
你尤其应当注意的一点是，一定要仔细斟酌定位声明中的第二句话，因为这句话将确定你的主要竞争者，以及与他们的产品相比，你的产品应当具有哪些竞争性优势
凭借你开发的整体产品的质量，以及你选择的合作者和同盟企业的声望
你就可以向市场中的实用主义者宣称你的竞争性声明是非常有效的
这样他们就会毫不怀疑地认为你已经当之无愧地成为，或者是很快就将成为这个竞争性格局中的领导者
小结
定位：最重要的三点：目标用户、产品、强有力的购买原因。属于一个名词
需要创造竞争：创造市场、创造产品两种取代路径
声明为两句话：谁的什么需求，提供了什么解决方案，现有竞争是谁，与现有市场存在什么差异，配套了什么整体产品的特征，同盟者是谁
让实用主义者相信自己的领导地位
第7章 发起入侵
D-Day策略的最后一步——分销和定价
产品销售就是一路载着我们成功跨过面前这条鸿沟的快车，而定价就是推动这辆快车不断前进的燃料
只有这两个方面才是营销决策直接与新的主流市场顾客建立联系的重要工具
高科技企业在跨越鸿沟时的首要目标就是，找到一个能够让实用主义者顾客满意的销售渠道，顺利进入主流市场
只有当企业确定了正确的销售渠道之后，这些其他的目标才能够一一实现
或者换一句话说，如果企业没有找到一个合适的渠道进攻主流市场，它设定的所有更进一步的目标都不可能实现
最后，由于确定销售渠道是企业跨越鸿沟的第一位目标，所以在这段时期内企业定价策略的根本作用也是帮助企业确定合适的销售渠道
换句话说，在跨越鸿沟的时期内，定价策略的首要目标并不是令顾客或者投资者满意，而是寻找适当的销售渠道
在跨越鸿沟的时候，我们应当想办法确定一种以顾客为导向的产品销售方式，同时，以销售为导向的定价策略将成为我们拥有的一大优势
高科技产品销售的结构
最引人注目的销售方式主要有以下几种
直接销售(directsales)
这种销售方式通常在全国范围内展开，而且主要关注的是一些大客户
专门负责直销活动的销售员都是由经销商直接雇用的，顾客和企业之间不需要有任何的中间人
双层零售(two-tierretail)
在零售市场，这种产品销售方式指的是销售商首先将产品运送给第一层，然后第一层会负责存货的保管和运输，以及对第二层经销店的信用管理
这种产品销售结构在20世纪80年代尤为盛行，但是最近这些年来它已经逐渐被后面这两种销售方式所代替
单层零售(one-tierretail)
作为这样的一种销售实体，它们通常同时具备批发和零售这两种销售功能
网络零售(Internetretail)
这种产品销售方式既可以是单层零售，也可以是双层零售，而且能够尽量做到令消费者满意，另外，这种销售方式也不需要太多地考虑销售结构和支持力量
无论是从销售渠道还是从企业方面来说，戴尔公司取得的成绩都可以被当做一个有力的证据，你只需要想一想它的竞争者为了超越它而付出的那些努力
双层增值转销(two-tiervalue-addedreselling)
对于那些太复杂以至于不能利用零售方式进行销售的产品，双层的销售模式仍然适用，但前提是面向顾客的第二层销售个体应当是增值转销商
一般地说，这些转销商都是一些“不知名”的公司，它们专门在某项技术(例如网络站点）或者在某个纵向市场(例如计算机辅助设计或者计算机出版系统）内从事销售活动，并且它们的业务范围通常不会超越公司所在城市的范围
全国联盟(nationalroll-ups)
市场会不时地采取行动使得地区的增值转销商“加入”全国范围内的销售链中
第一次尝试是成立于20世纪80年代的Netware增值转销商网络，到目前为止，最成功的一个例子或许就是ICON公司与它的复印机销售商和服务经销店的联盟
如今它们正试图将自己的业务范围扩展到个人计算机、局域网和网络服务供应领域
原始设备制造商(originalequipmentmanufacturers,OEM)
这种产品销售方式至少应当被看做一种双层业务，首先企业要将自己的产品通过直销方式销售给制造商，随后制造商会将这些购买到的产品融入自己的产品系统，并将这些产品销售给目标顾客
如果原始设备制造商的产品是通过行业销售商购买到的，然后通过零售商或者增值转销商销售给顾客的，那么这个销售渠道其实已经达到四层之多
就像大型的汽车生产商一样，大型的计算机制造商也需要从行业中的其他企业手中购买产品，然后作为原始设备制造商生产自己的产品并进行销售
系统整合商(systemintegrators)
系统整合商本身并不属于销售渠道的一种，因为它每次销售的产品几乎都是不同的
更确切地说，系统整合商是一种以项目为导向的机构，它们管理的通常是—些极其庞大而且极其复杂的计算机项目
但是，由于这种项目通常是按照一定的标准进行“设计”的，因此这种项目可以很方便地被系统整合企业中的其他部门所复制，因此我们绝对有理由将系统整合商视为一种销售渠道
因特网
因特网与潜在顾客或经常性顾客进行交互操作的成本是如此低廉
而且因特网塑造购物体验的能力又是如此非凡，以至于每一家商业机构最终都会将这种媒介引入自己的营销策略中
不同的产品销售渠道是专门为不同的销售目的而设计的，下面我们就介绍几种最常见的销售目的
需求创造者与需求满足者
在试图跨越鸿沟的时期内，我们需要尽快实现的一个目标就是创造主流市场的需求
但是我们也必须提前在主流市场中确定一个合适的销售渠道来满足实用主义购买者的需求
提供整体产品的销售渠道
在跨越鸿沟的时候，我们的目标是帮助企业的销售渠道摆脱整体产品的重担，让它们能够自由地将更多的时间用来创造并满足顾客对我们产品的需求
但是我们也必须提前在主流市场中确定一个合适的销售渠道来满足实用主义购买者的需求
能够带来高销售量的销售渠道
适合于整体产品开发的销售渠道并不能有效地为企业带来大规模的销售量
它们能够为企业创造巨大的销售量，因此非常适合处于高速增长期的企业
第一个并且也是最重要的一个问题就是
我们将要选择的产品销售渠道是不是已经与主流市场中的目标顾客建立了关系，或者这种销售渠道是否适合与目标顾客建立关系
如果这种产品销售渠道恰恰是我们的目标顾客偏爱的销售方式，那么我们就要确定一个两步走的战略
第二个问题是
这种产品销售渠道将如何与我们的整体产品开发组合——也就是合作者和同盟策略相配合
我们又必须保证将出色的整体产品交付给主流市场中的目标顾客，并且我们确实应当愿意以一定程度的销售量减少为代价来避免顾客的失望
直接销售
从历史上来看，高科技行业中最成功的产品销售渠道一直都是直接销售
直接销售非常善于创造市场对产品的需求
整个直销团队的核心是一名资深的咨询销售人员
对于顾客来说，一个关键的条件就是销售商必须为他们提供一个全面并且颇具竞争力的产品组合
对于销售商来说，一个关键的条件就是销售量和收入的稳定性
当直销团队能够在我们刚刚提出的这些限制条件下发挥出最大威力的时候
它就成为了最适合高科技行业的产品销售渠道，而且更重要的是，它也是高科技企业跨越鸿沟时应当采用的一种最有效的销售渠道
之所以要选择直销这种销售渠道，原因就是它能够在最大限度上创造顾客对我们产品的需求，而这恰恰正是我们所希望看到的
第一个问题就是
我们是否能够争取到一个早已经与我们的目标顾客建立密切关系的合作者或同盟企业，让它帮助我们开启进入主流市场的大门
如果缺乏合作者或同盟企业的支持力量，直销这种销售渠道可能会令你耗费髙昂的成本
一个有效的应对策略就是从目标顾客群体中聘任一名高级主管，令其作为代表你公司的大使，帮助你顺利地进入主流市场
这个人应当深刻了解目标市场内的商业问题，并且他也已经与目标顾客之间建立了长期的关系，这样你的销售团队就能够凭借这种关系与合适的目标顾客建立联系
另外一个解决问题的办法就是依赖战略合作者与目标顾客之间建立的关系
第二个问题是
我们是否有能力招聘到一些出色的销售人才，并根据具体的市场机遇组建一支有效的直销队伍
在这样的一种情况下，另一种合理的方法就是组建一支直销团队作为一种过渡性的策略
但企业的长期目标仍然是凭借某一个销售合作者的帮助，通过其他的产品销售渠道将自己的产品推向主流市场
在不考虑其他因素的情况下，直销仍然是高科技企业偏爱的一种产品销售渠道.因为它能够帮助我们在最大程度上掌握自己的命运
零售
在髙科技领域中，最成功的产品销售渠道除了直销之外，排在第二位的就是零售组织
第一条也是最重要的一条原则就是
只有当零售的目的是满足需求而不是创造需求的时候，这种销售系统才能真正发挥出最大的威力
并不能帮助企业推动整体产品的开发
相反，这种销售方式的主要目的是，通过向顾客提供大量的品牌选择以及一种非常便利的选择方式，将已经正式组合完毕的整体产品推向市场
但前提是这些品牌产品的价格必须要尽可能地低廉，并且在这个过程中，销售人员还需要为分销链中的所有参与成员承担信用经纪人的责任
由于零售不能为企业创造需求，而且也无法为企业进行整体产品的开发
所以从结构上来说，这种销售渠道并不适合帮助企业解决跨越鸿沟的问题
简单地说，我们需要一个中间阶段，在这个阶段我们的主要任务就是创造需求并确定正式的整体产品组合
直效广告
适用于为低价格的软件产品创造需求，整体产品的基本架构也已经确定
因此，只要能够灵活地改变宣传广告的卖点，经销商就可以迅速寻找到真正吸引消费者的购买理由
电话销售和电话服务
这种方法对于价格髙昂的产品来说会更加有效
对于顾客来说，销售过程的低成本转变为更低廉的价格
并且由于这个目标顾客群体与其他消费者不同，他们往往对于高科技领域的知识和动态了如指掌
增值转销商
对于那些希望长期参与主流市场的髙科技企业来说，这种销售渠道是非常适合的
不过在这里我们仅仅将它视为一种传统的销售方式
这三种销售技巧将髙科技企业创造产品需求的迫切愿望与整体产品的开发有效地结合起来，从而将产品推入零售渠道中
以便充分利用这个渠道的髙销售量优势，为企业的跨越鸿沟策略提供帮助
零售渠道和直销渠道分别适合的价格水平存在着一个非常明显的不连续性
举例：通过高端零售渠道进行销售的产品价格仅仅为1万美元，而低端直销的产品价格竟然髙达7.5万美元
是増值转销商的地盘，还是无人地带
1万美元与7.5万美元之间的差距正是高科技销售领域中存在的结构性问题所造成的最严重的影响之一
最容易造成这种利润压榨的产品就是专门为商品市场设计的部门系统
如果某一项高科技产品的价格非常低，达到了价格区间的底端，那么传统的零售渠道根本不可能提供必需的服务和支持来帮助顾客安装并维持这些产品系统
但是如果产品的价格非常高，达到了价格区间的最高端，那么仅仅凭借小规模的销售量，传统的直接销售和服务渠道就能够完全将服务的成本收回
第一个问题就是
这个市场的开发需要企业采取有效的营销策略，但没有一个增值转销商拥有足够的资源或者愿意去采取任何的营销活动
利用增值转销渠道的产品销售商需要向增值转销商提供具体的营销计划，即使转销商本身对目标市场的了解要比产品经销商更加清楚和透彻
第二个问题就是
一个更好的选择就是纵向行业销售模式，因为虽然一个增值转销商只在他自己的地域范围内活动，但是选择两三个优秀的增值转销商就可以覆盖整个国家的大部分地域了
高科技企业周围并没有足够的增值型转销售商，并且增值转销商活动的地理范围往往限制在其所在的城市之内
第三个问题就是
由于这种销售渠道的利润大部分来自于它投入的人力，而不是产品本身，因此当增值转销商认为自己创造的销售置已经足够大的时候，他们就会停止努力，直到积压的业务需要他们继续行动为止
从产品供应商的观点来看，增值型转销方式是一种内在无效率的销售机制，正是这一点阻止了它本身不断发展的势头
增值转销商倾向于将自己看做解决问题的人，而不是真正意义上的销售员
以服务为导向，而不是以销售为导向的自我认知导致了整个增值型转销渠道真正揸长的并不是销售，而这又进一步加剧了这种销售方式的无效率
调整以及其他选择
在这一节中我们会介绍一些其他的销售渠道
包括系统整合商、超级增值转销商、相关销售机构、原始设备生产商、合作式销售、店外零售以及增值型分销商
从鸿沟观点来看，这些方式不仅不适合主流市场的产品营销，而且其设计意图也过于专业化以至于无法吸引大量顾客的注意
系统整合商
在美国联邦政府的市场中，系统整合商已经拥有了漫长的历史，在这样的市场中，顾客希望获得直销渠道的所有优势，但是又无法承诺一种实际上并不具有竞争力的顾客关系
系统整合商抢在了整体产品的正式确定之前进入了市场，并承诺向那些勇敢接受创新型技术的顾客提供战略上的优势
另一方面，由于系统整合商并不为实用主义顾客提供服务，因此对于正试图跨越鸿沟的企业来说，它并不适合作为一种主要的销售渠道
系统整合商会将他们的产品决策分成三个部分
第一个部分就是关键技术组件
有时这些组件可能是早期市场中的产品，只有这些组件才能让系统整合商的产品(即他们需要整合的系统）具备理想的功能
这时系统整合商需要承担巨大的风险，也需要付出很多的努力，而且他们还要与关键技术组件的供应商建立紧密的合作者关系(partnerrelationship)
第二个部分是关键系统平台
为了保证系统产品的质量，这些系统平台必须非常稳健，而且还要寻找到强有力的后盾和支持力量
第三部分就是系统整合商的主要“原材料”
即一种能够吸引顾客的系统，它需要为系统整合商带来大量的普通购买者
这时系统整合商并不会耗费大量精力去追求最低廉的价格，相反他们真正需要的是一种切实有用的供应商关系(supplierrelationship)
这种销售方式能够迅速推进主流市场对产品的认可
因此对于正准备跨越鸿沟的高科技企业来说，与系统整合商之间建立起一种完美的合作关系将是非常关键的
对干营销组织来说，能够确保与系统整合商建立有效合作关系的一个最重要的营销策略其实是一种沟通任务，而不是销售任务
超级增值转销商
当市场需要利用增值型服务，在广大的地域内持续提供某些对成本非常敏感的产品类别时，超级增值转销商一直都是一个非常有效的销售渠道
这种销售渠道的目标顾客就是一些中到大型公司的实用主义购买者
有时这些实用主义购买者可能希望了解一些高端的技术知识
但是没有任何一个增值转销商能够单独承担这项顾客服务，因为他销售的产品会涉及各个方面的技术问题，而凭借他自己的力量根本无法提供这么多的技术知识
因此在这种情况下，唯一可行的办法只能是令很多增值转销商自行达成合作关系，每个人贡献出自己特有的技术知识
超级增值转销商的中心思想就是解决增值转销商这种销售渠道所存在的一些内在限制
原始设备生产商
当髙科技企业开发的产品需要采取一些特殊、有创意的销售方式时，它们面对的一个困难就是吸引原始设备生产商的注意
因为原始设备生产商没有足够的耐心等待鸿沟型产品带动起顾客的大量需求
所以这种销售渠道并不能有效地为跨越鸿沟的高科技企业解决产品销售问题
原始设备生产商的销售团队有可能仅仅会关注一些高价格的大件产品，而且前提是这些产品必须是通过他们自己的研发力量推出的，而不是其他销售商带来的附加产品
只有当这些附加产品确实能够产生巨大的顾客需求时，原始设备生产商才会从供应商的利益出发来销售产品
合作式销售
合作式销售的中心思想是利用原始设备生产商的优势所在
即他们已经与主流市场中的实用主义顾客建立了稳定的合作关系
但是与此同时，髙科技企业还要认识到的一点就是，利用别人(即原始设备生产商）的销售团队时，自己的产品只能得到有限的关注
最基本的策略就是与某一个整体产品合作者共同销售产品
你需要自己组建一个直销团队，然后与合作者一起领导这个销售团队完成营销任务，你们之间要相互督促、相互合作，共同开发出一个面面俱到的整体产品组合
当企业打算投入大量的资金促进自身的发展时
合作式销售确实是一种非常有效的销售方式，但是对于长期内的经营和繁荣来看，这种销售方式并不是最佳的选择
店外零售
店外零售销售并不能满足髙科技企业跨越鸿沟的要求
尽管这种销售渠道的组织方式和管理模式与直销方式非常相像，但是店外销售人员无法承担咨询的责任
因此他们无法为企业创造需求，他们只能够满足顾客对企业产品的需求，这就是店外销售人员的收人来源
因特网
在跨越鸿沟的时候，企业需要与目标顾客进行面对面的交流，帮助这些顾客判断他们遇到的问题，并告诉他们以前的产品已经不再适用
在这种情况下，企业有很多方面的问题需要解决，而唯一有效的办法就是面对面地沟通
另外，售后服务往往也是整体产品组合中一个非常重要的组成部分，这就意味着企业的销售渠道应当时刻监管产品的运作结果
这样一来，如果因特网作为一种销售渠道，它的整个经济模型的效力就会被大大削弱，因为它无法让顾客“解放双手”
正确的选择到底是什么
对于试图跨越鸿沟的高科技企业来说，正确的销售渠道选择应当是
利用直销方式作为一种创造需求的渠道，成功进入最初的目标市场细分
—旦目标市场细分中的顾客意识到你的存在，以及你的领导者地位，你就应当转而采用最适合你的产品的一些销售渠道满足顾客的需求
无论在什么情况下，你都应当从直销方式入手
因为如果你想获得成功，最为关键的一个因素不是销售成本，也不是销售的市场范围，而是时间
你一定要以最快的速度在一个可持续的市场占据自己的地位
一旦火被点着了，你就要让火势延伸得越远越好
这时你面对的就是一个完全不同的问题
在这种情况下，最重要的一个因素就是渠道管理
最初的时候企业需要选择合适的销售渠道，然后在足够大的市场范围内运用这种渠道销售产品
但又不能选择过于宽泛的销售范围，与此同时，企业还要确保自己的渠道合作者也对目前的销售状况感到满意，并愿意继续保持合作关系
以销售为导向的产品定价
在这一节，我们将对这些不同的观点进行分类
然后总结出一些合理的指导原则，为企业在鸿沟期内的定价决策提供帮助
以顾客为导向的定价原则
从顾客的角度出发的
不同顾客群体的定价观点会因为他们各自的心理描述特点而出现很大的差别
有远见者，即主宰着早期市场开发的顾客群体，相对来说对价格比较敏感
他们寻求的是策略上的突破，以及丰厚的投资回报，他们相信与最终的回报相比，当前的任何成本都是无关紧要的
对于他们来说，购买髙价格的产品甚至成了一种受人称赞的事情
这就是纯粹的“价值基准定价”(value-basedpricing)
总之，正是因为有远见者能够获得可观的最终收益，产品的价格才能够拥有一个比较高的上限
实用主义者
他们希望产品的价格越低越好
要知道，在决订购买产品之前，他们已经等了很长一段时间了
在这段等待的时间内，企业已经开发出了完整的整体产品组合，而产品的价格也已经大大降低，通常只比成本高出一个很小的幅度
他们并不想获得竞争性的优势，他们唯一的要求就是能够支付最低廉的价格
这就是所谓的“成本基准定价”(cost-basedpricing)
在这段等待的时间内，企业已经开发出了完整的整体产品组合，而产品的价格也已经大大降低，通常只比成本高出一个很小的幅度
在任何一个主流市场，当其他所有调整利润率的因素都完全发挥作用之后，成本基准定价将最终成为一种最主要的定价方式
实用主义者的职责就是支持市场中的领导者
他们知道，这样做能够帮助自己将整体产品成本
除了购买整体产品的成本之外，还包括持有整体产品的成本
维持在最低水平，与此同时还可以从投资购买的产品中获得一些竞争性的优势
与市场中其他企业的产品相比，他们愿意为市场领导者的产品支付一个稍高的价格，高出的幅度或许会达到30%左右
这就是所谓的“竞争基准定价”(competition-basedpricing)
即使当市场领导者的产品价格已经超出了其他的竞争者时，实用主义者愿意支付的价格仍然会根据市场领导者与其他企业之间的对比进行调整
但是另一方面，如果你没有成为市场中的领导者，你的命运就会恰恰相反：实用主义者并不愿意为你的产品支付很高的价格
从顾客的角度来看
最为关键的两个方面分别是市场领导权和可行的竞争性格局，最重要的定价策略则是根据与竞争者的对比为市场领导者的产品支付稍髙的价格
以经销商为导向的定价原则
以经销商为导向的定价方式关注的是企业内部的问题
首先就是产品的成本，然后定价者的注意力会扩展到企业的销售成本，各种费用成本、资本成本、向投资者承诺的回报率，以及大量的其他因素
举例
当企业选择以销售商为导向的定价方式时，它们通常会根据不同的营销渠道
例如直销、零售或者增值性转销商群体——确定产品的价格范围，然后根据这个范围选择合适的销售渠道
并且，一旦产品进入市场之后，如果以销售商为主导的因素能够在后期的主流市场中为我们带来一种低成本的定价优势
又或者如果这些因素能够为我们带来足够的经营利润，让我们将这部分利润作为新的研发成本为下一个早期市场提供更高端的技术产品，那么这些因素就能够产生巨大的影响力
然而，对于处于鸿沟期的高科技企业来说
以销售商为主导的定价方式却代表了一个最糟糕的定价决策基础
在这个关键的时期，我们必须将几乎全部的精力投入到企业外部的因素中
这些因素不仅仅是指主流市场中顾客的新需求，而且还包括我们试图通过主流市场中的销售渠道与顾客建立起的良好关系
事实上，正是因为通往主流市场的途径是如此重要，长期的顾客关系才应当被处于鸿沟期中的企业视为最重要的一个因素
以销售为导向的定价原则
从产品销售的角度来看，有两个定价问题会对企业的销售渠道选择产生重大的影响
在这个价格水平上，产品能够销售出去吗
在这个价格水平上，产品值得销售吗
为产品设定一个能够卖得出去的价格就是指：在销售周期中，价格不能成为影响产品销售的主要问题
对于正试图跨越鸿沟的企业来说，它们刚刚从有远见者主宰的早期市场乘胜归来，因此通常情况下，它们的产品定价都是偏高的
企业面对的是主流市场，对于实用主义顾客来说
过高的产品价格就成了一个比较严重的问题，不过幸运的是，企业的销售渠道能够通过一定的努力化解实用主义者对新产品的抗拒，并利用其他可比的产品证明目前价格的合理性
但是另一方面，企业在跨越鸿沟的时候可能会犯下的另一个错误就是将产品价格定得过低
无论你选择哪一种销售渠道，你的销售人员都需要付出额外的努力，利用他们已经与主流市场中的顾客建立起的关系将你的新产品推向市场
如果这时产品价格定得过低，你的利润收入将无法承担向销售人员支付的报酬
毕竟，如果你想令自己的销售人员付出极大的努力去尝试一些新任务，你为他们提供的回报就应当比他们从事其他的业务所能够得到的回报更有吸引力
如果我们将上述这些不同的观点集合在一起
并从跨越鸿沟的角度来考虑，我们可以得到以下这个最根本的定价目标
按照市场领导者的价格水平进行定价，从而巩固你的市场领导权(或者至少不能对你的市场领导权造成损害），并在价格与成本的差额中引入为销售渠道提供的髙额报酬
当你的产品真正获得主流市场的认可，并且其他的销售渠道也在纷纷争取机会为你销售产品的时候，这些报酬发挥的作用就会得到充分的体现
小结
当高科技企业试图跨越鸿沟的时候，所谓D-Day策略的最后一步就是发起入侵
也就是指为你的产品设定适当的价格，并为它选择一个合适的销售渠道
这两项任务都不能很容易地被分解为一系列详细的行动步骤，但是我们至少可以提供以下四个关键的指导性原则
最主要的目标就是找到最合适的以顾客为导向的销售渠道
你可以预期到主流市场中的实用主义顾客愿意并且希望通过这种销售渠道购买产品
当你选择适当的销售渠道为目标市场提供长期服务的时候
你需要考虑的一个重要因素就是产品的价格水平
但是如果你选择的销售渠道并不是直销方式的话，那么在跨越鸿沟这个过渡期内，你可能需要另一种销售渠道的补充，或者直接选择另外一种销售渠道
这种销售渠道的主要目的就是创造顾客需求——来促进主流市场对你的产品的初期认可
主流市场的产品价格会传达一种信息
这种信息可能会令你的产品更容易或者更难销售出去
由于顾客唯一可以接受的信息就是市场领导权，因此你的产品价格应当传达出这种信息，而且这种信息应当考虑到你创造的竞争性格局中其他可比产品的定价策略
最后，你必须记住产品价格与成本之间的差额应当包括你为销售渠道支付的报酬
因为跨越鸿沟时你会为销售渠道中的工作人员带来额外的压力，并且你往往还需要利用这个销售渠道与实用主义顾客之间建立的关系为你的销售活动提供支持
因此在鸿沟期，你绝对应当为你选择的销售渠道支付丰厚的报酬
上述的这四个原则不仅仅是本章内容的一个结语，它们还将我们在第3章到第7章介绍的鸿沟期营销策略进行了全面的总结
这几章的写作目的就是为鸿沟期的营销思想设定一个基本框架，帮助企业克服跨越鸿沟时可能会面对的各种挑战
从整体上来看，D-Day策略同时强调了处于鸿沟期的企业需要面对的巨大风险和难得机遇
在试图跨越鸿沟时，企业采取行动的最大障碍通常是不了解其他可行的策略
最后，在介绍了这么多内容之后，我们还要面对一系列更多、更棘手的问题
从很大程度上来说，这个挑战是企业自身的行为所导致的
我们可以用一种更简单的方式来表达，正是我们高科技行业本身令这个鸿沟更加难以跨越
只有当我们知道自己的哪些行为导致了情况的恶化，并停止这样做的时候，我们才能够真正战胜面前这条巨大的鸿沟
在你了解了这一点之后，让我们一同进入本书的结论部分：“将鸿沟远远地抛在身后”
第8章 结语：越过鸿沟
概述
所有的商业组织本来就是由市场驱动的，无论它们承认与否
当一项不连续性创新被引入市场的时候
企业的市场开发过程会出现明显的停滞，只有成功跨越鸿沟之后，企业才有可能推进市场开发的进程，鸿沟现象就将所有新兴的髙科技企业推向了一个危险的境地
虽然它们已经在早期市场中占据了稳固的地位，但横亘于面前的这条鸿沟却迫使它们不得不放弃相对安全的早期市场，然后到主流市场艰难地寻找自己的新位置
鸿沟现象的力量是残酷无情的，它将不断推动着企业向主流市场迈进
这时的关键问题就是企业的管理者能否及时意识到从早期市场向主流市场的转变，并充分利用这个转变为自己带来的机遇
到现在为止，我们一直将鸿沟视为企业市场开发过程中的一个最为关键的问题，并集中全部的精力来探讨企业在跨越鸿沟时应当采取的营销策略和方法
但是我们现在要告诉你的是，这条鸿沟的影响力其实是非常巨大的，除了企业的营销部门之外，它还会影响到高科技企业中所有其他部门的方方面面
因此我们回过头来，从营销的观点考虑这个转变在其他三个重要的领域产生的影响：融资、组织发展和研究开发
本章要介绍的基本思想其实非常简单
越过鸿沟之后的企业必然要受到它们在跨越鸿沟之前做出的所有承诺的约束
企业在早期市场承诺的某种表现，或者承诺向顾客提供的某些回报若真的变为现实的话，整个企业都有可能被毁掉
这就意味着高科技企业在成功跨越鸿沟之后，需要完成的第一项任务往往就是想办法挣脱跨越鸿沟前所做承诺的束缚
但这样一来，企业的资产就会出现大幅度的贬值，无法胜任工作的员工将会被降职，而且自此之后，企业产品和技术在市场上的权威性也将会被明显地削弱
正是因为这所有的一切，越过鸿沟之后的企业将不可避免地沉浸在无尽的失望和深深的痛苦中。用一句话说，这确实是一个非常糟糕的时期
遇到这种问题时，髙科技企业能够采取的第一个，同时也是最有效的一个应对办法就是避免这一切后果的发生
也就是说，在跨越鸿沟之前，企业就应当避免做出错误的承诺
我们的目标应当是形成一种既能够带来稳定回报而又能以有序的方式运行的集体合作方式
在这种情况下，我们绝对不能停止创新的脚步或放弃我们的创新精神
不过在这时我们还需要注意的一点就是，我们要把注意力从有远见者那里转移到实用主义者的价值观上面
因此企业有必要对这些技巧和想法进行仔细的回顾，并根据企业在主流市场建立领导权时可能遇到的挑战对这些技巧和想法重新进行评价
这个要求能够、并确实需要对企业所有人员的团结精神与自我意识进行考验
我们的目标并不是形成一种新的行为模式，而是要创造一个理想的企业架构，帮助企业中所有的人员找到他们最适合的位置，然后采取正确的行动
融资决策：打破曲棍球棒现象
越过鸿沟之后，企业的目标非常简单，就是赚钱
在早期市场的开发过程中，企业投资的主要回报就是将各种技术、服务与创意的组合转变为一种可复制、可制造的产品，并找到可靠的证据来证明这种产品会带来一定的顾客需求
早期市场中的企业并不需要遵循盈利性这一原则
当企业的动机不是盈利的时候，它们就不需要而且也懒得去预测自己做出的财务决策会产生什么样的后果
尽管这一点会以很多不同的形式体现出来，但一个最主要的形式或许就是收入增长的曲棍球棒现象
企业的收入曲线只是一条隶属于其他两个因素的曲线
首先，它要隶属于企业的成本曲线，其次，它还要受控于风险资本家期望看到的曲棍球棒现象
如果当前的髙科技市场开发模型是正确的，那么它或许可以发挥作用，或者至少比原来起到更好的作用
但事实上，企业的收入增长曲线看起来并不是风险资本家所期望的曲棍球棒形状，而更像是阶梯形状
也就是说，最初的时候企业的收入会迅速增长
这代表了企业在早期市场中取得的成功，接下来的一段时期内，企业的收入增长速度开始减慢，甚至出现停滞(所谓的鸿沟期）
紧接着，企业的收入又会出现第二轮的高速增长，这代表企业在最初的主流市场开发过程中取得的成就
这种阶梯形状将以某种未知的形式继续延续下去，水平曲线代表的就是收入增长速度的减缓
而这种减缓就是由企业在主流市场中的继续扩张而导致的，垂直曲线代表的则是收入增长速度的骤升，这就意味着企业此时能够将自己付出的营销努力转变为自己的资本
我们如何才能根据这个新的市场开发模型采取完全不同的策略呢
在本质上，这个问题可以分为两个部分
第一个部分针对的是为企业提供资本来源的投资领域，另外一个部分针对的则是承担管理责任的髙科技企业管理者
对于第一部分来说，投资者面对的关键问题是如何重新定义融资企业的评价标准以及预期的回报率
而对于第二部分来说，何时支出资本以及何时开始遵循盈利性的原则就成为企业管理者必须关注的两个问题
风险投资领域的作用
鸿沟模型的作用之一就是提醒投资者重新考虑赌局中的这些因素
从投资的观点来看，这些投资者最初的时候面对的一个非常紧迫的问题就是：这条鸿沟到底有多宽
或者我们还可以用投资学的术语来表达：投资者到底要等待多久才能从一个规模足够大的主流市场获得一个合理并且稳定的投资回报率
对于这个问题，一个比较简单的回答就是，只有当企业开发出一个可持续的整体产品并能够帮助客户成功地安装使用之后，投资者才能够期望获得丰厚的投资回报
预测
首先，我们需要透彻地分析目标顾客群体已经他们购买产品的原因
然后仔细剖析构成整体产品组合的所有产品和服务，这样我们就能够将这个过程精简为一系列便于管理的业绩因素，企业还可以利用收敛的估计方法提前对这些因素进行预测
企业的目标主流市场到底有多大呢
同样，我们也告诉你一个比较简单的答案：只要他能跟被高科技企业的价值主张（即顾客购买产品的理由）所驱动，并且它的需求能够被企业的整体产品所满足即可
换句话说，当企业的价值主张或整体产品刚好无法发挥作用的时候，目标主流市场就达到了边界
其他的市场开发因素--同盟企业、竞争对手、 产品定位、销售和定价--并不影响目标主流市场的规模，它们仅仅会对企业在市场中的渗透速度造成影响
预计的市场规模、市场渗透速度、实现市场领导权的成本以及与其的市场份额等所有的问题都清清楚楚地被解决，不会在出现任何模棱两可的地方
另外，企业还能够拥有足够的控件来处理企业内部有关成功概率和风险程度的争论
因此，投资者的工作目的就是将正在跨越鸿沟的客户企业引入到他们自己的商业计划中来
为了有效地利用D-Day策略，他们需要清楚地了解全面的、可持续的市场特征，以及具体的目标顾客群体
他们要督促企业不断完善自己的价值主张，知道这些价值主张能够挣扎吸引到顾客的目光，然后利用这些价值主张来确定市场中真正存在的目标顾客的数量
他们还要迫使企业对整体产品给出一个全面的定义，然后帮助企业与正确的合作者和同盟建立长久的合作关系，而且，他们还要利用整体产品的定义来考察自己对市场规模做出的假设是否正确
对于竞争性格局和产品定位，你要注意的是不要急着将手中不起眼的小鱼放到太大的池塘中
对于产品的销售和定价，你要注意的则是，在你真正跨越鸿沟之前，绝对不要追求所谓的“标准利润率”
总之，你要利用一系列跨越鸿沟的思想来确保自己对企业的金融资产进行正确有效的管理
企业管理领域的作用
企业家们非常担心的一个问题
我手中的资本能够帮助我维持多久？我应当何时开始将盈利作为自己的目标？这样一个决策到底会造成哪些影响呢
首先我们要明白，在企业具备盈利能力之前，任何事情都是不确定的，而你的命运也无法掌握在自己手中
这就是企业必须遵循盈利原则的第一个原因
事实上，在发展比较缓慢的市场中，尤其是在软件行业，市场对资本化的要求通常都不高，这时企业在创立的第一天就必须将盈利作为自己的目标
在刚刚创立时就遵循盈利性这一原则的巨大优势就在于，你今后不必再花时间考虑这个问题
“精神上的理想国”，而不会想办法从市场中获得利润
另外，盈利性原则还可以教会你更早一步、并且更经常地表达自己的反对意见
对于绝大多数的创业思想来说，最缺少的一个因素可能就是帮助它们成为现实的资金来源。正是因为资源是有限的，企业家才不得不将自己的注意力集中在少数几个最出色的创业思想上
也正是因为企业家不能为了其他的事情分散自己的注意力，而且他们也意识到只有市场才能为自己的曰常开支买单，产品由开发出来到进入市场所需的时间才会大大缩减
最后，当企业确实需要从外部寻找资金支持的时候，投资者所看重的衡量标准就是企业的盈利能力，因为除此之外没有别的证据能够更有力地证明企业确实能够创造市场需求，并且有能力将这些需求转变成自己的利润
从根本上说，你的失误是由两个原因造成的
首先，你将自己的资产价格定得过高，以至于没有投资者愿意通过劳动和咨询协议为你提供资金
更重要的任务是组建一支有效的生产团队并准备好髙效率的生产机器，而不是确定产品线或者加速生产存货
最初放弃盈利性原则的另一个原因就是，你预期市场的发展会非常迅速，以至于你认为自己只是一个小角色，无法创出惊天动地的大成就
第二名和第一名之间的距离相差太大了，因此早点将自己的力量爆发出来就成为成功的关键所在
除了这些之外，我们还要介绍第三个更为一般的原则
这个原则可以帮助企业家仔细审视他们采用的资本管理方式
一旦你在早期市场确定了自己的领导权，整体产品投资——迅速与合作者和同盟企业建立关系，然后让它们帮助你开发最终的整体产品组合就成为了一个非常重要的融资动机
与此同时，你还需要不断推动并引导销售渠道的发展，创造产品需求并提供销售激励
另外，在这个时期，你还需要制定一个有效的营销传播计划，包括媒体关系、市场关系和广告宣传等，这也是非常关键的一点
总之，这个时候一-而不是在此之前，你就要开始不停地支出大量的资金了
因此，你一定要等到自己完全获得早期市场领导权之后再开始这些工作，而且你也不能在鸿沟期耗费掉所有的资金，这两点是非常重要的
组织决策：从开辟者到定居者
从融资问题转移到人的问题上来
这时我们必须认识到鸿沟不仅仅将有远见者和实用主义者分隔开来
而且它还将为这两个顾客群体提供服务的企业分隔开来
为了成功地越过而不是跌入这条鸿沟，并将它远远地抛在身后
高科技企业需要做出一种转变，而这种转变却是很少有人能够实现的，那就是从开辟者变为定居者
在企业的发展过程中，开辟者就是指那些推动技术应用不断前进的人
他们并不会因循守旧，他们也不会喜欢那些基础性的工作
然而，一旦你成功地跨越了面前的这条鸿沟，这些人可能会成为你的负担
毕竟，他们的根本兴趣在于创新，而不是管理
高科技企业的销售团队也在经历着一个相似的过程
销售先行军是早期市场的宠儿
如果没有他们，企业根本不可能在早期市场占据领导者的地位
如果企业希望远远地离开那条可怕的鸿沟，但是又没有及时调整销售人员的做法，那些销售先行军就有可能会对企业的未来造成破坏性的影响
高科技领域中的开辟者和销售团队中的先行军
首先我们来解决所谓的道德问题。假设我们的出发点是：无情地解雇是不道德的
那么接下来我们要面对的问题就是预见、同意、计划和准备
当然我们还要明白一个事实，定居者并不会取代开辟者的位置
他们从事的是其他的工作，是开辟者从未做过并且也不愿意去做的工作
但是，定居者并不会参与到员工的管理工作中，他们不会取代管理者的位置，他们不会掌握管理者的权利，而且他们也不会最终掌握企业的预算管理权利
两个新的工作描述
关键就是在试图跨越鸿沟的时候，通过引入两个新的角色来帮助我们实行必要的转变
第一个新角色可以被称为“目标市场细分经理”(targetmarketsegmentmanager)
第二个新角色则被称为“整体产品经理”(wholeproductmanager)
目标市场细分经理最终将转变为行业营销经理，而整体产品经理将转变为产品营销经理
目标市场细分经理在他短暂的任职期内所关注的唯一目标就是将他与有远见者之间建立的关系转变为一个潜在的前沿阵地，为企业进入这个由特殊顾客群体参与的主流纵向市场做好准备
目标市场细分经理也应当为自己设定如下一些目标
加速系统初次安装工作的执行
这项工作不仅仅会改善企业的盈利状况(因为它可以促进顾客对其他产品系统的购买），而且还可以确保顾客的参考基础在目标市场细分中的最初形成
对于这项工作来说，关键之处就是要时刻牢记实用主义者感兴趣的并不是你曾经成功地将产品销售给了哪些知名企业，而是你是否可以提供一种能够顺利安装并执行的产品系统
在初次安装的执行期内
你要让客户认识到你是一名真正的客户管理者，如果有可能的话，这个“定居者”还会一直为客户服务很多年
你要注意，此时销售团队中的先行军仍然还在企业内供职，他们仍然与有远见者这个顾客群体保持着密切的关系，但是与客户之间的日常工作是由另外一个人负责的
通常情况下，销售先行军对此并没有什么意见，因为他们认识到客户管理者需要处理很多繁琐的细节工作，而这恰恰是他们不喜欢做的事情
利用仍在进行中的远景项目开发出一种或者更多类型的整体产品扩展计划
并凭借这些计划有效地解决行业内存在已久的某些问题
整体产品经理
这就需要企业的产品经理转变为产品营销经理
目标市场经理是在企业外部完成上述三项任务的，与此同时企业内部也需要有人承担相应的责任
产品经理既有可能任职于产品营销部门，也有可能是产品开发部门中的成员，他的主要责任是确保企业的产品能够被顺利地开发、检测、按时交付并满足顾客的具体要求
产品营销经理通常是企业营销部门的成员，他与产品开发部门并没有任何联系
产品营销经理的工作职责就是将企业的产品通过合适的销售渠道推向目标市场
工作关注的主要是企业外部的事宜
接下来就是整体产品经理，简单地说，整体产品经理就是产品营销经理的前身
之所以不能一步到位地将整体产品经理称为产品营销经理，原因就是在当时的情况下，产品营销这项工作尚未成熟
在企业成功地越过鸿沟之前，企业无法建立起任何有意义的市场关系，也无法对市场形成清晰的认识，而这两者正是推动产品开发工作不断前进的主要动力
事实上
能够确保企业对这些资料进行正确管理，并推动企业发展过程中的开辟者向定居者转变的一种有效策略就是，将这些繁琐的资料从产品经理那里移交到整体产品经理手中
在这种情况下，为了更好地推行产品开发任务，企业应当越来越重视的不是实现那些承诺，而是获得支配主流市场的实用主义顾客对产品的满意
换句话说，企业应当将几乎全部的精力放在整体产品的开发上，因此我们知道，企业必须转移自己的注意力
当企业成功地将注意力从对早期顾客做出的承诺转移到整体产品的开发上时，企业就完成了由产品驱动向市场驱动转变的一个关键步骤
随着主流市场的逐步形成，这个市场的需求就能够越来越清晰地通过市场调査和顾客访谈而体现出来，然后整体产品经理就能够真正担任他的最终职位，也就是他名片上印有的头衔：产品营销经理
综上所述
在鸿沟期的一开始，企业是由开辟者所支配的，它会将很大的权力赋予少数几个主要的销售人员和产品经理
但是一旦进入主流市场之后，企业则应当将那些权力收回，然后在大客户管理人、行业营销经理以及产品营销经理这些人之中进行更广泛地分配
与此同时，当开辟者意识到自己手中的权威力量正在慢慢消失的时候，他们会感到非常沮丧和灰心，而这就会对他们快速决策和快速反应的能力造成不利的影响
最终，这些心怀雄心壮志的开辟者就会考虑离开这个群体
解决薪酬问题
企业员工的薪酬问题，正是这个问题导致了高科技企业员工怨声载道
大部分高科技企业在制定薪酬计划的时候都没有认识到开辟者和定居者对企业做出的贡献存在着根本的不同，以及他们在企业内的不同任期，因此最终企业的薪酬计划极有可能会令其中一方觉得不公平
并且，当薪酬计划确实对某一方造成歧视的时候
简单地介绍几个一般性的原则，企业在制定薪酬计划的时候，通常都需要遵循这些重要的原则
首先我们从销售方开始
典型的开辟性销售活动会带来大规模的购买协议，这就预示了当前这个试验性项目的成功启用
在很多时候你至少需要等上一年，在这段等待的时间内，我们可能会为企业的客户引入更多的有识之士，包括目标市场细分经理，而此时企业的销售先行军或许还没有离开自己的岗位
假设有一位客户管理人加入了你的企业，负责客户的管理工作，但忽然之间这个客户为企业带来了大量的产品订单
这时，你应当采取什么样的薪酬方案分别对销售先行军和目标市场细分经理进行奖励呢
答案的关键就是区别对待客户渗透与客户开发这两项工作
相对于前者来说，客户开发是一项更加稳定、更有成效的任务，更重要的是，客户开发还能够为企业带来更可观的收益
此时，企业应当根据客户关系的长期性、顾客对企业和产品的满意程度以及收入来源的稳定性这三个方面考虑具体的奖励计划
除此之外，企业还应当在长期内逐步将奖励分发下来，而不是一次性发放
因为持续的顾客关系能够在无形之中令企业具备很大的优势，因此企业给予员工的奖励更多地是以管理层收购(MBO)方式为基础，而不是纯粹的资金收入
如果从整个企业来看，股权是薪酬策略的一部分，那么将股权作为员工奖励计划的一部分同样也是合理的
但前提就是企业要缓慢地实行这样一个奖励计划，将更多的奖励留到最后的时候发放给员工，以此来保证他们工作的稳定性。但是总的来看，由于客户开发并不是一项高风险的工作，因此企业也不应当给予相应的客户开发人员过髙的奖励
为销售先行军设计的薪酬计划则与客户管理人恰恰相反
企业应当马上为他们提供丰厚的奖励，因为销售先行军能够为企业完成一项非常关键的任务——贏得客户
正是因为销售先行军并不会安心地一直留在同一个地方，总有一天他们会离开，所以我们也不想实行长时期的薪酬计划，而且也正是因为这个原因，给予股权也就不是一个合适的奖励方法
综上所述
这种特殊状况要求企业实行一种以奖金为基础的薪酬计划，而不是直接的佣金制
但销售人员可能会觉得佣金制的付薪方式更有吸引力，因为佣金是根据项目来支付的，他们关注的只是尽快地争取到并完成手中的项目
而不需要为项目最终实现的收入承担过多的责任，而且目前的企业也承担不起过高的薪酬费用，因此他们也不需要为了获得更丰厚的奖励或现金回报而一直等到项目结束
薪酬方案的制定者
如何为技术开辟者支付报酬呢
其实我们可以将技术开辟者分成两个部分：真正的企业创立者和初期的雇员
对于企业创立者来说，他们将自己的一切都押在了这场赌局中，那就是将大部分的企业资产保留下来，为将来跨越那条可怕的鸿沟做好资金准备
至于早期员工，企业的核心产品中有很大一部分都凝聚了他们的心血
正是因为这样，如果最终他们创造的产品成功获得了主流市场的认可，他们就认为自己功不可没，值得大大地奖励一番
但事实是他们的产品并没有在主流市场占据一席之地，而且坦率地说，即使结果如他们所想，他们也不值得获得丰厚的报酬
正如我们之前曾详细讨论过的一样，主流市场的成功是整体产品的功劳，与核心产品没有丝毫的关系，而整体产品的开发又是来自很多领域的人共同努力的成果
事实上，技术开辟者应得的报酬应该来自于企业从早期市场获得的收入
因为推动企业在早期市场中获得成功的是企业的核心产品，股权从根本上说这只是一种妥协性的做法
因为企业的资产应当被保留下来，并给予那些帮助企业顺利跨越鸿沟然后继续留下来为企业服务的人
对于高科技企业来说
合适的薪酬方案必须考虑到企业在早期市场和主流市场中应当实现的最佳业绩存在着根本性的差别，在这两个市场开发阶段，帮助企业实现最佳业绩的员工类型也有所不同
最后，这些员工还有一些可能会在企业获得巨大盈利能力之前就早已离开了这个集体
如果我们能够分清这些复杂的问题，并设计出一种合适的报酬发放方式，我们就能够避免在鸿沟期出现很多重大的失误
研发决策：从一般产品到整体产品
在本书的一开始，我们就将跨越鸿沟作为髙科技企业一个最重要的营销目标
在本书的中间部分，我们又将整体产品的开发作为成功实现这个目标所需要的一项最根本的策略
因此，在本书的结尾部分，我们应当考虑一下整体产品营销对企业的长期研发工作造成的影响
我们创造出的产品、企业以及市场都已经发展起来
它们不断地向我们提出很多合理的要求，而我们却别无选择，只能不停地贡献我们的力量来满足这些要求
并且，一旦我们开始这样做，企业的研发部门就无法再将注意力放在一般产品的开发上
如今它的首要任务就是开发整体产品
推动整体产品研发不断进步的真正力量并不是实验室，而是市场
整体产品的研发并不是来源于创新性的技术思想而是创新性的市场细分方式
它的实现对象并不是质子或反应过程，而是人们的习惯和行为
整体产品的研发活动并不像“进取号”航天飞船的船长所说的那样，“去探索从未有人到过的地方”
而是像诗人艾略特(T.S.Eliot)在看到这些太空探索行为之后所说的那样，这些探索活动其实是“又回到了我们的出发点，并第一次认真审视这片土地”
创造更多的不连续性创新
然后将这些创新型产品全部推向市场，而不管市场是否能够接受，但最终他们只会不停地抱怨如今的产品生命周期为什么会越来越短
换句话说，他们几乎是完全沿用尚未越过鸿沟之前的那些策略，一次次地重复着早期市场的行为，这样将导致企业永远无法跨越到鸿沟的另一边
产品生命周期确实正在变得越来越短暂，但是整体产品的生命周期仍然像以前那样长久
—门正在形成的学科
整体产品研发是一门正在逐渐兴起的学科
它代表了髙科技营销与消费者营销的融合，这是人们第一次可以广泛利用消费者营销的各种工具解决高科技营销中出现的问题
下面我们来介绍两个例子：焦点小组与包装研究
随着髙科技领域中技术创新的连续性越来越明显，焦点小组就成了高科技营销的一个有效手段，尽管它在早期市场的开发过程中几乎发挥不了什么作用
它之所以在这种情况下变得非常有效，原因就是在这个时候基本的产品主张已经存在于市场中，并且已经得到了顾客的认可
但在此之前，消费者总是要绞尽脑汁地预想这件新型的高科技产品究竟具有哪些用途，最终又能够为他们带来哪些价值
但是一旦其本的产品主张得到了确定，焦点小组就能够在企业的营销活动中发挥重要的作用，具体地说，企业可以利用焦点小组来指导当前某一类产品线的扩展和改进，以此来满足目标市场细分的特殊需求
在这种情况下，所有的消费者都要为当前的一个产品实体提供一些较小的衍生功能，而这正是他们尤其檀长的事情
因此，他们提供的反馈信息往往是非常有价值的
接下来我们考虑另外一个例子
包装研究，如今消费者营销领域中的包装研究要比高科技领域更加先进
作为一个行业，我们脑海中所谓的包装研究只不过是包装盒的颜色、商标和封面的设计等
但实际上，包装这项工作所涉及的不仅仅是外表，里面的内容也同样重要，并且，优秀的包装方式就是为了保证仅仅通过外部的包装就能够吸引到大量的消费者
一直以来，焦点小组和包装研究都是由企业的营销部门负责的
但是在高科技企业中，营销一直都是一项被忽视的工作，这就导致了焦点小组和包装研究同样被高科技企业所忽略
有的时候，虽然某些技术改进实际上代表了技术领域的根本性突破，但由于企业并没有在焦点小组和包装研究上下足功夫，因而采取了不恰当的营销方式，最终导致这些技术改进在一般顾客眼中只是一些不起眼的小变化
或者恰恰相反，某些在一般顾客看来是不可能实现的事情反而仅仅只是一些髙端技术的副产品或者对已有产品的微小调整
放下这本书，走向你自己的未来
首先，我们指出了如今广泛流行的高科技营销模型所存在的一个根本错误
它认为企业在早期市场中取得成功之后，马上就能够在主流市场获得高速发展的机会
通过分析有远见者和实用主义者这两个顾客群体各自的特点，我们能够清楚地看到一个更适用的市场开发模型，它应当包括一个危险的鸿沟期，在这个时期内企业的增长速度会明显地减慢，甚至出现停滞
正是这个髙风险的时期才带给了髙科技企业无穷的动力，他们希望自己能够尽快地越过这条鸿沟到达理想的主流市场
如果将迅速跨越鸿沟作为我们的目标
那么接下来我们就要着手制定一些有效的策略来实现这个目标
其中最根本的一项战略性原则就是牢牢盯住主流市场中的一个高度具体的目标细分，发动一场类似于D-Day的入侵战争
随后我们就分别介绍了发动这场入侵所需要的四个战略步骤
首先我们需要瞄准目标
这就意味着我们要在偌大的主流市场中区分出我们的目标顾客，并确定他们的购买理由
然后我们需要集中军力，围绕着我们的整体产品以及帮助我们开发这项整体产品的所有合作者和同盟企业组建一支强大的队伍
接下来的一步就是制定战略，在这样一个时刻我们要做的就是创造一个合理的竞争性格局，然后正确地对我们的产品进行定位，使消费者能够更容易地购买我们的产品
在做好一切准备之后，我们就要发起入侵了，我们需要选择合适的销售渠道，并通过正确的定价策略来推动销售渠道为我们提供服务
最后我们在本书的最后一章又仔细回顾了企业在跨越鸿沟时需要采取的所有即时策略
并对企业在跨越鸿沟之前为顾客做出的主要承诺进行了讨论，从而帮助企业在越过鸿沟之后避免因为一些严重失误而导致前功尽弃
到这里，我们的高科技营销之旅就要结束了