导图社区 软考系规高级《规范与过程管理》
这是一篇关于软考高级系规中规范与过程管理章节的思维导图，主要内容包括：管理标准化，流程规划，流程执行，流程评价，流程持续改进。
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这是一篇关于信息化发展的思维导图，主要内容包括：信息与信息化，现代化基础设施，现代化创新发展，数字中国，数字化转型与元宇宙。
这是一篇关于软考系统规划与管理师第二十章《数字乡村发展规划》的思维导图，主要内容包括：发展整体环境，发展关注焦点，发展规划要点，信息系统架构设计，建设实践案例。
这是一篇关于软考系统与规划管理师第十九章《智慧园区发展规划》的思维导图，主要内容包括：概念，发展整体环境，发展关注焦点，发展规划要点，信息系统架构，建设实践案例。
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规范与过程管理
管理标准化
基础概念
标准化是指在经济、技术、科学和管理等社会实践中，对重复性的事物和概念，通过制订、发布和实施标准达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。
标准化对象一般可分为两大类
标准化的具体对象，即需要制定标准的具体事物
标准化总体对象，即各种具体对象的总和所构成的整体，通过它可以研究各种具体对象的共同属性、本质和普遍规律
标准化管理是一项复杂的系统工程，具有系统性、国际性、动态性、超前性、经济性。
标准化管理一个重要思想就是要求组织按照PDCA循环管理模式开展评价工作，周而复始的进行体系所要求的“计划、实施与运行、检查与纠正措施和管理评审”活动，实现持续改进的目标。
标准化管理可促进统一、协调、高效率等
标准化过程基本原理
超前预防原理
标准化对象不仅要从依存标准化课题的实际重复发生的问题中选取，更应从其潜在的重复发生的问题中选取，以避免该对象非标准化发展后造成损失
对潜在问题实施超前标准化，就能有效的预防其不必要的多样化和复杂化
系统优化原理
在考虑标准化效益时，不仅要考虑对象系统的局部化效益，更应考虑对象所依存主体系统，即全局的最佳效益
协商一致原理
标准化活动的成果（即标准）应建立在相关各方协商一致的基础上
统一有度原理
应该在一定范围、一定时期和一定条件下，对标准化对象的特性和特征做出统一规定，已实现标准化的目的
统一有度原理是标准化的本质与核心，它使标准化对象的形式、功能及其他技术特征具有一致性
动变有序原理
需要依据其所处环境条件的变化按规定的程序适时修订，以保证标准的先进性和适用性
标准的修订是有规定程序的，要按规定的时间、规定的程序进行修订和审批
无论是国家标准、国际标准，还是行业标准、地方标准，都规定标准有五年的有效期。
组织的生产经营、技术开发的速度更换，组织标准的适用范围又是在组织，组织标准的有效期较短，一般为三年
互换兼容原理
互换性是指一种产品、服务或过程能代替另一产品、服务或过程满足同样需求的能力，一般包括功能互换性和尺寸互换性
兼容性是指不同产品、服务或过程在规定条件下一起使用，能满足有关要求而不会引起不可接受的干扰的适宜性
标准应尽可能使不同产品、服务或过程实现互换和兼容，以扩大标准化效益
阶梯发展原理
标准化活动的过程使制定标准、组织实施标准、对标准的实施进行监督检查和评价的循环过程
标准化活动是阶梯状的、呈上升发展的过程，直到其标准化对象发生重大变更或消除为止
标准的修订使标准的内容更加完善，一般来说，修订过的标准比原标准的内容更加全面、完善
阻滞即废原理
任何标准都有二重性：即可促进标准化对象依存主体的顺利发展而获取标准化效益，也可制约或阻碍其依存主体的发展而带来负效应
当标准制约或阻碍其依存主体的正常发展时，应立即废止。
标准到了有效期的最后一年，标准的审批部门或归口的技术委员会组织对标准的适用有效性进行审查，审查结果按四种方式处理
更改
改动或删除标准文件中那些不适用部分的内容条文，一般以发布“标准更改通知单”的形式表述
修订
对标准文件的不适用内容做较大的修改并换版，一般要重新批准、发布，更新发布年份
废止
公布标准文件作废，停止实施，这一般是指标准依存主体已发生根本变化，原标准已无效用或已有新标准替代的情况
确认
确认标准的适用，继续实施，并在封面上盖XXXX年确认章
简化
简化就是在一定范围内缩减对象的类型数目，使之在一定时间内足以满足一般或基本需要的标准化方法
简化实质是对客观事物的构成加以调整并使之最优化的一种有目的的标准化活动
简化原则和要求
对客观事物简化时，既要对不必要的多样化加以压缩，又要防止过分压缩，简化方案必须经过比较、论证，并以简化后事物的总体功能是否最佳作为衡量简化是否合理的标准
对简化方案的论证应以确定的时间、空间范围为前提，对简化所涉及的空间范围以及简化后标准发生作用的空间范围都必须做较为准确的计算或估计，切实获取全局利益最大化
简化的结果必须保证在既定的时间内，足以满足一般需要，不能因简化而损害用户和消费者的利益
对产品的简化要形成系列，其参数组合应尽量符合标准数值分级制度
系列化
系列化是对同一类产品中的各类产品参数按规定数系同时进行标准化的一种方法
产品系列化的目的是简化产品品种和规格，尽可能满足多方面的需要
产品系列化便于增加品种、扩大产量，降低成本
产品系列化三方面内容
制定产品参数系列
产品的基本参数是基本性能或基本技术特性的标志，是选择或确定产品功能范围、规格、尺寸的基本依据
产品基本参数系列化是产品系列化的首个环节，也是编制系列型谱、进行系列设计的基础
编制产品系列型谱
系列型谱是对基本参数系列限定的产品进行型式规划，把基型产品与变型产品的关系以即品种发展的总趋势用图表反映出来，形成一个简明的品种系统表
开展产品的系列设计
首先在系列内选择基型，基型即系列内最有代表性的，规格适中，用量较大，生产较普遍、结构较先进，经过长期生产和使用考验，结构和性能都比较可靠，又有发展前途的型号
在充分考虑系列内产品之间以及变型产品之间的通用化的基础上，对基型产品进行技术设计或施工设计
横向扩展，设计全系列的各种规格，充分利用结构典型化和零部件通用化等方法，扩大通用化程序或者对系列内产品的主要零部件确定集中结构型式（也叫基础件），在具体设计时，从这些基础件中选择合适的
纵向扩展，设计变型系列或变型产品，变型与基础要最大限度的通用，尽量做到只增加少数专用件，即可发展一个变型或变型系列
组合化和模块化
分解
由于某些功能单元不仅具备特定的功能，而且与其他系统的某些功能单元可以通用、互换，于是这类功能单元便可分离出来，以标准模块或通用模块的形式独立存在，这就是分解
组合
为了满足一定的要求，把若干个事先准备的标准模块、通用模块和个别的专用模块按照新系统的要求有机结合起来，组成一个具有新功能的新系统，这就是组合
组合化就是按照标准化原则，设计并制造出若干组通用性较强的单元（标准单元），根据需要拼合成不同用途的产品的一种标准化形式
它的特征是通过统一化的单元组合为物体，这个物体又能重新拆装，组成新的结构，而统一化单元则可以多次重复利用
组合化既是建立在系统的分解和组合的理论基础上，又是建立在统一化成果多次重复利用的基础上的
综合标准化
又叫全面标准化或整体标准化，就是针对不同的标准化对象，以考虑整体最佳效果为主要目标，把所涉及的全部因素综合起来进行系统处理的标准化管理方法
定义：为了达到确定目标，运用系统分析方法，建立标准综合体，并贯彻实施的标准化活动
综合标准化是系统工程和标准化相结合的产物
它以标准化具体对象系统为研究对象，准确地把握各种相关要素之间的关系，以保证整个系统的功能效果最佳
开展综合标准化工作，首先要求针对不同的标准化对象，制定一整套相互协调的标准技术文件，我们把这一整套经过系统处理，能够保证对象及其相关要素按内在联系或功能要求形成的相关指标协调优化、相互配合的成套整体最佳效果的标准和标准技术文件称为标准综合体，它是综合标准化的物质基础
标准综合体按照其性质分为两类
产品标准综合体
以产品标准作为主要标准化对象，把原料、材料、零部件、半成品、设计文件、工艺文件等相关要素标准协调起来，组成一个产品综合标准化体系
一般技术性标准综合体
主要是技术文件标准综合体，概括的范围有基础标准、跨专业部门的综合性课题以及对国民经济有重要意义的专门课题等
超前标准化
定义：根据预测，对以后将成为最佳的标准化对象规定出高于实际达到水平的规格和要求的标准
超前标准化是动态标准化的具体反映
超前标准化的工作成果就是超前标准
在制定标准时，根据预测，给标准化对象规定的在一定期限后应达到的要求就是超前指标
超前指标通常是一些可预测的，在一定时期内相对稳定的重要指标，并且是最佳的
制定与贯彻超前标准是一个很复杂的过程，分为三个阶段
准备阶段
在全面分析和处理大量的有关信息数据的基础上，选择超前标准化的对象，确定超前标准化方向，然后确定其具体指标
制订超前标准阶段（写标准）
制定超前标准与制定一般标准没有区别，但在超前标准中必须规定促进产品发展的指标，其发展发向应符合国民经济的需要
贯彻超前标准阶段（用标准）
由于超前标准所规定的产品指标尚未被工业组织所掌握，因此必须建立贯彻超前标准所必要的物质条件、经济条件和组织技术条件，然后根据不同的产品种类，在规定的生产范围内认真贯彻实施
在确定超前指标时，预测的主要目标就是产品的某些主要质量指标。预测的主要对象主要是
标准化对象的科学技术水平
需求量
生态指标
经济指标
流程规划
端到端的流程
从获取业务对象需求开始，到业务对象满意结束，以终为始，目标导向
本质就是要让组织更多的关注贡献，而不是任务本身
本质是让组织做任何事情都要从目的而不是从任务出发，关注最终结果
端到端是以战略为导向进行全局管理、系统管理，追求整体最优，而不是分散聚焦在个人或部门的具体目标上
组织流程框架
组织的整体流程框架反映其整体业务模式，体现的是从组织最高管理层视角对组织的整体认识
组织的最高管理层是流程框架总图的责任人，主要职责是制订并传达组织的战略，同时使组织里的各条流程都能紧密衔接，通过建立组织各项活动的有机组合，形成整体系统，从而确保战略的实现
构建流程框架是一个理清组织管理结构的过程
整体流程框架往往反映组织的一级、二级流程，通过将一级流程逐渐往下分类分级细化，形成二级、三级直到完整的组织流程清单
流程规划方法
前期策划工作一般由流程管理部门来完成
为确保流程规划的整体性和流程间的一致性，组织一般会成立专门的流程规划小组，成员至少包括：高级管理层、流程管理部门人员和涉及流程的部门负责人等
流程规划小组的工作需要得到组织高层的支持，并把此项工作纳入相关部门管理者的绩效考核中
流程规划的方法参考
基于岗位职责的流程规划（从下到上）
工作路径
流程管理部门先确定每个部门的代表性岗位
流程管理部门与每个代表性岗位进行工作访谈
分解出主要工作并评价其重要度
流程管理部门梳理出工作中包含的流程及其关键控制要点
与各部门负责人访谈，补充和完善访谈结果
汇总各部门的流程信息，完成流程清单和流程框架等
优点
工作分析细致透彻，不容易遗漏
因整个过程中流程管理部门起主导作用，对被访谈人的流程管理方面的专业知识、技能和经验要求不高
各级流程干系人充分参与，工作成果容易被接受，流程规划成果的应用较容易推进
缺点
工作量比较大
工作质量容易受访谈人的工作经验及描述工作能力影响
基于业务模型的流程规划（从上到下）
流程管理部门根据组织业务绘制业务模式简易模型
流程管理部门进行模型分解
流程管理部门与流程干系人就模型与现有的流程进行关联对接
无法对接的部门，由流程管理部门与代表岗位人员进行工作访谈
完成流程清单和流程总图
工作量相对较小
流程管理部门对整个工作控制力度大，工作进度和风险易于控制
因没有对工作进行详细的分析，工作容易出现遗漏
对参与人员的流程规划专业能力要求较高
由于各级流程干系人未充分参与，工作成果可能不被认可
流程分类分级
战略流程
是面向未来的，为组织提供发展方向和整体管理
包括：组织长中短期战略目标的规划、战略目标的分解、制定战略目标实现策略、确定所采用的竞争策略与商业模式和战略过程的控制与调整等
运行流程
直接为业务对象创造价值的流程，能够被内外部业务对象看到或感觉到，运行流程从业务对象提出需求开始，到满足业务对象需求结束
包括：产品价值链（新产品管理）、市场链（营销和销售）、供应链（产品与服务的提供）、服务链（服务管理）等
运行流程以战略流程为导向，以战略流程确定的架构为基础展开，它的逻辑顺序是：战略——业务模式——运行流程
支持流程
为运行流程提供支持和服务
包括：决策支持、后勤支持与风险控制三类
分类
按业务对象分类
按业务风险分类
按不同的输入分类
按重要度分类
按业务模式分类
按管理对象不同分类
分级
一级流程
高阶流程，也称为域，端到端的流程
二级流程
中阶流程，在每个域内，也叫域过程
三级流程
低阶流程，对域过程进行细分，由子流程和业务活动构成，即工作活动比较具体的流程
流程执行
理解流程是执行流程的前提
做好流程变更后的推广
新员工入职流程制度培训
找对流程执行负责人
流程审计与监控
把流程固化到信息系统中
把流程固化到制度中
流程文化宣导
流程评价
流程检查方法
流程稽查
理解流程的目的、目标及管理原则
确定流程稽查的关键点
确定稽查方法
设计稽查线路与实施计划
开展流程稽查
提交流程稽查报告
跟进流程稽查问题整改
流程绩效评估
流程绩效评估的三个维度
流程效果
流程的产出在多大程度上满足业务对象的需求和期望，是达成流程绩效设定目标的程度
流程效率
追求流程效果的过程中，各类资源节约和杜绝各类浪费的程度
典型指标：处理时间、投入产出比、增值时间比例和质量成本
流程弹性
流程应具备的动态调整能力，以满足业务对象当前和未来的需求，适应性是流程弹性的典型指标
流程绩效评估指标体系
将组织战略目标按平衡计分卡从4个维度分解成符合效率管理模型（又称SMART原则）的目标
将流程目标分解到组织一级流程上
将一级流程目标分解到可管理级流程目标
确定流程绩效评估指标体系
流程绩效评估结果分析的四个方面
与流程绩效目标对比分析
在组织内部做横向比较
与同行业的主要竞争对手进行流程绩效对比分析
对流程绩效评估结果的稳定性进行分析
满意度评估
满意度评估的来源
日常沟通记录
投诉、抱怨信息
走访信息
电话回放
满意度问卷调查
满意度评估信息库的建立
流程审计
审计流程
制定计划
确定审计范围
流程初步调研
编制检查表
制订审计实施计划
召开首次会议
现场审计
补充审计
编制审计报告
召开末次会议
改进追踪
流程评价应用
流程优化
不断地以业务对象需求为导向来优化流程，业务对象满意度会提高，流程所创造的价值也会提高
绩效考核
流程绩效评估反映了流程结果的质量、流程执行的水平和流程管理的水平，并能够显示出流程管理者在流程管理方面存在的缺陷和不足，这也是绩效考核的重要内容
过程控制
流程评价结果提交后，责任部门应及时提交整改单，对问题的严重程度进行评审，对不合格的事项进行处理，并迅速采取补救措施，将不符合流程的现象扭转过来，确保流程结果能够符合要求
纠正措施
对于系统性原因产生的问题，或类似问题反复发生，应要求采取纠正措施
战略调整
将业务对象满意度评估的结果与流程绩效评估的结果进行关联，这对于组织战略调整具有极强的参考价值
流程持续改进
流程优化需求
问题导向
流程优化建议、流程事件、内外部投诉及意见反馈、流程审计报告
绩效导向
流程目标及绩效测量报告、标杆组织对比分析报告
变更导向
组织战略、运行思路及策略、重要改革措施、流程规划报告
优化目标
一是找实现组织战略要求的目标
二是找组织需要解决的问题
优化过程
进行流程框架体系的优化
优化组织的业务模式、优化组织的资源配置、优化组织的职能、提升组织的效率
进行流程的优化
把组织中存在的问题发现，然后归结起来形成重要问题，流程优化就是解决这些重要问题
流程的标准化
把组织的一些具体的流程，以及在流程里做事的规范、标准及知识沉淀下来，然后标准化
