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软考系规《信息系统项目管理》
这是一篇关于软考系规第十七章信息系统项目管理的思维导图，主要内容包括：价值驱动的项目管理知识体系，项目经理的角色，项目基本要素。
编辑于2025-10-10 22:23:43- 职业技能
- 系统规划与管理师
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信息系统项目管理
项目基本要素
项目基础
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
独特的产品、服务或成果
可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时,形成的独特并可验证的产品、成果或服务可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。实现项目目标可能会产生一个或多个可交付成果
项目可以在组织的任何层级上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及一组人;可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。
临时性工作
项目的临时性是指项目有明确的起点和终点。临时性并不一定意味着项目的持续时间短。虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。
项目驱动变更
项目驱动组织进行变更。从业务价值角度看，项目旨在推动组织从一个状态转换到另一个状态。
项目创造业务价值
业务价值是从组织运营中获得的可量化的净效益。项目的业务价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼而有之。
有形效益的例子包括:货币资产、股东权益、公共事业、固定资产、工具、市场份额等。
无形效益的例子包括:商誉、声誉、商标、公共利益、战略联盟、品牌认知度等。
项目启动背景
促进项目创建的因素多种多样。促进项目创建的因素大致可以分为4个基本类别。
符合法律法规或社会需求
满足干系人要求或需求
创造、改进或修复产品、过程或服务
执行、变更业务或技术战略
项目管理的重要性
有效的项目管理
达成业务目标;
满足干系人的期望:
提高可预测性;
提高成功的概率:
在适当的时间交付正确的产品:
解决问题和争议:
及时应对风险;
优化组织资源的使用;
识别、挽救或终止失败项目;
管理制约因素(例如范围、质量、进度、成本、资源);
平衡制约因素对项目的影响(例如范围扩大可能会增加成本或延长进度);
以更好的方式管理变更等
无效的项目管理
项目超过时限;
项目成本超支;
项目质量低劣;
返工;
项目范围失控;
组织声誉受损;
干系人不满意;
无法达成目标等。
有效和高效的项目管理给组织带来的收益
将项目成果与业务目标联系起来;
更有效地展开市场竞争;
实现可持续发展;
通过适当调整项目管理计划，以应对外部环境改变给项目带来的影响等
项目成功的标准
时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标，历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与干系人保持积极沟通。
项目目标
完成项目效益管理计划;
达到可行性研究与论证中记录的已商定的财务测量指标，这些财务测量指标可能包括净现值(NPV)、投资回报率(RO)、内部报酬率(IRR)、投资回收期(PBP)和效益成本比率(BCR);
达到可行性研究与论证的非财务目标;
组织从“当前状态”成功转移到“将来状态”:
履行合同条款和条件;
达到组织战略、目的和目标;
使干系人满意;
可接受的客户/最终用户的采纳度;
将可交付成果整合到组织的运营环境中;
满足商定的交付质量;
遵循治理规则;
满足商定的其他成功标准或准则(例如过程产出率)等。
项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系
概述
一个项目可以采用三种不同的模式进行管理:独立项目(不包括在项目集或项目组合中)、在项目集内、在项目组合内。
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，目的是获得分别管理所无法获得的利益。 项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。
从组织的角度看:①项目和项目集管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目，即“正确地做事”;②项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目，即“做正确的事”。
项目集管理
项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。项目管理注重项目内部的依赖关系，以确定管理项目的最佳方法。
具体管理措施
①调整对项目集和所辖项目的目标有影响的组织或战略方向;
②将项目集范围分配到项目集的组成部分;
③管理项目集组成部分之间的依赖关系，从而以最佳方式实施项目集;
④管理可能影响项目集内多个项目的项目集风险:
⑤解决影响项目集内多个项目的制约因素和冲突:
⑥解决作为组成部分的项目与项目集之间的问题:
⑦在同一个治理框架内管理变更请求:
⑧将预算分配到项目集内的多个项目中;
⑨确保项目集及其包含的项目能够实现效益
项目组合管理
项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系。
项目组合管理目的
指导组织的投资决策;
选择项目集与项目的最佳组合方式，以达成战略目标;
提供决策透明度;
确定团队资源分配的优先级;
提高实现预期投资回报的可能性:
集中管理所有组成部分的综合风险:
确定项目组合是否符合组织战略。
运营管理
运营管理是另外一个领域，不属于项目管理范围
运营管理关注产品的持续生产、服务的持续提供。
运营与项目管理
持续运营不属于项目的范畴，但是项目与运营会在产品生命周期的不同时间点存在交叉
组织级项目管理和战略
项目组合、项目集和项目都需要符合组织战略，由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标的实现: ①项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序，并提供所需资源，与组织战略保持一致; ②项目集管理通过对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益; ③项目管理使组织的目标得以实现。
项目内外部运行环境
组织过程资产
过程资产
包括工具、方法论、方法、模板、框架、模式或 PMO 资源。
治理文件
包括政策和流程。
数据资产
包括以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件。
知识资产
包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。
安保和安全
包括对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践等。
组织内部的事业环境因素
组织文化、结构和治理
包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。
设施和资源的物理分布
包括工作地点、虚拟项目团队和共享系统。
基础设施
包括现有设施、设备、组织和电信通道、IT 硬件及其可用性和功能。
信息技术软件
包括进度计划软件、配置管理系统、信息系统的网络接口、协作工具和工作授权系统。
资源可用性
包括合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。
员工能力
包括通用和特定的专业知识、技能、能力、技术和知识等。
组织外部的事业环境因素
市场条件
包括竞争对手、市场份额、品牌认知度、技术趋势和商标。
社会和文化影响因素
包括政策导向、地域风俗和传统、公共假日和事件、行为规范、道德和观念。
监管环境
包括与安全性、数据保护、商业行为、雇佣、许可和采购相关的全国性和地区性法律法规。
商业数据库
包括标准化的成本估算数据和行业风险研究信息。
学术研究
包括行业研究、出版物和标杆对照结果。
行业标准
包括与产品、生产、环境、质量和工艺相关的标准
财务考虑因素
包括汇率、利率、通货膨胀、税收和关税。
物理环境因素
包括工作条件和天气相关因素等。
组织系统
治理框架
管理要素
组织结构类型
系统型或简单型
工作安排方式
灵活；人员并肩工作
项目经理批准
极少或无
项目经理的角色
兼职；工作角色指定与否不限
资源可用性
极少或无
项目预算管理人
负责人或操作员
项目管理人员
极少或无
职能（集中式）
工作安排方式
正在进行的工作
项目经理批准
极少或无
项目经理的角色
兼职；工作角色指定与否不限
资源可用性
极少或无
项目预算管理人
职能经理
项目管理人员
兼职
多部门（职能可复制，各部门几乎不会集中）
工作安排方式
其中之一：产品；生产过程；项目组合；项目集；地理区域；客户类型
项目经理批准
极少或无
项目经理的角色
兼职；工作角色指定与否不限
资源可用性
极少或无
项目预算管理人
职能经理
项目管理人员
兼职
矩阵-强
工作安排方式
按工作职能，项目经理作为一个职能
项目经理批准
中到高
项目经理的角色
全职：指定工作角色
资源可用性
中到高
项目预算管理人
项目经理
项目管理人员
全职
矩阵-弱
工作安排方式
工作职能
项目经理批准
低
项目经理的角色
兼职：作为另一项工作的组成部分，并非指定工作角色
资源可用性
低
项目预算管理人
职能经理
项目管理人员
兼职
矩阵-均衡
工作安排方式
工作职能
项目经理批准
低到中
项目经理的角色
兼职：作为另一项工作的组成部分，并非指定工作角色
资源可用性
低到中
项目预算管理人
混合
项目管理人员
兼职
项目导向（复合、混合）
工作安排方式
项目
项目经理批准
高到几乎全部
项目经理的角色
全职：指定工作角色
资源可用性
高到几乎全部
项目预算管理人
项目经理
项目管理人员
全职
虚拟
工作安排方式
网络架构，带有与他人联系的节点
项目经理批准
低到中
项目经理的角色
全职或兼职
资源可用性
低到中
项目预算管理人
混合
项目管理人员
全职或兼职
混合型
工作安排方式
其他类型的混合
项目经理批准
混合
项目经理的角色
混合
资源可用性
混合
项目预算管理人
混合
项目管理人员
混合
项目管理办公室
工作安排方式
其他类型的混合
项目经理批准
高到几乎全部
项目经理的角色
全职：指定工作角色
资源可用性
高到几乎全部
项目预算管理人
项目经理
项目管理人员
全职
项目管理办公室（PMO）
支持型
支持型PM0担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的 PM0其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
控制型
控制型 PMO不仅给项目提供支持,而且通过各种手段要求项目服从,这种类型的PMO对项目的控制程度中等。控制型 PMO可能要求项目:①采用项目管理框架或方法论;②使用特定的模板、格式和工具:③遵从治理框架。
指令型
指令型PM0直接管理和控制项目。项目经理由PM0 指定并向其报告。这种类型的 PMO对项目的控制程度很高。
PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持
①对 PM0 所辖全部项目的共享资源进行管理;
②识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准;
③指导、辅导、培训和监督;
④通过项目审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性;
⑤制定和管理项目政策、程序、模板及其他共享的文件(组织过程资产);
⑥对跨项目的沟通进行协调等。
项目管理和产品管理
产品是指可量化生产的工件(包括服务及其组件)。产品既可以是最终制品，也可以是组件制品。产品生命周期是指一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。产品管理可以在产品生命周期的任何时间点启动项目集或项目，以便为创建或增强特定组件。职能或功能提供支持。
初始产品开始时可以是项目集或项目的可交付物。在整个生命周期中，新的项目集或项目可能会增加或改进创造额外价值的特定组件、属性或功能。在某些情况下，项目集可以涵盖产品(或服务)的整个生命周期，以便更直接地管理收益并为组织创造价值。
产品管理可以表现为如下三种不同的形式:
产品生命周期中包含项目集管理
这种方法的产品生命周期中包括相关项目、子项目集和项目集活动。对于规模很大或长期运作的产品，一个或多个产品生命周期阶段可能非常复杂，因此需要一系列协同运作的项目集和项目。
产品生命周期中包含单个项目管理
这种方法将产品作为某个单个项目的目标来进行管理将产品功能的开发到成熟作为持续的业务活动进行监督。这种方法根据需要特许设立单个项目执行对产品的增强和改进，或产生其他独特成果。
项目集内的产品管理
这种方法会在给定项目集的范围内应用完整的产品生命周期。为了获得产品的特定收益，项目集内也可以特许设立一系列子项目集或项目。可以通过应用产品管理能力(例如竞争分析、客户获取和客户代言)增强这些收益。
项目经理的角色
项目经理的定义
项目经理的影响力范围
项目
项目经理领导项目团队实现项目目标和干系人的期望。项目经理利用可用资源平衡相互竞争的制约因素。
组织
1、项目经理需要积极地与组织内其他项目经理互动。
2、此外，项目经理在组织内扮演着强有力的倡导者角色。在项目执行期间，项目经理应积极地与组织中的各位经理互动。项目经理还应与项目发起人合作，处理内部的组织体系和战略问题。
3、项目经理还应该努力提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能，并参与隐性和显性知识的转移或整合计划。
行业
项目经理应该时刻关注行业的最新发展趋势,获取并判断这些信息对当前项目的影响。
专业学科
对项目经理而言，持续的知识传递和整合非常重要。知识传递和整合包括: ①在当地、全国和全球层面(例如实践社区、国际组织)向其他专业人员分享知识和专业技能; ②参与培训、继续教育和发展，包括项目管理专业、相关专业和其他专业。
跨领域
专业的项目经理可以指导和教育其他专业人员了解项目管理方法对组织的价值项目经理还可以担任非正式的宣传大使,使组织了解项目管理在按时交付、质量创新和资源管理方面的优势。
项目经理的能力
项目管理技能
指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。
战略和商务管理技能
包括了解组织概况、有效协商、执行有利于战略调整和创新的决策及行动的能力。
领导力技能
领导力对组织项目的成功至关重要，领导力技能指指导、激励和带领团队的能力。
人际交往
领导者品质和技能
政策和权力
领导力与管理
领导力风格
放任型
允许团队自主决策和设定目标，又称为无为而治型
交易型
根据目标、反馈和成就给予奖励
服务型
做出服务承诺，处处先为他人着想，关注他人的成长、学习、发展、自主性和福利，关注人际关系、团体与合作，服务优先于领导
变革型
通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力
魅力型
能够激励他人，精神饱满，热情洋溢，充满自信，说服力强
交互型
结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点
个性
领导力不等同于管理。管理指执行一系列已知的预期行为指挥一个人从一个位置到另一个位置。领导力指通过讨论或辩论的方式与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。二者的主要区别如表所示。
管理
直接利用职位权力
维护
管理
关注系统和架构
依赖控制
关注近期目标
了解方式和时间
关注赢利
接受现状
正确地做事
关注可操作性的问题和问题的解决
领导力
利用关系的力量指导、影响与合作
建设
创新
关注人际交往
激发信任
关注长期愿景
了解情况和原因
关注范围
挑战现状
做正确的事
关注愿景、一致性、动力和激励
价值驱动的项目管理知识体系
价值驱动的项目管理知识体系关注价值的实现，包含了项目管理原则、绩效域、项目生命周期、过程组、十大知识领域和价值交付系统。项目管理原则是基础，是所有项目干系人在整个项目生命周期过程中各项活动的行动指南;项目在整个生命周期过程中，始终要坚持项目管理原则，通过涵盖十大知识领域的项目管理过程组对项目进行管理，同时密切关注干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量和不确定性因素，这些因素与绩效密切相关，通过这8个绩效域帮助项目在系统内运作，实现价值交付系统的功能，为组织及其干系人创造价值，从而实现组织的战略和目标。
项目管理原则
项目管理原则用于指导项目参与者的行为，这些原则可以帮助参与项目的组织和个人在项目执行过程中保持一致性。
原则一、勤勉、尊重和关心他人
项目管理者在遵守内部和外部准则的同时，应该以负责任的方式行事，以正直、关心和可信的态度开展活动，同时对其所负责的项目的财务、社会和环境影响做出承诺。
关键点，项目管理者在坚持“勤勉、尊重和关心他人”原则时，应该关注的关键点包括: ①关注组织内部和外部的职责; ②坚持诚信、关心、可信、合规原则； ③秉持整体观，综合考虑财务、社会、技术和可持续的发展环境等因素。
原则二、营造协作的项目团队环境
项目团队由具有多样的技能、知识和经验的成员组成。协同工作的项目团队可以更有效率、更有效果地实现共同的目标。
关键点。项目管理者在坚持“营造协作的项目团队环境”原则时，应该关注的关键点包括: ①项目是由项目团队交付的; ②项目团队在组织文化和准则范围内开展工作，通常会建立自己的“本地”文化; ③协作的项目团队环境有助于与其他组织文化和指南保持一致; ④个人和团队的学习和发展; ⑤为交付期望成果做出最佳贡献。
原则三、促进干系人有效参与
“促使干系人有效参与”原则就是积极主动地让于系人参与进来，最大限度促使项目成功和客户满意。
关键点。项目管理者在坚持“促进干系人有效参与”原则时，应该关注以下关键点: ①干系人会影响项目、绩效和成果; ②项目团队通过与干系人互动来为干系人服务; ③干系人的参与可主动地推进价值交付。
原则四、聚焦于价值
“聚焦于价值”原则就是针对项目是否符合商业目标以及预期收益和价值，进行持续评估并做出调整。
关键点。项目管理者在坚持“聚焦于价值”原则时，应该关注的关键点包括 ①价值是项目成功的最终指标; ②价值可以在整个项目进行期间、项目结束或完成后实现; ③价值可以从定性和/或定量的角度进行定义和衡量; ④以成果为导向可帮助项目团队获得预期收益，从而创造价值; ⑤评估项目进展并做出调整，使期望的价值最大化。
原则五、识别、评估和响应系统交互
“识别、评估和响应系统交互”就是从整体角度识别、评估和响应项目的内外部环境，积极地推进项目绩效。
关键点。项目管理者在坚持“识别、评估和响应系统交互”原则时，应该关注的关键点包括: ①项目是由多个相互依赖且相互作用的活动域组成的系统; ②需要从系统角度进行思考，整体了解项目的各个部分如何相互作用以及如何与外部系统进行交互: ③系统不断变化，需要始终关注内外部环境; ④对系统交互做出响应，可以使项目团队充分利用积极的成果。
原则六、展现领导力行为
“展现领导力行为”原则就是展现并调整领导力行为，为项目团队和成员提供支持。
关键点。项目管理者在坚持“展现领导力行为”原则时，应该关注的关键点包括: ①有效的领导力有助于项目成功，并有助于取得积极的成果; ②任何项目团队成员都可以表现出领导力行为; ③领导力与职权不同; ④有效的领导者会根据情境调整自己的风格; ⑤有效的领导者会认识到项目团队成员之间的动机的差异性; ⑥领导者应该在诚实、正直和道德行为规范方面展现出期望的行为。
领导力风格。 不同的领导力风格具有以下特点: ①在混乱无序的环境下，相比于协作型，指令型的领导行动力更强，解决问题更清晰、更有推动力; ②对于拥有高度胜任和敬业员工的环境，授权型比集中式协调更有效; ③当优先事项发生冲突时，民主中立的引导更有效。
原则七、根据环境进行裁剪
“根据环境进行裁剪”原则就是根据项目的背景及其目标、干系人、治理和环境的不同应用合适的项目开发方法，使用合适的过程来实现预期成果，同时最大化价值、降低管理成本并提高速度。
关键点。 项目管理者在坚持“根据环境进行裁剪”原则时，应该关注的关键点包括: ①每个项目都具有独特性: ②)项目成功取决于适合项目的独特环境和方法; ③裁剪应该在整个项目进展过程中持续进行。
原则八、讲质量融入过程和成果中
“将质量融入过程和成果中”原则就是保持关注过程和成果的质量，过程和成果要符合项目目标，并与干系人提出的需求、用途和验收标准保持一致。
关键点。 项目管理者在坚持“将质量融入过程和成果中”原则时，应该关注的关键点包括: ①项目成果的质量要求，即达到干系人期望并满足项目和产品需求; ②质量通过成果的验收标准来衡量; ③项目过程的质量要求，即确保项目过程尽可能适当有效。
原则九、驾驭复杂性
“驾驭复杂性”原则就是不断评估和确定项目的复杂性，使项目团队能够在整个生命周期中，成功找到正确的方法应对复杂情况。
关键点。 项目管理者在坚持“驾驭复杂性”原则时，应该关注的关键点包括
①复杂性是由人类行为、系统交互、不确定性和模糊性造成的;
②复杂性可能在项目生命周期的任何时间出现;
③影响价值、范围、沟通、干系人、风险和技术创新的因素都可能造成复杂性;
④在识别复杂性时，项目团队需要保持警惕，应用各种方法来降低复杂性的数量及其对项目的影响。
复杂性的来源。项目是由相互作用、相互交互的要素组成的完整的系统。复杂性源于项目要素、项目要素之间的交互以及与其他系统和项目环境的交互。虽然复杂性无法控制，但项目团队可以随时调整项目活动，降低复杂性对项目的影响。
项目团队通常无法预见复杂性的出现，因为复杂性是风险、依赖性、事件或相互关系等许多因素交互形成的，很难分离出造成复杂性的特定原因。
常见的复杂性来源
①人类行为。人类行为包括人的行为举止、态度和经验，以及它们之间的相互作用。主观因素的引入也会使人类行为的复杂性加深。位于偏远地区的于系人可能地处不同的时区，讲不同的语言，遵守不同的文化规范。
②系统行为。系统行为是项目要素内部和项目要素之间动态的相互依赖与交互的结果。例如，不同技术系统的集成可能会增加复杂性，项目系统各组件之间的交互也可能导致相互关联的风险，造成新的不可预见的问题。
③不确定性和模糊性。不确定性是缺乏对问题、事件、目标路径和解决方案的理解和认识而导致的一种状态，是超出了现有的知识或经验的新因素引起的。
④技术创新。技术创新包括产品、服务、工作方式、流程、工具、技术、程序等的颠覆性创新。创新有助于项目产生新的解决方案，但新技术带来的不确定性也可能导致项目混乱，从而增加复杂性。
复杂性可能在项目生命周期的任何时间出现，通过持续关注项目组件和整个项目执行情况，项目团队可以时刻关注复杂性产生的迹象，识别贯穿整个项目的复杂性相关的
原则十、优化风险应对
“优化风险应对”原则就是持续评估风险(包括机会和威胁)，并采取应对措施，控制风险对项目及其成果的影响(机会最大化，威胁最小化)
关键点。项目管理者在坚持“优化风险应对”原则时，应该关注的关键点包括
①单个和整体的风险都会对项目造成影响;
②风险可能是积极的(机会)，也可能是消极的(威胁);
③项目团队需要在整个项目生命周期中不断应对风险;
④组织的风险态度、偏好和临界值会影响风险的应对方式;
⑤项目团队持续反复地识别风险并积极应对，需要关注的要点包括明确风险的重要性、考虑成本效益切合项目实际、与干系人达成共识、明确风险责任人。
原则十一、拥抱适应性和韧性
“拥抱适应性和韧性”原则就是将适应性和韧性融入组织和项目团队的方法之中，可以帮助项目适应变革。
关键点。项目管理者在坚持“拥抱适应性和韧性”原则时，应该关注的关键点包括
①适应性是应对不断变化的能力:
②韧性是接受冲击的能力和从挫折或失败中快速恢复的能力;
③聚焦于成果而非某项输出，有助于增强适应性。
原则十二、为实现目标而驱动变革
“为实现目标而驱动变革”原则就是驱动变革，使受影响者做好准备，采用新的过程并执行新的方法，完成从当前状态过渡到项目成果所带来的预期的未来状态
关键点。项目管理者在坚持“为实现目标而驱动变革”原则时，应该关注的关键点包括
①采用结构化变革方法，帮助个人、群体和组织从当前状态过渡到未来的期望状态;
②变革源于内部和外部的影响;
③变革具有挑战性，并非所有干系人都接受变革;
④在短时间内尝试过多的变革会导致变革疲劳，使变革易受抵制;
⑤干系人参与、激励，有助于变革顺利进行。
项目生命周期和项目阶段
项目生命周期和项目阶段
项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。所有项目都呈现下列通用的生命周期结构，包含启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目4个项目阶段。
通用的生命周期结构特征:
①成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期达到最高,并在项目快要结束时迅速回落;
②风险与不确性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低，做出变更和纠正错误的成本随着项目越来越接近完成而显著增高。
项目生命周期类型
项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可分为多种类型，包括预测型(计划驱动型)、迭代型、增量型、适应型(敏捷型)和混合型，采用不同的开发生命周期的项目会呈现出不同的项目生命周期的特点。
预测型生命周期
采用预测型开发方法的生命周期适用于已经充分了解并明确确定需求的项目，又称为瀑布型生命周期，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，对任何范围的变更都要进行严格管理，每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作。
高度预测型项目范围变更很少、干系人之间有高度共识。这类项目会受益于前期的详细规划,但有些情况(如增加范围、需求变化或市场变化)会导致某些阶段重复进行。
迭代型生命周期
采用迭代型生命周期的项目范围通常在项目生命周期的早期确定，但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。
增量型生命周期
采用增量型生命周期的项目通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。迭代方法和增量方法的区别:迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
适应型生命周期
采用适应型开发方法的项目又称为敏捷型或变更驱动型项目，适合于需求不确定，不断发展变化的项目。项目和产品的愿景与范围，在开始迭代之前被定义和批准，每次迭代(又称“冲刺”)结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。审查时关键干系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级。适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制订一套高层级计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。
混合型生命周期
混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。
项目生命周期具有复杂性和多维性。特定项目的不同阶段往往采用不同的生命周期，项目管理团队需要确定项目及其不同阶段最适合的生命周期。各生命周期之间的联系与区别如表所示。开发生命周期需要足够灵活，才能够应对项目包含的各种因素。
项目管理过程组
项目管理过程组是为了达成项目的特定目标，对项目管理过程进行的逻辑上的分组。项目管理过程组不同于项目阶段，具体表现为:
①项目管理过程组是为了管理项目,针对项目管理过程进行的逻辑上的划分;
②项目阶段是项目从开始到结束所经历的一系列阶段，是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束标志。
启动过程组
定义了新项目或现有项目的新阶段，启动过程组授权一个项目或阶段的开始。
规划过程组
明确项目范围、优化目标，并为实现目标制订行动计划。
执行过程组
完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求。
监控过程组
跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更。
收尾过程组
正式完成或结束项目、阶段或合同。
适应型项目中的过程组
启动过程组
在采用适应型生命周期的项目上，启动过程通常要在每个迭代期开展。适应型项目非常依赖知识丰富的干系人代表，他们要能够持续地表达需要和意愿，并不断针对新形成的可交付成果提出反馈意见。因此应该在项目开始时识别出这些关键于系人，以便在开展执行和监控过程组时与他们频繁互动，获得的反馈意见能够确保项目交付出正确的成果。同时，随着项目进展，优先级和情况动态变化，项目制约因素和项目成功的标准也会变化。因此，需要定期开展启动过程，频繁回顾和重新确认项目章程，以确保项目在最新的制约因素内朝最新的目标推进。
规划过程组
在高度复杂和不确定的项目中，对于采用适应型生命周期的项目，应该让尽可能多的团队成员和干系人参与到规划过程，以便依据广泛的信息开展规划，降低不确定性。高度预测型项目范围变更很少、干系人之间有高度共识，这类项目会受益于前期的详细规划。适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制订一套高层级的计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。预测型和适应型生命周期在规划阶段的主要区别在于做多少规划工作，以及什么时间做。
执行过程组
在适应型(敏捷型)项目生命周期中，执行过程通过迭代对工作进行指导和管理。每次迭代都是在一个很短的固定时间段内开展工作，然后演示所完成的工作成果，有关的干系人和团队基于演示来进行回顾性审查。这种演示和审查有助于对照计划检查进展情况，确定是否有必要对项目范围、进度或执行过程做变更。进行回顾性审查有利于及时发现和讨论与执行方法有关的问题，以及提出改进建议。
监控过程组
在适应型(敏捷型)项目生命周期中，监控过程通过维护未完项的清单，对进展和绩效进行跟踪、审查和调整。①针对未完成的工作项:在项目团队的协助(分析并提供有关技术依赖关系的信息)下，业务代表对未完成的工作项进行优先级排序，基于业务优先级和团队能力，提取未完项清单最前面的任务，供下一个迭代期完成。②)针对变更:业务代表在听取项目团队的技术意见之后，评审变更请求和缺陷报告，排列所需变更或补救的优先级，列入工作未完项清单。
收尾过程组
在适应型(敏捷型)项目生命周期中，收尾过程对工作进行优先级排序，以便首先完成最具业务价值的工作。这样，即便不得不提前关闭项目或阶段，也很可能已经创造出一些有用的业务价值。这就使得提前关闭不太像是一种归因于沉没成本的失败，而更像是提前实现收益、快速取得成功或验证某种业务概念。
适应型项目中过程组之间的关系
以迭代方式顺序开展的项目
适应型项目往往可分解为一系列先后顺序进行的、被称为“迭代期”的阶段。在每个迭代期都要利用相关的项目管理过程，为了有效管理高度复杂且充满不确定性和变更的项目，重复开展项目管理过程组会产生管理费用。
持续反复开展的项目
高度适应型项目往往在整个项目生命周期内持续实施所有的项目管理过程组。采用这种方法，工作一旦开始计划就需根据新情况而改变，需要不断调整和改进项目管理计划所有要素。
项目管理知识领域
项目整合管理
识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动。
知识领域
启动过程组
制定项目章程
规划过程组
制定项目管理计划
执行过程组
指导与管理项目工作
管理项目知识
监控过程组
监控项目工作
实践整体变更控制
收尾过程组
结束项目或阶段
项目范围管理
确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目。
知识领域
启动过程组
无
规划过程组
规划范围管理
收集需求
定义范围
创建WBS
执行过程组
监控过程组
确认范围
控制范围
收尾过程组
项目进度管理
管理项目按时完成所需的各个过程。
知识领域
启动过程组
规划过程组
规划进度管理
定义活动
排列活动顺序
估算活动持续时间
制定进度计划
执行过程组
监控过程组
控制进度
收尾过程组
项目成本管理
为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资管理和控制。
知识领域
启动过程组
规划过程组
规划成本管理
估算成本
制定预算
执行过程组
监控过程组
控制成本
收尾过程组
项目质量管理
把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品的质量，以满足干系人的期望。
知识领域
启动过程组
规划过程组
规划质量管理
执行过程组
管理质量
监控过程组
控制质量
收尾过程组
项目资源管理
识别、获取和管理所需资源以成功完成项目。
知识领域
启动过程组
规划过程组
规划资源管理
估算活动资源
执行过程组
获取资源
建设团队
管理团队
监控过程组
控制资源
收尾过程组
项目沟通管理
确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置。
知识领域
启动过程组
规划过程组
规划沟通管理
执行过程组
管理沟通
监控过程组
监督沟通
收尾过程组
项目风险管理
规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险。
知识领域
启动过程组
规划过程组
规划风险管理
识别风险
实施定型风险分析
实施定量风险分析
规划风险应对
执行过程组
实施风险应对
监控过程组
监督风险
收尾过程组
项目采购管理
从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果。
知识领域
启动过程组
规划过程组
规划采购管理
执行过程组
实施采购
监控过程组
控制采购
收尾过程组
项目干系人管理
识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。
知识领域
启动过程组
识别干系人
规划过程组
规划干系人参与
执行过程组
管理干系人参与
监控过程组
监督干系人参与
收尾过程组
项目绩效域
干系人绩效域
团队绩效域
开发方法和生命周期绩效域
规划绩效域
项目工作绩效域
交付绩效域
测量绩效域
不确定性绩效域
项目绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的活动。项目绩效域是项目执行过程中 需要密切关注的相互作用、相互关联和相互依赖的领域，它们可以协调一致地实现预期的项目 成果，共有干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性8 个项目绩效域。这些绩效域共同构成一个统一的整体。这样，绩效域就可以作为一个整合系统 运作，每个绩效域都与其他绩效域相互依赖，从而促使成功交付项目及其预期成果。
价值交付系统
创造价值
项目存在于组织中（包括政府机构、科研院所、企事业单位和其他组织）， 为干系人创造价值。
项目可以通过以下方式创造价值：
①创造满足客户或最终用户需要的新产品、服务或结果：
②做出积极的社会或环境贡献：
③提高效率、生产力、效果或响应能力；
④推动必要的变革，以促进组织向期望的未来状态过疲；
⑥维持以前的项目集、项目或业务运营所带来的收益等。
价值交付组件
可以单独或共同使用多种组件（例如项目组合、项目集、项目、产品和运营）以创造价值。这些组件共同组成了一个符合组织战略的价值交付系统。
信息流
当信息和信息反馈在所有价值交付组件之间以一致的方式共享时，价值交付系统最为有效，能够使系统与战略保持一致。
价值交付系统描述了项目如何在系统内运作，为组织及其干系人创造价值，包括项目如何 创造价值、价值交付组件和信息流。