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软考系规《人员管理》
这是一篇关于软考系规第十三章人员管理的思维导图，主要内容包括：人员职业规划与管理，组织绩效与薪酬管理，人员培训，人力资源管理基础，人员招聘和录用，人力资源战略和计划，工作分析与岗位设计。
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人员管理
1. 人力资源管理基础
人力资源管理目标
建立员工招聘和选择体系，获得最符合组织需要的员工
充分挖掘员工潜能，使其既服务于组织发展目标，也满足员工事业发展需求
留住通过自己工作绩效助力组织实现目标的员工，同时也淘汰无法满足组织发展需要的员工
确保组织遵守政府关于人力资源方面的法律、法规、政策和标准等
人力资源管理内容
规划
确认组织中的工作要求，确定这些工作需要的人员容量和技能要求，向有资格的工作申请人提供均等的选聘机会
招聘
根据工作需要确定最合适人选的过程
维护
维护员工有效工作的积极性，维护安全健康的工作环境，包括管理员工工资和薪金，按贡献因素等进行收入分配，做到奖惩分明，并通过绩效、福利等措施激励员工
提升
提供员工知识、技能和经验等方面的能力，保持和增强员工的工作素养，包括对新员工进行工作指导和培训，培育和培养各级管理人员及骨干人才，以及为使员工保持理想的技能水平开展的一系列活动
评价
对员工的工作结果和工作表现与人力资源管理相关策略执行情况的观察、测量和评估，包括决定如何评价员工的工作绩效、如何通过面谈和辅导等方式促使员工满足组织规定的岗位要求等
2. 工作分析与岗位设计
工作分析
工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的能力特征。 工作分析将每项工作所包含的任务、责任和任职资格用正式的文件明确下来，确保组织中的每项工作都是按照管理人员的意愿进行分配。
工作分析作用
招聘和选择员工
人力资源计划
识别人才招聘
选择安置
公平就业
工作概览
发展和评价员工
工作培训和技能发展
角色定位
员工发展计划
薪酬政策
确定工作的薪酬标准
确保同工同酬
确保工作薪酬差距公平合理
组织与岗位设计
高效率和优化激励
明确权责关系
明确工作群之间的内在联系
工作分析过程
工作分析步骤
第一阶段：明确工作分析范围
确立工作分析的目的
确立工作分析的对象
第二阶段：确定工作分析的方法
确定所需信息的类型
识别工作信息的来源
明确工作分析的具体步骤
第三阶段：工作信息收集和分析
收集工作信息
分析所收集的信息
向组织报告结果
定期检查工作分析情况
第四阶段：评价工作分析方法
以收益、成本、合规性和合法性等为标准评价工作分析的结果
工作分析核心流程
明确工作分析对象
影响工作分析对象选择的因素
工作的重要性
对组织非常重要的关键工作需要认真研究
完成难度
因工作完成难度较大需要员工进行全面培训的工作需要分析
工作内容变化
因技术变动或组织管理方式变化等使员工当前的工作内容与以前拟定的工作描述出现差别，以原有的工作描述为基础的人力资源管理功能无法得到正确的体现
设置了新的工作岗位
选择收集工作分析信息的人员
工作分析专家
优点：客观公正、方法科学合理，能够保持信息的一致性，在工作分析方式的选择上有专长
缺点：成本较高，且可能因对组织缺乏了解而忽略工作中的某些无形的方面
主管人员
优点：对所要分析的工作具有全面、深入的了解，收集信息的速度较快
缺点：首先需要对主管人员开展如何进行工作分析的培训，且收集信息工作对主管人员来说存在较重的时间负担，而且在某些场景下其工作的客观性得不到保证
典型任职者
优点：对工作最熟悉、信息收集速度最快
缺点：收集信息的标准化程度和工作职责的完整性都比较差
编制工作说明书
工作描述
工作设定
包括工作角色、工作部门、工作称谓、工作地点等
工作定义
说明工作目的，该项工作产生的理由，工作与组织目标的相互联系、绩效标准；对于管理工作还应包括控制的预算规模、管理的下属人数及其称谓、上下级之间的报告关系等
工作说明
工作的主要职责、工作任务、受监督程度、工作者的行为界限和工作条件等
工作规范
要说明对承担某项工作的员工在教育、经验和其他特征方面的最低要求，而不是理想形象；
一般由上一季管理者、工作承担着和工作分析人员共同研究制定
需要综合考虑的几个方面
工作可能面临法律、法规或标准上的资格要求
职业传统
胜任工作应达到的标准和具备的特征
工作分析的评价
考察工作分析的灵活性和权衡成本收益
分析的越细花费的成本越高
可靠性
不同的分析人员的分析结果的一致性
同一个分析人员在不同的时间对同一个工作分析结果的一致性
有效性
分析结果的精确性，将工作分析结果与实际的工作进行比较
工作分析方法
定性的工作分析方法
工作实践法
分析人员亲自从事所需要研究的工作，由此掌握工作要求的第一手材料
优点：准确了解工作的实际任务和对技能、环境、社会等方面的要求，适用于短期可以掌握的工作
缺点：不适用于需要大量训练和危险的工作
直接观察法
分析人员观察所需要分析工作的过程，以标准格式记录各个环节的内容、因素和方法，从而系统的收集一种工作的任务、责任和工作环境方面的信息
优点：分析人员能比较全面和深入地了解工作要求，适用于工作内容主要由身体活动来完成的工作
缺点：不适用于对脑力劳动要求比较高的工作和处理紧急情况的间歇性工作
面谈法
分析人员与工作承担着面谈来收集工作分析信息的方法
优点：能简单、迅速的收集工作分析信息，适用面广
缺点：工作分析一般是调整薪酬的前序，员工容易夸大工作责任与难度，容易引起工作分析的失真和扭曲；分析人员也可能会因对面谈内容的理解不够或不准确造成误解
面谈法不应作为工作分析的唯一方法
问卷法
收集工作分析信息的问卷，可由工作承担着填写也可由分析人员填写
优点： 1、能从许多员工处得到工作分析所需信息，节省时间和人力，比其他方法费用低、速度快； 2、调查表可在工作之余填写，不影响工作时间； 3、可使调查样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况； 4、调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理
缺点： 1、设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，费用较高；问卷使用前还需要进行测试，避免员工对问卷中问题的误解，可能还经常需要分析人员亲自解释和说明； 2、填写时工作者单独进行，缺少交流，被调研者不积极配合或不认真填写，影响调查质量
典型事例法
对实际工作中工作者特别有效或特别无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求
优点：直接描述工作者的具体活动，可揭示工作的动态性质
缺点：收集归纳典型事例并进行分类要耗费大量时间，且由于描述的是典型事例，很难对通常的工作行为形成总体概念
定量的工作分析方法
职位分析问卷法
1972年麦考密克提出
第一部分：员工在完成工作过程中使用的信息来源方面的内容项，用来了解员工如何和从哪里获得完成工作所需使用的信息
第二部分：工作所需要的智力活动，回答工作需要进行哪些推理、决策、计划和信息处理活动的问题
第三部分：识别工作的产出，回答工作完成哪些身体活动和使用哪些机器、工具和设施的问题
后三个部分：考虑工作与其他人的关系、完成工作的自然和社会环境、以及其他的工作特征
6分制主观评分
使用程度
时间长短
重要性
发生的可能性
对各个工作部门以及部门内部各个单元的适用性
所需时间成本很高、非常繁琐
管理岗位描述问卷法
1976年，托诺、平托二人提出
6分制、13个类别、208个问题
13个类别
产品、市场和财务战略计划
组织其他部门和人事管理工作的协调
内部业务控制
产品和服务责任
公共和客户关系
高层次的咨询指导
行动的自主性
财务审批权
雇员服务
监督
复杂性和压力
重要财务责任
广泛的人事责任
功能性工作分析法
所依据的假设是每一项工作的功能都反映在它与数据、人和事三项要素的关系上，故可由此对各项工作进行评估
各类基本功能都有其重要性的等级，数值越小，代表的等级越高；数值越大，代表的等级越低
各项工作都会得出数值，据此可确定薪酬和待遇标准
岗位设计
岗位设计的目的是明确某类或某组工作的内容和方法，明确能够满足技术上和组织上所要求的工作与员工的社会和个人方面所要求的工作之间的关系
岗位设计的内容
工作内容设计
是岗位设计的重点
工作的广度
工作的多样性，使员工在完成任务的过程中进行不同的活动，保持对工作的兴趣
工作的深度
工作具有从易到难的一定层次，对员工技能提出不同程度要求，增强挑战性，激发员工的创新力和克服困难的能力
工作的完整性
能使员工有成就感，每个程序都是全过程，员工可见到自己的工作成果，感受工作的意义
工作的自主性
适当的自主权能增强员工的工作责任感，使员工感受到自己受重视和信任，认识到工作的重要性、增强责任心，提高工作热情
工作的反馈性
一是同事及上级对自己工作意见的反馈，如对自己工作能力、态度等的评价
二是工作本身的反馈，如工作质量、效率、数量等
工作职责设计
工作的责任
员工在工作中应承担的职责及压力范围的界定，也就是工作负荷的界定
工作的权利
权利与责任满足一定程度的对应，否则会影响员工积极性
工作的方法
领导对下级的工作方法，组织和个人的工作方法设计等
工作中的相互沟通
使整个工作流程顺利进行的信息基础，包括垂直沟通、平行沟通和斜向沟通等形式
工作关系设计
表现为岗位之间的协作关系、监督关系等各个方面
岗位设计的方法
科学管理法
管理者以较低的成本使员工生产出更多的产品、提高工作效率，由此可给员工更高的薪酬
把每项工作简化到最简单的任务，让员工在严密的监督下完成它
优点是工作安全、简单、可靠，最小化员工在工作中的精力消耗
人际关系法
在按照传统科学管理方法设计出的枯燥工作内容中增加管理的成分，提高工作对员工的吸引力
强调工作对承担这一工作的员工的心理影响
根据人际关系思想提出的岗位设计方法包括工作扩大化、工作轮调和工作丰富化等内容
工作特征模型
组织人力资源政策和薪酬等因素没有达到员工可接受的水平，将引起员工的不满； 这些因素达到可接受的水平，也只是使员工没有不满，但不能对员工产生激励作用； 能对员工产生激励作用的因素是员工的成就感、责任感。
工作丰富化采取的措施
组成自然的工作群体
使每个员工只为自己的部门工作，改变员工的工作内容
实行任务合并
让员工从头到尾完成一项工作，而不是只完成工作中的一部分
建立客户关系和社会关系
让员工尽可能有和客户或组织外社会接触的机会
让员工规划和控制其工作
员工自己安排工作进度，处理遇到的问题，且自己决定上下班时间等
畅通反馈渠道
找出更好方法让员工更快知道其绩效情况
工作丰富化的核心是激励的工作特征模型，根据这一模型，一个工作可以使员工产生三种心理状态，即感受到工作的意义、感受到工作的结果的责任、了解工作结果
高绩效工作体系
将科学管理哲学与人际关系方法结合起来的岗位设计方法，特点是同时强调工作社会学和最优技术安排的重要性，认为社会学和最有技术安排的相互联系、相互影响，必须有效的配合起来。
工作者不再从事某种特定的任务，而是每位都具有多方面技能，组成工作小组，由工作小组决定工作任务的分配，工作小组的管理者是教练和激励者的角色。
适合于扁平化和网络化的组织结构
3. 人力资源战略和计划
人力资源战略
人力资源战略是确立人力资源管理的规划方向，明确组织人力资源管理的战略定位； 人力资源计划是人力资源战略的短期体现，是预测未来一定时期的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程 人力资源战略和计划的实质是依据组织的发展方向，确定组织要什么样的人力资源，以实现组织的最高管理层确定的目标
战略性人力资源管理
目标是有效运用人力资源去实现组织的战略性要求和目标
致力于保证： 1、人力资源管理充分与组织的战略和战略性需求相整合； 2、人力资源政策应该涵盖政策本身和各个层级； 3、人力资源实践作为一线管理者和员工日常工作的一部分不断得到调整、接受和运用
分为两个部分
人力资源战略
指人力资源在组织目标实现的过程中产生何种作用，即根据组织自身情况选择人力资源实践模式。
人力资源管理系统
人力资源管理的实践，在人力资源战略模式的指引下，具体如何实现选人、育人、用人和留人，包括招聘、培训开发、薪酬福利和绩效考核等具体的人力资源管理行为
包含两个相辅相成的阶段
战略制定阶段
需要确定组织的文化、绩效和目标等因素决定组织的战略方向，组织的战略方向将影响组织在人力资源管理的战略选择
战略执行阶段
组织要贯彻实施所选择的人力资源管理战略
人力资源战略模式
戴尔和霍德的人力资源战略模式分类
诱因战略
目的是寻求具有高度稳定性和可靠性的员工，并依赖于高薪策略留住员工，与员工之间表现为纯粹的利益交换关系
主要特点
强调对劳工成本的控制 明确员工的工作职责 富有竞争力的薪酬水平 薪酬与绩效密切联系 员工关系比较简单
组织与员工的关系
纯粹的利益交换
适用于成熟稳定的组织
投资战略
将雇佣关系建立在长期的观点上，雇佣多于组织需要的人力资源数量，同时重视员工的培训，以期拥有多技能的员工能为组织多做贡献
主要特点
强调人力资源的投资，重视人员的培训和开发
在招聘中强调人才的储备
员工被赋予广泛的工作职责
注重良好的劳资关系和宽松的工作环境
组织与员工的关系
合作伙伴关系
适用于处于成长期和不断变化的环境中的组织
参与战略
组织将全力下放到最基层，提高员工的参与性、主动性和创新性，让员工有参与感，并能与其他成员互动
主要特点
鼓励员工参与到组织的管理和决策中
管理人员是指导教练
注重员工的自我管理和团队建设
组织与员工的关系
互动参与关系
适用于创新型组织
巴伦和克雷普斯的人力资源战略模式分类
内部劳动力市场战略
其核心目标是维护组织独特的知识，是选拔和培训成本最小化
主要特点
组织内部层级分明，采用行政等级式的制度，为员工提供较多的晋升机会
强调内部招聘渠道
提供工作保障和发展机会，鼓励员工忠诚于组织，以维护组织独特的知识资本
招聘方式
强调内部招聘
组织结构
行政等级式
高承诺战略
目标是最大限度的提高员工的产出，提高员工对组织的认同感
主要特点
更加认同扁平化的组织结构和团队合作，与内部劳动力市场战略提供的工作保障不同，高承诺战略通过保证一定的员工流动率，获取组织所需要的知识和能力
体现工作成果差别的薪酬制度
招聘方式
适度员工流动
组织结构
扁平化结构
混合战略
介于内部劳动力市场战略和高承诺战略之间的一种战略模式，既有内部劳动力市场战略的工作保障和内部晋升，也采用了高承诺战略中基于工作成果的绩效考核和薪酬方案
主要特点
综合两种战略优势
招聘方式
内外结合
组织结构
介于两者之间
人力资源预测
基础
包括组织内部、外部的人力供给预测和人力需求预测
内部供给预测
与劳动力年龄分布、离职、退休和新员工情况等组织内部条件有关
外部供给预测
考量人力市场上相关人力供给量与供给特点
需求预测
以与人力需求有关的预计业务量等组织因素的变化规律为基础进行预测
人力资源需求预测
影响因素
技术变化、客户发展与需求变化、经济形势、组织的市场占用率、政府的产业政策
解释变量
组织的业务量
推算出人力需求量
预期的流动率
指出由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺数量
提高业务质量
进入新行业的决策对人力需求的影响
技术水平或管理方式的变化
对人力需求的影响
组织所拥有的财务资源对人力需求的约束
预测方法
集体预测法
也称为德尔菲预测技术，该方法是发现专家对影响组织发展的某一情况的一致意见的程序化方法
适用范围
长期趋势预测
操作特点
选专家、匿名问卷，多轮修正趋于一致
优缺点
综合性强，但时间较长
回归分析法
也称为趋势分析（简单）/计量模型（复杂），是根据数学回归原理对人力资源需求进行预测
适用范围
有历史数据的情况，量化预测
趋势分析：根据过去员工数量变动趋势预测
计量模型分析：确定影响因素（主要是业务量），研究变化规律
操作特点
数学回归原理
优缺点
科学准确，需要有历史数据
转换比率法
揭示未来经营活动所需要的员工的数量
适用范围
人员配置预测，有明确比例关系
操作特点
关键技能-辅助人员
优缺点
简单实用，适用性有限
人力资源供给预测
基本特点
核心差别
需求预测内容研究内部需求
供给预测研究内外部供给
预测内容
员工规模、经验、能力、多元化、成本
复杂因素
职位变化、转换形式变化需要主观判断修正
内部供给预测思路
确定现有员工数量-估计留存人员数量-估计调离/离职员工数量-预测供给情况
供给预测方法
人才盘点与技能清单
首先明确组织需要什么样的人才，统一组织内部对人才标准的规定，在此基础上，清晰地了解组织人才队伍的现状，了解组织是否有充分的人才储备，发掘组织各个岗位继任的高潜人才；根据组织需要和人才现状，有针对性的拟定一系列的人才规划，包括人才的引进、晋升、流动、培养、激励等，形成人才管理的行动纲领
主要用途
全面人才评价
核心内容
明确标准
了解现状
制定规划
适用对象
关键岗位人才
主要流程
组织岗位盘点
主要从组织战略角度出发，梳理组织架构，确定关键岗位
开展人才盘点
对关键岗位人才测评，形成人才地图
拟定人才盘点后的行动计划
转化为具体可操作的发展规划
管理人员置换图（职位置换卡）
记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的培训等内容，据此决定哪些人员可以补充组织的重要职位空缺
主要用途
管理层接替规划
核心内容
记录绩效
晋升可能
培训需求
适用对象
管理岗位
制作流程
确定工作岗位范围
确定关键职位接替人选
评价接替人选现状和提升要求
确定职业发展需要，并将个人的职业目标与组织目标相结合
人力接续计划
根据工作分析信息明确工作岗位对员工的具体要求，确定显然达到这一工作要求的候选员工，或确定哪位员工可以经过培训胜任此工作
主要用途
岗位接替安排
核心内容
明确需求
确定候选人
适用对象
具体工作岗位
转移矩阵法（马尔可夫方法）
用于预测具有相同时间间隔的时刻点上各类人员的分布状况。 这种分析方法通常通过流动可能性比例矩阵来预测某一岗位上工作的人员流向组织内部另一岗位或者离开的可能性。 简而言之就是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势
主要用途
人员流动预测
核心内容
转移率
分布状况预测
适用对象
各类人员
关键点
核心假设
转移率为固定比例
预测公式
未来分布=f（起始人数+转移率+补充人数）
应用方式
流动可能性比例矩阵
人力资源信息系统
为收集、汇总和分析与人力资源管理有关的信息提供了一种方法
主要用途
信息管理支撑
核心内容
建立人事档案
需求预测
适用对象
全员
关键信息
人事档案
估计现有人力资源的知识、技术、能力等
需求预测
对未来人力资源需求的预测
外部人力资源供给
当组织内部的人力供给无法满足组织需要时，组织需要了解外部的人力供给情况
主要用途
外部招聘规划
核心内容
数量
能力
特征分析
适用对象
外部候选人
技巧总结： 长期趋势预测：集体预测法（德尔菲技术）； 量化精确预测：回归分析法； 管理层规划：管理人员置换图； 人员流动分析：转移矩阵法； 全面人才评估：人才盘点； 信息化支撑：人力资源信息系统
人力资源计划控制与评价
人力资源供给预测及需求预测结果相互对照
需求与供给平衡
供需平衡，维持现状即可
需求大于供给
人力短缺，需要增加人力
增加录用数量
寻找新的招聘来源、增加求职者的吸引强度、降低录用标准、增加临时性员工、使用退休员工等
提高每位员工的工作效率或延长工作时间
提高工作能力和动力、开展培训、新的岗位设计、采用补偿政策或福利措施、调整管理人员与员工关系
需求小于供给
人力过剩，需要减少人力
工作时间调整，减少加班及工作时间
人员流出：鼓励提前退休、减少新员工引进
资源共享：让合作伙伴以低费率使用限制人力
强制措施：辞退员工
人力资源计划
人力资源计划应该具有整体性，指相关规划活动必须做到组织内、外部各个方面的协调一致
三个部分
供给报表
指明每个重要员工在今后若干年晋升的可能性；
需求报表
指明各个部门由于调遣、离职和新职位的产生等引起的今后若干年中需要补充的职位
人力报表
将供给报表和需求报表结合在一起得到的实际人事计划方案
人力资源计划评价
在对人力资源计划进行评价时，首先需要考虑人力资源计划本身的合理性问题
人力资源计划者熟悉人事问题的程度以及对其重视程度
程度越高，计划越合理
人力资源计划者与提供数据以及使用人力资源计划的管理人员之间的关系
关系越好，计划越合理
人力资源计划者与相关部门进行信息交流的难易程度
越容易，计划越合理
管理人员对人力资源计划中提出的预测结果、行动方案和建议的重视与利用程度
越重视，计划越好
人力资源计划在管理人员心目中的价值和地位
越重视，结果越客观合理
评价人力资源计划时，还需要将行动结果与人力资源计划进行对照，目的是发现计划与现实之间的差距，指导后续的人力资源计划活动
计划执行效果评价对照比较项目清单
实际的人员招聘数量与预测的人员需求量
工作效率的实际水平与预测水平
实际的和预测的人员流动率
实际执行的和计划的行动方案
实施计划的行动方案的实际结果和预期结果
人力费用的实际成本和人力费用的预算
行动方案的实际成本和行动方案的预算
行动方案的成本和收益
差距越小，计划越符合实际
人力资源审计
主要是指考察人力资源管理活动是否按照原来的计划执行
例如： 是否在规定期限内完成对全体员工的工作绩效考核； 是否对每一位离职的员工进行了离职面谈； 是否在员工加入组织时都建立了规定的保障计划等
4. 人员招聘和录用
员工招聘重要性原因
组织的绩效是由员工来实现的，做好员工进入组织前的选拔工作，可以避免日后复杂的培养与培育，乃至离职或解聘
员工的雇佣成本是很高的，通常包括人力资源市场的搜索费用、面试费用、体检费用、测评费用、差旅费用、安置费用、迁移费用和红利保证等
员工的选拔工作还可能收到劳动就业法律法规的约束
员工测评不仅能够帮助组织制定员工雇佣的决策，也能够帮助组织制定晋升政策等
招聘过程
招聘计划制订
招聘计划是用人部门在组织发展战略的指导下，根据部门的发展需要，在人力资源规划和工作分析的基础上，对招聘的岗位、人员数量、素质要求、能力要求以及时间限制等因素做出的详细计划
计划内容
招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的具体要求等
招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围等
招聘对象的来源与范围等
招聘方法
招聘测试的实施部门
招聘预算
招聘结束时间与新员工的到位时间等
工作流程
招聘计划由人力资源部门制订，或者由用人部门制订，然后由人力资源部门进行复核，特别是要对人员需求量、费用等项目进行复查，签署意见后交上级主管领导审批。
招聘信息发布
招聘信息的发布时间、方式、渠道和范围是根据招聘计划确定的，决定因素有招聘对象的来源与范围、到位时间和预算限制等
常用渠道：互联网、媒体广告、现场招聘会、校园招聘、人才中介、猎头、员工推荐、客户等
应聘者申请
应聘者在获取招聘信息后，可向招聘者提出应聘申请
组织工作
建立应聘者数据库
保存符合条件的应聘者信息
便于快速搜索匹配人员
人员甄选与录用
组织通过不同的甄选方法和环节，筛选并确定符合组织需要的候选人，从而确定录取人员
甄选流程
初步筛选（快速粗略）--严格录用（全面考察）--筛选确定录用人--入职培训
考察方法
测试、个人面试、背景调查等
招聘评估与反馈
完整的招聘过程还包括对本次招聘工作的评估与反馈
招聘评估包括招聘周期、招聘完成率、招聘成本、用人部门满意率、录用人员评估等，以及工作绩效考核的信息反馈。
招聘渠道
组织首先要确定自己的目标人力资源市场及其招聘收益的现状与需求，然后选择最有效的招聘策略，该策略包括负责招聘的人员、招聘的来源和招聘方法三个方面
组织设计招聘策略的步骤
对组织总体的环境进行研究
在此基础上推断组织所需要的人力资源类型
设计信息沟通方式，使组织和申请人双方能够彼此了解各自相互适应的程度
组织常见的招聘渠道
内部来源
主要特点
内部信息公告
发布内容
工作说明书和工作规范
薪酬情况、岗位情况
任职资格、主管情况
工作时间、待遇标准
适用情况
职位晋升、内部调动
优缺点
激励员工，但来源有限
招聘广告
主要特点
使用最普遍
适用情况
各种工作岗位
优缺点
信息发布迅速
成本比较低
可同时发布多岗位信息
操作灵活性强
职业介绍机构
主要特点
专业服务
适用情况
特殊需求场景
适用场景
难以吸引足够合格申请人
招聘少量员工或新岗位
急于填充关键岗位
招聘在职员工（市场紧张）
缺乏目标市场招聘经验
优缺点
节省时间但依赖外部
猎头组织
主要特点
高端人才搜捕
适用情况
高级管理及技术人员
优缺点
专业高效但成本较高
校园招聘
主要特点
专业技术来源
注意事项
选派能力强的工作人员（代表组织形象）
对申请人答复要及时
政策体现公平、诚实、顾及他人特征
适用情况
应届毕业生
优缺点
人才素质高，到需要培养
员工推荐与申请人自荐
主要特点
关系网络
适用情况
各类岗位
优缺点
节省费用、忠诚可靠
网络招聘
互联网平台三种方式
组织自建网站
优势特点
深刻理解需求，完善反馈服务
适用场景
大型组织，长期招聘
第三方招聘网站
优势特点
节省精力，扩大受众面
适用场景
一般组织，批量招聘
社交媒体
优势特点
移动端，利用零碎时间
适用场景
现代招聘，快速交互
适用情况
现代招聘主流
优缺点
高效快速、覆盖面广
临时性雇员
主要特点
灵活用工
四种选择方式
内部临时工储备
专门招聘或使用以前人员
中介机构临时雇佣
与就业服务机构签约
自由职业者
顾问专家短期合同
短期雇佣
繁忙期或特定项目招聘
适用情况
业务波动期
优缺点
灵活适应，但管理复杂
增加招聘成本、增加培训成本、业务质量稳定性风险、需要加强管理激励
录用方法
组织在招聘的录用环节需要开展许多具体工作来为录用决策寻找依据，最主要的筛选方法是申请表格、员工测评和录用面试
主要工作
背景调查（对工作申请人的背景材料进行调查）
组织通过打电话或要求工作申请人提供推荐信等方式对工作申请人的个人资料进行验证
推荐信和背景调查可以提供关于工作申请人的教育与工作履历、个人品质、人际交往能力、工作能力、过去或现在的工作单位重新雇佣申请人的意愿等信息
录用测试（对工作申请人进行测试）
能力测试
常用方法：智力测试、语言能力测试、非语言能力测试、算数能力测试、空间感判断能力测试、运动能力测试、机械记忆能力测试、推理和理解能力测试、反应速度测试、逻辑归纳能力测试等
测试目标：认知能力评估
适用岗位：管理、技术岗位。 管理人员测试重点：谈吐流利程度、空间想象能力、从资料中归纳结论的能力
操作与身体技能测试
测试方面：手指灵敏度、手艺灵巧度、手臂移动速度、力量持续的时间、静态的力气、动态的力气、身体的协调性
测试目标：身体素质评估
适用岗位：操作、体力岗位
人格与兴趣测试
用来衡量受试者：内省能力、情绪稳定性
测试原理：影射法
操作方式：不明显刺激物（图片）--受试者反应（讲故事）--分析内心状态
测试目标：心理状态评估
适用岗位：销售、服务岗位
成就测试
已掌握的能力和知识
测试目标：既往成就评估
适用岗位：专业技术岗位
工作样本法
实际业务能力测试实施程序
选择基本工作任务作为测试样本
让受试者执行任务，专人观察打分
求出加权分值，综合评估
确定评估结果与实际表现关系
三大优点
直接客观：实际执行任务，难以伪装
保护隐私：不涉及人格心理状态
内容相关：与工作任务明显相关，避免公平性争议
测试目标：实操能力评估
适用岗位：具体操作岗位
测谎器法
生理变化监测 监测指标：心跳速度、呼吸强度、体温、出汗量、表情、动作变化 提问策略：中性问题（姓名住址）--逐步深入--实质性问题
测试目标：诚信度评估
适用岗位：敏感岗位
笔记判定法
写字习惯分析 判定内容（10个方面）：是否忽视细节、行为前后一惯性、是否循规蹈矩、是否有创造力、是否讲求逻辑、是否谨慎、重视理论还是实践、对批评是否敏感、是否容易相处、情绪是否稳定
测试目标：性格特征分析
适用岗位：管理岗位
体检
身体健康状况
测试目标：健康适应性评估
适用岗位：所有岗位
建立录用标准（建立工作申请人的录用取舍标准）
工作申请表
工作申请表一般由组织设计，由工作申请人填写并由组织人力资源部门保存的信息记录，它可以在组织出现岗位空缺时用来选择员工
基本信息：姓名、地址、联系电话
个人特征：年龄、性别、身体特征、婚姻状况、教育情况、培训背景
评分方式：专家意见或经验研究，设置权重，计算总分
多元选择评价原则
多元选择方法：组织在招聘录用过程中往往需要将多种测评工具结合在一起使用
补偿性原则
是指工作申请人在招聘测评中成绩高的项目可以补偿成绩低的项目，因此在评价时可以对不同项目设置不同的权重
适用于对申请人没有某种最低要求而是强调申请人综合素质的情况
总结：取长补短，总分高就行，不要求每项都优秀
多元最低限制原则
申请人在测评的每个方面都必须达到某个最低标准。
申请人依次经过各种测试，只有在测试中没有被淘汰的才有资格参加下一种测试。 为了进一步降低成本，在测试手段的安排上，应该首先选择成本较低的测试手段，成本越高的手段就应该安排在最后面
总结：“一票否决制”，任何一项不达标就出局
混合原则
组织在招聘时，在某几个方面对员工有最低要求，在其他方面没有最低要求，这样就可以使用混合原则
具体步骤：首先对申请人使用多元最低限制原则淘汰一部分，然后依据补偿性原则对申请人进行综合评价
总结：“硬性条件+综合评价”，既有门槛又看综合素质
招聘面试
面试的优缺点
优点
面试人员有机会直接判断工作申请人，并随时解决各种疑问
可以判断工作申请人是否对空缺岗位具有热情和才智，还可以评估工作申请人的面部表情、仪表及情绪控制能力等
主管人员在录用前进行面试，便于做出最终的录用决策
缺点
面试人员容易情绪化，使得面试原有的优点无法充分发挥
面试的程序
面试前的准备
明确面试目的：在申请人中进行选择、对申请人具有吸引力、收集申请人能力和意愿信息、检验申请人与组织匹配程度、向申请人提供组织信息
准备工作要点：了解所招聘的工作岗位要求，确定主要的工作职责，并严格根据工作分析结果编写设定的工作情景作为面试问题，设计并组织面试的程序，以便实现面试的目的
问题设计方法
过去行为法
了解申请人过去实际工作表现-依据：过去行为是未来的最佳预测
情景测试法
用设计的工作情景进行测试-依据：动机与未来工作表现密切相关
实施面试
面试的重点是通过与工作申请人的讨论和使用事先设计的情景问题，发现申请人的工作能力，挖缺工作申请人与需求岗位相关的经验、教育和培训等信息，以及申请人的工作兴趣和职业目标，据此对申请人的工作意愿和工作能力做出评价
评估面试结果
面试人员应该根据申请人现有的技能和兴趣评价申请人能够做什么，根据申请人的兴趣和职业目标评价申请人愿意做什么，并在申请人评价表上记录对面试对象的满意程度
面试的类型
非结构化面试
面试人员完全任意地与申请人讨论各种话题
特点：完全任意讨论
操作方式：即兴提问，无固定线索
优势：全面了解兴趣
适用场景：初步了解阶段
半结构化面试
特点：部分准备问题
操作方式
灵活问答式
面试者提前准备重要问题，但是不要求按照固定的次序提问，可深入讨论需要进一步调查的题目
分类问卷式
面试人员依据事先规划的一系列问题对应试者进行提问，一般是根据管理人员、业务人员和技术人员等不同的工作类型设计不同的问题表格，在表格上留出空白以记录应试者的反应和面试人员的主要问题
最后给出评估和建议
优势：了解技术能力和人格
适用场景：一般招聘面试
结构化面试
提前准备好问题和各种可能得答案，要求工作申请人在问卷上选择答案，面试人员可以根据应试者的回答，迅速对应试者做出不理想、一般、良好或优异等各种简洁的结论
特点：完全标准化
操作方式：预设问题和答案选项
优势：快速标准化评价
适用场景：大批量招聘
招聘效果评估
招聘周期
完成一个职位招聘所需要的时间
用人部门满意度
用人部门领导对所招新员工的满意程度
招聘成功率
实际上岗人数和面试人数的比例
招聘达成率
实际上岗人数和计划招聘人数的比例
招聘成本
一个职位招聘需要花费的总费用，包括显性成本和隐性成本
组织对显性成本比较铭感，对隐性成本则认识不足
显性成本：广告费用、推荐奖励资金等
隐性成本：内部沟通、内部协商、管理层或技术骨干面试等
试用期离职率、人才库建立、新员工满意度、外部渠道依赖性等方面应纳入招聘效果评估范畴。
5. 人员培训
培训程序与培训类型
培训步骤
评估组织开展员工培训的需求
关键要点：判断是否可通过培训弥补
设定员工培训的目标
关键要点：目标可衡量，与评价标准联系，持续调整
设计培训项目
关键要点：培训师、地点、方法、教材等
培训的实施和评估
关键要点：比较培训前后绩效和能力差异
入职培训，目的：消除员工新进组织产生的焦虑，是促使其熟悉组织、适应环境和形势的过程
目的：消除焦虑、适应环境 主要内容：文化适应、关系建立、期望形成 优点：系统全面、基础扎实 缺点：时间较长、成本较高
在职培训，目的：提升组织的工作绩效，组织可依据在职员工的工作效果有针对性的设计在职培训项目
目的：提升工作绩效 主要内容：针对性技能提升 优点：节约成本、效果明显、快速反馈 缺点：重视不够、设计不良
培训内容与需求评估
入职培训
组织层面：组织的管理标准、行为规范、工作期望、传统与政策等；由人力资源部门主导
社会化层面：新员工需要被社会化，即需要学习整个组织和管理层所期望的态度、价值观和人员特质等；由人力资源和用人部门主导
技能层面：工作中所需知识、技能等方面的内容，由用人部门主导
在职培训
培训内容一般可通过培训需求的循环评估模型及前瞻性培训需求分析模型确定。
循环评估模型针对员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以便周而复始地估计培训需求。 在每个循环中，都需要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。
责任分工
人力资源部门对入职培训活动的计划和追踪负总体责任
人力资源部门和用人部门负责人明确各自职责，避免重复和遗漏
培训内容分析
组织分析
确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求
分析重点：组织整体层面 主要内容：战略目标、资源、氛围分析 分析目的：确保培训符合整体目标与战略
绩效分析
考察员工目前的实际绩效与目标绩效之间是否存在偏离，然后决定是否可以通过培训来矫正
分析重点：作业层面 主要内容：实际绩效对比目标绩效 分析目的：决定是否通过培训矫正偏离
任务分析
分析员工达到理想工作绩效所必须掌握的技能和能力，从而确定培训的内容
分析重点：员工个人层面 主要内容：工作能力和技能要求 分析目的：确定具体培训内容
需求评估
随着技术的不断发展和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能需要为工作调动做准备、为职位晋升做准备或为适应工作内容的变化等而提出培训的需求
前瞻性培训需求分析模型为这种情况提供了良好的分析框架
基于组织的职业发展通道，利用学习地图、领导梯队模型这样的工具进行前瞻性培训需求分析是非常有效的途径。
培训效果与培训迁移
培训效果评估
培训效果是指在培训过程中受训者所获得的知识、技能、经验和其他特性应用于工作的程度
培训效果的三种类型
积极效果：工作绩效得到提高，正面价值
消极效果：工作绩效恶化，负面影响
中性效果：对工作绩效没有明显影响，无明显价值
培训评估核心问题
能力变化：员工能力是否发生了变化？
因果关系：这些变化是不是培训引起的？
目标贡献：这些变化是否有助于组织目标的实现？
可复制性：下一批受训者是否会发生相似的变化？
培训评估效果的四个层次
反应
受训者对这一培训项目的反应
受训者对培训科目、培训教员和自身收获的感觉
学习效果
受训者对培训内容的掌握程度
受训者能否回忆起和理解所培训的理念、概念和技能等
可以用培训后考试或实际操作测试来考察
行为变化
员工因参加这一培训所引起的与工作有关的能力发生的变化
受训者是否在行为上应用了学到的概念和技能等
可通过控制组对比方法，在培训实施前后培训组和未受培训组的工作绩效
培训效果
受训者的能力变化是否对组织的结果有积极的影响
有多少积极效果（如工作效率的提高、质量的改进、离职率的下降和风险事件的减少等）是由培训引起的。 受训者在经过培训后是否对组织或他们的工作产生了更加积极的态度等。
培训迁移
组织通过培训让员工获得的新知识、技能、经验和态度等，如果不能迁移到工作中或在一定时间内不能维持，那么培训的价值是很小的。
培训迁移重点关注的是知识、技能和态度等能否转变为行为和结果，所以在人力资源开发领域，我们更关心的是在什么条件下更容易出现培训迁移。
鲍德温-福特培训迁移过程模型（1988年）
基本结构：培训输入（受训者特征、培训设计、工作环境）--学习/保存/迁移--迁移效果
6. 组织绩效与薪酬管理
组织绩效管理
绩效管理基础
绩效管理是对绩效实现过程中各要素进行全面系统的管理，组织在持续不断的沟通过程中激励员工持续改进绩效，从而实现组织的战略规划和远景目标
绩效管理作为一个管理循环系统分为4个环节
绩效计划
绩效计划是绩效目标确定的过程，包括两方面内容：做什么和如何做。
绩效计划通常分三个阶段进行
收集信息
确定关键工作领域与关键绩效指标
绩效计划讨论与确定
绩效实施与监控
贯穿于绩效管理的全过程，管理者在员工工作的过程中，给予指导、激励、协调和支持，帮助员工克服工作障碍，创造条件，促进其完成工作目标
绩效考核
贯穿于绩效管理的全过程，重点在绩效周期结束后的一段时间内。
绩效反馈面谈
在绩效考核结束时进行。
指管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式的面谈。
通过绩效反馈面谈，将考核结果及时反馈给员工，取得认同，以促进员工不断完善工作方式和能力，并修订考核标准
主要的四个目的
对绩效考核的结果达成共识
使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点
制定绩效改进计划
修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划
绩效考核方法
员工比较类评价法
简单排序法
将员工按照工作总体情况从最好到最差进行排序
成对比较法
评价者根据某一标准将员工与其他员工进行逐一比较，并将每次比较的优胜者选出，最后根据每个员工净胜的次数由高到低进行排序
强制分布法
将员工按照组别进行排序，而不是针对员工个人进行排序
特点
评价的基础是整体印象而不是具体因素，难以发现问题存在的领域，不适合用来对员工提供建议、反馈和辅导
可在员工之间给出一个用来相互比较的量化分数，但在员工提出异议时，评价着很难为自己的结论提供有力的证据，尤其在为奖金分配提供依据方面的作用有限
大多数情况下可以保持评价尺度的一致性，但很容易发生光环效应和武断评价
关键事件法
主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告
特点
是否有助于向员工提供建议、反馈和辅导，很大程度上取决于评价着在撰写工作报告时所选择的主题，但通常没有一个明确的结果
没有对员工评定一个综合的分数，无法在员工之间进行横向比较，也就无法为奖金分配提供依据
设计成本很低，应用成本很高
若评价着对员工的观察时充分而准确的，就能减少评价误差，但由于工作报告时非结构化的，在衡量指标上缺乏一组统一的规范，因此很容易发生评价误差
行为对照表法
人力资源管理部门给评价者提供一份描述员工规范的工作行为表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述进行对照，找出准确的描述员工行为的陈述
特点
能发现一般性问题，但无法对今后员工工作绩效的改进提供具体而明确的指导，不适合用来向员工提供建议反馈和辅导
可通过对各项评价指标的重要性设置权重，从而得到在员工之间相互比较的分数，能较好地为奖金和发展机会的分配提供依据
设计成本很高，执行成本很小，整体成本水平居中
评价标准与员工的工作内容相关性很高，评价误差较小
等级鉴定法
首先确定绩效考核的标准，然后针对每个评价项目列出几种行为供评价者选择
特点
能发现问题出现的领域，能发现需要改进的员工行为或工作结果方面的部分信息，在一定程度上适合向员工提供建议反馈和辅导
虽可得出员工之间相互比较的量化分数，但在员工提出异议时，很难为自己的结论提出有力的证据，不适合作为奖金分配的依据
设计和应用的成本很低，是该技术突出的优点
评价指标在形式上非常明确，但指标定义方面的欠缺和执行中的不同理解都可能造成评价误差
行为锚定评价法
明确定义每一个评价项目，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述
特点
能明确指出导致问题出现的行为，适合用来向员工提供建议、反馈和指导
可得出员工之间进行相互比较的量化分数，且在员工提出异议时，能明确的依据员工的行为为自己的结论提出有力的证据，适合用来作为奖金分配的依据
成本方面与行为对照表法类似，设计成本很高，应用成本很低，整体成本水平居中
依据是员工的行为，能有效避免评价误差
绩效反馈与绩效改进
绩效反馈
主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时找出工作中的不足
目的是让员工了解自己在本绩效周期内的绩效是否达到组织需求的目标、行为态度是否合格，让管理者和员工方对评估结果达成一致的看法
绩效改进
确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，持续提高组织员工绩效的过程
也叫绩效指导，是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制订的关键环节，也是促进员工人力资本增值的一种管理方式
主要步骤
分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题
针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保能够有效实施
在下一阶段的绩效辅导过程中，实施已制定的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助
组织薪酬管理
薪酬体系
员工在组织中工作所得到的报酬包括组织支付给员工的薪资和所有其他形式的奖励，既包括以货币收入形式表现的外在报酬，也包括以非货币收入形式表现的内在报酬。
内在报酬包括工作保障、身份标识、给员工更富有挑战性的工作、晋升空间、对突出工作成绩的承认、培训机会、弹性工作时间和优越的办公条件等。
通常意义上的薪酬指的是外在报酬
直接报酬
基本薪酬
绩效加酬（是对员工工作行为和所取得的成绩的奖励，表现为基本薪酬的增加，取决于员工的绩效水平）
激励型报酬（鼓励员工进一步提供生产效率）
奖金
佣金利润分享
股票期权等
各种延期支付性质的报酬（给员工带来的实际利益是员工要经过一个时期甚至要等到退休才能够兑现的）
储蓄计划
年金
股票购买
间接报酬
各种福利保障
医疗保险
社会保险
残疾、抚恤金等
非工作报酬
带薪休假
病假
法律义务等
服务与津贴
休闲设施
交通补助
融资计划
餐饮补助等
国际通行的薪酬体系
基于职位的薪酬体系
基于任职者的薪酬体系
技能薪酬体系
能力薪酬体系
组织在确定员工的基本薪酬水平时，分别依据的是员工所从事的工作自身的价值、掌握的技能水平以及所具备的能力水平，差别主要体现在确定薪酬的依据不同
薪酬体系共同思路
收集有关工作信息
整理、归纳这些信息
评价什么对组织重要或具有价值
评价工作中的异同
在各类组织薪酬体系中职位薪酬体系最为常见 其设计流程的主要步骤有四个：
收集关于特定工作性质的信息，即进行工作分析
按照工作的实际执行情况确认、界定及描述职位，即编写工作说明书
对工作进行价值评价，即工作评价
根据工作的内容和相对价值进行排序，即建立职位薪酬结构
工作评价
指各种工作所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素决定各种工作之间的相对价值
目的是对工作进行系统的和理性的评价，帮助确定工作结构，然后由工作结构决定薪酬结构，从而使组织薪酬制度符合内部一致性的要求
内容包括评价工作的任务和责任、完成工作所需的技能，以及各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小
常用方法包括：工作排序法、因素比较法、工作分类法、点数法、海氏系统法等
从是否量化比较的角度看
将整个工作看作一个整体的非量化评价方法
工作排序法
工作分类法
按照工作要素进行量化比较的评价方法
因素比较法
点数法
海氏系统法
从工作评价的比较标准看
在不同的工作之间进行比较
工作排序法
因素比较法
将工作与既定标准进行比较
工作分类法
点数法
海氏系统法
薪酬等级
等级结构的构成要素
薪酬等级数
当组织中存在许多种工作时，通常需要划分薪酬等级，每个等级包含价值相同的若干种工作或技能水平相同的若干名员工。
目标薪酬
每个或每级职位的目标薪酬（通常称为中点、基准点等）
组织的目标薪酬水平应是一个经验丰富的员工在其工作达到规定的标准时应得的薪酬
薪酬级差
薪酬等级中相邻两个等级的目标薪酬之间的差额
代表不同等级的工作因复杂和熟练程度不同而应当支付不同的薪酬
与薪酬级差对应的还有个薪酬差额倍数的概念，指整个薪酬结构中最高薪酬等级与最低薪酬等级的目标薪酬之间的比值关系。
在薪酬总额既定的情况下，倍数的确定需要考虑几个因素
最高与最低等级工作复杂程度上的差别
政府规定的最低薪酬
市场可比的薪酬
组织薪酬基金的支付能力和薪酬结构
科技发展状况对工作差距的影响
薪酬幅度
每级职位薪酬的范围幅度（以目标薪酬为中点，薪酬最低点与最高点之间的差额）
在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度，表明同一个薪酬等级内最低薪酬和最高薪酬之间的差距
薪酬幅度的中点根据目标薪酬水平设定，反映组织针对某职位所确定的薪酬水平，其具体数据取决于组织的薪酬策略
薪酬重叠情况
相邻两级之间薪酬区间的重叠程度
如果各个档次的薪酬幅度达到一定程度，相邻两个薪酬等级之间将存在一定的重叠，也就是一个薪酬等级的最高水平通常高于与它相邻的较高薪酬等级的最低水平
举例：4个薪酬等级 1级薪酬等级：3400-4400，目标薪酬：3900 2级薪酬等级：4200-5200，目标薪酬：4700 3级薪酬等级：5000-6000，目标薪酬：5500 4级薪酬等级：5800-6800，目标薪酬：6300 薪酬幅度为1000，级差为800，薪酬重叠200，薪酬级差倍数：3900/6300
薪酬激励
一个组织中由许多不同类别的员工，如操作人员、销售业务人员、专业技术人员和高级管理人员等，对不同类别的员工的激励策略也应不同
操作人员
计件制（一种最古老和最常用的激励型给付机制）
完全计件制
完全按照员工的产量计算薪酬
部分计件制
员工超过某一产量水平后的收入由员工和组织按照某一比例进行分配
销售业务人员
佣金制
销售业务人员的收入完全按照绩效而定
优点：最能激励销售业务人员，可以吸引业务能手
缺点：易使业务人员只重视近期的销售和数额大的销售，忽视开发有潜力的客户和为小客户提供服务
底薪制
业务人员领取固定的薪水，有时也有红利等奖励
适合从事任务性和服务性工作的业务人员
佣金和底薪混合制
固定底薪可以保障业务人员的基本生活，佣金部分则可以奖励业务人员创造良好的绩效
专业技术人员
指那些受过正式训练或从事研究工作的人员
组织的激励方法是加薪，一般是在公平的绩效评估的基础上，按照年资每年自动增加年薪
由于技术人员比较重视工作成就，也可采用一些非金钱的奖励方法，如更好的设备、支持性的管理风格等
高级管理人员
基本薪酬
短期奖励或奖金计划
通常指年度红利，目的在于激励高级管理人员和主管人员的短期绩效
长期奖励计划
目的是促进组织的长期发展，包括拓展新业务、开辟新市场等，以促进管理人员重视组织的长期繁荣，方法主要是发放股票或给予购买股票的优惠，使主管人员的利益与组织的长期利益联系在一起
正常雇员福利
高级管理人员的特殊福利或津贴
薪酬调整
目的是适应组织生产经营发展的需要，更好促进员工的工作积极性，包括薪酬水平的调整和薪酬结构的调整
薪酬水平调整
按照调整的性质划分
主动型薪酬水平的调整
调整动机
为了增强与竞争对手争夺人才和维系员工队伍的能力
组织的经营绩效有了大幅提高，以加薪回报和激励员工
组织薪酬政策发生变化
提出减薪通常是因为组织经营效益和财务支付能力处于严重恶化状态
被动型薪酬水平的调整
组织在各种因素的作用下被动采取增薪或减薪的行为
动机一般有最低工资标准的法规、工会集体要求并采取各种行动形成的压力等
按照调整的内容划分
奖励性调整
奖励员工优异的工作绩效，强化奖励机制
生活指数性调整
为弥补通货膨胀导致实际薪酬下降的损失，给员工加薪以保持其实际生活水平不下降或少下降，属于薪酬的普调
年资（工龄）性调整
随着员工资历的增长而提高其年资薪酬，通常是结合经验曲线和员工绩效考核来确定调整水平，属于常规性和全员性的调整
效益性调整
根据组织经济效益的变化情况，全体员工从中分享利益或共同承担风险的薪酬水平的调整
薪酬结构调整
纵向的薪酬等级结构调整
增加薪酬等级
目的是细化岗位之间的差别，更明确的执行按岗位和职位付薪的原则
减少薪酬等级
合并和压缩等级结构
横向的薪酬等级结构调整
调整固定薪酬和变动薪酬的比例
调整不同薪酬形式的组合形式
7. 人员职业规划与管理
对员工职业道路的要求
应代表员工职业发展的真实可能性，无论是横向发展还是纵向升迁都不应以通常的速度为依据
应具有尝试性，能根据工作内容、任职顺序、组织形式和管理需要进行相应的调整，同时不要过分集中于一个领域
具有灵活性，具体考虑每位员工的薪酬水平，以及对工作方式有影响的员工的薪酬水平
说明每个职位要求员工具备的技能、知识和其他品质，以及具备这些条件的方法
在为员工确定职业道路时，首先应该进行工作分析，找出工作对员工要求的相同点和不同点，然后将员工的行为要求类似的工作组合在一起，形成一个工作族，并在工作族或工作族之间找出一条职业道路，最后将确定的所有职业道路连接起来，构成一个完整的职业系统
组织的管理人员在员工的职业规划中应该承担的工作
充当一种催化剂，鼓励员工为自己建立职业规划
评估员工表达出来的发展目标的现实性和需要的合理性
辅导员工做出组织与员工双方都愿意接受的行动方案
跟踪员工的职业规划并指导其进行适当的调整
组织在员工职业规则中的责任
提供员工制定自己的职业规划所需的职业规划模型、信息、条件和指导
为员工和管理人员提供建立职业规划所需要的培训
提供技能培训和在职培训
员工在职业管理过程中的责任
向组织的管理人员提供所需要的技能、工作经验和职业意愿的方面的准确信息
管理人员在组织的员工职业管理过程中的责任
发挥员工提供的信息的作用
向员工提供自己负责的职位空缺的信息
综合有关的信息，为职位空缺确定合格的候选人并进行选择，同时为员工发现职位空缺、培训项目和工作轮换等职业发展机会
组织在员工职业管理过程中的责任
为管理人员的决策过程提供信息和程序
负责组织内部各类信息的及时更新
设计出收集信息、分析信息、解释信息和利用信息的便捷方法，以确保信息利用的有效性
监控和评价员工职业管理过程的执行效果